中海地产为什么挖不垮

内部人来信：中海地产为什么挖不垮

攸克地产

推荐语：中海地产是业内的一个传说。各大房企拼命从这家企业挖人，甚至在各品牌房企内形成“中海系”，而中海地产本身却保持高利润、强管控。让人惊叹！

了解一家企业，内部人的讲述是最好的渠道。明源君今天推荐的这篇长文是中海地产内部人士特供给攸克地产的，明源获得授权转载。文章虽长，句句干货，值得反复读。本文石破天惊地总结了中海生意模式的6大成功经验和6大危机，发人深省的是，中海的6大危机的根源，正是中海的6大成功经验。在市场形势、企业规模变化后，中海没有迅速转身，曾经的经验就成为发展的枷锁。中海仍在求变，能否成功，有待时间检验。

本文道出了“中海挖不垮”的三类核心原因：1、特殊身份制造的低融资成本、拿优质熟地的优势难以模仿；2、城市战略类似毛泽东打仗——重在选择战场，只在利润高位区间快速进入并获利，而不是强求赚尽最后一块铜板；3、成本管控、工程管控中央集权，高度规范化制度化，不依赖凸出的个人能力。

世易时移，毁掉你的往往是你曾擅长的。

文章认为，中海曾经的三类核心优点正逐渐淡化，甚至在新的环境下成为劣势：1、市场规范化后许多特殊身份获得的优势不再；2、行业不景气，城市战场一旦选错无可挽回；

3、中央集权强管控，规模太大导致审批链条过长效率下降；同时管控太严，无法投资耗时长、风险大的领域，主流创新业务往往不成熟或僧多粥少。

由于发展变慢，中海管理层因为缺乏上升空间而离开并不奇怪，最大的危机在于：区域差异的重要性日益凸显，而中海的企业制度和文化都不鼓励试错和创新。在总部强大脑、地方强执行的模式下，地方没有创新应变能力。更麻烦的是，中海内部管理层全是嫡系，思维模式全是中海的思维模式，缺乏战略创新能力，没有空降兵，就意味着中海缺乏创新带头人，也缺乏引进带头人的传统和路径。

中海地产，中国房地产市场上的国企巨头，长期以来一直与万科齐名的龙头企业，2013年在内地销售额突破千亿元，成为千亿俱乐部成员之一。但也正是在这个时候，中海却出现了大批人员流失的局面，在集团和区域层面诸多中高管离开，比如长期负责财务融资的吴建斌去了碧桂园，集团长期负责计划管理和合约成本管理的阚乃桂去了世茂，还有较多地方公司总经理和区域职能部门人员离开，这些人多去了万科、龙湖、世茂、碧桂园、金地、红星等行业内其他竞争对手。

中海怎么了？这么多人流失以后，对于中海的业务是否有影响？这些问题也困扰着诸多同行和财经记者。在我看来，还是先讲清楚中海的生意模式以后，再来评判这个人才流失的影响。

中海生意模式的6大成功经验！万科等没搞懂？

中海地产一直被外界称道的是强大的成本管控能力，利润遥遥领先，工程质量较好等特点。因为中海是港资开发商的好学生，在与香港房企和黄、长实、九龙仓等长期代建合作过程中，中海学习的是系统控制成本、踩对节奏拿地和注重财务运营效率的模式，而不是仅仅依靠成本部死抠成本。这一点中海远比万科等其他巨头做得好。很多房企单纯从成本部视角看成本，大量挖角中海的人，尤其是管成本的人，包括万科当年还搞了“海盗计划”，试图通过挖中海人来提升公司的成本管理水平和提升利润，但收效不高，成本普遍没有明显下

降，原因在于没有搞懂中海这套生意模式。

中海地产在过去20多年的地产开发阶段，是形成了一套独特而又相对成熟的开发模式，它是依靠这个较为成熟的开发模式，在过去房地产开发黄金时代，实现比诸多行业巨头赚得更多、规模扩张稳健而不失速度。

我简单从流程上解释一下这个中海生意模式流程，这个开发模式是将中海的国企地位、海外融资平台、战略投资思维、长期工程管控经验和成本导向管控相结合的极致模式。

成功经验1: 凭借特殊身份和渠道低成本融资

从前期融资看，中海凭借其有香港海外融资平台、国企身份地位以及长期的低成本高利润、财务稳健的身份，实现了大陆地产企业行业较低的融资成本，这一点就在起跑线上遥遥领先国内诸多民企和国企。2012-2013年，中海在香港发债券融资，5年期的债券票息仅为3.375%，而像龙湖、金地、世茂等名企在香港融资利息要在6%-9%，融创的债券利息在10%以上，而华润、招商等国企地产巨头发债券的利息也在5%上下。更不用谈国内更多中小开发商，动辄15%以上的融资成本了。这几个点的利息差吃的就是企业的开发利润，中海在这个环节，就实现了严控成本思维，很多企业忽视了这一点，这个成本其实非常可怕。

成功经验2：选对城市战场，选对节奏见好就收，不维持地方公司规模

在投资拿地方面，中海借鉴了港资地产企业当年在香港的诸多开发思路，奉行的是踩对节奏、做熟地、战略投资开发、不盲目增加土地储备的思路，类似雷军说的，要做站在风口的猪，一吹就起来了。

举个简单例子，中海每隔5年左右，就会在集团重点选择3个城市左右，作为下个阶段重点突破和收益回报的主战场，依靠重点城市高回报高收益来增长规模，而不是盲目增加城市。

选择城市的思路是，要在这个城市的城市化要进入高峰期的前夜，或是该城市的房地产市场即将快速崛起的阶段，一旦城市过了房地产发展高峰期或是发展进入瓶颈期、土地核算收益回报不高的话，中海会毫不犹豫减少在这个城市的投资，不会为了维持这个公司的规模或是人数再持续拿地投资，宁可选择调人去外地或是裁员思路。

比如在2003年前后，中海选择了苏州、成都、佛山三个二线城市佼佼者，作为下个五年的突破点，大量投资拿地，而在2004-2009年，这三个城市房地产市场突飞猛进，价格提升迅速，仅土地一项，中海就大赚一笔，就因为低成本拿地。销售方面，三个城市在中海集团内的年销售额都在40亿元以上，位居集团前五，而利润层面基本位居集团前四位。而同期中海早期贡献销售额和利润的广州公司却进入市场恶性竞争阶段，盈利差、竞争惨烈，所以中海基本在广州不拿地，调人去全国。

2010年以后，中海选择沈阳、济南等二线城市作为下一个突破点，同时回归北京和上海，而后的几年内，在沈阳和济南，中海爆发，依靠土地增值和项目大盘操作，推动集团高速增长，比如近期中海在济南单盘开盘号称40亿元。而同期之前贡献较高利润和销售额的成都和深圳市场，由于进入恶性阶段，楼板价过高，基本处于开发住宅不赚钱的阶段，中海不做新投资，调成都和深圳公司人去外地，缩减公司规模。

这种投资策略和开发公司管理模式，在国内房企中罕有，而在港资公司较为流行，这是纯粹投资思路，跟着资本增值路径走，而不是为了维持地方公司规模和存在，持续无效投资。这也决定了中海这个模式对人的依赖性不强。

成功经验3：凭借特殊身份，只拿城市的熟地

在拿地位置上，中海凭借其国企地位、中建附属公司的身份、港资投资思路，只拿城市的熟地、城市市区内地段，富人区地段或是产业区地段，坚决不拿郊区生地，倾向于大盘开发，通过多产品线组团综合开发，平衡风险和利润。由于多是城市成熟地段，前期各项费用远低于郊区生地。而万科，由于其民企身份和行事风格，往往只能拿郊区的生地，依靠产品创新和突破，变换产品形态和偷面积等等突破，成本自然高。

中海能拿到这样位置的地块，主要是因为其国企身份不会引发国有资产流失审查，同时是中建附属公司，中建在给各地建设新城或是基础建设层面，地方政府往往用土地抵偿工程款项，中建流转给集团内的中海开发，这样成本也能控制。同时中海更低廉的资金成本，能够支撑拿大盘。比如中海先后在成都、西安都一次性投资拿地千亩左右，用于持续开发，顺应土地增值。而同期万科等企业无力支撑高成本融资，不倾向于拿大规模的城市土地。这个模式在港股还有好处，就是不同于A股，港股承认你的土地增值，要每年重新评估土地现时点价值，而A股不承认，这样也帮助中海在财务方面实现溢价，坐享升值，也有利于成本控制。这个也不靠能人。

成功经验4：产品设计和成本采购高度中央集权，靠规章制度而不靠强人

中海的产品设计和成本采购严格贯彻成本控制和风险控制思路。中海由于土地是城市好地段，所以产品定位多为改善和高端住宅。但是中海不拒绝刚需产品，这是为了控制风险，平衡利润和现金流周转。中海的主力产品其实中高端改善产品，为了控制风险，即便做高端产品也是门槛型产品，走高端住宅的性价比思路，比如上海中海的紫御豪庭等等，绝不做标新立异的外国大师设计的豪宅。因此中海依靠主力开发改善和高端门槛型产品来吃利润平衡风险，但不会像绿城那样理想主义，而是猛抠成本，钱花在刀刃上，这样保证中海产品的价格灵活性很好，顺应市场，可增可降，该降价的时候，利润空间很大。

为了猛抠成本，中海在设计端采取严格中央集权模式，总部对于多个项目的设计规划方案都要一一评审，更重要的是，采用了限额设计模式，设计费用等等被严格卡住，坚决不允许超标，设计部采取的固化建造标准，户型少创新，户型产品做主流，标准化户型全国用，产品少赠送，立面标准化，社区规划逻辑固化等思路。

在设计方面，中海的设计部尤其地方公司设计部，更类似于执行部门，设计思路首先就是控制成本，而后考虑其他设计内容，执行集团各类设计成本控制标准，而不是随意让设计师做高大上的作品。长期以来，中海是高度中央集权模式，各地公司自由权限很少，开盘的定价表都要集团审批，而且是由集团设计总来审核。在这个方面，中海是设计与营销逻辑打通，做商品而不是作品。

在成本采购等方面，中海就更为严格了，具体的分析外面都有，我也不多谈，这些层层限制条件下，地方公司总经理能决定的内容很少，很多招标体系都是集团固化的，地方能人决定的都少，对于业务流程影响有限。09年左右，中海出现区域层级，有了三级管控，但是出发点依然是成本管控思路。当时较多地方公司总经理仅能审批20万元以内的费用，40万元以内在区域审批，40万元以上就是集团审批。由此可见这种严格的成本管控模式的威力，当然这个是要牺牲效率的，时间耗费也久，也是依靠集团规章制度来推进的，而不是依靠强人。

成功经验5：营销等费用管控极其严格，中午要求全面熄灯打印必须双面

中海的营销和其他费用的严格管控。中海由于土地位置好，因此无需像万科等房企需要格外注重营销推广，更多是类似港资开发商策略，依靠地段优势，主打中海的产品体验和改善产品品质，无需过分拓客，节省营销费用，所以营销创新较少。

中海营销也是成本控制模式，为了严控成本，中海采用自销团队而少用代理。展示道具方面，中海也是费尽心思控制成本，景观示范区做实体而不是临时；售楼处多为实体，而不是临时建筑。严格控制临时样板间搭建，而多采用实体样板间。用大盘开发策略，售楼处可以反复使用等等。这些都是严控成本的内容，背后依靠的是中海的强大工程管理能力，这些都是靠工程开发策划实现的。中海多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下。至于行政管理费用就更低了，比如中海要求纸张复印双面打印，不允许单面打印。中午要求全面熄灯，员工文具发放严控。

成功经验6：恐怖的工程管控下，打造地产界的富士康

中海较之业内其他开发商恐怖的工程管控能力。中海依靠在香港给其他开发商代建起家，换个今天的说法，其实是地产界的富士康。所以中海在工程管理上是较为强大的，集团内有大量出身中国建筑的工程管理人员以及知识储备。不同于万科是在日式工业化方面不断研发推进，中海则是注重在现有人力农民工体系下，不断优化作业流程，深挖潜力。做好工程策划、设计施工优化等等内容，可以加快标准层施工进度。中海在很多城市最快可实现4天一个标准层建设，而且用的是交叉作业模式，上面在主体建设，下面就可以二次砌筑，工程施工周期在现有技术水平下，大大提速，减少资金占压和快速结算，这个在行业内是少有的技术水平。在工程施工方面，由于中海有强大管控能力，因此往往不用业内施工水平较高的南通、中天等企业，这些企业水平高但是收费较高。中海依靠自己的工程标准化流程能够管理一般水平的施工单位干出较高水准的房屋质量。这些依靠的是集团的工程管理能力，也不是靠个人发挥突出作用。

这个流程模式，就是中海之前一直引以为傲，并且引领地产盈利的港资地产大陆修正版模式，让中海实现了业内羡慕嫉妒恨的超高利润模式。中海在这个模式下，可以看到，只要坚持保守稳健作风，依靠组织规模和流程制度就能实现高增长和高利润，这也是为何中海户型和产品研发一直较为保守，企业经营作风保守稳健的重要原因。这个企业模式下，不是靠强人和能人驱动，而是靠组织体系和国企资源体系，加上后续的海之子等多种人力资源培训体系，源源不断像流水线一样培养各种中层干部，去强化这个模式的执行，所以中海提倡执行力，而不鼓励大家思考，修改这个模式。

只要中国房地产市场不发生大的变化，这个模式其实是相对完美的。中海系统地平衡了投资前期风险和开发端口的成本管控，紧抓港资的地段理论，对地产开发的各个环节成本严控，吃干各个环节的净利润，从而实现高利润，这个比起现在其他地产巨头而言，优势凸显。但是代价就是产品进步迟缓，户型创新和服务创新少，不鼓励员工创新和思考，强化执行，地方公司培养多为执行者而非战略思考者，被视为不爱创新者。

成功模式暗藏6大危机，逐渐爆发

中海模式之前一直很成功，但在2012年以后逐渐开始出现了问题。而其出现的危机正与其之前的成功经验相对应。

危机1：中央集权审批过长效率低

中海突破千亿元，传统中央集权管控模式难以完全有效管控地方的各个开发环节和流程。传统上的严格审批制度效率较差，审批流较长，大量审批都要归于集团，集团忙不过来，难以满足日益激烈的竞争下需要快速和灵活多变的要求，过分风险控制和中央集权导致地方没效率，错失战机。

危机2：城市投资错判后，过于注重成本，缺乏手段挽回

近年来，中海部分投资出现了错判以及管控不力，管控效率逐渐缓慢，受到质疑。比如2010年前后收购的光大地产，虽然帮助中海增加了广州的土地储备，但是同时也给中海增加了原来不愿意进入了一些三线城市，比如内蒙古的呼和浩特、桂林等地。中海分拆这部分三四线城市业务归于中海宏洋这个平台，不影响中海一二线投资主业平台。但是三四线城市的业绩在2010-2102年相对不错，进入2013年后就逐渐低迷，中海的成本优势，在这些城市面临早已布局的碧桂园和恒大，优势并不突出。相反还因为过分注重成本，品质投入不足，减少营销费用投入，不做人海战术，处处落后于恒大和碧桂，拖累了集团的整体投资效率。

危机3：土地市场风云变幻，拿地优势变劣势

中国房地产市场的变化，导致囤地价值意义不大，而市场竞争激烈，供大于求现象各地蔓延，产品竞争日益残酷，各类创新不断升级，中海相对迟缓，所以中海原有开发策略面临严重冲击，利润被摊薄。比如集团2010年以后重点发展的沈阳和济南，虽然销售额贡献较大，但是由于当地政府无序放量土地出让，导致市场严重供大于求，土地增值较少，而销售市场厮杀惨烈，所以中海虽然销售额较高，但是土地溢价基本较少，而销售需要拼刺刀拼价格才能取胜，导致利润率不高，甚至有些项目出现了亏损。

危机4：市场渐规范，特殊身份失优势

市场逐渐规范，巨头集中度提升。中海之前拿地、融资、成本招标等优势不断被削弱，在很多市场被迫面临与巨头之间争地、拍地王等局面，冲击了中海这个原有生意模式环节，运转效率下降，很多地方公司面临着盈利不断下滑，市场份额被蚕食，而地方公司创新求变能力不足的问题不断暴露。中国城市郊区化进程在二三线城市全面趋缓，万科也在悄然改变投资策略，回归城市主流地段投资，其他千亿巨头和二线房企也是这样选择。这就导致大量房企激战城市主流核心地段，中海土地优势被削弱。

危机5：管控严，业务模式创新受限制

中海进入千亿以后，迫切需要拓展新的增长点来维持增长以及拓展新的利润源泉，但是集团一贯奉行的保守投资策略和严格的财务投资纪律，让中海不能在城市旧改等耗时长、风险大等领域投资。中海被迫选择一些相对主流的创新业务，如养老地产、新城代建模式或是政府保障房建设勾地模式去拓展。但是收效普遍不高，如重庆、西安等地做的养老地产，普遍都遭遇滑铁卢，盈利普遍不理想，中海新业务层面缺乏突破点。

危机6：发展放缓，内耗严重人才流失多

因为以上危机，中海放缓了投资和发展速度，控制规模，稳定速度探索变革，在一些供求失衡城市减少投资，有意识收缩，导致企业减速，部分管理人员上升空间受限，成长变慢，离职率提升。同时，2013年底到2014年初的中海地产和中建地产合并内斗事宜，清洗也是很惨烈，也造成了诸多内耗，这里不多说。简单说，当时中海采取将地方公司拆成三个平台公司的方式，一个地产投资公司、一个中海工程公司和一个中海营销公司的方式，大批提升管理人员序列洗牌对抗中建的各种干涉，其间斗争较多，三个公司平台各种规则目前相对混乱，所以也造成了较多中海管理人员流失。

那么这种流失会对中海影响几何呢？通过前面对中海的之前业务流程模式的分析，可以看到中海现有生意模式其实对于能人和强人的依赖性有限，更多依靠的是中海国企平台、集团投资策略、工程管理和成本管控体系等等，不像万科等依靠明星经理人模式发展。所以，在短期内，只要市场尚未根本剧变前，中海的这个流程和业绩模式依然会正常运作，走了一批人，强调执行性的模式会安排下一批中层干部上来继续推进，制度和流程规范运作正常，企业规模也是会稳定并且有所提升，只不过利润将会逐渐下滑。这点上，中海不会像其他知名房企，人事地震以后会业绩大波动。

最大风险：很少挖人，嫡系上位全是“中海思维”缺乏战略创新领袖

在相对较长的时间看，中海模式的风险其实已经开始暴露。那就是中海这个模式是总部强大脑，而地方强执行的模式，造成中海创新性不足，无论是户型、产品标准以及配套运营模式方面，企业制度和文化都不鼓励试错和创新。在房地产市场各地差异性日益显著的情况下，各地各区域需求也日益多元化，中海现有模式下，地方公司管理层和人力模式难以支撑产品创新，普遍保守和稳健作风在规避风险同时，也会导致进步缓慢，适应性不强。这个才是下阶段中海真正担忧的，而并不是人员流失。中海当年所引以为傲的保守谨慎，不踩错节奏，现在成了阻碍企业适应剧烈变化市场的最大因素。

从我的角度看，最危险的一点正是在这里。最直接的体现，就是中海的人才培养体系出了问题。众所周知，中海是地产界黄埔军校，每年培养大量的海之子，陆续成为企业的中高层干部。中海内部管理层，除了从中建系统任命以外，几乎没有空降兵和外来职业经理人，外来人也很难升职到高管位置。地方公司总经理基本都需要是根红苗正的中海人，之前基本都是工程、设计和成本口出身，而营销、投资和财务出身的较少。这些人基本上都是在中海崛起的这个环境下成长的，习惯于中海的管理模式和思考方式，也熟悉中海的开发讨论和模式。大家拿地的策略永远都是拿核心地段和成熟地段，做产品的思路开口就是成本控制和风险控制，大家强于执行，而战略层面思考能力普遍有限，甚至于是创新和承担风险意识远远落后于万科。

因为中海的经营模式不鼓励地方公司思考，强调执行。这样在企业面临行业变革、寻求新业务突破的时候，尴尬地发现没有合适的人去做，因为大家是一个模子培养出来的。比如养老地产，大家基本都没有做过，但是又都不愿意承担风险和创新，所以就按照中海以前的成熟模式来，先开发卖房子就好了，至于配套那些算不过来账，就推后再说，和以前大家开发近郊大盘一个思路，这样做，失败是注定的。中海最牛的人才培养体系培养的是适应中海传统打法的中层干部，而不能培养企业创新和战略突破人才。战略突破和思考，还是需要集团大脑思考才行，所以近期中海成立了战略执行部，试图变革，收效几何，有待观察。

中海战略调整进行中，且看不流血的革命能否成功

中海没有停顿。中海其实也在进行不流血的革命，通过战略来调整企业业务，而不是盲目创新。比如将地方公司拆成三个平台公司，除了营销单独成立中海营销公司以外，一方面强化了财务投资线在中海地产投资公司的地位角色，更加注重房地产金融，提升投资作业效率，中海地产地方公司瘦身为仅抓投资、财务和设计方案专业线，其他专业线剥离；另一方面则是将工程、成本合并成中海工程管理公司，由集团专线垂直管理，不归地方公司原有总经理管理。这个中海工程管理公司，在我看来，将是未来中海的重点发力点，它的优势在于成熟的管理团队和高效的成本控制体系，其实就是中海在海外代建的公司内地修正版本。未来除了承接中海地产现有项目以外，中海工程管理公司未来将有可能成为内地房地产的富士康，替其他地产公司做代建，发挥中海的成本优势和工程管控优势，换取稳定现金流。

这一点，中海的能力远比宋卫平的蓝城要靠谱的多。当下，中海工程管理公司已经开始对中海地方公司进行收取管理费运作，这个试点已经推进一年了，虽然还有很多混乱之处，但是整体运作还算良好。相信不久，我们很可能看到万科设计创新开发房子，而中海代工建设的这种有趣局面。

下个阶段的房地产转型，其实巨头们早已开始。中海正在进行这个不流血的革命，成败与否，我们需要时间来检验。

（本文由攸客地产供稿，发稿前经过编辑）

中海地产写字楼设计管理指南-管理篇

中国海外发展商业设计管理体系 编号：商-GLBH-ZY-2010 写字楼项目设计管理指南 设计管理篇 中国海外发展 规划设计中心

二〇一〇年十一月

目录 一、总则 (1) 1.目的 (1) 2.围 (1) 3.对象 (1) 4.解释 (1) 5.规划设计三级管理流程的容 (1) 第一部分写字楼设计管理流程 (2) 二、写字楼前期设计管理流程 (2) 1.设计计划管理流程 (2) 2.设计单位战略合作、设计单位委托及招标与设计费用管理流程 (3) 三、写字楼建筑设计管理流程 (5) 1写字楼建筑案设计管理流程 (5) 2写字楼标准层平面设计管理流程 (6) 3写字楼立面设计管理流程 (6) 4初步及施工图设计管理流程 (7) 四、写字楼专业设计管理流程 (8) 1写字楼结构设计管理 (8) 2写字楼机电、幕墙案设计管理 (8) 3写字楼公共部位装修设计管理流程 (9) 4写字楼景观设计管理流程 (10) 五、其它设计管理流程 (11) 1项目后评估设计管理流程 (11) 2绿色建筑设计管理流程 (11) 六、设计管理流程图及评审表格 (12) 1写字楼前期设计管理流程图 (12) 2写字楼案设计管理流程图 (13) 3专业设计管理流程图 (14)

4其它设计管理流程图 (15) 5评审表 (15) 第二部分写字楼设计管理指引 (25) 七、管理与设计团队架构及其分工 (25) 1管理与设计团队架构 (25) 2管理与设计团队分工 (30) 八、设计计划 (45) 1案设计前期阶段（60天） (45) 2案设计阶段（120天） (45) 3扩初设计阶段（90天） (48) 4超限审查阶段（45天） (49) 5工程桩基施工图设计阶段（20天） (49) 6施工图设计阶段（120天） (49) 九、设计任务书 (51) 1写字楼建筑案设计任务书 (51) 2写字楼施工图设计设计任务书 (53) 3其它相关专业设计任务书 (54) 十、设计费用 (55) 1总体设计费用标准 (55) 2分项设计费用 (56) 十一、写字楼项目设计合同 (60) 1建筑案设计合同 (60) 2施工图设计合同 (60) 3专业设计与顾问服务合同 (61)

中海地产薪酬管理制度

中海地产股份有限公司 薪酬管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月

目录

中海薪酬管理制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）；

薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为8：2。 （二）基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三）绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》

入职中海

入职中海你需要了解的问题 薪酬福利、户口、公司业绩、发展前景 很多同学想入职地产，中海也即将开始全国招聘，把大家最关心的问题整理做一解答！ 中海地产集团属中国海外集团（China Overseas Group）麾下企业。中国海外集团于1979年6月在香港成立，其目前最主要的利润来源于中海地产。中国海外集团旗下现有三家上市公司（中海发展HK.00688、中海宏洋HK.00081、中建国际HK.03311），其中,中海发展、中海宏洋主要业务为房地产开发，中建国际主要业务为国际承建。房地产开发业务贡献了集团中绝大多数利润。 中海地产将从资格和素质两个层面进行人才甄选。 【资格层面】您需要身体健康、学术水准优良、本科或以上学历、英文熟练、社会或实践活动突出、学生党员者佳。 【素质层面】我们关注您的成就导向、人际理解力、亲和力、组织能力、学习创新能力、思维能力、坚韧性和影响力等潜在素质。 【气质层面】您需要满足“中海员工气质模型”。

中海地产的业绩，用下面的一组数字告诉你 1、2012年9月，中海地产杭州公司，单楼盘单日销售额为11.14亿元； 2、2012年上半年销售额为543亿港元，净利润83.8亿港元，折合人民币约68.7亿元，万科上半年的净利润37.3亿元； 3、中海地产2012年前7个月已经完成全年目标的94%，在此基础上，公司上调全年目标至1000亿港元； 4、2010年，中海地产就已经实现净利润123.7亿港元，成为第一个年利润过百亿的国内房企； 5、2011年，中海地产销售费用/销售额仅为0.76%，保利为1.7%，万科则为2.1%，几乎是中海地产的3倍，恒大达到3.4%，约是中海的4.5倍。 中海地产非常重视对优秀人才的鉴别和吸纳，但更重视人才的内部培养和价值增值，尤其是对高校接收海之子的培养。 你有雄心，我们就有信心让你在这里大展宏图！ 郭磊银川公司总经理金定华西安公司助理总经理 刘慧明苏州公司助理总经理唐斌呼和浩特公司设计副总监----------------以上均为2003海之子------------------- 郭散皞南京公司经营销售部经理黄珈庚总部投资管理部助理总经理张文地产集团高级绩效经理侯博天津公司总经理助理 刘鑫济南公司营销策划部经理杨欢欢武汉公司设计管理部经理----以上2005至2006海之子也开始承担部门管理和技术骨干角色----07年毕业的马玉波集团人力资源部助理总经理

房地产区域开发与运营的三种模式

房地产区域开发与运营的三种模式 前言： 大多数人理解的“就地产看地产”，实际上地产行业最缺乏对产业的理解。产业是一门学科，房地产从属于产业之一。实际上，人们看待一个区域时，是在地产这个产业范围内进行思考，地产范畴内有交易和买卖两种形式。以土地为例，当要解决2平方公里的土地问题时，单靠交易的方式就容易出现“鬼城”、“空城”等现象。 这类问题的产生是由于其本身规模靠单一的房地产买卖的简单模式已经无法驱动。由此延伸了一种概念，如果要对2平方公里以上规模尺度的土地进行区域开发，就需要伴随对其他产业的思考与探索。产业、人、建筑三位一体，息息相关。人凭借产业，与他人及建筑发生联系。不同的人对尺度的把握不同，对于规划需要设立一个尺度，对于区域开发应该界定一个尺度，不至于因为人的关系影响了规划及区域开发。区域开发是一种整体开发，正如埃及人造船问题中小船和大船的关系，把一个大型的项目切成小项目，把这些大问题以大化小，把它简单化。比如，开始就解决30平方公里的问题很无序，那就将30平方公里化为6个5平方公里来思考，其间只需把握6个5平方公里之间的关系，理顺之后再考虑30平方公里的问题，会简单很多。 此外，我们所谓的“创新”其实并不是真正的创新，我们只存在重组原来的结构，几十年前，就有人提到解构主义，强调对于传统的颠覆，并在这种基础上进行创造和整合，而当下IPHONE便是一款具有浓郁的充满解构主义色彩的技术革新之作。它的出现为“创新”做了新的阐释。 我们对于区域运营的模式其实一直在进行思考和整合，这些整合其实在很大程度上就是对于地产区域运营模式的一种解构，一种深入浅出的探讨。

下面我简单介绍一下主要三种区域运营的模式。 一、“用卖房子的方法卖地”的区域运营模式 新江湾模式，尺度在2到5平方公里，对产业依托性较弱，如果土地靠近城市的距离近，城市化波及到土地时，其对产业的依托性更弱。针对这种模式不应将其复杂化，可以采取用卖房子的方法来卖地，就能简便很多。这是一种简单的原理，新江湾模式需要样板统计，从而需要配套销售，立即辅助配套产品，从而发掘其未来发展趋势，将土地未来的规划展现给开发商。此种模式适合于未来城市化可以波及到的，对产业依托性比较弱的土地，这种模式的衍生形式之一就是一二级联动。 当一家企业去做一个区域开发，这个区域如果在其看来短期内无法实现城市化，那么单枪匹马是很有挑战性的。所谓众人拾柴火焰高，如果该企业寻求合作伙伴，项目整体就能做起来了。当然，一级开发，整体开发，区域开发，带来的收益颇微，风险也较高，技术环节存在各种问题，毕竟土地方面的收入是一个盲点。通过合作为一个区域造势来做二级开发，即用卖房子的方法卖地，便能实现众人拾柴火焰高的效果。当一个企业用卖房子的方法卖地，吸引一些地产商来购买土地，同时自行开发，这时候地厂商就是整个地产开发环节中的一个入口，可以做到自行开发、自行销售，也就是用卖房子的方法卖地的成功之处。目前的房地产，包括土地开发区域，其开发都是建立在假设的基础上，即笔者一直提到的“用卖房子的方法卖地”这种方式仅适用于短期内，比如三到五年内城市化可以波及到的土地，特点在于其投入是可控并循序渐进的，通过众人来加速整个区域的开发速度。

中海地产某项目工程管理经验案例

目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)

中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。

3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息

中海地产-薪酬调查报告

中海地产股份有限公司 房地产行业薪酬调研报告 北京新华信管理顾问有限公司

错误!未指定书签。年12月

目录 目录 (1) 房地产行业薪酬调查报告 (1) 第一节报告摘要 (1) 第二节背景说明 (3) 一、引言 (3) 二、研究方法 (3) 三、本研究所探讨的外部企业 (4) 第三节行业篇 (6) 一、房地产行业发展趋势 (6) 二、房地产行业薪酬制度特征 (7) 三、房地产行业薪酬制度发展趋势 (9) 四、2001年不同行业间平均薪资水平比较 (11) 五、1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势 (13) 六、2001年不同城市地产行业平均薪资水平 (14) 第四节企业篇 (15) 一、薪酬激励模式介绍 (15) 二、不同城市各岗位薪资水平调查 (18) 第五节结论 (22) 第六节附录 (23) 一、附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验 (23) 二、附录二：专有名词解释 (24)

房地产行业薪酬调查报告 第一节报告摘要 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理咨询项目。 《房地产行业薪酬调查报告》作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三个方面进行研究： ●我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构 ●我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 ●不同区域房地产企业的薪酬水平 下面是本报告的主要结论。 首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下： 1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年的涨幅分别约7%和6%。 作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为广州，平均年薪约为RMB36550元/年。从而得出，深圳、北京、上海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。 尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企业的贡献程度成正比。具体表现为： 2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，总建筑师平均年薪约23万元，销售经理平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23.5万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。 2001-2002年度在北京地区中，总工程师平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约

转转房地产企业面试流程及福利待遇介绍

转转房地产企业面试流程及福利待遇介绍随着近两年来房地产业大热，房地产也成了毕业生的大热行业，而07－08年也出现房地产企业招聘的井喷效应，招聘企业之多、职位之广泛、类型之丰富、招聘人数之多均创下历史纪录。一路走来，从对房地产行业的一无所知 到今天的略知一二，我觉得应该要写点东西记录下来，也当作我送给中大地院师弟师妹们的一份新年礼物，也同样告诉没有找到工作或者还没卖身的同学一点小小的提示： 我对企业的评价分四个指标，分别是企业综合实力、薪酬待遇、个人发展前景和工作舒适度，满分为10分。总结xx年下半年的招聘情况，房地产行业的薪酬待遇可以用“失望”两字来形容，与金融、快消、IT等等的行业相比，其入职薪酬待遇可谓相差甚远，平均工资（税后到手）一般在2500－3500之间。但考虑到房地产行业的高速发展以及这个行业特点，其发展前景还是让人相当的看好。一个在世联工作的师兄曾经说过，在房地产行业，如果你的工资不能两、三年翻一翻，那么你就是失败的。入职后两三年买车买房的大有人在，所以，总体说来，房地产行业对于毕业生来说仍然具有一定的竞争力。 下面我以来招聘的顺序介绍下列企业： 房地产开发商&投资商： 利海

面经：笔试考的是行测题，50分钟做70题，题量恐怖。只有两次面试，一面二面全部是单面，一面是hr结构性面试，二面专业面试。 综述：利海作为来广州地区招聘的第一个企业，曾经的军企，现在的外企，承诺08年上市等等，可谓让人寄予厚望，只可惜利海后期相当的令人失望，了解之后发现存在了背后财团不明，项目地区单一，业务范围单一，土地储备缺少等等的原因，最重要的一点是，薪酬待遇属于较低水平，个人发展前景同样 * 。 总评：综合实力：4薪酬待遇：3发展前景：3工作舒适度：6 富力 面经：富力不需要笔试，只有三面，一面是十人一组的小组讨论，二面和final都是单面。 综述：广东房地产界的领军型的企业，其规模之大，实力之雄厚，项目之多在广州都属顶尖，珠江新城40％的占有率、每年100 亿的商业地产出租收入、连续两年超过100％的发展，无怪富力以房地产全国第一的身份自居。实际上，富力的项目主要集中在广东，尤其是广州，而它在招聘流程的表现实在是不好。而据我了解，富力虽然企业规模很大，但机构臃肿，结构混乱，工作人员相当的多，但是工作效率低下，企业内部还发生任人唯亲的现象，对个人来说，实不属一个能锻炼人的企业。 总评：综合实力：9薪酬待遇：8发展前景：5工作舒适度：4 保利

中海地产背景介绍说辞

中海地产背景资料介绍 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。1979年注册成立，1988年起进军内地市场。在香港，几乎每15个人中，就有1个人住在“中海”建造的房屋里，而造地达836万平方米，更相当于港岛面积的九分之一。香港许多引人注目的标志性建筑，都留下了“中海”的足迹：香港新机场客运大楼——国际权威机构评定的二十世纪十大建筑之一，香港迪士尼乐园……。 2002年8月8日，中海地产股份有限公司正式注册成立。多年来，中海地产向社会提供了优质住宅产品，为数以万计的人仕提供了优越的居住选择。“中海地产”——一个全国性的房地产品牌形神兼备，呼之即出。从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰富经验与竞争优势，大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、广西、苏州、佛山、澳门、宁波等14个城市进行房地产开发、基本建设投资和物业管理，业绩卓著，声誉日隆。截至2005年底，中海地产在内地的房地产总投资达到人民币400亿元，开发总量逾500万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，如： 香港开发的项目：海福花园、聚龙居、帝景峰、雍翠豪园、御龙居、海悦豪庭、奥海花园、爵士花园、太湖花园、富豪海湾等； 深圳开发的项目：中海华庭、中海苑、中海丽苑、海滨广场、海丰苑、阳光棕榈园、中海深圳湾畔、中海怡翠山庄、中海日辉台、中海月朗苑、 大山地等； 北京开发的项目：中海雅园、中海馥园、紫金园、中海凯旋、柏联别墅、紫荆豪庭、中海海洋花园、安德鲁斯、中海枫涟山庄、小红门项目等上海开发的项目：海华花园、海丽花园、海兴广场、海天花园、中海馨园、中海大厦、海悦花园、叠翠别墅、中海翡翠湖岸别墅、中海瀛台、 建国东路项目等； 广州开发的项目：中海锦城花园、中海锦苑、中海名都、中海康城、中海蓝湾、

中海地产地区公司设计管理制度内容

1.目的 明确中海发展地区公司设计管理人员的各自管理职责，保证项目的设计各阶段处于受控状态，确保设计成果正确实施，验证设计质量符合要求，满足项目开发要求，为最终达到设计精品的目标，制定此制度。 2.适用范围 适用于中海发展各地区公司。 3.参照文件 3.1《规划设计管理制度（三级）》 3.2《规划设计中心管理制度》 3.3《中海发展区域公司制管理办法》［2010年.修订版］ 3.4《中海发展区域公司规划设计管理制度》 3.5 集团和区域公司相关规章制度 4.发布、解释与修订 4.1本制度由中海发展总经理办公会负责发布，并自发布之日起试行。 4.2本制度由中海发展规划设计中心负责制定和解释，地区公司设计管理人员必 须严格遵守。 4.3本制度每年进行一次集中检讨，检讨后的修订内容由中海发展总经理办公会 负责签发。 5.设计管理体系的组成 5.1在中海发展总部、区域公司和地区公司设置规划设计评审机构，分层分工决 策和处理相关规划设计方面的工作。 5.2 地区公司规划设计评审小组组成：公司总经理，设计、营销、财务主管领导，

设计管理部、投资部、营销部、客户服务部、商业管理部（持有型物业）负责人。 5.3地区公司规划设计评审小组由评审小组组长负领导责任，评审小组组长由总 经理担任；公司评审小组设秘书一位，由设计管理部人员担任。 5.4地区公司评审小组具体人员和架构由地区公司提名，报区域公司规划设计管 理委员会批准。 5.5地区公司评审小组在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑 师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 6.设计管理职责范围 6.1地区公司规划设计评审小组职责 6.1.1负责对项目设计主要阶段成果（包括各专业方案定稿、重大设计变更等） 进行评审。 6.1.2应致力于在公司内部形成设计总监提出专业意见，主管领导、营销人员、 投资人员提出市场意见，评审小组决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各施其职的完整决策体系。 6.1.3规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体评审小组 成员的意见、中海发展总部、区域公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示，在此基础上由评审小组组长组织评审小组做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实。 6.1.4地区公司规划设计评审小组向中海发展规划设计决策委员会、区域公司规 划设计管理委员会和地区公司领导负责。

万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区

联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。

中海地产合约策划报告编制工作指引

中海地产合约策划报告编制工作指引 明源地产研究院官方微信编辑整理 中海合约策划报告是子公司在具体项目开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。以下为合约策划报告具体内容： 一、项目概述 ? 中海×××项目位于××市××地区,项目占地9189m２,总建筑面积９ 0247m2，拟开发一栋地下三层、地上三十二层的5A级智能化办公楼。 ? 本项目计划开工日期为××××年××月××日，竣工日期为××××年××月××日,总发展时间历时×年零×个月. 二、合约策划综述 (一）目的 相对于住宅项目而言，高等级写字楼具有技术性强、系统复杂、标准高、专业性强的特点，由于项目工程内容复杂，项目管理要求高，为预控、指导下一步的工程管理,协调合约各方关系，控制成本管理工作，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。 ? （二）合约管理架构 ? 见图1:中海×××项目合约管理架构图。

? （三）合约分判总体思路 本项目拟采用不完全总承包模式。为控制成本，可能有较多的专业分包单位和供货商，而土建总承包需完成主体结构施工内外粗装饰施工,并承担现场全面管理的责任。所有指定专业分包,需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务.鉴于以往存在总包单位在签订三方合同的工作中不予支持的情况,合约部将在项目土建总包合约中加入相应约束条款。 ? 招标报价模式多采用二次、三次报价，以筛选出优秀的承包商。对于××工程将招标范围进行拆分，选取相应范围内报价最低单位，以达到总标段合约成本最低. 对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干. 除土建总包以外,专业工程(特别是机电安装系统）分项较多.具体而言，中海×××项目在土建结构工程和装饰工程方面,即包括以下专业分包:桩基工程、深基坑围护及支撑、土方工程、幕墙工程、室内高等级装饰工程、外总体硬景及绿化工程等；在机电安装方面则涉及强弱电系统、电梯（包括扶梯)工程、通信系统、中央空调与通风系统、消防系统、楼宇智能化系统、污水处理工程及擦窗机等,其中尚有大量的甲供设备及物料. ? （四)标段划分 由于中海×××项目开发时间紧迫，设计目前正处于前期扩初设计阶段,众多因素尚未确定，图纸出图时间无法保证一次性确定总承包单位（含上盖部分）的需要，为保证项目按期开工，我们拟分两阶段进行总承包工程招标,即±0。０0以下总承包工程、±0．００以上总承包工程。其它分包按照专业划分标段。 ? (五）时间节点控制思路

中海地产及发展史

中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国

海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中

中海地产公司人力资源管理现状分析报告

中海地产公司人力资源管理现状分析报告 在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。 人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。 中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。 从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。 从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。 中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位 (助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。 再比如，中海的“海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。 2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的

国内各大房地产薪酬待遇

国内各大房地产薪酬待遇、发展比较 1.bovislendlease：很好的工程类公司，施工管理历年都排在全球前五。暑假在prologis 实习的时候就看到过他们做的duediligencereport，prologis的人对其评价颇高。其工资水平据说在5000左右，不在上海的话有9000+，但是作六休一，因此我接触到的研究生大多不想去（据说去年一共发了10个offer，不少人没去）。整个招聘是一笔三面，均为英文，其中第二面是英文的小组讨论，final是老外直接面。据说简历关80%都能过，但我居然被bs了，唉，rp阿。我们班卞剑锋和王生林进了final，但均被reject了。 2.瑞安（shuion）：来自香港的实力开发商，很有号召力。招聘职位为ge和mt，两笔三面。我们班有5人进一笔，4人进一面，之后好像再无消息了。后来跟一些研究生聊天得知，全国进final的一共有64人，但只要10人。不过公司很慷慨的，外地来沪面final的，机票、磁悬浮等费用全包。待遇据说9w一年。 3.凯德置地（capitaland）：来自新加坡的实力地产公司，在上海开发有知名度极高的来福士广场和港汇广场。去年的校园招聘全国一共收到8000份简历，但只招了11人（其中一人是我们专业的研究生学长，宣讲会时也来同济了），今年会招到60人。其实是否被拒我也不知道，因为他们电话通知时我正在面其它公司，一直关机，之后也忘了开，稀里糊涂的，呵呵。笔试是逻辑加英语。我们班好像有金丽娜进二面了吧，小梁甚至进了final。今天最新消息，小梁已经拿到凯德的offer，呵呵，恭喜恭喜。待遇估计4000左右。 4.世联地产。其实不是甲方，呵呵，名字够骗人的。是国内挺好的一家房地产咨询公司，老板是我们专业的校友，虽然不能跟“五大行”比，但在国内还是能排第二，第一是易居（中国）。招聘是一笔三面。被bs其实很意外，我们班的同学基本都进笔试了。最终我们班老大、小梁、王生林、张鸣婕等5人都拿到了offer，基本工资3000多吧，但去不去还不知道，呵呵。在上海好像一共招了65人，足见对我们专业的重视。 5.中海地产。公司不用介绍了，中国房地产的两块牌子之一，其吸引力相对于万科也是有过之而无不及，虽然（基本）工资较低。招聘是pre+三面+海之子体验计划。pre是在个大教室里，每人轮流上台作自我介绍和演讲。海之子体验之旅是三天的一个团队体验，约25%的人会被淘汰，但其实有一些强人会直接拿offer而不用去海之子，海之子的淘汰率因此也

中海地产管理诊断报告

中海地产股份有限公司 管理诊断报告北京新华信管理顾问有 限公司 2002 年12 月

中海地产管理诊断报告 报告综述 管理诊断背景 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委托北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“绩效考核和薪酬激励”的人力资源管理咨询项目。根据项目的整体安排，项目第一阶段是针对中海人力资源管理现状提出《管理诊断报告》作为项目后期开展工作的基本依据。人力资源管理是企业管理大系统中的子系统，人力资源管理既不可能也不应该独立于企业整体管理系统，所以，我们在重点调查人力资源管理现状的同时，也调查了人力资源管理相关的其他管理领域，并就这些领域所存在的问题提出了相应的建设性建议。 诊断依据 项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了中海管理信息资料，以此作为诊断报告的基本依据。 访谈 访谈内容和方式 访谈以人力资源管理为主线，同时对人力资源相关的发展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。访谈以面谈为主，对于部分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采用了电话访谈的方式。所有的访谈都采用了“背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。 访谈对象 表1 — 1 :访谈对象一览表 问卷调查

问卷调查内容和方式 问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。根据中海项目的特点，本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观性。 问卷调查对象 问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿参与的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表 1 -2所示： 1 2 诊断报告主要结论 通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营管理状况基本良好，具有一定的管理优势。同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段，存在着一些管理问题。 中海地产的管理优势 中海地产秉承中国海外集团（香港）的模式，在中国海外集团原有管理基础上进行了有益的探索，并有多年的积累，因此具有良好的管理基础，具体表现为。 高素质人力资源 在调查问卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%,本科以上 学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实的基础。 在调查问卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可发展人员占44.2 %,40以上经验层人员为8.9%,基本满足了公司长期发展的需要。 在访谈中我们了解到，中海特别强调员工的职业道德和专业能力，也非常注重人才的培养，因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评，很多公司都说“只要是中海出来的，什么时候都要”，这是中海员工具备较高素质最直观的体现。

海纳百川

中海地产：海纳百川，自育英才 “中海地产”诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。从1988年开始，“中海地产”以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，积极投资内地，先后进入深圳、上海、广州、北京等十多个城市。 截至2006年底，中海地产在内地已发展建成和正在开发的项目达60余个，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过2,250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过2,000万平方米。2006年，中海地产实现净利润24亿港元。截至2007年5月，中海地产市值已达800亿港元。 作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精品住宅。中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人均利润率也名列前茅。在某种意义上，中海地产近30年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史，被权威机构评为“亚洲500最具价值品牌奖”，并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力第1名”等诸多荣誉。 在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层次驱动因素：人力资源管理不间断的系统变革，应如何与公司的阶段性战略调整相适应？人力资源管理的价值，对于公司和员工价值增值的意义是什么？雇主品牌与公司品牌是如何互动和促进的？ HR定位 战略导向，服务三方 HR管理创新服务三原则 人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原则： 第一，从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。比如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模式的变革，子公司实施的经营管理目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。 第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。