集团子公司管理制度

（集团）有限责任公司

子公司管理制度

第一章总则

第一条为加强集团公司旗下子公司的管理，以产权为纽带建立规范的内部控制体系，根据有关法律、法规、规范性文件的规定，结合集团公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称子公司是指集团公司根据战略发展规划和突出主业以提高核心竞争力而依法出资设立的经营组织，具体分为全资、控股、参股子公司三种类型，对参股公司主要依据设立制定的章程规定进行管理。

第三条本制度是集团公司管理体系中的基础性文件，集团公司各归口部门和各子公司应根据本制度的框架细化完善管理办法和操作流程。

第四条鉴于旅游行业点多面广和市场竞争性特点，集团公司对子公司主要采用战略和财务有机结合的管控模式，集中关注子公司财务目标、战略目标和社会责任零否决的达成，尽可能简化程序提高办事效率。

第二章管控基本原则

第五条战略协同原则。子公司的业务战略规划应服从服务于集团公司的总体发展战略规划，最大限度实现协调发展和可持续发展。

第六条程序控制原则。集团公司在实施监控管理时，先经内部程序形成决策意见，再通过子公司董事会等法定程序使集团公司的意志成为子公司的相应决议。

第七条分级管理原则。集团公司实行“三级法人”管理体制。集团公司只负责管理二级法人单位，在正常情况下不直接干预三级法人单位的经营管理活动。

第八条经营独立原则。除必须有效的管控和内部资源协同外，集团公司不干预子公司的日常经营活动，充分支持子公司发挥独立核算、自主经营和增收创利的市场主体作用。

第九条规范运作原则。子公司应按照国有资产管理的规定规范运作，根据自身经营特点和环境条件，建立和完善内部控制体系，更好地实现提高发展质量和效益的目的。

第三章公司治理结构

第十条子公司应依据《公司法》等有关法律法规的规定，结合集团公司出资情况和自身特点，建立健全规范的公司治理结构和行之有效的内部运行机制，实施去行政化与减少随意性管理。

第十一条子公司应依法设立股东会、董事会和监事会，规范议事程序和提高执行效率。全资子公司不设股东会，规模较小或

业务较单一的子公司不设董事会只设执行董事，不设监事会只设1-2名专职监事。

第十二条集团公司集中对全资、控股子公司的发展战略、企业章程、“三重一大”实行审批管理，涉及重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作的专门事项另行规定并随发展逐步放宽审批权限的文件。子公司在授权范围内实行报备制度，超越权限实行报批制度。

第十三条全资、控股子公司应按照集团公司统一要求，及时、准确、完整地提交财务信息报告、经营管理信息报告、重大突发事件报告及管理者定期述职报告等资料和情况。

第四章战略规划管理

第十四条子公司业务发展战略、重点产品的竞争策略和准备进入新领域发展战略的制定实施，应服从服务于集团公司总体规划发展战略的要求，并接受集团公司对实施效果的评价。

第十五条全资、控股子公司在执行集团公司统一文化、品牌建设及战略规划总体标准的基础上，应结合行业特点和自身实际积极维护发展良好的企业形象。

第五章人事考核管理

第十六条集团公司按企业章程或有关合同协议规定向子公司委派或推荐董事、监事、高级管理人员和财务负责人，委派或推荐人员的任职按公司章程的规定执行，认真履行权利和义务。

第十七条集团公司对委派人员或推荐到子公司的专职董事、监事和高级管理人员实行三年聘期和年度考评相结合的激励约束制度，对取得突出业绩的给予贡献奖励。

第十八条子公司高级管理人员的任免应按照集团公司相关人事干部管理的规定报经批准后实施，全资、控股子公司中层管理人员的任免变化情况应报集团公司备案。

第十九条集团公司按照“授权到位、责任到位、考核到位”的要求，建立完善对子公司负责人的经营目标责任制考核制度，子公司应将经营目标分解落实到其他高级管理人员，根据考核结果兑现奖惩。

第二十条子公司的董事、监事和高级管理人员不能履行相应责任和义务，给集团公司或子公司经营活动或经济利益造成重大不良影响和损失的，集团公司应追究责任人的责任。

第六章财务运营管理

第二十一条全资、控股子公司与集团公司实行统一的会计制度和报表格式。子公司应根据《会计准则》及其它相关规定，参照集团公司制定的财务运营管理制度、办法，建立完善以财务、经营预算为核心价值的管控体系。

第二十二条子公司应对按规定向集团公司报送的财务、经营信息报告的真实性、准确性和完整性负责，有关信息在集团公司未公开披露前负有保密义务。

第二十三条集团公司对子公司的财务、经营信息报告中的相关活动内容进行监控管理，为子公司财务、经营业务的开展提供及时有效的指导和服务。

第二十四条集团公司对子公司实施财务人员统一委派制和企业资金集中结算制，通过采用成熟先进的软件模块操作实现资金的高效运用。

第二十五条对子公司存在违反国家有关财经法规、财务制度规定情形的，应追究有关责任人的责任，并按国家相关法规、财务制度进行依法处理。

第二十六条集团公司根据整体战略规划指导，督促全资、控股子公司制定年度财务经营预算（计划），其年度财务经营预算（计划）的确定和变动调整，应报集团公司审批下达执行。

第七章收益分配管理

第二十七条集团公司依据出资比例和通过委派到子公司的股权代表、董事行使投资收益分配权，集团公司委派的股权代表、董事，在参与子公司的利润分配决策中应遵循集团公司董事会的决策意见，保证集团公司的合法权益。

第二十八条全资子公司的利润分配方案，以其与集团公司签订的有关经营目标责任书、财务审计执行情况等为依据，由集团公司董事会做出分配上缴决定。

第二十九条控股子公司的利润分配由其股东会或董事会决定，但集团公司委派的股权代表、董事应以集团公司董事会的决

策意见为准，在主动征询其他股东的基础上提出分配方案，以充分实现集团公司作为控股股东的权益。

第三十条参股子公司的利润分配方案，由集团公司依据参股子公司的章程及其财务报告和年度财务报告（或审计报告）参与分配。

第八章产权事务管理

第三十一条子公司应根据国有资产监管部门和集团公司的要求，对企业占有国有资产进行产权登记、产权年检、产权界定、产权交易和资产评估管理，以确保国有资产的安全性和保值增值。

第三十二条按照国有资产产权制度改革的政策规定，子公司在加快引进战略投资者、实施股权改革、建立混合所有制经济以及国有资本退出等工作中应接受集团公司的监督管理。

第九章监督服务机制

第三十三条按照国有资产管理的有关法律法规和政策规定，相应构建既合规又有利于发展的配套制度体系，切实认真开展子公司内外部审计、纪检、监察、法务、安全等监督管理工作，严格防范企业的经营风险。

第三十四条指导子公司基层党组织贯彻落实党的路线、方针、政策，指导子公司党、团工会等组织积极开展活动，主要从政策业务、资源配置上大力支持和促进子公司的改革与发展。

第十章附则

第三十五条本制度由集团公司董事会负责拟订、修订和解释。

第三十六条本制度自发布之日起执行，原子公司管理办法（试行）终止。

母子公司人力资源管理制度汇编

. . . . 三鼎织造 母子公司人力资源管理制度 2006年9月

目录 第一章总则 (1) 第二章招聘 (2) 第三章培训 (3) 第四章薪酬与绩效 (6) 第五章附则 (7) 第六章附件 (7)

第一章总则 第一条目的： 为配合三鼎织造战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，使人力资源管理工作 进一步制度化、流程化，特制定本制度。 第二条人力资源管理的目标： 以人事管理为基础，以薪酬管理和绩效考核为手段，建立一支具有奋发图强和不断进步精神的 员工队伍，为企业的快速发展和永续经营奠定坚实的人力基础。 第三条制度制定的基础： 1．“以人为本”的人才观。人才不仅是企业生存和发展中最重要、最具活力的资源，而且是企业经营中必不可少的资本和关键因素。企业成功与否，人力资本能否得到最大增值是其重要指标。 2．“公正、公平、公开”的“三公”准则。公正是指对员工工作表现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是企业的信条，三鼎织造鼓励员工展开良性竞争，使每一个人都能充分的展示自己； 公开是实现公正和公平的基础及保障，为保障制度执行的公正与公平，有选择性地公开制度执 行的依据和结果会使企业的人力资源制度执行的力度更大。 第四条管理：人力资源的管理者包括董事会、总裁、集团人力资源中心（子公司人力资源部）。 1．董事会是人力资源管理的最高决策，其职责包括： ——审批企业3-5年人力资源规划； ——对企业人力资源管理的重大事项进行裁决。 2．总裁是人力资源日常管理的最高决策者，其职责包括： ——审批企业年度人力资源规划； ——审批规划外招聘和培训需求； ——审批企业薪酬预算及绩效控制； ——对相关人力资源管理的日常重要事项进行裁决。 3．人力资源部是人力资源管理的执行，在行政副总领导下开展工作，其职责包括： ——组织制订年度人力资源规划； ——组织实施由总裁审批通过的年度人力资源规划方案，开展招聘、培训工作； ——开展考勤、奖惩、福利管理等相关人事管理工作； ——开展薪酬体系管理、员工绩效管理等相关人力资源管理工作； ——组织进行人力资源管理相关重要问题的研究； ——对子公司人力资源管理提供技术支持。 4．子公司人力资源部（科）是集团人力资源中心的配合部门，其职责包括：

F分公司管理制度范本

内部管理制度系列 F分公司管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-53994 F分公司管理制度 F branch management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展监理业务。 2、总公司给分公司刻制的印章须缴纳用印押金，以督促分公司对印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以5000-50000元的严厉处罚或撤消分公司的经营权。 3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括:开办费、交易席位费、工程项目监理费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。 4、分公司所承接项目监理费发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。 5、分公司在承揽监理项目时，必须自己组织监理队伍，

总监应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。 6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。 7、分公司在承揽监理业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订监理服务合同，订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 8、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公司借用总公司人员组成的项目监理部，不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚，

某集团母子公司管理规定

某集团母子公司管理规 定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

母子公司管理制度

目录 第一章总则 (1) 第二章母子公司权限划分 (1) 第三章监督、考核与奖惩 (2) 第四章附则 (2)

第一章总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为某集团，子公司为某集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 第二章母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属企业的改制工作和业务结构调整；协调下属企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。

第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。公司战略管理必须按照《机械院集团战略管理制度》执行。 第八条各子公司的投资行为必须按照《机械院集团投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《机械院集团财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理由子公司总经理提名，母公司院长批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。 第十一条分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。 第三章监督、考核与奖惩

某集团全资子公司管理制度汇编

XX集团 全资子公司管理制度

修改记录

目录 1 总则 (1) 2 管理原则 (1) 3 管理办法 (2) 3.1 治理结构 (2) 3.1.1 集团总裁及总裁办公会 (2) 3.1.2 监事 (3) 3.1.3 董事会 (3) 3.1.4 集团公司职能部门 (4) 3.1.5 全资子公司总经理 (4) 3.2 重大事项管理 (5) 3.2.1 组织结构与人事任免 (5) 3.2.2 经营计划与预算 (6) 3.2.3 投融资与并购 (6) 3.2.4 薪酬福利与绩效考核 (7) 3.2.5 财务制度与资金管理 (7) 3.2.6 重大资产采购与租赁 (8) 3.2.7 部控制与审计 (9) 3.2.8 对外宣传与披露 (9) 3.3 资源共享与支持 3.3.1 法律事务 (10) 3.3.2 行政事务 (10) 3.3.3 政府事务 (10) 3.3.4 品牌推广 (10) 3.3.5 员工培训与活动 (11) 4 审批 (11) 5 关联 (11)

1总则 1、本制度适用于北京XX科技集团（简称“集团公司”）下属的全资子公司（简称“全资 子公司”）。 2、为保证集团公司发展战略目标的实现，强化企业部控制，防各类风险，降低运营成本， 明晰集团公司与各全资子公司的部管理权限，依据《中华人民国公司法》及《公司章程》等法律法规、规章的相关规定，并结合公司实际情况，制定本制度。 3、本制度所论及的全资子公司是指：根据《中华人民国公司法》2006年1月1日修订后 的定义，只有“北京XX科技集团”一个股东的有限责任公司。 4、本制度的解释权在集团企业发展部及集团总裁办公会。 2管理原则 1、集团公司管理定位战略规划中心、投融资决策中心、业务监控中心、财务管理中心和 服务支持中心： （1）战略规划中心：决定全资子公司的战略发展目标、实施纲要和年度经营计划； （2）投融资决策中心：决定全资子公司的投融资事项，确保实现集团公司对全资子公司、全资子公司对下属公司的投资收益达到最大经； （3）业务监控中心：决定全资子公司总经理和财务负责人的任免、薪酬福利及考核办法；批准全资子公司的年度预算和重要规章制度；批准全资子公司对外媒体 宣传和对外公告容；对全资子公司重要业务流程的建设和执行情况、财务报表 真实情况、年度预算完成情况及潜在法律诉讼等重大事项实施审计，降低投资 风险； （4）财务管理中心：决定全资子公司的财务管理制度及管理报表核算办法；调剂全资子公司资金余缺，为全资子公司的运作提供资金支持；统筹安排全资子公司 的税收规划，汇总全资子公司财务管理信息； （5）服务支持中心：与全资子公司共享法务、政府关系及基金申请、经营资质与知识产权申办、品牌推广、行政及员工培训等事务的资源，并向全资子公司提供 其他必要的服务支持。 2、全资子公司管理定位为利润增值中心和业务管理中心，享有自主经营权： （1）利润增值中心：全资子公司作为集团公司全额投资的企业，是集团投资损益的主要责任人，通过完成集团公司批准的年度经营指标实现利润增值； （2）业务管理中心：严格按照上市公司、集团公司及全资子公司各治理层级的要求，制定全资子公司完善的规章制度和业务流程，建立正常和良好的沟通机制，接

企业集团加强母子公司管理的思路

精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 企业集团加强母子公司管理的思路 世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发 展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对 于公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。笔者结合 自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，捉出加强母子公司管理的途径及思路。运营飞诺网运营飞诺网 一、母子公司管理的关系、地位和作用运营飞诺网 运营飞诺网 在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股 股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部 管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。股东大会 由股东方共同组成公司的最高权力机构。按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产 受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决 策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身 的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和 发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成 为投资决策中心。二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增 长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营 中心。三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自 产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对于公司的监督、控制及考核产 生的效益。四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及 再开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。运营飞诺网 运营飞诺网 二、母子公司管理的难点运营飞诺网 运营飞诺网 现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的 管理体系。我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠 定了理论基础。但不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实 体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构 实施控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人 与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释， 最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托一代理层次的增加而不断降低。二是越权 行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位， 子公司董事长和经理层由上级任命，容易成为政府和行政的中介，出现董事会无视股东会越权竞争。甚至 由于董事会一般是非常设机构，形成经理层说了算的局面。三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所 有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或 少地拥有了剩余控制权乃至剩余索取权。因为所有者与经营者之间的契约不可能是完备无缺的，二者之间 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------

总公司对分子公司的管理制度

总公司对分、子公司管理制度 第一章总则 第一条为规范总公司对分、子公司的协调管理，帮助分、子公司建立和健全现代企业制度，指导分、子公司法人治理机构的规范运作，完善分、分、子公司管理制度，维护某某股份有限公司（以下简称“总公司”）的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规，以及总公司公司章程和规章制度的规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法为原则性规定，仅规定各项事务管理的权限划分，各项事务管理的具体实施程序依照总公司公司其它规章制度以及各职能部门的具体管理细则。 第三条本办法所称分公司，是指由总公司投资注册但不具有法人资格的公司；本办法所称分、子公司，是指公司持有其 50%以上股份，或者持有其股份在50%以下但决定其董事会半数以上成员的组成，或者能通过协议或其他安排能够实际控制的具有独立法人资格的公司。 第四条分、子公司应遵循本制度规定，结合公司其他内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻和执行。 第二章管理模式 第五条总公司对分、子公司的管理重点 1．派驻董事（或执行董事）、监事、高级管理人员； 2．制定分、子公司管理制度并监督执行； 3．决定其战略和发展规划； 4．决定其重大投资项目，并负责实施； 5．注重风险控制，加强对投资项目的管理； 6．协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系； 7．提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心竞争力；

8．实施严格的财务监控。 第六条总公司通过外派代表（如董事或执行董事、监事、高级管理人员等）的形式来保障对分、子公司的有效管理和监督。董事或执行董事、监事、高级管理人员等直接参与分、子公司经营管理的外派人员在做好分、子公司管理工作的同时，应切实保障总公司利益不受损害。 第七条总公司决策权集中于公司高层，包括董事会、董事长、总经理。总公司的审计部、财务部、企管部、人力资源部等职能部门，承担公司对分、子公司的相关管理职能。 第八条下列事项，需由总公司决定，通过总公司审批同意后方可执行： 1．决定外派人员名单及职责； 2．决定分、子公司发展战略； 3．审批分、子公司重大改革方案； 4．审批分、子公司重大项目投资和退出方案； 5．审批分、子公司利润分配和亏损弥补方案； 6．审批分、子公司的增资或减资方案； 7．审批分、子公司的年度经营计划与预算； 8．决定分、子公司的薪酬、考核的基本政策和原则； 9．决定对分、子公司的审计事项； 10．决定分、子公司及参股公司的重大资金支出，重大资产处置，基建投资等重大经营决策； 11．分、子公司固定资产的购置、调动和处置； 12．分、子公司投资性支出； 13．分、子公司重大合同; 14．需报总公司审批的其他事项。 第三章各职能部门的具体管理职能

集团对子公司的管控办法

集团对子公司的管控办 法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。

第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人力资源管理工作进行监督指导，对派往子公司的高级管理人员进行管理及绩效考核。 第三章财务管理 第十条子公司的财务运作由子公司财务部门监督管理。子公司财务部门应接受集团公司财务部门的业务指导和监督。

集团公司对子公司财务管控制度

集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则

第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派

母子公司管理制度.doc

母子公司管理制度1 中国**投资集团有限公司母子公司管理制度 一、总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、 国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生 [1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为中国**投资集团有限公司，子公司为中国**投资集团有限公司全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 二、母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司是公司的决策中心、投资中心 和财务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运 活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组织结构及产品结构调 整；协调成员企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；统一

管理公司的名称、商标、商誉等无形资产；建立公司的市场营销网络和 信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。 第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实 际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营与利润中心，享有自 主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。 第八条各子公司的投资行为必须按照《中国**投资集团有限公司投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《中国**投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，母公司总裁批准，人力资源部备 案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案， 副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会任 命，母公司人力资源部备案。

某公司的分公司管理制度

北京首信股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指北京首信股份有限公司。 子公司：指北京首信股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指北京首信股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指北京首信股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障

股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京首信股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。

下属全资子公司监督管理办法

XX发展控股有限责任公司 全资（控股）子公司监督管理办法（暂行） 第一章总则 第一条为进一步加强XX发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N”模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共XX区委、XX区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《XX区人民政府办公室关于印发眉山市XX区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。 第二条本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。 (一)全资子公司,即集团公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有50%以上股权的子公司； （三）参股50%以下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章制度及合作协议履行程序。 第二章出资人职责 第三条集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。 其主要职责是： 1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，指导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值； 2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益；

3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩； 4、向上级主管部门报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其他重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。 第四条集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。 第三章重大事项管理 第五条全资（控股）子公司重大事项实行报告制。重大事项分为审批事项和备案事项报告。 审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。 审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。 第六条审批事项包括： 1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改； 2、企业中长期发展战略与规划，企业中长期经营目标、年度经营目标； 3、企业年度投融资、经营和成本费用计划，年度财务预算方案、决算方案； 4、企业投资建设项目及其招标等相关事项； 5、企业非经营性支出一次性5万元以上； 6、超过上年度末企业净资产10%的国有资产抵押贷款，企业对外提供担保； 7、企业机构设置、劳动用工、工资、利润分配、高级管理人员年度薪酬及职工年度绩效奖惩方案； 8、企业国有资产转让和划转、配置和处置，变更主营及主营相关项目、业务。 9、企业的产权收购、长期股权投资、长期债权投资，企业从事股票、

某集团子公司档案管理制度

母子公司管控体系制度汇编之 某某天能集团公司 下属子公司 档案管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章文书档案立卷归档办法 (2) 第一节文件资料的收集管理 (2) 第二节归档范围 (3) 第三节平时归卷 (4) 第四节立卷 (4) 第三章声像档案管理办法 (5) 第一节声像档案资料的收集 (5) 第二节声像档案的管理 (6) 第三节声像档案的保管 (7) 第四节声像档案的开发利用 (7) 第四章档案借阅 (8) 第五章附则 (9)

第一章总则 第一条为加强公天能集团（以下简称“集团”）文书档案、声像档案资料的管理工作，保证文书档案、声像档案资料的及时归档和妥善保管，特制定本制度。 第二条本制度适用于整个天能集团。集团实行集团总部和各分子公司档案分级管理制度，集团总部的档案管理归口总裁办（档案室）档案管理员，分子公司的档案管理归口各自指定的（档案室）档案管理员。集团公司认为重要的分子公司文件应同时在集团归档备案。 第三条档案管理员负责档案资料的归档督促和日常管理工作。档案员对档案资料必须按年度立卷，各分子公司、职能中心/部门在工作活动中形成的各种有保存价值的档案资料，都要按照本制度的规定分别立卷归档。 第四条实行部门收集保管、定期归档制度。各职能中心/部门负责人均应指定专人（兼职档案员）负责收集保管本中心/部门的档案资料并督促其及时归档。公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)，结案后及时交兼职档案员归档。兼职档案员应保持相对稳定，名单报送相应的档案室备案，如有变动须及时通知档案室。因工作变动或离职时应将经办或保管的档案资料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 第五条对保管的技术档案，每年年终要进行鉴定，鉴定工作由主管领导、工程技术人员、档案员组成的鉴定小组进行。对失去参考价值、无保存意义的资

母子公司人力资源管理制度

三鼎织造 母子公司人力资源管理制度

2006年9月

目录 第一章总则 (1) 第二章招聘 (2) 第三章培训 (4) 第四章薪酬及绩效 (8) 第五章附则 (8) 第六章附件 (8)

第一章总则 第一条目的： 为配合三鼎织造战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配 置，使人力资源管理工作进一步制度化、流程化，特制定本制度。第二条人力资源管理的目标： 以人事管理为基础，以薪酬管理和绩效考核为手段，建立一支具有奋 发图强和不断进步精神的员工队伍，为企业的快速发展和永续经营奠 定坚实的人力基础。 第三条制度制定的基础： 1．“以人为本”的人才观。人才不仅是企业生存和发展中最重要、最具活力的资源，而且是企业经营中必不可少的资本和关键因素。企业成 功及否，人力资本能否得到最大增值是其重要指标。 2．“公正、公平、公开”的“三公”准则。公正是指对员工工作表现做出公正的评价；“效益优先，兼顾公平”是企业的信条，三鼎织造鼓励 员工展开良性竞争，使每一个人都能充分的展示自己；公开是实现公 正和公平的基础及保障，为保障制度执行的公正及公平，有选择性地 公开制度执行的依据和结果会使企业的人力资源制度执行的力度更 大。 第四条管理机构：人力资源的管理者包括董事会、总裁、集团人力资源中心（子公司人力资源部）。 1．董事会是人力资源管理的最高决策机构，其职责包括： ——审批企业3-5年人力资源规划； ——对企业人力资源管理的重大事项进行裁决。 2．总裁是人力资源日常管理的最高决策者，其职责包括： ——审批企业年度人力资源规划； ——审批规划外招聘和培训需求； ——审批企业薪酬预算及绩效控制； ——对相关人力资源管理的日常重要事项进行裁决。 3．人力资源部是人力资源管理的执行机构，在行政副总领导下开展工作，其职责包括： ——组织制订年度人力资源规划；

建筑企业分公司管理制度(2)完整篇.doc

建筑企业分公司管理制度1 分公司经营管理制度 第一条分公司的设立 1、申办分公司要具备的以下条件： （1）必须设立固定的工作办公场所。 （2）必须选好有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有良好从业素质的人员担当分公司负责人。 （3）必须设有专（兼）职财务人员。 （4）分公司必须配备能开展建筑施工工作的施工队伍。最低配备标准为1个总工程师，2个专业工程师，2个专业技术员。分公司为施工人员办理养老保险与总公司签订劳动合同（包括注册建造师、专业工程师、专业技术员）。 2、分公司的审批 （1）分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报总公司批准。 （2）分公司的设立，需经总公司总经理办公会议决定，董事长批准。 （3）按公司规定交纳承包保证金。 （4）分公司自行负责分公司的注册备案等工作，总公司负

责提供注册备案所需的相关资料。 第二条分公司的管理 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展建筑施工业务。 2、总公司给分公司刻制的印章须由公司委派人员负责保管使用。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以严厉处罚或撤消分公司的经营权。 3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括：开办费、交易席位费、工程项目建筑施工费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。 4、分公司所承接项目建安发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。 5、分公司在承揽建筑施工项目时，必须自己组织施工队伍，总工程师应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。 6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。

控股子公司管理制度

控股子公司管理制度 第一章总则 第一条为促进广州友谊集团股份有限公司（以下简称“广州友谊”或“本公司”）的规范运作和健康发展，明确本公司与各控股子公司财产权益和经营管理责任，确保控股子规范、高效、有序地经营运作，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《深圳证券交易所主板上市公司规范运作指引（2015年修订）》及本公司《公司章程》等有关法律法规和规章制度的规定，结合本公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称控股子公司是指广州友谊持有其50%以上股份，或者持有其股份在50%以下但能够实际控制的公司。 第三条本制度适用于广州友谊及下属各控股子公司。广州友谊各职能部门，广州友谊委派至各控股子公司的董事、监事、高级管理人员等对本制度的有效执行负责。 第四条各控股子公司应遵循本制度规定，结合本公司的其它内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻与执行。本公司各职能部门应依照本制度及相关内控制度，及时、有效地对控股子公司做好管理、指

导、监督等工作。广州友谊的控股子公司同时控股其它公司的，应参照本制度的规定，逐层建立对其控股子公司的管理控制制度，并接受本公司的监督。 第二章三会管理 第五条控股子公司应参照《公司法》、本公司《公司章程》的相关规定设立股东（大）会、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。本公司主要通过参与控股子公司股东（大）会、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第六条控股子公司应严格按照相关法律、法规完善自身的法人治理结构，依法建立、健全内部管理制度及三会制度、议事规则，确保股东大会、董事会、监事会能合法、规范运作和科学决策。 第七条广州友谊依照其所持有的股份份额或出资额（以下统称“持股比例”），对各控股子公司享有以下权利： 1. 获得股利和其它形式的利益分配； 2. 依法召集、主持、参加或委派股东代理人参加股东（大）会，并行使相应的表决权； 3. 依照法律法规及控股子公司《章程》的规定转让、赠与或质押其所持有的股份，收购其它股东的股份； 4. 查阅控股子公司《章程》、股东（大）会会议记录、董事会会议记录、监事会会议记录等控股子公司所有经营运作的重要

分公司管理制度

分公司管理制度 第一章总则 第一条为了规范公司及其分公司（以下简称分公司）的组织行为，保护公司和各投资人的合法权益，确保各分公司规范、有序、健康发展，根据《公司法》和公司章程等法律、法规和规章有关规定，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属分公司。 第三条本制度所称的分公司包括由公司与其他投资人共同投资、且由公司或分公司持有其50%以上的股份，或者虽然持有其股份比例不足50%、但能够实际控制的公司（包括直接控股和间接控股）。 第四条公司作为分公司的股东，按公司投入分公司的资本额享有对分公司的资产收益权、重大事项的决策权、高级管理人员的选择权和财务审计监督权等。分公司作为公司的下属机构，公司对其具有全面的管理权。 第五条公司分公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、年度经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将对各分公司经营者日常经营管理工作进行授权，确保各分公司有序、规范、健康发展。 第六条加强公司对分公司资本投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高公司的核心竞争力和资本运营效益。各分公司要依法自主经营，在公司的统一调控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。 第二章经营管理 第七条公司将根据发展需要，对各分公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行年度预算管理，由公司根据市场及企业自身情况核定并下发各分公司的年度经营、投资、筹资及财务预算，并将年度预算按月、季分解下达实施。各分公司应确保各项预算指标的实施和完成。 第八条各分公司不具有独立的股权处置权、资产处置权、对外筹资权、管理制度权和各种形式的对外投资权。分公司处置资产须事先向公司作出详细的书面报告，经公司批准后按有关规定处理。

子公司管理办法

子公司管理办法 第1章总则 第1条目的 为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护投资者合法权益，根据国家相关法律法规的规定及本公司章程的有关规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条适用围 本办法所称子公司是指本集团公司所属控股子公司。 第3条子公司应按照上市公司的标准规运作，严格遵守上市规则、控制度等其他法律法规及本办法的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自部控制制度的实施细则。 第4条控股子公司控股其他公司的，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的管理。 第5条控股子公司的发展战略与规划必须服从本公司制定的整体发展战略与规划，并应执行本公司对控股子公司的各项制度规定。 第2章管理机构及职责 第6条控股子公司应当依据《公司法》及有关法律法规完善自身的法人治理结构，建立健全部管理制度和“三会”制度。控股子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。公司通过参与控股子公司股东会（或股东大会）、董事会

及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第7条集团公司依照控股子公司章程的规定向控股子公司委派董事、监事或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第8条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司《章程》的授权围行使职权，并承担相应的责任，对本公司董事会负责。公司派出高级管理人员负责本公司经营计划在控股子公司的具体落实工作，同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向本公司反馈。 第9条集团公司各职能部门根据公司部控制的各项管理制度或办法，对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行指导、管理及监督。 1．集团公司职能部门主要负责对控股子公司对外投资等方面进行监督管理。 2．集团公司战略规划部、财务部等部门主要负责对控股子公司经营计划的上报和执行、财务会计等方面进行监督。 3．集团公司人力资源主要负责对派往控股子公司高级管理人员进行管理及绩效考核。 4．集团公司综合办公室主要负责对控股子公司重大事项信息上报、对外宣传、证券投资等方面进行监督。 第3章财务管理 第10条控股子公司财务运作由公司财务部监督管理。控股子

控股子公司管理制度

控股子公司管理制度 第一章总则第一条为促进天茂实业集团股份有限公司规范运作和健康发展，明确公司与各控股子公司财产权益和经营管理责任，确保控股子公司规范、高效、有序运作，提高公司整体资产运营质量，最大程度保护投资者合法权益，按照《中华人民共和国公司法》、《深圳证券交易所上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内控制度指引》及《天茂实业集团股份有限公司章程》等法律、法规、规章的相关规定，结合实际情况，制定本办法。第二条本办法所称控股子公司是指公司根据总体战略规划、产业结构调整及业务发展需要而依法设立的，具有独立法人资格主体，纳入公司合并财务报表范围的公司。其设立形式包括： 1、公司独资设立的全资子公司； 2、公司与其他公司或自然人共同出资设立的，公司直接或间接控股50％以上的子公司。 3、公司与其他公司或自然人共同出资设立的，公司直接或间接控股在50％以下，但出现以下情况也认定为本公司控股子公司：公司通过与被投资单位其他投资者之间的协议，拥有被投资单位半数以上表决权；根据公司章程或协议，有权决定被投资单位的财务和经营政策；有权任免被投资单位的董事会或类似机构的多数成员；在被投资单位董事会或类似机构占多数表决权。第三条本办法适用于公司及下属各控股子公司。公司各职能部门，公司委派至各控股子公司的董事、监事、高级管理人员对本办法的有效执行负责。第四条各控股子公司应遵循本办法规定，结合公司的其他内

部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则及有效的内部控制制度，以保证本办法的贯彻和执行。公司各职能部门应依照本办法及相关内控制度，及时、有效地对控股子公司做好管理、指导、监督等工作。公司的控股子公司控股其他公司的，应参照本办法的要求逐层建立对其下属子公司的管理控制制度，并接受公司的监督。第二章“三会”管理第五条控股子公司应依法设立股东会、董事会及监事会。公司主要通过参与控股子公司股东会、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 1、每年3月30日前控股子公司董事会必须召开年度董事会，履行以下程序(包括不限于)：审议子公司的经营计划和投资方案；审议子公司的年度财务预算方案、决算方案；审议子公司的利润分配预案和弥补亏损预案； 批准子公司职工报酬和福利议案; 审议子公司章程规定的其他事项； 2、子公司年度股东会至少每年召开一次，必须先于公司召开审议年度报告董事会前20日召开子公司股东会；子公司年度股东会审议批准以下事项:(包括不限于) 子公司的经营计划和投资方案；子公司的年度财务预算方案、决算方案；子公司的利润分配预案和弥补亏损预案；子公司章程规定的其他需要子公司股东大会批准的事项；第六条控股子公司应严格按照相关法律、法规完善自身的法人治理结构，依法建立、健全内部管理、控制制度及”三会”制度，确保股东会、董事会、监事会能合法运作和科学决策。第七