基于供应商参与新产品开发的供应商评价管理框架研究

2009年第7期

科技管理研究Science and Technol ogyM anage ment Research

2009No 17

收稿日期:2008-11-20,修回日期:2009-03-12

基金项目:国家自然科学基金资助项目(70672090)

文章编号:1000-7695(2009)07-0020-04

基于供应商参与新产品开发的供应商评价管理框架研究

李随成,李　静

(西安理工大学工商管理学院,陕西西安　710054)

摘要:供应商参与新产品开发(Supp lier involve ment in ne w p r oduct devel opment,SI N P D )作为一种新的合作模

式受到广泛关注。在对供应商参与新产品开发实施过程分析的基础上,从制造商角度出发,构建了SI N P D 视角下的供应商评价管理框架模型,并对其结构、主要内容及运行过程进行了分析。关键词:供应商参与新产品开发(SI N P D );供应商评价;供应商管理中图分类号:F406 文献标识码:A

1　引言

在传统的产品创新模式下,企业新产品开发都由企业内

部各部门承担,制造商和供应商是一种纯粹的交易关系,随着技术的快速变化,产品生命周期的缩短,要求企业不断开发新产品,竞争的压力也迫使企业寻找新的发展战略,降低新产品开发成本、缩短新产品开发时间。因此,越来越多的企业把供应商作为重要创新源泉之一,制造商与其主要供应商已从传统的交易关系转变为长期的战略合作伙伴关系,供应商的角色也发生很大变化,越来越多的企业让供应商参与到其新产品开发过程中,共同设计开发新产品[1]。然而,供应商参与新产品开发在给企业带来效益的同时,也增加了新产品开发项目的复杂性,研究表明,50%的企业合作开发新产品的实践是不成功的[2]。在这种背景下,对参与新产品开发过程中的供应商进行有效的管理就成为企业实施SI N P D 的关键。

对参与新产品开发的供应商进行管理的过程中有两个关键问题,即对供应商的选择和评价,所不同的是传统供应链环境下只是单纯的对供应商进行选择与评价,而在供应商参与新产品开发的环境下,需要对参与新产品开发的供应商实施过程评价管理。本文在对SI N P D 环境下供应商评价过程进行分析的基础上,构建了基于SI N P D 的供应商评价管理框架模型,将整个评价过程分为四个阶段:企业现有供应商资料库分析;SI N P D 视角下对供应商的选择;基于SI N P D 实施过程的供应商评价;SI N P D 视角下对供应商绩效的评价。通过对供应商评价管理框架模型的结构、主要内容及运行过程的分析,以期为我国制造企业成功实施SI N P D 提供一定的指导和借鉴。

2　基于SI N P D 的供应商评价过程分析

SI N P D 环境下对供应商的评价与传统的供应商评价,两者在评价过程、评价目的、评价的影响因素等方面存在着很大的差异。以下通过三个层面的分析,以便为基于SI N P D 的供应商评价管理框架模型的构建提供理论依据。211　基于SI N P D 的供应商选择分析

Stephan [3]指出,选择合适的供应商参与到新产品开发过程是企业实施SI N P D 的重要战略,能对企业新产品开发绩效

产生积极影响[4]

。在对SI N P D 视角下的供应商选择时:首先

要对供应商进行分类,对供应商进行分类是供应商选择的前提,企业让哪些供应商参与到其新产品开发过程中,哪些供应商只作为企业的原材料供应商?对这两类供应商的选择要分别进行。其次,供应商选择的区域,即考虑选择国内供应商还是从全球范围内寻求供应商,企业在选择供应商时,应依自身情况而定。第三,考虑供应商选择的影响因素;传统上,企业对供应商的选择一般基于价格、质量、交货期等影响因素,在供应商参与新产品开发环境下,供应商的角色发生了变化,因此,SI N P D 视角下对供应商的选择在考虑价格、质量、交货期等影响因素的基础上,还应从新产品开发、设计、制造角度出发,考虑供应商的技术能力、设计能力、合作开发能力等方面[5-8],与供应商建立长期的战略合作伙伴关系,提升双方的绩效。W ynstra 在供应商管理界面和项目管理界面框架中,提出预挑选和选择参与新产品开发的供应商[1],但对SI N P D 环境下供应商选择影响因素这一领域的研究在国内却受到较少的关注。因此,识别SI N P D 环境下供应商选择的影响因素,选择合适的供应商,就成为这一阶段的关键。212　基于SI N P D 实施过程的供应商评价分析

在供应商参与新产品开发过程中,供应商要参与到新产品开发的设计、制造等阶段,因此,供应商的能力是否与企业的要求相匹配?供应商的反应能力等都是企业要考虑的问题。

基于SI N P D 实施过程的供应商评价的研究,首先,基于新产品开发结果层面分析,从前人的研究我们得知,供应商参与新产品开发在很多的企业并没有收到预期的效果,如:供应商参与没有缩短企业的新产品开发时间,供应商没有很好的集成到新产品开发的合作过程中等,从NP D 结果层面出发,分析导致产生这种结果的原因,对SI N P D 实施过程的供应商进行评价,企业可以更好的解决新产品开发过程中存在的问题以及潜在的问题,使之得到及时的控制,能对新产品开发的结果产生积极的影响,以保证SI N P D 更好的实施。其次,基于新产品开发流程的层面,在供应商参与新产品开发过程中,供应商可能会参与到制造企业新产品开发的任何一个流程中,包括设计阶段、生产阶段等,供应商参与每一阶段都有可能出现一些问题,如供应商和制造商之间沟通不良和缺乏信任、供应商反应能力的滞后性、供应商信息共享的不公开性等,这在一定程度上会影响新产品开发的进程及最

李随成等:基于供应商参与新产品开发的供应商评价管理框架研究

终的效果,因此,要考虑对新产品开发过程中的供应商进行阶段性的评价或者定期的评价,更好的控制新产品开发过程中每一阶段已经存在的问题或可能出现的问题,分析新产品开发过程中供应商的能力与制造商需求的匹配程度,企业最终也可能因过程评价的实施而受益。213　基于SI N P D 的供应商绩效评价分析

新产品开发结束后,企业要衡量供应商的新产品开发绩效,如何对基于SI N P D 的供应商绩效进行评价,这一问题在国内的学术研究中受到了较少的关注。Konrad (1991)指出,对供应商绩效衡量是评价供应商完成既定任务的效益和有效性。效益是衡量资源的利用情况,有效性指是否达到了预期的目标。SI N P D 环境下对供应商绩效评价是站在新产品开发项目完工的时点上,一方面对供应商参与过程中的绩效进行综合评价,找出实施SI N P D 过程中出现的问题,分析原因;另一方面,要以后评价时点为基点,预测未来供应商的发展以便企业更好的利用供应商的资源,企业还可通过建立供应商资料库,将绩效评价的结果做适时的记录与更新。若对供应商绩效较满意,则将这类供应商作为企业新的供应商群,与其建立合作伙伴关系。SI N P D 环境下对供应商绩效的评价是从供应商参与新产品开发角度,从供应商的开发绩效、供应商的服务绩效、供应商合作绩效等方面进行评价。在评价时,需根据供应商担当的角色分类进行评价,一些供应商仅为企业提供零部件或原材料,一些供应商在供给企业原材料的同时,还要参与到新产品开发过程中。因此,应对不同合作类型的供应商绩效分别实施评价。

3　基于SI N P D 的供应商评价管理框架模型构建

基于以上分析,构建了基于SI N P D 的供应商评价管理框架模型如图1所示,并对其结构、内容及运行过程进行详细分析

。

图1　基于SI N P D 的供应商评价管理框架模型

311　过程1:分析企业现有供应商资料库(1)分析企业现有供应商群

分析企业现有供应商群,目的是从现有供应商中筛选出能有效参与企业新产品开发的供应商。企业对现有供应商群的能力等各方面较为了解,且与大多供应商建立了一种相互信任的关系,对企业现有供应商群进行分析,以确定当前的供应商群是否能满足企业现在及未来的需求,对具有参与新产品开发潜力的供应商,企业可以考虑让其参与到新产品开

发项目中。

(2)企业现有供应商分类

在对供应商分类时,企业首先要明确:哪些供应商可以作为企业的战略供应商?哪些供应商不考虑其成为企业的战略合作伙伴?企业根据供应商过去总的绩效来对其进行分类,供应商可分为竞争型和合作型供应商两大类,SI N P D 环境下的评价重点是对合作型供应商的评价研究,基于竞争型的供应商只作为制造企业原材料或零部件的供应源,不参与到企业的新产品开发活动中。312　过程2:基于SI N P D 的供应商选择

(1)企业现有供应商的筛选

对企业现有供应商进行评估,目的是调查现有供应商是否具有所要求的能力或资源,以此作为供应商是否被选用的标准。若企业某供应商有过新产品开发的经历,会有助于双方在以后的新产品开发项目中更有效的合作,企业可以考虑选用现有的这类供应商,而不需再花费额外的精力与费用从企业以外的区域筛选。对供应商来讲,若与企业有过新产品开发的经历,供应商可以明确制造商的需求,有助于避免供应商在产品设计过程中时间的过度消耗。Hartley 认为双方以前的合作经历会使他们预料到一些可能会出现的问题[9]。

(2)寻找新的合作伙伴,明确供应商选择的区域范围在很多制造企业,制造商已经建立了满足自身要求的供应商群,而SI N P D 的实施使供应商的角色发生了很大的变化,需要新的供应商参与到企业的新产品开发过程中,在这种情况下,制造商需要从当前供应商群外寻找新的能满足新产品开发需求的供应商群。在寻找新的供应商时,首先要明确供应商选择的范围,有的企业偏向在同一区域选择供应商,因为同一区域的供应商在文化和距离上差异较小,但对供应商的选择区域也不完全局限于同一区域,有的企业甚至在全球范围内寻找创新供应商,可能考虑到全球范围内的供应商更具有新产品开发的潜力。因此,供应商选择范围的确定会依企业情况不同而有所差异。

(3)确定SI N P D 视角下供应商选择影响因素

在供应商参与新产品开发项目中,企业与供应商合作会出现很多问题,如供应商没有足够的能力等(Seung wha,2003)。因此,在选择参与新产品开发的供应商时,我们首先要确定SI N P D 视角下供应商选择影响因素,应强调双方长期的合作关系和与当前新产品开发项目相关的因素,如:供应商的合作设计能力、供应商的技术能力等[10]。确保供应商具有足够的能力和资源,使其参与到新产品开发项目中。目前国外对SI N P D 环境下供应商选择的影响因素研究较为零散,通过文献分析获得相关因素及出现频次如图2所示

。

图2　基于SI N P D 的供应商选择影响因素

1

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李随成等:基于供应商参与新产品开发的供应商评价管理框架研究

在因素提取的过程中,我们从两个方面进行考虑:第一,基于供应能力的供应商选择影响因素。第二,基于供应能力和新产品开发能力或基于新产品开发能力的供应商选择影响因素。值得注意的是:在基于SI N P D 的供应商选择过程中,我们既要考虑供应商的供应能力,还要考虑供应商参与新产品开发的潜力。所提取的SI N P D 环境下供应商选择影响因素中,仅考虑了与供应商参与新产品开发潜力相关的因素。

在文献频数统计的基础上,对提炼的影响因素进一步的分析、筛选,并参考了相关专家的意见,将意思相近的因素进行合并,初步选取基于SI N P D 的供应商选择影响因素9个:供应商的创新能力、供应商的技术能力、供应商的合作意愿、供应商先前的合作经历、供应商的地理位置、供应商的信誉、供应商企业特征、供应商的历史绩效、双方合作的兼容性。

以上是在分析国外相关文献的基础上,提取的基于SI N 2P D 的供应商选择影响因素,当然,这只是我们初步的一个研究成果,这些影响因素是否在SI N P D 视角下对供应商选择过程中完全有效?是否还有其他因素影响供应商选择这一行为?这还有待于进一步的实证研究进行修正和完善。313　过程3:基于SI N P D 实施过程的供应商评价

(1)确定基于SI N P D 实施过程的供应商评价影响因素SI N P D 实施过程中对供应商的评价,需考虑很多方面,如:供应商的灵活性、供应商的反应能力、供应商与制造商的合作关系质量等因素,国外SI N P D 的相关文献中,并没有明确提出SI N P D 实施过程中供应商评价影响因素,我们在对相关文献进行分析的基础上,获得供应商参与NP D 实施过程的评价因素及出现频次如图3所示

。

图3　基于SI N P D 实施过程的供应商评价的影响因素 在文献频数统计的基础上,对提炼出来的影响因素进一步的分析、筛选,与供应商选择影响因素提取基本一致,将意思相近的因素进行合并,初步选取基于SI N P D 实施过程的供应商评价影响因素7个:供应商的灵活性、双方的合作关系质量、供应商的制造能力、供应商信息共享程度、供应商的合作态度、双方的交流质量、供应商的合作设计活动。同样,这些因素还需要进一步的实证检验。

(2)对供应商进行阶段性的评估或定期的评估

对供应商的阶段性评估,主要以新产品开发流程为主线进行评价,对参与新产品开发设计阶段的供应商和参与新产品开发生产阶段的供应商分别实施评价,不同供应商参与新产品开发的阶段和参与程度不同,对各阶段评价的重点也不尽相同,从实施SI N P D 起,企业就要对供应商在设计、生产等不同阶段的表现进行记录,并实施阶段性评价。对参与新产品开发的供应商进行定期的评价,是在一个新产品开发项目周期中,以周或月为单位,对参与新产品开发设计阶段、

生产阶段的供应商进行的定期、实时的评价。

(3)评价结果的反馈

反馈的目的为了让供应商了解自己在新产品开发项目中的优势及不足,共同探讨问题产生的根源,及时解决双方合作过程中的问题,而不是把这些问题带到新产品开发的后期过程中,采取相应的措施予以改进,以便双方更好的合作,保证新产品开发过程的顺利实施。因此,评价结果的反馈贯穿了供应商评价的全过程。

(4)评价结果的记录及系统数据库的更新基于SI N P D 的供应商过程评价的结果,将作为最终供应商绩效评价的一部分。因此,对供应商过程评价的每一个阶段,都要对相应的评价结果记录到系统的数据库,随着新产品开发的进行及供应商在下一阶段的参与,系统的数据库也要不断的更新,若评价的实施是以周或月为单位定期的进行,则需要按照评价的周期对系统数据库进行更新。对新产品开发实施过程中供应商评价,也是为了更好的控制新产品的开发过程,使供应商-制造商能更好的合作,解决目前存在的问题,而不是把某一阶段的问题延伸到新产品开发的下一阶段。314　过程4:基于SI N P D 的供应商绩效评价

(1)供应商参与新产品开发绩效的评价因素

通过相关文献的分析,获得相关因素及出现频次如图4所示

。

图4　基于SI N P D 的供应商新产品开发绩效评价的影响因素 在文献频数统计的基础上,对提炼出来的影响因素进一步的分析、筛选,将意思相近的因素进行合并,理论研究初步提取了基于SI N P D 的供应商选择影响因素6个:新产品开发成本绩效、供应商的再学习能力、供应商的服务绩效、新产品开发时间绩效、新产品开发质量绩效、供应商的设计绩效。

需要说明的是,图4中新产品开发成本绩效、新产品开发时间绩效、新产品开发质量绩效这三个因素都是从企业新产品开发绩效角度出发,以企业预期目标相对比进行评价,衡量供应商的参与,是否降低了新产品开发成本?减少了新产品开发时间、提高了新产品开发质量?下一步我们将对基于SI N P D 的供应商新产品开发绩效评价影响因素进行实证验证,并做进一步的修正和完善。

(2)供应商供应绩效的评价

对参与新产品开发过程中供应商供应绩效的评价,与传统供应链中对供应商的绩效评价基本类似,国内外学者对此进行了大量的研究,鉴于此领域的研究比较成熟,我们将不再对此做更深一步的探讨,只是把对供应商供应绩效评价的影响因素归结为:供应商产品质量绩效、产品价格绩效、交货期、服务绩效这四个方面。企业在对供应商供应绩效的评

2

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李随成等:基于供应商参与新产品开发的供应商评价管理框架研究

价过程中,可依据企业先前所采用的评价形式进行评价。

(3)评价结果的反馈及绩效的监督

对参与新产品开发的供应商绩效评价的结果进行适时的反馈,使供应商了解其不足之处,可以帮助供应商进一步改善其零部件或产品的质量,为供应商提供相应的知识、技能,以作为企业的储备资源,为将来的合作打下基础。对各方面能力较强的供应商,评价结果的反馈一方面对他们是一种肯定和激励,另一方面也是使其能力得到更高提升的一个过程,供应商的能力提升将对当前或以后的新产品开发项目产生积极的影响。

(4)对NP D项目进行风险评估

新产品开发对企业来说是一项投资巨大的项目,由于供应商的参与带来的潜在风险也相应很大,风险评价在基于SI N P D的供应商评价中是不容忽视的问题。Echtelt(2001)将供应商参与新产品开发带来的风险分为五类包括:(1)知识或技能的流失(2)企业对供应商技术的依赖性较强(3)较高的关系成本(4)新产品开发过程的延迟(5)双方目标的不一致性。因此,在对SI N P D视角下供应商绩效评价的过程中,还要对供应商参与的新产品开发项目进行风险评估,以识别和管理企业的技术及商业风险。

(5)建立相应的激励机制

研究发现,在新产品开发过程中,制造商交流的开放程度、信息共享程度以及技术方面的反馈是很重要的激励因素[1]。制造商要激发供应商或吸引供应商,要建立在制造商企业的形象、制造商新产品开发的设想及所获得的生产技术等基础之上的(Hakanss on,1993)。另外,确保双方利益的均衡性,这是建立激励机制时不可忽略的一个重要前提。315　过程5:新的供应商资料库

新产品开发项目完成后,制造商和供应商的合作可能终止,双方也可能在未来的新产品开发项目中进一步的合作,形成一种长期的合作关系。若双方合作终止,则这些供应商将不再进入企业供应商资料库,若制造商对供应商的整个绩效比较满意,双方可继续合作,企业将试图与这类供应商建立长期的合作关系,这些供应商同时又被作为企业新的供应商,编入企业供应商资料库,企业以这种途径实现对供应商资料库的适时更新。另一方面,监督供应商的市场,包括监督供应商的技术开发、产品研发、供应商能力等相关的活动,为将来的新产品开发储备资源,企业在适当的时候可考虑与这些供应商进行合作。

整个评价过程结束后,要回到我们供应商评价的第1个过程:分析企业现有供应商资料,并对现有的新的供应商群进行分类,以此作为企业新的供应商资源,随时为企业所用。

4　结束语

SI N P D视角下的供应商评价管理是确保SI N P D成功实施的重要环节,但国内实施SI N P D的企业发展较晚,相关研究资料甚少,供应商评价研究多着眼于采购或战略供应商的角度,SI N P D视角下对供应商评价管理仍缺乏一定的理论指导。因此,在我国急需开展这方面的研究,以改变企业的新产品开发模式,提高我国制造企业的国际竞争力。

本文提出的基于SI N P D的供应商评价框架模型是一般性的框架,企业在借鉴和参考时需结合本企业的具体条件和特征实施评价。另外,本文是对基于SI N P D供应商评价的初步研究,尚未展开实证研究对基于SI N P D的供应商评价框架模型的有效性进行验证。结合我国制造企业的应用实践,借助案例分析进行修正和完善基于SI N P D的供应商评价框架模型,是我们进一步研究的方向。

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作者简介:李随成(1962-),男,河南孟州人,西安理工大学教授,博士生导师,主要研究方向为供应链管理、企业战略管理。李静(1982-),女,河南安阳人,西安理工大学硕士,主要研究方向为供应链管理。

(本文责编:廖政权)

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4.供应商评价管理办法

供应商评价管理办法 1.目的 为了加强供应商的管理，规范供应商的行为，维护招投标结果的严肃性，确保采购质量，有效降低采购成本，建立优胜劣汰的动态供应商管理机制，特制定本管理办法。 2.适用范围 本办法适用于工程及维修、设备及备件、材料、原燃料、中介、各类服务以及需要公司支付费用的各类交易的供应商评价与管理。 3.定义 淘汰名单：是指供应商与我公司发生业务过程中，按照评价标准应淘汰的供应商列表，被淘汰的供应商三年内不得参与公司采购项目。 黑名单：是指供应商与我公司发生业务过程中，违反相关规定，经审核禁止交易的供应商名单。 4.供应商的考核评价 供应商的考核评价，按照供应商评估委员会管理的《供应商管理制度》运作，相关评价细则按照本管理办法执行，评估结果作为公司进行供应商管理的权威结果遵照执行。 4.1备品备件类 供应商评价分为日常评价和年度综合评价两个层次,日常评价作为即时跟踪手段,围绕电子采购工作进行，随时进行供应商

调整；年度综合评价对供应商年度整体业绩、经营情况等情况综合评定，以优选供应商、巩固业务关系（具体评价标准见附表） 4.1.1日常评价涉及的部门对应数据反馈项目： 采购部：合同履约、服务申请结果 使用单位：质量异议、服务申请申报 设备工程部：质量异议责任判定结果、退换货责任判定结果综合业务部电子交易业务处：标的体现的考核数据及供需双方责任确认 4.1.2日常评价中对供应商的评价方法： 每个供应商的基础分为100分，实行对供应商进行加减分制考评。各部门提供对供应商评价项目的数据交综合业务部客户管理处，该数据作为对供应商考核评分的依据。 4.2原燃料、辅料类 4.2.1日常评价涉及的部门对应数据反馈项目： 采购部：合同履约、服务申请结果 使用单位：质量异议、服务申请申报 质检部：掺杂使假判定结果、质量异议责任判定结果、 退换货责任判定结果 4.2.2日常评价中对供应商的评价方法： 每个供应商的基础分为100分，实行对供应商进行加 减分制考评。 各部门每月4日前将上月评价项目书面数据交综合业

新产品开发与管理创新

新产品开发与管理创新公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。

（1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 工程化阶段：产品试制、研制。 市场化阶段：试销、宣传、推广。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。

（3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4 第二节 四、市场创新度及其战略选择。 1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。

供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征

1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同

新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

新产品开发与管理手册

新产品开发与管理手册 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 2010年１１月29—30日北京11月25—时间： 2０10年10月28—２９日深圳 10月25—26日杭州? ２6日上海 ２010年12月3０—31日北京１2月2７—２８日深圳 价格：￥2２00 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEＯ／总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PＭO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系,培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工??３.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担 比较合适? 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品??５.如何推动产品开发全流程的工作??6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队? ８.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去４年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ?≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2．分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验?3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法? 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键? 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

合格供应商评价管理办法

合格供应商评价管理办法

合格供应商评价管理办法 1. 范围 为了降低采购成本，保证物资采购质量，正确地评价各供应商，给供应商提供公平有序的竞争环境，特制定本办法。 本办法适用于我厂合格供应商评价管理工作。 2. 规范性引用文件 华电国际物资〔2013〕1420号《华电国际电力股份有限公司物资管理办法》 华电国际物资〔2012〕 81号《华电国际电力股份有限公司生产物资采购管理办法》华电国际物资〔2012〕122号《华电国际电力股份有限公司基建物资采购管理办法》华电国际物资〔2015〕 309号《华电国际电力股份有限公司基建物资现场管理办法（试行）》 3. 职责 3.1 物资采购部 负责供应商归口管理工作，使用供应商评价结果。 3.1工程部 参与供应商推荐和评价，反馈供应商评价信息。 3.1财务部 负责供应商评价和使用的监督工作。 3.1供应商评审小组 负责供应商评审，批准《华电国际电力股份有限公司建设单位合格供应商名册》 4. 管理内容 4.1 合格供应商条件符合项为： 4.1.1 产品通过 ISO9001质量体系认证； 4.1.2 年审有效的三证：营业执照、税务登记证、组织机构代码证； 4.1.3 长期使用其产品经多年证明质量可靠的供应商； 4.1.4 通过校验或验证、鉴定产品合格的供应商。 4.2 供应商发生供货质量不合格时，应立即负责更换，直至合格为止。因质量不合格原因，造成产品更换，责任由供应商承担，且每更换一类产品，在半年评审得分中扣质量分5分，

建设单位总经理办公会讨论考核。 5.4 本办法自下发之日起执行。 5.5 本办法解释权归物资采购部。 5.6 本办法如有与上级公司有关规定相冲突的条款，以上级公司有关规定为准。

新产品开发与管理创新()

1、 新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学， 《市场创新》，清华大学出版社， 美)理查德 .N. 福斯特，《创新——进攻者的优势》 ， 经济管理出版社， 1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版 社， 1988。 新产品开发与市场创新的意义。 1) 企业寿命周期。 2) 产品寿命与市场寿命周期。 3) 产业寿命周期与技术寿命周期。 新产品开发管理。 新产品开发规划管理。 1) 新产品开发纲要。 2) 新产品开发预算。 3) 新产品开发机构。 1、 创新是企业生存与发展的活力源泉。 1998。 2、 创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、 创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、 创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。

2、 （1） 新产品构思。 （2） 新产品研制。 （3） 新产品测试。 （4） 新产品推广。 概念化阶段: 创意的筛选、形成、评估。 新产品开发程序。 2 、 工程化阶段：产品试制、研制。 1、 概念化 工程化 产业化阶段：资本、设备、工艺的丑发 7 V 市场化阶段：试销、宣传、推广 市场创新的基本概念。 市场创新的基本概念。 开发新市场（目标）。 创造性开发活动。 新因素的市场化。 系统管理工程。 多重社会经济效应。 市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4 产业化 市场化

市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创 新活动的程度与水平。 市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 时序性。 区域性。 相对性与周期性、多重性。 先进性、进步性。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市 场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后， 二者之间存在时滞。 1) 首创型市场创新的主要形式。 2) 首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先 与市场垄断、高额利润。 3) 首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本 大，后来者居上——市场模仿者的优势。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活 第二节 四、 市场创新度及其战略选择。 1、 市场创新度的界定与划分。 2、 首创型市场创新。 3、 改创型市场创新。

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

新产品开发与管理创新

第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。 （1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 概念化阶段：创意的筛选、形成、评估。 工程化阶段：产品试制、研制。 市场化阶段：试销、宣传、推广。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。 （3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4

第二节 四、市场创新度及其战略选择。 1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。 2、首创型市场创新。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后，二者之间存在时滞。 （1）首创型市场创新的主要形式。 新产品、新服务、新渠道 （2）首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先与市场垄断、高额利润。 （3）首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本大，后来者居上——市场模仿者的优势。 3、改创型市场创新。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活动，介于首创战略与仿创战略之间的一种之间性市场创新战略。 （1）改创性市场创新的主要形式。产品、服务、技术、市场等 （2）改创型市场创新的战略意义与竞争优势。 （3）改创型市场创新的风险与成本分析。 首创是少数的，改创是大量的。 4、仿创型市场创新。 仿创型创新是创新度最低的一种市场创新活动，其基本特征在于市场模仿性。市场模仿与市场扩散、创新扩散。 5、市场创新度的选择。 （1）量力而行，适度创新。 （2）审时度势，适时创新。 五、市场创新域及其组合域选择。 1、市场创新的基本特征。 （1）市场创新是要实现各种新的市场要素（即创新要素）的市场化。 （2）市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的活动要素总和。 市场要素的众多，市场创新域的广阔。 市场创新群、创新集、创新点、创新平台、创新空间、创新维度。 2、产品创新域 （1）产品功能创新。 （2）产品品质创新。 （3）产品设计创新。 （4）产品品牌创新。

新产品开发项目管理的方法和工具样本

新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别

新产品开发的案例及分析

新产品开发的案例及分析

生产管理是生产型企业的最重要的环节。而新产品开发是生产型企业的经营命脉。一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。 我们来看两个新产品开发的案例。首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发。 打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。Canon自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年到1994年间，canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。 激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。 1975年，canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。这项事业刚起步，canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了。为此，他们只能寻找新的技术，于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发与改良工作。为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门。几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步。1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机，1995年的销售额超过了canon总销售额的20％。一般地说，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。 Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

供应商评价和再评价制度(最新版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 供应商评价和再评价制度(最新 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

供应商评价和再评价制度(最新版) 一、供应商：本制度规定的供应商泛指可以向公司提供饲料原料、单一饲料、饲料添加剂、药物饲料添加剂、添加剂预混合饲料、浓缩饲料的经销商和原料生产企业。 二、供应商的选择与评价 1、职责：原料采购部负责组织对供应商进行选择、评价与再评价，并对供应商的供货业绩进行评价、与再评价；品管部负责配合采购部对供应进行选择、评价、再评价工作； 2、总经理负责对合格供应商进行最后审批。 3、选择与评价的原则与程序 1）采购部按公司质量管理和产品质量控制的要求，根据关键原料的一致性、符合性和有效原则，收集符合供货条件的供应商信息、资质等资料，并对所收集的供应商信息、资料进行初步筛选； 2）采购部在品管部的配合下对经过初步筛选的供应商的资质、

产品质量、保障能力及诚信度等进行全面的分析、考核、评估后确定符合条件的供应商，并填写《供应商评价及再评价记录表》； 3）将经过筛选的合格供应商报总经理审核，将通过总经理审批的合格供应商录入公司的《合格供应商名录》之中，归入档案，妥善保存。 4）采购部应负责对合格供应商进行定期评价、随时评价、每年再评价。 5）在符合性的基础上，对同类的饲料原料产品，应尽量多选择几家合格的供应商，再根据价格原则从中选择最佳供应商。 三、对供应商的评价频次 1、定期评价：公司每半年对合格供应商要进行定期评价； 2、随时评价：对新人选供应商或已经入选但供应的原料质量不够稳定、或信誉、能力一般的供应商应该随时进行评价； 3、年度再评价：公司每年年底对合格供应商进行一次再评价，对供应能力、质量信誉较差的供应商坚决剔除。 四、供应评价原则

新产品开发与管理创新

新产品开发与管理创新 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。 （1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 工程化阶段：产品试制、研制。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。 （3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4 第二节 四、市场创新度及其战略选择。

1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。 2、首创型市场创新。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后，二者之间存在时滞。 （1）首创型市场创新的主要形式。 新产品、新服务、新渠道 （2）首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先与市场垄断、高额利润。 （3）首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本大，后来者居上——市场模仿者的优势。 3、改创型市场创新。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活动，介于首创战略与仿创战略之间的一种之间性市场创新战略。 （1）改创性市场创新的主要形式。产品、服务、技术、市场等 （2）改创型市场创新的战略意义与竞争优势。 （3）改创型市场创新的风险与成本分析。 首创是少数的，改创是大量的。 4、仿创型市场创新。 仿创型创新是创新度最低的一种市场创新活动，其基本特征在于市场模仿性。市场模仿与市场扩散、创新扩散。 5、市场创新度的选择。 （1）量力而行，适度创新。 （2）审时度势，适时创新。 五、市场创新域及其组合域选择。 1、市场创新的基本特征。 （1）市场创新是要实现各种新的市场要素（即创新要素）的市场化。 （2）市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的活动要素总和。 市场要素的众多，市场创新域的广阔。 市场创新群、创新集、创新点、创新平台、创新空间、创新维度。 2、产品创新域 （1）产品功能创新。 （2）产品品质创新。 （3）产品设计创新。 （4）产品品牌创新。 （5）产品形象创新。 （6）产品价格创新。 （7）产品服务创新。 （8）产品色彩、包装、材料、工艺创新等。 3、需求创新域 （1）需求定位。

供应商选择及评价管理制度

供应商选择及评价管理制度 1、目的 为了有效的评价和选择合格供应商，优化公司供应结构，完善公司供应体系，提高供应水平，确保供应商其供货质量、价格、生产交付能力能持续符合公司要求，并能提供优质的售后服务，以保证公司正常生产的需要。2、范围 本制度规定了企业在采购原辅材料、五金配件、机器设备、机械加工、办公用品、维修、工程、劳务、物流运输时开发供应商；对供应商的日常管理考核的工作程序、规范。 3、职责 评定小组–供应商资质评定。 采购部- 采集供应商的资料和查证合格供应商的日常管理考核；对供应商的交货能力、价格、售后服务的资质的准确性、真实性负责。 品管部–参与供应商资质评定、样品验证、供货质量管理及考核。 4、供应商开发评定 4.1合格供应商的选定 4.1.1 合格供应商必备条件 4.1.1.1必须具备有效的营业执照、税务登记证、注册资金。如属特种行业，必须具备国家认可的相关资质。如有知识产权注册，应注明并提供相关材料。 4.1.1.2必须具有国家相关法规要求的生产营业场所；有必需的行业法规，具有相应的生产、供应交付与服务能力。 4.1.1.3具备符合要求的质量保证和检测能力，并同意缴纳质量保证金。 4.1.1.4供应商必须以“诚信、质量第一”的原则提供产品及服务。 4.1.2选择原则 1）采购员在采购物资时应按比质、比价原则。 2）在市场上有一定的知名度，有行业应用经验，可以提供相关客户使用案例。 3）体系建立前已与公司有往来且绩优的供应商。 4）公司指定承认的供应商。 5）若供应商已取得QS9000/ISO9000第三方质量管理体系认证合格证书的，则优先考虑。 ）经以下程序规定评审合格的供应商。 4.2 新供应商评价 4.2.1采购业务人员对供应商的生产能力、质量保证体系基本了解后，填写《供应商基本情况调查表》。 4.2.2对供应原辅材料的供应商，采购业务人员对供应商情况基本了解后，应组织品管、生产部门人员对供应商

新产品开发项目管理办法1

新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。

1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：

产品管理-新产品开发与创新设计

第一章新产品开发导论 第一节基本概念 一、创新 创新是当代经济学的一个重要概念，具有十分丰富的内涵。 约瑟夫·阿罗斯·熊彼特（美籍奥地利人） 在其1912年德文版《经济发展理论》一书中，首先使用“创新”一词。 “创新”定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家实行对生产要素的新的组合”。 它包括以下五种情况： 1.引入一种新产品； 2.采用一种新的生产方法； 3.开辟一个新的市场； 4.获得一种原料新的供给来源； 5.实行一种新的企业组织形式。 创新的基本含义 一是引入，二是革新。 较为完整的表述即是： 创新是指“新的或重新组合的或新发现的知识被引入经济系统的过程”。 按照这一理解，创造本身并不一定都是创新。只有把创造成果引入经济系统，产生效益，才是创新。 创新与创造这两个概念是有区别的。 二、创造 创造的含义是在原先一无所有的情况下，创立出新东西：“首创前所未有的事物”。（《辞海》）

特别强调创造具有独创性和首创性。 然而，任何创造都不是无中生有，而是在已有事物的基础上有所突破。 概括地说， 创造是指在破坏、否定和突破旧事物的基础上，构建并产生新事物的活动。 三、创造力 包含有两层含义： 创造力是人类特有的一种创造潜能，即人的创造性。（自然属性） 创造力是指人们在创新活动和创造实践中所表现出来的、生产创造性成果的一种能力。（社会属性） 概括地说 创造力是人在认识与实践过程中表现出来的、产生新的精神成果或物质成果的思维与行为能力的总和。 创造力是指人所具有的一种潜在的、天赋的自然属性，同时又是必须通过后天的学习、训练和开发，才可得以发挥和显露出来的一种社会属性。 也就是说： 人人都具有创造力。 创造力可开发、培育，根据需要调控到需要发挥作用的场合。 虽然说“人人都具有创造力”，但创造力也有高低之分。 美国心理学家泰勒根据创造成果的新颖程度和价值大小，把创造力分为五个层次： （一）创造力的层次分类 1．表达式创造力 在日常生活中表现出来的创造力。如幼儿在语言表达、绘画或歌舞中表现的创造力。 2．生产式创造力 生产过程中表现出来的一般创造力。

供应商评价管理办法

供应商评价管理办法 编制:G/CG001-2008编制： 审核： 批准： 1 目的 通过管理及评价供应商，有效地掌握供应商的品质、价格、交期、配合度，确保相关部门有效地运行，巩固本公司和供应商之间的信赖和协助。对于品质管理有缺陷的供应商进行指导、支援，建立自主管理体系，提高本公司的竞争能力增进相互的利益为目的。 2 范围 本规定适用于本公司将供应商纳入产品的品质评价及与这有关联的业务。 3 职责 3.1 采购部负责采购文件的编制，负责采购产品的采购及组织对供方的评价，编制《合格供方名录》 3.2 质量管理部负责采购产品及外发加工产品的进厂检验、验证和定期复检。 3.3采购部、质量管理部和技术开发部负责供应商的选择、评审和开发以及外包加工作业。 4 供应商选择和评价的组织： 4.1由采购部负责组织质量管理部、质量技术部及相关专业人员，经管理者代表／主管副总批准后，对采购产品的供应商进行评价和选择，并对重要采购产品实施现场评定。 4.2 供应商选择和评价的时机： 4.2.1 在确定供应商为合格供应商之前，必须对供应商进行调查及评价； 4.2.2 对于已取得合格供方资格的供应商，每年（或必要时）对其进行业绩评定； 4.2.3 合格供应商被取消供货资格后本公司需要采购其产品，必须

对其重新进行评价及现场评定。 4.3供应商选择和评价的方法： 4.3.1在确定新的合格供应商之前，应对供方的以下内容进行调查评价： a) 根据采购产品的种类，检查其对应的营业执照、生产许可证、产品检验报告等； b)产品的品种、规格、质量以及价格； c)供应商的实力、规模、生产能力、技术水平； d)企业的信誉度以及管理水平； e)其它：注册资金、专利情况、财务状况等。 4.3.2供应商选择标准 a)产品的质量合适； b)技术水平高； c)生产能力强； d)整体服务水平好。 4.3.3供应商选择的方法 a)直观判断法； b)采购成本比较法； c)考核选择法； d)招标选择法； e)协商选择法。 4.4供应商绩效考评 4.4.1质量指标 a)来料批次合格率（来料合格率=×100％） b)来料抽检缺陷率（来料抽检缺陷率=×100％） c)来料在线报废率（来料在线报废率=×100％） 4.4.2供应指标 a)准时交货率（准时交货率=×100％）