麦克里兰通用素质模型(完整版)

第一部分--核心才能

1.团队精神

一、定义：

所谓团队精神。就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。

2.成就导向

一、定义：

所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。

3.客户服务

一、定义：

所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。

4.专业精神

一、定义：

具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。

5.追求卓越

一、定义：

所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。

6.合作意识

一、定义：

能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。

7.积极性

一、定义：

在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。

8.创新性

一、定义：

能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。

9.适应性

一、定义：

能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。

10.组织沟通

一、定义：

能够有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码，与组织的其他成员交换和分享信息、观念、想法和态度。

11.品质意识

一、定义：

能够了解及判断高品质工作成效及设立品质指标；能够根据指标，进行持续改善与创新，追求高品质的工作成效。

12.发展员工

一、定义：

能够重视并提供员工在组织中专业成长的机会；能够对员工表达建设性的期望，激发员工的学习动机，并协助员工能力的提升。

13.前瞻性

一、定义：

能够学习并充分理解组织愿景的意义，将其落实或表现于日常工作当中，以达到企业经营的目标并实现企业的经营理念。

14.正直诚信

一、定义：

具备诚实可靠与不假公济私的工作态度；能够不受外界影响，一贯坚持该品德操守并将其当成做事的原则。

第二部分--通用管理才能

1.战略规划

一、定义：

能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目标，并据些制定执行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动。

2.培养人才

一、定义：

所谓培养人才，是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。

3.团队领导

一、定义：

所谓团队领导，是指能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。

4.自信心

一、定义：

相信自己具备完成某项任务的能力，包括在困难的环境下作决定或产生想法，以及积极处理挫败时所表达的对自我能力的肯定与信心。自信心看起来果断力、自尊、独立、愿意承担责任。

5.自我控制

一、定义：

所谓自我控制，是指个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，能够保持冷静，抑制负面情绪与行动。一般而言，自我控制的能力表现呈现以下态势：避免采取负面行动，适当控制自己以改善情况，自己保持冷静并让别会别人也冷静下来。常见的行为包括：不容易冲动、可以抵抗不适当行为的诱惑、在压力环境下保持冷静、寻找可以接受的渠道来缓解自己的压力、即使在高压力的情境下也能以正面的方式来面对问题

6.分析式思考

一、定义：

能够将问题情境分解成较小的部分，或者逐步探究问题情境所显示的意义和内涵，包括有系统地将各部分的问题情境联系起来，比较各部分间不同的特征，分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。

7.概念式思考

一、定义：

能够发现并将不同的或无关联的意见与观念联系起来；能够将不同或无关联的意见组合成一个完整的、有意义的概念。

人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

任职资格和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、

管理层人员通用素质模型

管理人员素质模型 使用说明： 1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情

定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格

2.诚实守信：坚持道德和行为准则 定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事

3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合 定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

罗兰贝格：素质模型及其应用

素质模型及其应用

以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域 人力 资源战略规划 工作分析1.岗位描述2.岗位评估 3.岗位等级体系 绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标 薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬 素质模型 招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法 培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案 人力资源部门设置 人力资源管理信息系统 公司战略规划 1 8 3 5 4 2 6 7 研究工

课程内容与目的 ?介绍素质模型的基本概念 ?介绍建立素质模型的方法 ?介绍素质模型在人力资源领域的应用?国内外其他企业素质模型介绍与分析

智慧始于新事物的定义. 苏格拉底

素质的定义 ?素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 ?素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 ?知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 ?技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 ?行为: 可观察的行动和表情 ?个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。

素质举例： ?知识–会计, 市场营销，工程 ?技能–机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 ?行为–配合，同情心, 冒风险, 团队合作 ?性格特征–诚实，遵守道德, 自信, 自我调整

麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图

麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50 年代初。当时，美国国务院感到以智力因素 为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面 上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现

一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利 完成自己的工作所需要的东西， 如专业知识、技术知识或商业知 识等，它包括员工通过学习、以 往的经验所掌握的事实、信息、 和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自 己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。 二、胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系 首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和企业文化。依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力；依据企业文化的价

素质模型与任职资格的区别

素质模型与任职资格 （益华时代蒋斌） 一、胜任力模型 1、胜任力的理论发展 胜任力（Competency），又称素质，在1911年，泰勒认识到，优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力是由哪些成分构成的，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。此后，智力测验的结果、人格测量和人格类型的划分都相继成了测量工作绩效的指标。到1973年，以McClelland为首的研究小组，在探讨卓越工作绩效原因时，引发了一场革命，被称为“胜任力运动’(Competency Movement)。它以“测量胜任力而非智力”一文为标志。文中提出：传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对少数民族、妇女和社会地位低下的人的偏见和歧视，因此他提出“胜任力”这个概念来克服上述缺陷。随后，McClelland 受美国国务院外事局之托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次将他的理论运用于外交官和情报官员的选拔，设计了一项人力资源评价技术——“行为事件访谈法”（Behavior Events Interview, BEI），取得了较好的效果。随着基于胜任力模型的研究的深入，他与人合作成立了Mcber & company管理咨询公司（现在是世界著名管理咨询公司Hay Group公司的一部分，现名Hay-McBer，是美国提供素质模型建模服务的资深管理咨询公司），在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了素质模型建模实践狂潮。在McClelland提出“胜任力”这个概念之后，许多研究者和实践者开始接受和采用这个概念，在研究和实践过程中又衍生出不少新的相关术语。每一个研究者在进行研究的过程中都对胜任力又提出了自己的认识和看法，我们在进行研究之前先看一下相关的研究和定义。 2、胜任力的定义： 胜任力的概念最早是由hay-mcber咨询公司提出的，他主要指员工胜任某一工作或者任务需要的个人的特征，包括个人知识，技能，态度和价值观等。现在很多的公司依据经营战略建立组织层面的胜任力模型，为公司的员工招聘选拔，培训和开发，绩效考评和报酬管理。 Boyatizis ( 1982, 1994)把胜任力界定为一个人具有的并用来在某个生活角色中产生成功表现的任何特质，这种个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色，或者知识。 Fieishman，Wetrongen，Uhlman将胜任力定义为知识、技能、能力、动机、

人才素质模型

新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果

从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质

中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，

能力素质模型&岗位任职资格-喻春林

能力&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官 （CHO）喻春林 2012年

议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型

评测中高层管理人员的素质模型(1)

中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计 引言： 随着能源电力企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何进行科学准确的员工能力评价，就成为能源电力企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的能力素质模型进行科学客观的能源电力企业员工能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对能源电力企业员工进行能力评价，起到人员配置的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是能源电力企业实现科学员工能力评价，精简员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业进行员工能力评价，搭建能力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】员工能力评价 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源电力企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应能源电力企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗

公司能力素质模型描述

XXX公司 能力素质模型手册

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完 成自己的工作所需要知道的东西，如： 专业知识、技术知识或商业知识等， 它包括员工通过学习和以往的经验所 掌握的事实、信息、和对事物的看法；

企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】

企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】

企业九类人员能力素 质模型

一、 销售人员能力素质模型 某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。 某公司销售人员能力素质模型 二、市场人员能力素质模型 某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。 销售人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销知识 客户信息 市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立 营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人 成就导向 市场导向 客户服务意识 自信 诚信意识 能力素质模型

三、采购人员能力素质模型 结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。 四、生产人员能力素质模型 为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。 采购人员能力素质模型 公司知识 商品知识 采购知识 供应商管理知识 询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力 合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力 成本意识 客户意识 诚实守信 责任心 廉洁自律性 能力素质模型 市场人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销策划知识 公共关系知识 信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力 关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力 成就导向 客户导向 团队意识 工作主动性 能力素质模型

领导力中高层管理人员素质模型资料

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中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导

02Hay全球通用素质模型(每人一份)

素 质 分 级 词 典 （通用素质千禧版） Hay Group 仅供内部参考！

目录 求实进取精神(ACH)： (1) 演绎思维（AT） (3) 归纳思维（CT） (4) 服务精神(CSO)： (5) 人才培养能力（DEV） (7) 监控能力（DIR） (9) 灵活性(FLX) (10) 人际影响能力（IMP） (11) 搜集信息（INF） (13) 主动性(INT)： (15) 证实正直(ING)： (16) 人际理解能力(IU) (17) 组织理解能力（OA） (18) 献身组织精神（OC） (19) 结交能力（RB） (20) 自信心（SCF） (21) 团队领导能力（TL） (22) 集体合作精神(TW)： (23) Hay Group

素质分级词典 Hay Group 1 求实进取精神(ACH)： 概念： 把工作做好，改进创新，和追求高标准的具体愿望和行动，该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示，客观标准可以有多种表现。例如，个人过去的工作水平(有改进)，具体结果(重实效)，比别人做得更好(竞争意识)，达到自我确立的高标准(自我激励)，追求独特的成就(创新)也是求实进取的表现。 1. 想把工作做好；对自己的绩效情况表示关心 ? 试图把工作做好或做对； ? 表达出把工作做得更好的愿望； ? 对浪费和低效率感到不满和沮丧。 ? 在第一级，一个人只表现出有把工作干好的愿望，而没有采取具体行 动来改善局面。假如采取了实际的行动，则表示岗位任职者的ACH 已经达到了第三级。 2. 主动为自己订立衡量进步的客观标准 ? 自己对自己有要求，而不是由别人来规定检验的标准； ? 可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成上级下达的任务。 3. 提高绩效水平 ? 通过对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作 成绩； ? 典型的例子包括：把工作做得更好、更快，降低成本，提高效率，改进质 量，使客户满意，提高士气，增加收益等（但没有设定具体的目标）。 ? 注意：第三级表现一个人采取具体行动改进工作，这种对工作的改进 应该是能够被察觉的或能够被衡量的。即使还不知道结果或结果不甚理想，只要有明确的意向并采取了具体行动，就算已达到了本层级。 4. 为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 ? “挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标，如 果不努力，成功的可能性为零（完全不切实际和不可能实现的目标不包括在内，另外目标也不一定只同数字相关，目标也可以表现在行为上，只要它是由任职者所设定的并且可以测量的）； ? “在我接手时，工作效率是20％，现在已经提高到了85％”； ? 达到了某个特别的标准，例如，“这件事以前从来没有人做过”。

通用能力素质模型

通用能力素质模型 一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下： 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力

3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情 二、能力素质模型描述 1.分析判断 分析能力

在这个方面可能问及的问题包括（面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问，并在求职者回答的基础上进行深度探讨，直到充分了解求职者的相关行 为表现为止）： Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例，表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估 的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时，你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时，能够成功地 保持客观的分析能力的例子

麦克利兰21项素质能力模型

21项素质能力模型 第一章成就和行动 (3) 成就导向 (3) 概念： (3) 构面： (3) 一般行为： (4) 与其他能力的关联 (5) 重视次序、品质与精确（CO） (5) 概念： (5) 构面： (5) 与其他能力的关联 (5) 主动性（INT） (5) 概念： (5) 构面 (5) 一般行为特征： (6) 与其他能力的关联 (6) 资讯收集（INFO） (6) 概念： (6) 构面： (7) 一般行为特征 (7) 与其他相关能力的关联 (7) 第二章协助和服务 (7) 人际了解（沟通）（IU） (7) 概念： (7) 构面 (7) 一般行为特征： (8) 与其他能力的关联 (8) 顾客服务导向（CSO） (8) 构面： (9) 一般行为特征： (9) 与其他能力的关联 (9) 第三章冲击和影响 (10) 影响与影响（IMP） (10) 概念： (10) 构面： (10) 常见行为指标 (11) 与其他能力的关联 (11) 组织知觉力（OA） (11) 概念： (11) 构面： (11) 典型行为指标 (12) 与其他能力的关联： (12) 关系建立（RB） (12)

典型行为指标 (13) 与其他能力的关联： (13) 第四章管理 (13) 培养他人（DEV） (13) 概念： (13) 构面： (13) 典型行为指标 (14) 与其他能力的关联 (14) 命令：果断与职位权力的运用（DIR） (15) 概念： (15) 构面： (15) 典型行为指标 (15) 与其他能力的关联 (16) 团队合作（TW） (16) 概念： (16) 构面： (16) 典型行为指标： (17) 与其他能力的关联 (17) 第五章认知 (19) 分析性思考（AT） (19) 概念： (19) 构面： (19) 概念式思考（CT） (19) 概念： (19) 构面： (20) 典型行为指标 (20) 与其他能力的关联 (20)

能力素质模型

能力素质模型 能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等等。 素质模型 一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称 微软公司素质要求： 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司：品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司：良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结 那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。 通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 三、素质评估要点设计建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书

管理人员8大素质模型

管理人员8大素质模型 管理人员素质模型 管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面： 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来； 忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息； 传播信息有困难； 1-3 能说服别人，并能获得理解； 不能说服并造成对方反感； 1-4

为他人也为谈话留出时间； 偶尔交谈且浅尝辄止； 1-5 恰当且及时沟通； 阻断重要信息； 1-6 能够被整个队伍及环境所接受； 扮演局外人的角色； 1-7 待人以友好恰当的方式； 表现出灵活性；不易接近，不热情； 1-8 欣赏他人的有效劳动； 不愿承认他人的劳动； 2 创新能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人 强烈表现自己的利益 2-2

支持自主性； 只注意依赖和提出问题； 2-3 激励处于困境中的项目成员； 在关键时刻退出； 2-4 提出解决方案； 等待他人建议； 2-5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神； 坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决； 2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力； 缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃； 2-7 创造激情，鼓励他人的积极热情； 多批评，无能力激励； 2-8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调； 阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调； 3 开拓能力

有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上； 悲观，对别人紧闭双眼； 3-2 自信，激发良好愿望； 表达出不信任； 3-3 积极主动接触他人； 等待他人主动，行为保守； 3-4 与涉及的团体经常保持联系； 避免与相关团体接触； 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献； 给他人和队伍中制造压力； 3-6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点； 使别人感到他的反感，只知道自我概念，

胜任素质模型

什么是胜任特征模型？ 特征模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。 ” 让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。应用这种方法，先找出表现优异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。 一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即胜任特征模型。 胜任特征模型的应用