严格按照业务操作流程核实成功堵截冒名开立网银的案例
严格按照业务操作流程核实成功堵截冒名开立网银的案例某日下午3点半左右，一男子称其要开立网上银行。经过柜员对其身份进行仔细核实后，发现本人与身份证及联网核查上的照片存在较大差异。柜员依据业务操作流程便询问该男子是否为本人，该男子十分镇定并声称确实为本人。本着谨慎的原则，业务经理与负责人也对该男子联网核查进行了仔细核对，也发现确实有着不同之处。当询问该男子是否有其他辅助证件时，该男子拿出了行驶证作为辅助证件。经柜员与业务经理仔细核实后，仍觉得存在疑点。进而询问其身份证号、出生日期等问题。该男子见无法回答便又称是为朋友办理，最终未成功开立网上银行。
二、案例分析及启示
（一）操作流程，片刻不忘。任何业务的操作流程都是前人的智慧结晶，都是本着审慎经营的原则而制定的。随着互联网的普及，我行将网上银行作为业务的主打平台，大力宣传并提倡客户足不出户办理业务。但正是由于其功能强大，风险因素也随之而来。所以业务操作流程中明文规定开立网上银行只能本人进行办理，不可授权他人代为办理。而开立网上银行，也是一项十分平常的业务，办理柜员会严格按照操作流程对办理人身份进行认真核实。本案件中该网点柜员将规章制度铭记于心，严格遵守，从源头避免了高风险事件的发生。
（二）发现疑点，多问问题。业务操作流程不会永远的一成不变，其中有一些是通过一件件的风险事件而随后完善的。当前社会犯罪分子的犯罪特点已经向高科技犯罪转变。成功诈骗后利用网上银行等高科技手段将赃款迅速分发也已屡见不鲜。这就要求我们随时保持高度警惕，在源头将其堵截。在本案中柜员发现疑点时，先请业务经理及其他柜员再次进行了核对，并索要了辅助证件。但该男子并不紧张，仍然十分镇定。最后正是因为该男子无法回答柜员询问的问题而成功将其堵截。可见多问问题这一步骤对于冒名办理业务的嫌疑人十分奏效。
（三）内外联动，共同防范。任何一支团队都要讲究团队协作，银行作为特殊行业当然也不例外。当高风险事件发生时，只有内外联动才能更好的将其避免。大堂人员是最先接触顾客的工作人员，也是堵截冒名开立的第一道防线。大堂人员虽然十分忙碌，尽量在第一时间顾忌每一位顾客。
（四）发现风险，相互提醒。犯罪嫌疑人为达到目的，通常都存在侥幸心理。当其在一个网点被工作人员识破后，通常还想在其他网点再尝试办理该业务。当发现冒名开立等高风险业务时，我们不但要将犯罪嫌疑人堵截在本网点柜台，还应该利用我行系统对其他网点进行提示，避免其他网点发生类似的高风险事件。
企业流程重组案例
4.3 企业流程再造（企业流程重组） 进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。 4.3.1企业流程再造的内涵 企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。 哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。 达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。 我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。 4.3.2企业流程再造的原因 企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信
选择日课操作流程及实例
选择日课操作流程及实例 第一节：怎样点评用事日课 学习择吉的学员，理解择吉理论后第一步实践就是首先点评日课，先点评己用过的日课，看自己水平如何，看点评用事日课的吉凶的准确度如何，反复实践，从中提高择吉水平。总结评课准确高低的经验教训，时间长了必大有提高。下面讲述点评日课的技巧和经验，先以造葬日课而论。 例一：用1986丙寅农历十一月十五日子时（以十六日论）建乙宅。 食杀日比 四柱：丙寅庚子甲午甲子 三八五一 步骤： 第一步，首先看丙寅流年和庚子流月是否生旺山家，对山家是否有利。为了使人们的心理平衡、还要用神煞和紫白飞星是否对山家有利。 按神煞理论判断，丙寅年大利东方和西方，乙山为东方震卦之山家，当然丙寅年建造大利。现紫白飞星三碧木到山家，且吉神亦多到山家，可使用事者心理平衡。十一月庚子月令、山家乙木得月令水生，山家旺，且得月令贵气（山家乙见月支子为天乙贵人），且八白吉星亦临震卦山家，年月三八临山家为吉的飞星组合，可满足人们心理平衡需要。 同时，以年月对山家利的情况下，又要看所用的丙寅太岁，月令庚子是否与主年命相生相合相比旺，可以在该年月用事。但造主年命与丙寅年柱或月柱庚子天克地冲，一般不宜用事为上。(由岭南人杰地灵网提供) 第二步：看日子
看日子是否吉利，原则是所用之日是否生合山家和造主年命。同时，看所用之日子是否是月中之吉日。可用正五行理论兼用神煞象数理论判断，除日子不能冲克造主年命外，还忌所用之日为岁破、月冲之日。同时谨用三杀日、大小哭日等不吉利之日，亦可用紫白飞星综合运用判断。上课用甲午日，为月破日己经不吉，又飞星五黄病符凶星居之，更不吉也。现日支午火为食伤为人丁，死于月令，又受月支子水冲破，明显对人丁不利也，初步已现凶相。 第三步：看时辰 时辰是决定日课吉凶的关键一环。日吉，时辰凶，吉日变凶或变平常。日凶时辰凶，使凶日更凶。其吉凶的判断完全以五行生克制化的科学理论为判断的主要标准。为了考虑人们的心理平衡，又可用神煞象数综合判断。日课的五行判断旺衰主要指日干五行、食伤（人丁）五行和财星五行。这三种五行的旺衰直接影响整个日课信息的吉或凶，日干强旺，多有破财或伤损女丁的凶灾。日干休囚衰弱不利求财或有破财之事。食伤死绝多出少年亡，又如受克严重必人丁败尽。财星亦一样亦忌死绝受克。因为吉课的标准必须要日干旺相有度，食伤、财星亦必须处于旺相得生之地才行，这三个标准是判断日课为吉课的重要标准。 上课用甲子时，很明显把日课变得更凶。一是用甲子时为日破也。本来日支午火食伤己处于月令死地，己经显凶，现又用时辰子水夹克死绝之食伤午火更雪上加霜，伤损少主的凶信息己现于四柱中。现四柱财星土又休囚，亦受旺相之木克杀退大财的信息也现于四柱。 本课综合论断既损少主又退大财之极凶之课无疑。如果用事前点评应告诉主人千万不要用，以免造成人间悲剧，如果本课己用事，则判断用事后快者半年内应验，慢者在对年内应验凶灾。因1987年又为丁卯年，食伤丁火透出退损少主，日干木得卯羊刃而退大财也。 实际本课己用，在用事后六个月连死两小主，均是溺水而亡，在年内把做生意得的百万钱财全部败光。
案例中小企业业务流程重组
案例中小企业业务流程重 组 Written by Peter at 2021 in January
案例：民营中小企业业务流程重组 ——以A公司为例 一、引言 我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。在这类企业中运用先进的管理信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。 针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显着成就。企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。 BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。 二、A公司业务流程重组分析
1．A公司原业务流程简介 A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。 图1 A公司重组前的业务流程 A公司的生产方式比较简单，即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板，加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存，赚取的就是微薄的加工费。加工生产的业务就是企业的核心业务，加工质量、准时交货的能力、令客户满意的程度是企业的核心竞争力。 2．A公司原业务流程问题分析 A公司存在的问题主要是在生产业务流程及其相关的管理两方面。在生产方面，由于客户要求的产品加工信息，要由业务员间接传达给生产人员，在传递过程中导致信息失真，不及时；接到订单后，生产计划的制订无据可依，仅由生产人员安排，因为缺乏备料或客户信息等。常有中途改变生产计划，“插单、换单”等现象；在加工过程中业务、生产、质检各部门相互独立，各司其职，没有人负责整个生产过程；由于原有业务流程中信息总是单向流动，缺乏反馈流程，增加了加工成本。产品质量难以保证。 在管理方面，目前A公司是直线型的组织结构，上级通过看各类报表以及定期的会议，对下级进行管理。员工之间处于分立状态，员工只和其直接领导进行
管理信息系统第四版课后案例分析题
第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。
ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备？ 1．涉及了局域网，广域网,总线型拓扑结构，星型结构，光纤等网络技术 2．涉及了桥路由器，交换器，集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层？ 1．桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2．交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3．集线器应用于OSI参考模型的物理层 4．中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页（HTML文档）实现网上动态交互？为什么？还需要做什么工作？ 不能，仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理，即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的？
一起操作流程严密成功堵截客户违规取款的案例分析
一起操作流程严密成功堵截客户违规取款的案例分析 一、案例介绍 一天上午10点多，某营业网点刚刚开始营业，一位40多岁的女客户即来到柜台前要求代理支取一笔定期存单。银行柜台工作人员审核证件后有些疑惑，遂询问该客户：“您这里只有代理人的身份证，按照制度流程要求，也需提供存单持有人当时开户时使用的证件。您带来的户口簿无法作为注销存单的证件。”客户面露不悦的表情，回答道：“这张存单没有密码，且已到期，为何不能代理支取？”银行工作人员和颜悦色地进一步解释道：“银行目前的流程非常严密，凡代理销户，不管是否到期均要录入双方有效证件（还必须提供存单持有人开户时所用证件），由系统自动联动进行核查与拍照传输资料。而您提供的存单持人有户口簿不是客户当时开户时使用的证件，仅凭代理人的有效证件无法做销户处理。”听了这些话，客户这才说出了实话，称存单持有人已去世，身份证也已上交本地公安局，并且注销。柜员于是指导该客户到公证处办理手续，然后才可到银行依照流程处理相关业务。客户表示理解银行的规定，并尽快办妥所有手续，再到银行来支取款项。 二、案例分析 客户持本人身份证及存单持有人户口簿到银行代理支取款项。银行柜台工作人员按照流程要求提示顾客需提供存单持有人开户时使用的身份证，遭到了客户的拒绝。工作人员继续耐心解释，终于了解到客户的真实情况。并指导客户按照正确流程进行处理。这一切，最终得到了顾客的理解，并表示将会积极配合。由此可以看出，操作流程的严密性在堵塞漏洞与防范风险方面有着至关重要的位置。 三、案例启示 （一）在遵章守纪的前提下，加强员工的合规风险意识。目前，代理业务属风险点之一。在实际操作过程中，对于不到期的定期存单销户已由系统严格控制，如客户身份的核实。但是，对于活期存款，如卡取现或者定活两便存单销户为代理现象者，柜台工作人员仍有疏忽和大意的情况。所以，需要进一步进行警示教育。 （二）不断完善和优化前台使用的系统流程。杜绝人为原因造成的风险事件的发生。以高科技产品系统为支撑，筑起一道坚实有力的“铜墙铁壁”，将隐患消灭在萌芽中。 （三）服务客户是基础，也是关键。无论发生何种紧急情况，各岗位人员都应紧密配合，正确运用应急措施，给顾客合理的解释与正确的引导。且不可只顾某个方面而影响到银行的声誉及客户的感受，从而造成涉及银行形象和利益的事情出现。
企业流程重组案例
福特汽车的企业流程重组 背景：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了上世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，业务量如此庞大的一家汽车公司，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时有人想到，设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但仅能提高20％的效率。 原因：日本马自达汽车公司促使福特公司认真地考虑了“应付账款”工作。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但已初具规模。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500的比例让福特公司经理无法泰然处之。应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化无法帮太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。此时必须进行业务流程重组。 做法： 重组前流程： Step1:采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会计部； Step3:供货商同时将产品发票送往应付会计部门。 定单
重组后流程： Step1:采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合，是则收货，计算机按照付款条件自动付款； 效果：为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 分析：重组前福特付款部门员工500余人。当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作
数据流程图和业务流程图案例
数据流程图和业务流程图案例 1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。
3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 书商采购单/新 书采购员 入库单退书单 编目员 合格新图 书 库管员 入库单 入库台帐 进书数据流程：
采购单审核 P3.1编目处理 p3.2入库单处理 p3.3供应商 F3.1采购单 F3.2不合格采购单 F3.3合格采购单F10入库单 F3.4不合格入库单 S2 图书库存情况存档 管理员 F9入库够书清单 F3.5合格入库清单 售书业务流程： 顾客 新书 收银员 收费单销售台帐 保安 未收费的 书 收费单/书 售书数据流程： 收费处理P1.1审核处理 P1.2E1顾客 F6购书单计划F1.1收费单 F1.2不合格收费单 S02S01S03S04图书库存情况存档 F4销售清单 图书销售存档 顾客需求图书情况存档 顾客基本情况存档 F4销售清单 F5顾客需求图书清单 F3顾客基本情况
企业管理流程优化方案全解析——最经典管理流程案例分析
企业管理流程优化方案全解析——最经典 管理流程案例分析 引言： 近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，不少公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。然而市场需求的扩大还带来了大量的竞争者，市场竞争愈发激烈。但是企业在人工规模迅速扩大的情况下并没有优化管理流程，导致员工工作效率下降，企业效益也顺着下降，那么，企业如何优化自身管理流程，在优化管理流程的过程中又会出现什么问题，这些问题又该如何解决，这些都是企业管理人员需要注意的。人力资源专家——华恒智信在管理流程方面有着多年的关注与研究，本文是关于某企业对于优化管理流程的案例分析。 【客户行业】矿山机械销售企业 【客户背景】 A公司是一家专业矿山机械销售企业，近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，A公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。企业职工增加到4000多人，且70%以上的人员是销售人员。经过10年的快速发展，该公司已一跃成为西北地区最大的矿山机械销售企业。 【现状问题】 A公司扩大销售人员规模，其主要意图是通过加强部署市场力量，以在矿山机械市场上占有更大的市场份额。而企业面临的现实情况是，一方面，看到中国矿山机械市场的巨大需求，外资企业纷纷染指，意欲分得矿山机械市场的一杯羹。外资企业凭借着系统的企业文化和远远优于国内企业的管理水平优势，在国内矿山机械市场上获得了迅猛发展，并占有了一定的市场份额，其竞争力不容小觑；另一方面，国内的矿山机械制造企业也不甘心将大部分利润让给A公司这种销售企业，他们凭借着专业生产制造等技术
{营销案例}事件营销完全操作手册技巧流程及案例
（营销案例）事件营销完全操作手册技巧流程及案例
事件营销完全手册 前言及第壹章 严格来讲，这是壹本关于如何制造新闻的书。 于我们的生活中，有为数不少的新闻工作者，他们包括报社、电台、电视台、各类期刊、杂志社的记者和编辑们。他们每天于做着同样的事，就是于我们当下这个世界上搜寻且发现新闻，然后让其传播。壹般意义下，传递到我们身边的新闻均是无意中发生的。也就是说，壹件新闻于发生时，他的所有当事人且不知道这将成为新闻。可是，如果有人事先知道呢，或者有人于存心制造新闻呢？ 让我们来见新闻的壹些副作用。新闻能够让壹个人或者壹个组织或者壹件事或者壹个物品迅速地广为人知。对于这些人或者组织或者事件或者物品来说，这关系重大。其实也有人于专门从事这样的工作，我们叫这个是“做广告”。做广告要花钱。 既然让自己成为新闻能够达到和做广告同样的效果，那么这壹行必定就有从事的价值和技巧。这个行当就叫“新闻策划”，也有人把他叫做“新闻炒做”。当下，他们仍有更加流行的壹个名字“事件营销”。 新闻其实很简单，新近发生的事而已。这些事要么对他的受众是有趣的，也就是他们所关心的；要么对他的受众是有帮助的。事件营销的具体工作其实就是制造这种事件，让他是最新
发生的，同时是很有趣的或者是对人有帮助的。然后想办法让专业的新闻工作者“无意”间发现这些事件。然后，利用这壹传播行为达到自己宣传产品或企业的营销目的。 所有的新闻单位均有完整、严格的运做程序，均有其选择新闻的规律，新闻策划的要领就是掌握这些规律，再加以利用。 第壹章什么是事件营销 新闻和广告是俩个独立的个体，但这俩个个体有着互相重合的部分。壹方面，只要符合了新闻的特性的所有材料均是新闻，如果壹件带有广告目的的事件符合了新闻的这些特性，那么，这则事件的出现本身就是新闻。另壹方面，如果壹则新闻于发布的同时，达到了广告发布者预期的目的，那么这则新闻就能够于壹定程度上具有了广告效果。如以下这俩则新闻： 1、必胜客“五壹”落户“中央” 本报讯对中央商场心仪三年的美国必胜客连锁餐厅昨天终于如愿以偿，双方于合作协议上签字，“五壹节”，必胜客将于中央商场壹楼开业。必胜客特有的“红屋顶”标志，于全世界近90个国家和地区有近1、3万个，到目前为止，必胜客于中国的连锁店已经达到71家。据必胜客中国市场总监罗维仁介绍，3年前，必胜客就见中了中央商场的地盘，去年7月，他们于新街口乐福来开设了我市第壹家必胜客后，仍孜孜以求于中央商场开设第二家必胜客。 中央商场总经理廖建生对必胜客选中中央商场感到高兴。他说，中央商场正于向国际流行的购物中心模式转变，需要像必胜客这样的国际品牌的加盟。记者夏爱宇 2002年3月19日《金陵晚报》
业务流程再造案例分析
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。
业务流程案例分析题
1.案例分析 显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造 长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的12项数据是否相符。部门的绝大部分时间被耗费在检查这12项数据上。 原有的业务处理流程图如图1所示： 图1原有的业务处理流程图 第一，采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往财务部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到财务部门；第三，供货商同时将产品的发票送至财务部门。 业务重新设计后，财务部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供货商代码，米购部门和仓库分别将米购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。 再造后的公司采购业务流程如图2所示。 图2再造后的公司流程 新流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入计算机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合，如吻合就收货，并在终端机用按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
问题：比较原有业务流程与再造后业务流程的差异在何处？分析由此改动后带来的好处是什么？ 差异： 1、加入了数据库系统。 2、不需开订单以及复印件送往相应部门，只需要对电脑输入数据。 3、供货商发货，验收部门验收后还要将验收报告送往财务部，供应商同时把发票送往财务部，财务部何时所有票面数据属实才能付款。而业务流程再造后，验收部门核查来货属实后直接通知数据库，计算机自动付款。中间减少了发送验收报告，以及发送发票流程，财务部门只需要使用计算机便可付款。 好处：总的来说，再造后的业务流程相比原有业务流程主要是加入了一个数据库系统。 1、加入数据库系统，业务流程机械化，不需要人工，提高效率，提高准确信性。 2、简化业务流程，使业务流程更加清晰。 3、操作方便快捷。
流程管理的一个小案例
流程管理的一个小案例 背景概述 A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A 企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。 然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越 来越明显。以往“在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个
台阶。 A企业流程管理现存的问题 在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。 随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍： 1. 流程层面的问题 美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。 A企业在流程层面存在着以下问题： (1) 流程未标准化
如何绘制业务流程图案例3
有一些同学看过了我写的，发私信过来希望我谈谈页面流程图。 这个话题其实我也酝酿过，但一直没有写出来。细究起来，除了懒，原因其实有好几条： 1. 这一年半来的工作都是围绕数据平台建设，不是很通用，没法举例。 2. 虽然自己一直画页面流程图，但是说实话属于偏方多一些，按直觉行事，要总结出一两条可通用的“规则”比较难。 今日因为因为天气预报号称有雷震大雨，取消了原有的外出计划，刚好在家里，想起抛出这块砖头，期望这个话题能激发更多的分享和讨论。 案例呢……想一个通俗易懂又具代表性的案例真不容易，它不能太简单，太简单的话几乎上没有什么页面，也不能太复杂，太复杂了我还hold不住。 刚好前不久在收拾家里闲置的衣服，舍不得扔但又不穿，当时唠叨一句，说要是有个地方能够提交下捐赠，有人上门收就好了。在我头疼要怎么举例演示页面流程图的时候，我就把这个大概YY了一下，就用“公益捐物网站”为例来说明吧。 页面流程图是个好东西 业务流程图重要的是描述谁在什么条件下做了什么事。 而页面流程图是具体到了网站、系统、产品功能设计的时候，表现页面之前的流转关系——用户通过什么操作进了什么页面及后续的操作及页面。 从需求到到解决方案无疑要经过很多阶段。需求的分析——用户是谁？用户的问题或需求是什么？用什么功能去满足需求或解决问题？这些功能的优先级是什么？这些问题都需要
逐步得以明确，与此同时，你需要用一些线框图、原型或者DEMO（这些在我认为都是一个东西）去帮助自己精细化这些功能，想透彻那些需求。 直接画单张页面的线框图当然是可以的，但是有可能会出现一下子进入单页面，不先系统性规划，考虑每项功能的前置和后置，每项操作的上下文，就很容易顾此失彼，遗漏重要状态或忽视本应简化的任务。 说到这里，单页面的线框图很像PPT，我个人在做PPT之前，其实是一定要有脑图或者已经在一张大纸上将目录结构、每页的重点都写出来、画出来的。所以真正做PPT则纯粹是在做而已，可以做得很快，只因为心中早就有谱了。所以，在画线框图之前，我也习惯先将页面流程图画出来。 好处之于对于设计师或产品经理： 1.页面流程图一张页面助你讲完完整的用户与系统的交互故事，借助它，你更容易知 道流程中的潜在地雷是什么，哪里的效率比较低，有助于系统化、全局化、周全性的思考 2.细化工作量的基础，通过页面流程图可准确评估需要多少张页面。 3.聚焦：页面流程图中的每个页面都不必追求精细——你的目标是规划行为路径，而 不是单页面交互设计，所以完全无需考虑页面内容、布局。所以你会更加聚焦于用户目标和任务的完成。不必过早陷入细节。 4.关键是很快。线框图有可能有几十张，你画起来没那么快，而且一旦进入细节，则 还需要慢慢深究。但是页面流程图也许就是几个小时的事情。你就可以对整个项目心中有数了。
运营管理案例——流程分析
关注流程之“根”，提升组织效率 目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。 流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。 识别关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式： 首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。 其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。 另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。 流程问题诊断 绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。 在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制
业务流程重组的一个经典案例
第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：
业务流程再造案例分析
业务流程再造案例分析-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。 2
企业信息管理问答题案例分析题1212
四、问答题：2、7要展开，6自由发挥但是必须要有核心论点 1、总结已有的实践和研究成果，企业信息基础设施应包括哪几部分？P81 答：企业信息基础设施包括以下六个方面的内容。： 企业信息系统和信息网络、 息技术装备 企业信息机构 企业信息资源 企业信息管理制度和标准 企业信息管理工作人员 注意：以上6点1点1分，还有2分要考生结合教材内容发挥。 2、企业计算机系统管理的内容包括哪些方面？P132本题要展开 答：企业计算机系统管理的内容包括以下几方面的内容： 系统的运行和维护管理。包括数据采集、校对和录入。 计算机的应用管理。是指企业为了使用已经建立起来的计算机校系统所做的管理工作的过程。 系统的修建和重建。是指对企业计算机进行幅度大小的调整。 系统内人员的管理。人员是系统的主要组成部分，直接关系到系统功能的发挥。 系统的审计。是了解系统的工作情况发现问题进行改进或扩充。 注意：以上5点1点1分，还有3分要考生结合教材内容发挥。 3、请简述企业流程再造的战略原则和最常用的流程设计思路？P255 答： 企业流程再造的战略原则： 流程导向原则 团队管理原则 顾客导向原则 企业流程最常用的流程设计思路： 合二为一法 同步工程法 团队模式法 计算机代人法 注意：以上7点1点1分，还有1分要考生结合教材内容发挥。 4、企业CIO的职责应该包括哪些方面？P160 答：企业CIO的职责应该包括以下七个方面： 1、参与高层管理决策 2、制定企业的信息政策和信息活动规划 3、规范企业信息管理的基础标准 4、对本企业的计算机信息系统实施具体管理 5、对企业内其他部门的信息管理提供信息技术支持 6、进行企业信息经济性的测算 7、加强信息沟通和企业内协调 注意：以上7点1点1分，还有1分要考生结合教材内容发挥。