管理学杨文士6

第六章

6.1组织职能的含义及内容

一、组织职能的含义及过程

（一）组织职能的含义

1、管理的组织只能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、

合作过程。其中分工与合作是是管理的只能的两大主题。

2、组织职能的目的是设计和维护一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。它体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

（二）组织职能的过程

1、职位设计。必须明确实现目标所需各种活动并加以分类

2、划分部门。对所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。

3、职权配置。在划分和组合的基础上，必须将监督各单位或部门所必须的职权授予各个单位的管理者。

4、人力资源管理。

5、协调整合。进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织成为一个精干高效的有机整体。

6、组织变革。组织活动是一个动态过程。组织必须具有环境适应性，须通过能动地适应环境的变化去维护自己的生存和成长。

二、组织的基本特征

两大基本特征（或基本维度）：应用结构性特征和背景性特征。

（一）结构性特征

结构特征包含正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂性、集权化、专业化和人员构成。

1、正规化。反映一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。组织正规化的高低可以从其所拥有的正式文件的数目判断出来。

2、专门化。反映了一个组织专业化分工的程度。

3、标准化。指相似的活动以统一的方式实施的程度。

4、职权层级。描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度，幅度越大，职权层级越扁平，反之越高。

5、复杂性。反映组织中存在的活动或子系统的多少，可以从横向、纵向、区域三个方面加以考察。

6、集权化。反映决策权在组织职权层级上的分布情况。

7、专业化。反映组织成员所具有的正式的教育和训练程度。专业化程度一般可用雇员的平均受教育年限来加以衡量。

8、人员构成。反映组织的人员在不同的职能和部门间的配置情况。

（二）背景性特征

背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略、文化。

1、规模。此指标既可以用来衡量一个组织，也可以用来衡量一个组织的构成部分，是以组织中的人数来反映的组织的大小程度。

2、组织技术。是组织的生产子系统的性质，包括组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。

3、环境。包括了组织的边界之外的所有要素（如行业、政府、客户、供应商等）

第

2

节

管理宽度与组织层次

一、管理宽度

含义：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽

度或者管理跨度。

二、管理层次

含义：由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属是有限的，

因此形成了有层次性的管理结构。

副作用的表现：

1

、层次多意味着费用也多。

2

、层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。

3

、众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。

三、管理宽度与管理层次的关系

当组织规模一定时，

管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。

管理宽度越大，

管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。

这两种情况相对应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者称为高耸型或者锥形结构，

如图所示。

一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制

和效率，比较僵硬。

近年来，企业组织有一种由高耸型向扁平型演化的趋势，扁平型结构被

认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。

扁平型结构与高耸型结构

四、管理宽度是一个权变因素

找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，

考察哪些因素使得管理者在处理上下

级相互关系中消耗了过多的时间，

哪些措施有利于减少这些时间，

将会有助于确定在这种情

况下的适当的管理宽度。

这要比追求一个普遍使用的最佳管理宽度值更有价值，

也更有现实

意义。

五、影响管理宽度的各种因素

1、上下级双方的素质和能力

2、计划的完善程度

3、面临变化的激烈程度

4、授权的情况

5、沟通的手段和方法

6、面对问题的种类

7、个别接触的必要程度

8、其他因素

第三节组织中的职位设计

一、职位设计的含义及演化

1、职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。

2、演化：

a按照专业分工的原则设计职位。

b职位扩大化

c职位轮换

d职位丰富化

e工作团队

二、职位特征模型

、职位特征模型由关键心理状态、核心职位特征、调节因素和结果组成。

2、用MPS(激励潜力分数）的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度。

MPS=【(技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3】乘以自主性乘以反馈

注：

(1)技能多样性、任务完整性和任务重要性决定了工作的意义。

(2)拥有自主性的职位会给任职者带来对工作结果的责任，反馈则能够使人们了解自己的工作绩效。

（3）MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。

3、实现MPS提高的策略

（1）形成自然的工作单位，使工作具有完整性。

（2）归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性。

（3）建立客户联系，这有助于增加技能的多样性、自主性和绩效反馈。

（4）纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性。

（5）开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得如何，有无改善。

三、职位设计的要求

1、着眼于顾客满意。

2、着眼于雇员满意。

3、着眼于组织的利益。

1.简述组织职能的含义。

管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。

分工与合作是管理的组织职能的两大主题，组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性，要进行有效的合作，人们就必须进行有效的分工。人类正是通过分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构，也就是通过一种正式的框架来划分、组合和协调人们的活动和任务。

2.试简要讨论分工与合作是管理的组织职能的两大主题。

分工与合作是管理的组织职能的两大主题。组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。要进行有效的合作，人们就必须清楚各自扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。这就意味着要进行有效的分工。人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。

3.组织职能的目的是什么？

组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。

4.什么是组织结构？

所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。

5.试简要讨论“结构决定功能”这一命题。

事务的结构在一定程度上决定了其功能，这一道理对于自然界和社会领域都是适用的。例如，同样数量的一队士兵会由于排兵布阵的不同表现出完全不同的战斗力。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作的关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。

6.组织职能这一过程具体由哪些步骤所构成？

管理的组织职能这一过程是由一系列具体的步骤所构成

（1）职位设计。组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位设计和岗位设计的问题。

（2）划分部门。这意味着要将实现组织目标所必需的各种活动进行组合已形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合组合方式的不同就形成了各种不同的组织结构类型。

（3）职权配置。在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。在组织工作中，这些内容主要涉及职权配置的问题。

（4）人力资源管理。组织结构是由各种类型的职位所构成的，因而组织结构常常被称为是一个职位结构。在建立起这种职位结构后，顺理成章地，下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员，这就是管理中的人员配备工作或人力资源工作。

（5）协调整合。最后，还必须从纵横两方面对组织结构进行协调和整合，通过对各部分、各层次和各种要素的协调和整合，使组织成为一个精干高效的有机整体。

（6）组织变革。组织活动是一个动态的过程。通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。任何组织都是社会系统中的一个子系统，它在连续不断地同外界环境之间进行着能量、信息等的交换，外界环境的变化必然会引起组织目标的改变，当原有的组织结构不再适应组织目标的要求时，组织结构就必须进行

相应的调整和改变。组织必须具有环境适应性，必须通过能动地适应环境的变化去维持自己的生存和成长。

7.试讨论作为名词的“组织”有哪些不同的意义？

“组织”常常也用作名词，对应着英文中的“organization”，它有各种不同的意义。有的人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如一所大学或一个分公司都可以称为一个“组织”。有的人认为它是一个“社会和文化关系系统”。但从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看成是一个“有意识形成的职位结构”。

8.组织的结构性特征有哪些？

结构性特征描述了一个组织的内部特征，这类特征使得我们能够对不同的组织加以衡量和比较。包括正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂化、集权化、专业化和人员构成八个方面。

正规化反映了一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。这些书面文件规定了组织的各种行为和活动。一个组织的正规化程度的高低可以从其所拥有的正式文件的数目判断出来。

专门化反映了一个组织专业化分工的程度。专门化程度越高，员工的工作内容越狭窄。

标准化指的是相似的活动以统一的方式实施的程度。

职权层级描述了人们之间的报告指挥关系以及每个管理者的控制幅度。

复杂性反映了组织中存在的活动或子系统的多少。复杂性可以从纵向、横向和区域三个方面来加以考察。纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目；横向复杂性指的是组织的水平方向上的职位或部门的数目；区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。

集权化反映了决策权在组织职权层级上的分布情况。当决策权保持在最高层级时，组织就是集权化的；若决策权被授予较低的组织层次，则可认为该组织是分权化的。

专业化反映了组织成员所具有的正式的教育和训练程度。

人员构成反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况。

9.组织的背景性特征有哪些？

背景性特征是对组织的整体性描述,这类特征是形成和影响结构性特征的组织框架.包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五方面。

规模是以组织中的人数来反映的组织的大小程度。这一指标既可以用来衡量一个组织，也可以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂或一个事业部等。

组织技术指的是组织的生产子系统的性质，它包括了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。

环境包括了组织的边界之外的所有要素。行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些

最主要的要素。

组织的目标和战略规定了组织区别于其他组织的宗旨和竞争手段。目标反映了一个组织追求要到达的终点。战略则是为了实现组织的目标以及因环境变化而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。组织的目标和战略规定了组织的活动范围以及雇员、顾客和供应商之间的关系。

组织的文化是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条等的集合。这些东西影响着人们的伦理行为，影响着组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务，它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。

10.什么是管理宽度？

每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。从一定意义上讲，正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生部门划分的必要性。

11.管理层次是如何产生的？

当组织规模有限时，一个管理者可以直接管理每个成员的活动。当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，以此类推形成了管理层次。由以上分析，只是由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。

12.管理层次有哪些副作用？

组织层级是一种不得已的产物，因此它的存在本身是带有一定副作用的，表现在：

（1）层次多意味着费用也多。层次的增加需要更多的管理者，管理者又需要辅助人员，每个人员都需要一定的设施和设备的支持，同时也加大了部门之间的协调工作量，所有这些都意味着费用的增加。

（2）层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。信息经由层次自上而下传达时，不可避免的会产生曲解和遗漏，自下而上的信息流动同样也会变得更加复杂和困难。

（3）众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。一个在最高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难。

13.简要讨论管理幅度与管理层次的关系。

当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。

14.简要讨论扁平型结构与高耸型结构。

扁平型结构是那种管理幅度较大,管理层次比较少的组织。这种组织结构比较灵活,容易适应环境,组织成员的参与程度也相对较高。

高耸型结构是那种管理幅度比较小，管理层次较多的组织。这种组织偏重于控制和效率，比较僵硬。

15.为什么说管理宽度是一个权变因素？

许多学者和管理者对管理宽度进行了研究。早期人们人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值，但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确实有限度的，但具体的人数取决于特定条件下各种因素的综合作用，管理宽度是一个权变因素。

16.影响管理宽度的有哪些因素？

一个管理者能够有效管理的下级人数受到多种因素的影响。在这些因素中，有些属于个人方面的因素，如有的人理解问题较快，有的人长于与人相处，有的人则善于得到人们的尊重等，除此之外，影响管理宽度的有些共通的因素。

（1）上下级双方的素质与能力。素质较高、训练有素的下级不需要过多的监督和指导，其上级的管理宽度可大一些；同样，能力较强的管理者所能够有效管理的下级人属相对要多一些。

（2）计划的完善程度。良好的计划有助于下属明确自己所承担的任务以及应当取得的成果，有助于了解自己与他人之间的关系，可以有效地减少上级用于指导的时间，从而有利于增加管理宽度；反之，则要求较多的上级指导，并会使管辖人数减少。

（3）面临变化的激烈程度。一般来说，变化相对较小、较慢的场合，其管理宽度要大一些；反之，则要小一些。

（4）授权的情况。在很多情况下，不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面负担过重的一个主要原因。适当而充分的授权可以减少管理者与下属之间的接触，节省管理者的时间和精力，锻炼和提高下属的能力和积极性，相应地，所管辖的下属人数也可以多一些。

（5）沟通的手段和方法。组织中所用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度。采用适当且高效的沟通方式和手段将有助于管理宽度的扩大。

（6）面对问题的种类。主要面临常规性、日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度，而经常面对复杂多变或方向性、战略性问题的管理者则管理宽度要小一些。另外，如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同，则管理宽度也要大一些；如果下属的工作各不相同，则管理宽度相对就要小一些。

（7）个别接触的必要程度。许多场合下，管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，则管理者的精力和时间的消耗也就越大，从而能够有效管

辖的下属的人数也就越少。

（8）其他因素。下属人员的空间分散情况、下属人员承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素也不同程度地影响着管理宽度的大小。

17.职位设计的含义是什么？

职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。职位因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。职位工作内容的确定，应该既考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足，以便在任务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度和深度。

18.一个职位要存在并有意义必须满足哪几个特征？

一个职位要存在并有意义，必须满足以下几个特征：

（1）具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由。

（2）具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动。

（3）具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。

19.职位设计的思路经历了哪些变迁？

从历史上看，职位设计经历了如下一些变迁和发展。

（1）按照专业化分工的原则设计职位。20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，人们力求将组织中的工作设计得尽可能简单、单纯、易做。

（2）职位扩大化。这是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。

（3）职位轮换。职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。

（4）职位丰富化。职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。

（5）工作团队。上述几种方式均是依据个人来进行职位设计的。当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队。

20.简要讨论专业化分工的好处和弊端。

专业化分工的好处是不容置疑的，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。

但职位设计得过于狭窄不可避免地会带来负面的影响，如在流水线上每天上千次地拧紧螺栓这样的工作，其枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。

21.什么是职位扩大化？

职位扩大化是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。

22.什么是职位轮换？

职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。有些企业在中低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。

23.什么是职位丰富化？

职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。

24.什么是自主管理的工作团队？

工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案,越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。工作团队有多种类型，自主管理工作团队便是最具代表的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，团队甚至可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的奖惩。

25.讨论职位特征模型理论？

职位特征模型是理查德·哈克曼和格雷格·奥尔德姆提出的。该模型有助于我们理解职位设计如何影响激励、满意和组织绩效的，有四个重要的部分所组成，即关键心理状态、核心职位特征、调节因素和结果。

从该模型可以看出，三种关键心理状态分别是体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任和了解工作活动的结果。四种结果则是内在工作动机大、工作满意度高、工作绩效质量高以及缺勤率和流动率低。

根据这一模型，可以用一个称为激励潜力分数（MPS）的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度：

MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]*自主性*反馈

技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈这五个因素称为核心职位特征。这五个方面的核心职位特征决定了三种心理关键心理状态。其中，技能多样性、任务完整性和任务重要性这三项因素决定了工作的意义。一个职位如果具有这三项特征，则可以预期任职者会将他的工作视为是重要和有价值的。而拥有自主性的职位会给任职者带来对于工作结果的责任感，反馈则能够使人们了解自己的工作绩效。MPS得分高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。

该模型指出，要是一个人知道他个人在其关注的任务上完成得很好，他会获得一种内在的激励。一个职位越是具备这三个条件，则员工的动机、绩效和满意度就会越强，而缺勤和辞职的可能性会越小。

该模型还指出，上述结论受到个人的成长需要强度，亦即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。也就是说，具有高度成长需要的员工，面对MPS得分较高的职位，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高的程度体验。

26.什么是激励潜力分数？

激励潜力分数（MPS）是用来衡量一个职位本身对人们的激励程度的指标。

MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]*自主性*反馈

技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈这五个因素称为核心职位特征。这五个方面的核心职位特征决定了三种心理关键心理状态。其中，技能多样性、任务完整性和任务重要性这三项因素决定了工作的意义。一个职位如果具有这三项特征，则可以预期任职者会将他的工作视为是重要和有价值的。而拥有自主性的职位会给任职者带来对于工作结

果的责任感，反馈则能够使人们了解自己的工作绩效。MPS得分高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。

27.组织可以采取哪些策略来提高激励潜力分数？

根据职位特征模型，组织可以采取以下五方面的策略以实现MPS的提高：

（1）形成自然的工作单位，使工作具有完整性。

（2）归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内容丰富职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性。

（3）建立客户联系，这有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈。

（4）纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性。

（5）开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得如何，有无改善。

28.职位设计的要求是什么？

总的来说，职位设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。对于任何有关方面的忽视都会导致组织设计的失衡。

（1）着眼于顾客满意

组织职位的成功设计应着眼于顾客满意。职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要，确保对于确保顾客需要的绩效有所反馈。组织设计应当能够为雇员提供实现绩效持续改进的机会。

（2）着眼于雇员满意

雇员满意是实现顾客满意的关键。全员质量管理的理念主张，人们从本性上渴望成长和学习。为了使之成为现实，就必须使雇员理解工作的目的以及实现这一目的的策略，是人们理解组织对他们的期望。此外，充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等也都是不可缺少的。

（3）着眼于组织的利益

除了雇员满意与顾客满意之外，组织的设计还必须确保安全作业，产品和服务质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。

管理学杨文士9

第九章第二节人员的选拔 人员选拔就是从组织内外的候选人中，卫组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。 一、人力资源的供需分析（一）所需人员的数量和种类（二）人才的储备 （三）供需分析 人员的供给情况 高低高 员 的 需 求 状 况 一、二、职位要求与人员的素质和能力 在选拔人员时，最重要的考虑两个方面，一是职位职位本身的要求；二是人员应当具备的素质和能力。 （一）（一）职业要求与职业说明书 注意：1、职位的范围应当适当。 2、职位任务应饱满。 3、职业设计中应体现出对技能的要求。 （二）人员的条件或资质 （三）彼得原理 三、选拔人员的途径和方法 （一）选拔的途径：1、从组织外部招募2、从组织内部选拔或调整。 （二）选拔的过程及方法 （1）根据职位要求制定选拔标准。 （2）应募者填写申请表。 （3）通过初步筛选以确定较有希望的人选。 （4）进行测试以获得候选人的进一步的信息。 （5）有未来的上级主管及其他人员进行正式面试。 （6）对候选人的各种信息进行查对和核实。 （7）体格检查。 (8)根据上述各步骤的结果决定是否录用。 方法或手段：1、申请表 2、测试 3、口头审查 4、评审中心 典型的评审中心方法将要求候选人参加以下一系列活动： （1）接受各种心理测试。 （2）参加以小组进行的管理游戏。 （3）参加“抽签”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面临的问题。

（4）参与就某些问题进行的无领导的群体讨论。 （5）针对特定的题目进行简要的口头发言，通常要向假定的上级提出一种可行 的行动方案。 （1）（6）参与其他的各种练习，如草拟一份书面报告等。 四、是新聘人员熟悉情况，进入角色。 第九章第四节人员的培训与发展 一培训的目的 1.保持企业的竞争力 2.形成共同的价值观 3.适应科学技术的发展 4.促进个人的发展 二培训的计划与实 （一）培训需求分析 培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行 （二）制定培训计划 培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。 （三）培训的形式 培训形式主要有脱产培训、在职培训和业余学习等。 （四）培训的方法 常用的培训方法有课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演等。 （五）培训效果的评估 培训的效果评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。 三、职业生涯管理 （一）职业生涯管理的含义 职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理包括两方面含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；二是对组织而言，为了不断增强员工的满意度，组织应当对员工员工制定的个人计划予以重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。并且是“为本的主要表现。 （二）职业生涯的发展阶段 人的职业生涯是一个动态的不断发展的过程，可分为若干个阶段或时期。 1成长阶段（出生到14岁）。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用逐渐建立起自我的概念 2探索阶段（15~22岁）。人们认真的探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解及个人的兴趣和能力匹配起来。 3创立阶段（25~44岁）。在经历了职业探索之后，逐渐选定自己从事的职业。这一阶段的员工主要关心的是在工作中成长、发展或晋升 4维持阶段（45~60岁）。处于这一阶段的员工对称很久和发展的期望相对减弱，所关心的是现在到将来如何能一直守住这个工作领域 5衰退阶段（60岁以上）。随着人们开始准备退休，个人必须将自己培养成为一个新的角色，为适应退休后的生活做准备。 （三）职业生涯管理的内容 职业生涯管理需要组织与员工的共同参与。总体来说，职业生涯管理包括以下内容： 1个人自我分析 2组织对员工的能力和潜力的评估 3提供公平竞争的机会 4提供培训

第四版管理学课后所有答案

第一章： 第一题答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。 第二题答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 第三题答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力 第四题答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、 第五题答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型 c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。二：试验法。 三演绎法一般——个别 第二章： 第一题答案：中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。重人——1：重人心向背2：重人才归离人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。守信——信誉人类社会人们之间建立稳定关系的基础利器——“工欲善其事，必先利其器“。求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二题答案：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构

《管理学原理》课程教学大纲

《管理学原理》课程教学大纲 适用于三年制专科社区管理与服务专业 一、课程的性质、任务和要求 管理学原理课程是社区管理与服务专业的一门必修专业基础课。本课程共48学时。考试课。3学分。 管理学原理课程的主要任务是：使学生通过本大纲所规定的全部教学内容的学习，掌握管理学的基本理论，达到能够运用所学的管理学原理和方法去解决实际问题的能力学习本课程后，应达到下列基本要求： 1.了解管理学理论的演变过程；管理学的结构和基本内容。 2.掌握人力资源管理的技巧与方法；战略管理的基本内容；组织文化与决策过程。 3.熟练掌握计划、组织、领导、激励、协调和控制的过程与功能。 二、本课程与其它课程的关系、主要参考教材 先修课程：无 教材名称：《管理学原理》，王春利、李大伟，首都经济贸易大学出版社（第一版）。 参考资料：《管理学》，邢以群，浙江大学出版社（第一版）。 《管理学原理》，杨文士，中国人民大学出版社（第一版）。 《管理学》，徐国华，赵平，清华大学出版社（第一版）。 三、课程内容 绪论 1．管理的定义 2．管理的性质 3．管理学的结构和内容 第一章管理学的产生与发展 主要内容：中国传统管理思想的形成及发展以及对管理学的贡献；西方管理思想的萌芽阶段；古典管理理论阶段：科学管理理论、组织管理理论、霍桑实验；人际关系理论阶段：X理论、Y理论、Z理论；现代管理理论阶段：管理过程学派、决策理论学派、数学学派、系统管理理论学派、经验与案例学派、权责理论学派；中国现代管理的发展趋势；国外现代管理的发展趋势。 重点：霍桑实验；决策理论学派；系统管理理论学派；经验与案例学派；管理过程学派。 难点：X理论、Y理论、Z理论。 教学要求：了解中国的传统管理思想；了解西方管理思想发展的历史背景；掌握各历

杨文士《管理学》课后案例

管理学原理（第三版） 杨文士 课后案例题参考答案 第一章杨总经理的一天 杨总经理的一天 胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。 今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。 张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。“大锅饭”现象很快就会克服。事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。他准备在第二天的生产质量例会上重

管理学第5版(杨文士)教学提纲

管理 ◆Q1简述管理二重性？ 管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产） 社会属性（生产关系、社会制度） ◆Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？ 管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导 艺术性：强调实践性 管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理 答：本世纪以来,管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确,但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。管理是一种艺术,这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中,既要运用管理知识,又要发挥创造性,采取适宜措施,高效地实现目标。因此，管理既是一门科学,又是一种艺术,有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。 Q3管理4项职能？组织、计划、领导、控制 ◆Q4核心：处理好人际关系。为什么？ 答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。 Q5管理存在的必要条件？ 1、组织的集体活动 2、有各种资源 管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长） 中层（项目经理、办事处主任） 基层（连锁餐馆店长） 横向分类：综合管理者 专业管理者 管理者技能分类：技术技能 人际技能 概念技能 基层人员：技术技能>人际技能>概念技能 中层人员：↓= ↑ 高层人员：↓↑↑ 管理思想的演进 古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模） 亚当斯密—《国富论》—劳动分工和专业化 ◆泰罗（科学管理之父）—四条科学管理原则 1、确立每项工作的科学工作方法 2、合理选择工人、人适其事 3、培训强化工人，使其按照科学方法工作 4、管理当局与工作合作，共同承担责任 亨利甘特—甘特图—为计划评审技术奠定基础 吉尔布雷斯夫妇—17项工序划分

管理学杨文士第四版重点

管理学杨文士第四版重点-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

管理 1.试述管理的含义。 管理是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 2.效果和效率的含义是什么? 简单地说,效果就是“做正确的事”,是指活动达成预期目的的程度;效率则是“正确地做事”,反映的是所取得的结果与所使用的资源之间的对比关系。高效率意味着用较少的投入获得较高的产出。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。 7.简述亨利·明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性。 亨利·明茨伯格将管理者的角色归纳为三类:人际角色、信息角色和决策角色。其中,人际角色包括挂名首脑、领导者、联络者三种角色;信息角色包括监听者、传播者和发言人三种角色;决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。 8.试述组织的含义与特征 组织是由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式相互合作,形成一股整体的力量,共同努力去完成单独的个人所不能完成的各项活动,实现不同于个人目标的组织总体目标。 (1)每个组织都有其存在的目的。 (2)每个组织都是由个人组成的。 (3)每个组织都存在一种系统性的结构,用以规范、调节和限制组织成员的行为。 12.系统的观点对于组织的管理有哪些主要启示? 系统的观点对组织的管理起码有以下三方面的启示: 首先,管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动,以确保所有相互依赖的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。 其次,组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。 最后,管理者必须认识和理解各种外部因素的影响。 16.试述企业的概念与特征。 企业是依法设立的从事营利性商品生产、流通或服务性经营活动,进行独立核算的社会基本经济组织。 企业具有如下特征: (1)企业是依法设立的经济组织。 (2)企业是社会基本经济组织。企业是由多人构成的群体,有特定的组织结构和活动规则,有固定的人员、经营场所和财产,能够长期、连续地进行经营活动。 (3)企业是从事营利性经济活动的组织。 (4)企业是实行独立核算的经济组织。

管理学杨文士第3版考研真题及详解

管理学杨文士第3版考研真题及详解——才聪学习网 杨文士《管理学》（第3版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】 目录 第一部分名校考研真题 2013年北京科技大学621管理学原理考研真题及详解 2012年同济大学818管理学概论考研真题及详解 2013年华东理工大学821管理学原理考研真题及详解 2012年北京师范大学977管理学考研真题及详解 2013年华南理工大学869管理学考研真题及详解 2011年安徽大学820管理学考研真题 2013年杭州电子科技大学831管理学考研真题 2012年杭州电子科技大学831管理学考研真题 2011年杭州电子科技大学831管理学考研真题 第二部分课后习题 第Ⅰ篇绪论 第1章管理、管理者与组织 第2章管理思想的演进 第Ⅱ篇计划职能

第3章计划职能概述 第4章战略管理 第5章决策 第Ⅲ篇组织职能 第6章组织职能概述 第7章部门划分与组织结构的类型 第8章组织中的职权配置 第9章人力资源管理 第10章组织变革 第Ⅳ篇领导职能 第11章领导职能概述 第12章沟通 第13章激励 第14章领导理论和领导艺术 第V篇控制职能 第15章控制职能概述 第16章预算控制与非预算控制 第17章组织绩效的综合控制 第三部分章节题库 第Ⅰ篇绪论 第1章管理、管理者与组织 第2章管理思想的演进

第Ⅱ篇计划职能 第3章计划职能概述 第4章战略管理 第5章决策 第Ⅲ篇组织职能 第6章组织职能概述 第7章部门划分与组织结构的类型 第8章组织中的职权配置 第9章人力资源管理 第10章组织变革 第Ⅳ篇领导职能 第11章领导职能概述 第12章沟通 第13章激励 第14章领导理论和领导艺术 第Ⅴ篇控制职能 第15章控制职能概述 第16章预算控制与非预算控制 第17章组织绩效的综合控制 第四部分模拟试题 杨文士《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（一）杨文士《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（二）

杨文士《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解

杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解 第1章管理、管理者与组织 1.1 复习笔记 一、管理的含义 1．管理的定义 管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： （1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。 （2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。 （3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。 2．管理的职能 管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。（1）计划（planning） 计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未

来终点，指出了我们将要到哪里去。而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。 （2）组织（organizing） 为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。这些活动便构成了管理的组织职能的内容。 （3）领导（leading） 每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。这便是管理的领导职能所要完成的任务。 （4）控制（controlling） 组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。这便是管理的控制职能。 应当指出，尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实中的管理活动并不是严格地按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行的。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交融在一起。很少有管理者在一

管理学杨文士5

5.1第1节决策的含义与过程 一.决策的概念 决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析，判断的过程。 二决策的两类问题 例行问题和例外问题。 例行问题是指那些重复出现的，日常性的问题。 例外问题是指那些偶然发生的，新颖的问题。 三决策与管理 决策是管理的一个重要因素。 四决策的步骤 《一》辨识确定的问题 《二》确定决策的目标 《三》拟定解决问题的备选方案 《四》对方案惊醒评估 《五》选择方案 《六》实施方案，并评估其效果 五决策中的理性和有界性 《一》决策的理性 《二》有界性与满足 六影响决策的各种因素 《一》决策中的政治因素 《二》知觉和执着 《三》对待风险的倾向 《四》伦理观 5.2决策的类型 一、按决策问题所面临的条件分类 决策所面临的条件（自然状态）是各不相同的。决策者有时对决策问题相关的事实和环境条件了解得相当清楚，有时则只有支离破碎的印象，有时则是根本一无所知。一般可以把决策者所面临的条件归纳为三种情况，即确定的情况、不确定的情况和存在风险的状况，决策也相应的分为三种类型。 （一）确定状况下的决策 如果决策者确切的知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决策所面临的是一种确定的状况。 即使确定型决策也未必就能凭经验和直觉做出选择。 （二）风险状况下的决策 在这种情况下，存在着各种不完整的信息。各种方案实现的可能性、可能的收益和费用都可以用概率来估计。

决策树方法是这种状况下的一种常用分析工具。 （三）不确定状况下的决策 现代组织中相当多的决策是在不确定状况下进行的。当今组织所面临环境的复杂性和动态性是造成这种不确定性的原因。为了在不确定状况下进行有效的决策，决 策者必须尽可能的收集各种相关信息，并尽量采用一种逻辑的、理性的方式去解决问 题。决策者的经验、直觉和判断力在很大程度上影响着决策的效果。 二、按决策的范围和影响程度分类 根据决策的范围和影响程度的不同，可以将决策分为战略性决策和战术型决策。 （一）战略性决策 战略性决策是指那些事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策，多是复杂的、不确定性的决策，常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。 （二）战术性决策 与战术性决策相对应，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略性决策过程中的具体决策。其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策。业务决策则主要解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策。 三、按问题的复杂程度和有无先例可循分类 （一）程序化决策 是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。该决策处理的主要是常规性、复杂性的问题。处理这些问题的特点，就是要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。 （三）非程序化决策 是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。 一般来说，有组织的最高层所做的决策大多是非程序化的。这类决策问题无先例可循，只能依靠决策者的经验、直觉、判断以及将问题分解为若干具体小问题逐一解决的通用问题解决过程进行处理。 还可从其他各角度划分决策的类型。如按照决策者是个体还是群体分为个体决策和群体决策，按照决策者所处层次分为高层决策、中层决策和基层决策，按照决策问题的覆盖面大小分为宏观决策和微观决策，按照决策影响的时间长短分为长期决策和短期决策，按照决策问题所在的专业领域分为生产决策、营销决策、财务决策和人事决策等。 显然，越是组织的上层主管人员，所做的决策越倾向于非程序化的、战略的、科学的、非确定性的决策；越是组织的下层主管人员，所做的决策越倾向于程序化的、战术的、经验的和确定性的决策。 5.3 1群体决策的形式：互动小组，德尔菲小组与名义小组。 A互动小组：是最普遍的群体决策的形式。它可能是一个既存的群体，也可以是一个特意成立的小组。 优点：小组成员间的相互作用有利于产生新主意、新点子，同时也有利于促进小组成员间的互相理解和沟通。 缺点：政治行为容易起过大的作用。 B德尔菲小组：就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。 优点：在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。 缺点：由于在时间、费用方面的限制，这种方法一般不用于日常事务的决策。 C名义小组：也是一种常用的群体决策方法。成员要求集中在一起工作，小组成员之间

杨文士管理学第二篇计划职能共9页word资料

第二篇计划职能 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制 组织中管理者，无论职位高低，位置大小，或多或少都要进行计划活动计划活动既是各级管理人员的一个共同职能，也是管理活动的首要职能。不管哪个层次的管理，首先都是从计划开始的。 第三章 第一节计划的含义与内容 一、什么是计划 计划是管理活动的起点。为了是集体活动卓有成效，必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。 计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。谋定而后动，深谋远虑，多谋善断 运筹帷幄之中，决胜千里之外 计划就是预先决定要做什么、如何去做、何时何地去做和由谁来做。计划是连结可能与现实的桥梁，通过计划活动哪些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现。 计划不是万能的，没有计划是不行的。 二、计划的作用 计划活动的作用表现在一下四个方面： 1、应对变化和不确定性。预测、影响、对策、备选方案 2、使组织集中全力于目标。

3、使组织的活动经济合理。 4、为控制奠定基础。 三、计划的内容 我们可以认为，在计划活动中最重要的是对如下四个问题作出回答： 1、我是谁？ 2、我的处事原则是什么？ 3、我要到哪里去？ 4、我如何到那里去？ “我是谁？”：机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨； “我的处事原则是什么？”组织的价值观或核心价值观； “我要到哪里去？”组织的愿景和目标； “我如何到哪里去？”实现愿景、目标的战略和途径。 四、计划的性质 （一）目的性 （二）首位性管理的四大职能计划、组织、领导和控制。在各项管理职能中，计划活动处于首先的地位。组织、领导和控制都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划职能理所当然地成为首先实施的职能。 （三）普遍性 （四）效益性 五、计划活动的输出 六、计划的步骤

管理学杨文士7

第七章 7.1部门划分与组织结构的类型 第一节部门划分 一、部门划分的含义： ①部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 ②部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职 责分明，从而有效地实现组织的目标。 部门划分的意义： 使得组织的规模突破了管理宽度的制约 二、部门划分的目的与原则： 1、目的：为了更好的实现组织的目标。 2、原则： ①精简原则。所谓精简，就是力求维持最少的部门，但要以有效地实现组织的 目标为前提。 ②弹性原则。是指划分部门应随业务的需要而增减，但非永久性。 ③目标实现原则。是指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。每一部门所 承担的职能要有明确的规定。 ④任务平衡原则。各部门任务指派应达到平衡。 ⑤监督与执行的部门分立原则。两项部门要分别设立。 三、部门划分的方法 1、按职能划分。这是应用最广泛的方法之一。 优点：①确保主要基本活动得到重视；②提高人员使用的效率，简化培训工作；③为最高层实施严格控制提供了手段。 缺点：①易忽视组织整体目标协调困难；②难以评价绩效与责任。③组织适应环境能力较差。 2、按产品划分。根据产品系列来组织业务活动。 优点：①利于采用专门设备促进协调；②利于改进产品与服务；③权责明确；④培养专业人才。 缺点：①独立性强于整体性；②管理费用增加，部门重叠。 3、按地域划分。这是经营活动在地域上比较分散的企业常用的方法。 优点：①促进地区协调，鼓励地方参与；②市场应对加强；③减少运输成本，节约时间；④培养全面管理人才。 缺点：①管理费用增加；②难以控制；③管理者需有全面管理能力。 4、按顾客划分。是指将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应管理者 以形成部门。 优点：利于形成针对特定顾客的技能与诀窍。 缺点：①协调困难；②难以区分顾客群。 5、按过程或设备划分。 优点：①充分利用人力、物力资源； ②便于设备维修与材料供应。 缺点：顾此失彼，易忽视整体目标。 6、按时间划分。这是最古老的划分部门方法之一。常采用轮班方法。 优点：①可连续生产、服务；②充分利用设备、设施。

2014 杨文士《管理学原理》考研笔记

官方网址 https://www.wendangku.net/doc/878458293.html, 北大、人大、中财、北外教授创办 集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军 《管理学原理》杨文士精品笔记 （第二版） 第一篇 绪论 第一章 管理与管理学 第一节 管理的含义 一、管理的定义 管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有： 美国管理学家 赫伯特·A ·西蒙（Herbert A Simon ）认为“管理就是决策。”① 当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：（育明点睛） “管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”－小詹姆斯·H ·唐纳利等：《管理学基础》 “管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”③ “管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”④ “给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”⑤ “管理就是通过其他人来完成工作。”⑥ 我国的一些文献或教科书中也给管理下了一些定义，如： “管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学和活动。⑦ “管理是管理者为使客观事物的存在和发展合乎一定的目的而采用相应的方式所进行的活动。”⑧ 上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书

杨文士管理学第四版1-3章重点缩编

管理：一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。管理具有普遍性；管理具有高度实践性。 效果：做正确的事；效率：正确的做事。 管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用；高层管理人员花在、组织和控制职能上的时间比基层管理人员的多，基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多。 管理者：组织中那些指挥别人活动的人。高层、中层、基层；综合管理、专业管理； 高层：概念、人际、技术；基层：技术、人际、概念。 技术技能：指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，业务方面的技能。 人际技能：指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。 概念技能：指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 五种心智模式：反思、分析、练达、合作、行动。分别侧重自我、组织、环境、关系、变革。 组织：是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。 组织的特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人所组成；每个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。 组织是一个系统：存在于环境中的，由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。 系统：由一组相关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。封闭系统：不与环境发生相互作用，不受环境的 影响；开放系统：与它所处的环境发 生相互作用。 系统的观点对于组织的管理启示：首 先，管理者的工作就是要协调组织中 的各个部分的活动，以确保所有相互 依存的部分能够在一起工作从而实现 组织的目标。其次，组织的某一个部 分所采取的决策和行动会影响到组织 的其他部分。最后，管理者必须认识 和理解外部各种因素的影响。 次优化：当对系统的某一部分经行改 进却损害了系统的另一部分。 边界：定义了系统的边界，便确定了 决策者应当考虑的范围和不应当考虑 的范围。系统边界以外的事物被视为 环境的一部分，超出了决策者的控制 范围。系统边界定义的过于狭窄，就 会忽略掉系统要素之间的重要联系， 而边界扩展的过宽，又会增加问题的 复杂性。 范式：指人们共有的思考、感知和理 解世界的基本方式。要使组织能够适 应时代的变化，范式的转变便成为必 然的前提。主管为员工服务，而员工 则全力以赴实现顾客的满意。员工被 赋予更多的决策权。明晰的愿景和使 命引导着个人做出与组织目标相一致 的决策。平等、授权、协作等特质在 新型的组织中具有尤为重要的意义。 企业：依法设立的从事营利性商品生 产、流通或服务性经营活动，经行独 立核算的社会基本经济组织。特征： 依法设立的经济组织；社会基本经济 组织；从事营利性经济活动的组织； 实行独立核算的经济组织。三大职能： 运营、财务、营销。顾客导向：为顾 客创造价值，顾客是企业行动的指挥 棒，也是企业成败的最终决定者。 企业制度：企业的财产组织形式或法 律形式。个人业主制：由投资者一个 人或家庭经营，财产归个人所有，对 企业债务负有无限责任；合伙制：由 两个或两个以上的出资者共同投资、 联合经营的企业，合伙者对企业债务 负有无限责任，不以出资比例大小推 卸责任；公司制：由两个或两个以上 的出资者共同出资，依法定的条件和 程序设立的，具有独立法律地位的法 人企业。有限责任公司：单个投资者 或者两个以上股东共同出资，投资者 或股东以出资额为限对公司承担责 任，公司以其全部资产对公司的债务 承担责任的企业法人。股份有限责任 公司：全部资本分为等额股份，并以 发行股票的方式筹集，股东以其所认 购的股份对公司承担有限责任，公司 以其全部资产对公司的债务承担责任 的企业法人。 企业法人制度和有限责任制度特征： 公司具有独立的“法人”地位，拥有 自己独立支配的法人财产，以自己的 名义独立从事生产经营活动，独自享 有民事权利和承担民事责任；股东均 以其出资额为限对公司承担责任，公 司以其全部资产对公司的债务承担责 任。 委托—代理关系：股东会选举董事会， 董事会行使经营决策权。董事会并不 具体管理公司的日常生产和经营业 务，而是聘任专业经理人员来执行这 一职能。股东、董事会、经理之间。 企业家：善于把握机会，勇于创新、 尝试和冒险的创业者和开拓者。企业 家精神：个人或群体通过有组织的努 力，以创新和独特的方式去追求机会、 创造价值和谋求增长的欲望和能力。 确保组织道德：在人员选拔上把关； 制定道德行为准则；高层管理者要以 身垂范；确保明确而现实的工作目标 和绩效标准；提供相应的培训；实施 独立的社会审计；建立正式的保护制 度。 利益相关者：可能从组织的成功中获 益或者因组织的失败而遭受损失的个 人或团体。顾客、供应商、员工、股 东、社会。 组织社会责任：组织追求有利于社会

管理学杨文士8

第8章第1节权利、职权与指挥链 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权利的一种。 一、权利的类型 根据存在基础的不同分为五种类型 1.制度权，也称法定权或法理权，附属于某种职位，这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权 2.专长权或专家权，这是由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力 3.个人影响权，也称参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力 4.强制权，也称惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力 5.奖赏权，指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力 二、指挥链 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权利线。 这种权力线通常被称为“指挥链”。 两个基本要求： （一）统一指挥原则：同一个上司，且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系 （二）连续分级原则：职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。 第2节授权 一授权的概念与过程 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 授权的第一步：将任务派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； 第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步是要使下属承担 起对所接受的任务，成果要求和职权的义务。授权的这三个步骤是不可 分割的。 二组织中的职权分裂 组织中有时会出现职权分裂的情况 管理者对下属授权并不意味着永久的失去了这部分职权，他可以随时 收回授予的职权。组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。 三有效授权的态度 管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。为了有效地授权，管理 必须树立以下几方面的态度。 1. 要有善于接受不同意见的态度； 2. 要有放手的态度； 3. 要允许别人犯错； 4.要善于信任下级； 5.要善于适度控制。 第3节组织成员的活性化 一、活性化概念的含义： ①组织成员的活性化是当代管理中影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的文献

管理学第三版 重点名词解释 杨文士

1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。 2．外部环境：民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术便成为影响管理活动的外部环境. 3．管理职能：即是管理的职责的权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。 4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。 5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。 6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。; 1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。: 2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。 4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。 5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林"。 6．案例教学：经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。 7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。 8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。 1．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。 2．目标：是组织在一定时期要达到的具体成果，它是为实现组织目的或宗旨而提出的。3．策略：拽确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。 4．政策：拽在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。 5．程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。 6．规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 7．规划：是综合性的计划，是这实现既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。 8．预算：作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。 9．专项计划：又称专题计划，是指这完成某一特定任务而拟订的计划. 1．企业目标是在分析企业外部环境的和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 2．企业经营思想：是企业开展经营活动的指导思想的理念。 3．目标管理：是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。

2014 杨文士《管理学原理》考研笔记

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地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”⑤ “管理就是通过其他人来完成工作。”⑥ 我国的一些文献或教科书中也给管理下了一些定义，如： “管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学和活动。⑦“管理是管理者为使客观事物的存在和发展合乎一定的目的而采用相应的方式所进行的活动。”⑧ 上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书 二、管理的基本特征 为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。 （一）管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在，因此，管理是一种社会现象或称文化现象。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。 1.必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的??等活动。 2.有一致认可的、自觉的目标。 （二）管理的“载体”就是“组织”。 前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”①有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。 在组织内部，一般包括五个要素，即人——包括管理的主体和客体；物和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。 组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：（1）行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况； （2）原材料供应基地；