公司内外部环境识别评审表

公司内、外部环境因素识别、评价表编号：

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内外部环境和相关方要求识别控制程序

内外部环境和相关方要求识别控制程序 1．目的 识别公司质量/环境管理体系存在的，会影响到体系管理内外部环境因素和相关方要求。2．范围 本程序适用于在公司质量/环境管理体系活动中，识别内外部存在的机会和风险，及应对措施的建立和评价过程。 3．职责 3.1总经理：负责内外部环境和相关方要求管理所需资源的提供。 3.2 管理者代表：负责组织落实内外部环境和相关方要求的定期识别和评审。 3.3各部门：负责参与内外部环境和相关方要求识别和评审； 4．定义 4.1内部环境：企业内部环境,例如组织使命、资源、内部管理、内部绩效等。 4.2外部环境：例如法律、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境有关的因素等。 4.3相关方：人或组织，能影响组织的某个决策或活动，或被其影响，及认为自身会被其影响。如：客户、外部供方、行业组织等。 5．程序 5.1 公司内外部环境因素和相关方要求的识别对象 5.1.1 在分析外部环境因素对公司质量/环境体系的影响时：可考虑： a. 宏观经济因素：如汇率、国家经济、CPI指数、信贷； b. 市场竞争因素：如市场占有率、可替代产品、行业标杆企业状况、顾客趋势等； c. 社会因素：如本地就业数据、教育水平、工作时间、假期等； d. 政治因素：如政治稳定性、本地基础设施、政府公共服务等； e. 法规因素：如产品法规、有害物质法规、劳工法规等； f. 技术因素：如新科技、新技术、新材料、专利有效期等； 5.1.2 在分析内部环境因素对公司质量/环境体系的影响时：可考虑： a. 公司使命：如愿景、目标、义务； b. 公司资源：如：财务、人力、环境、基础设施、知识储备； c. 公司管理：如组织架构、决策过程； d. 公司运营绩效：产品先进性、生产交付能力、体系能力、客户评价、质量管理绩效、合规性等。 5.1.3 在分析相关方要求时，可考虑：

组织的内外部环境的识别分析表

组织的内外部环境识别分析表 （一）组织的宏观环境分析（一）组织的 外部环境的分析（一） 组 织 资 源 和 能 力 分 析 （一） 组 织 资 内部环境的分析 类 别 内容分 布 内容 1. 政 治 和 法 律 环 境 （1） 分 析 的 内 容 政治因素对组织有直接影响，但一般政府是通过法律对组织进行间 接影响，法律环境的分析主要从以下4个方面： a）和组织相关的法律规范； b）国家司法机关和执法机关：工商、税务、技术监督、环境保护、 安监等部门； c）组织的法律意识； 资 源 分 析 组织的资源是指组织所拥有或控制的有效因素的总和，包括：有形、无形、人力资源， 分析的目的是识别组织的资源状况、及其所表现出来的优势和劣势，以及对制定组织 的战略目标的影响。 （1）资源分类：有形、无形、人力资源。④具有经济制约性的资源。 （2）决定竞争优势的组织资源c、资源的不可替代性； a、资源的稀缺性； d 、资源的持久性。 b、资源的不可模仿性: ①物理上独特的资源； ②具有路径依赖性的资源（长期积累获得）； ③具有因果含糊性的资源； （2） 政 a）不可测性，组织很难预测国家的政治环境的变化； 2、 组 组织的能力是组织配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力，是组织各种资源组合的

宏观环境分析（一）组织的宏观环境治 和 法 律 环 境 特 点 b）直接性，直接影响组织的活动、状况； c）不可逆转，一旦对组织有影响，就会发生十分迅速和明显的变化， 而且是无法回避和转移这种变化的。 源 和 能 力 分 析 （一） 组 织 资 源 和 能 力 织 能 力 分 析 结果，组织的能力包括研发、生产管理、营销、财务、组织管理等组成。 a、研发能力：从研发计划、研发组织、研发过程、研发效果进行衡量； b、生产管理能力：包括生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理等； c、营销管理：从产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力等方面进行分析； ①产品竞争能力分析：市场地位、收益性、成长性。市场地位------占有率、覆盖率； 收益性-----利润空间、量本利分析；成长性-----销售增长率、市场扩大率等。 ②销售活动能力：包括对销售机构、人员和管理等基础数据的评估。 销售绩效分析------销售计划完成率 销售渠道分析-------销售渠道结构、经销商、分销商评估、渠道管理 ③市场决策能力：是以产品竞争力、销售活动能力分析 d、能力：筹集资金能力、使用和管理资金的能力。筹集资金能力------资产负债率、 流动比率、已获利息倍数等；使用和管理资金的能力-----资产报酬率、销售利润率、 资产周转率等。 e、组织管理能力： ①职能管理体系的任务分工；

内外部环境识别控制程序

1目的 为明确与公司宗旨相关并影响公司实现环境管理体系预期结果的能力的内外部问题，采取有效的措施降低存在的风险，确保环境管理体系正常运行。 2适用范围 适用于本公司内的环境管理体系存在的内外部环境问题。 3 职责 3.1安全环境人才育成课负责组织各部门对内外部环境问题进行识别，分析公司环境管理的优势和劣势，面临的机会和威胁，每年实施一次。 3.2各部门按照方法识别本部门的内外部环境问题，分析部门优势和劣势，找出机会和威胁。 3.3管理者代表对公司内外部环境问题进行审批，交由总经理承认并发布。 4 工作程序 4.1内外部环境问题的识别方法 4.1.1内部环境问题可称为优势及劣势，外部环境问题可称为机会和威胁。 4.1.2内部环境问题应包括公司发展战略，资源因素，人员因素，产品对环境的影响，原材料利用率，废弃物处理水平等方面，资源能源消耗量等。外部环境问题应包括气候状况，空气质量，水体质量，土地利用率，自然资源的可获得性等方面。 4.2内外部环境问题的识别步骤 4.2.1安全环境人才育成课根据各部门识别的内外部环境问题，进行汇总。 4.2.2安全环境人才育成课组织各部门进行讨论，根据识别出来的内外部环境问题，进行分类，判断哪些属于通过公司内部的问题，哪些需要借助外部力量解决的。 4.2.3安全环境人才育成课编制《公司内外部环境问题一览表》组织各部门召开探讨会，由管理者代表审批，交由总经理承认。 4.2.4安全环境人才育成课协助管理者代表组织各部门制定《内外部环境风险控制措施》。 4.2.5管理评审前，安全环境人才育成课编制《年度公司内外部环境分析报告》，作为管理评审的输入。 5 相关记录 《内外部环境问题一览表》 《内外部环境风险控制措施》 《内外部环境分析报告》

组织内外部环境识别评审程序

组织内外部环境识别评 审程序 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

1.目的 为确保影响公司目标和战略方向及实现质量管理体系预期结果的各种内尾部环境因素得到控制。 2.适用范围 适用于对公司经营环境内外部因素的识别、评价和监视。 3.编制主要依据 ISO14001：2015 环境管理体系要求 4.责任 董事会秘书处为本程序的归口管理部门，负责组织集团公司所处环境内外部因素的分析与评价。 各相关职能部门负责工作范围内所处环境内外部因素的分析与评价。 5.正文 获取组织环境内外部因素的信息途径：国家和国际新闻网、网站、国家统计部门发布的权威数据、政府文件、行业或技术出版物、行业组织协会等。 组织环境的内外部因素： 内部环境因素主要包括： A、组织总体表现：经营业绩、运营状况、行业及社会影响力，财务因素等； B、资源因素：厂区厂房设计布局，基础设施配套水平、设施设备的使用维护，过程运行环境等； C、人力因素：岗位人员能力意识、知识结构，与相关高校的人员技术合作、协会组织有关活动等； D、运营因素：原辅料采购过程、生产过程、储存运输过程，市场销售过程，生产规模和能力、生产技术水平，管理体系绩效、相关方信息反馈和评价等；

E、组织治理相关因素：有组织架构、管理模式、人事任命、事务流程更新等。 外部环境因素制药包括： A、宏观经济因素：国家宏观经济调控、发展水平，产品及相关产品进出口状况，通货膨胀、股市行情，居民生活消费能力，本地经济发展水平等； B、社会因素：人民生活消费习惯、人员就业情况，生产过程带来的环境影响等； C、政治因素：政府发文，区域经济发展规划，社会稳定性，公共基础设施建设，国际贸易协议等； D、技术因素：生产工艺、技术水平，科学化、自动化水平，互联网应用，新材料、新设备、新模式的创新，职业道德准则等； E、竞争力：包括原料市场行情、产品市场占有率、顾客满意情况、市场业务增长趋势，核心技术等； F、影响工作环境的因素：行业技术规范、国家标准及法律法规要求，行业发展模式需要及水平，产品生产特点等。 组织环境分析的方法 SWOT分析法 SWOT分析法是用来确定组织自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将组织的战略与组织内部资源、外部资源有机结合起来的一种科学的分析方法。 SWOT分析即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出

企业外部环境分析

企业外部环境分析:?一，宏观环境分析(ＰＥST分析): 1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团） ２、经济因素(社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件） 3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）?４、技术因素(技术水平、技术力量、新技术的发展）二,产业环境分析： 1、产品生命周期?导入期:用户少，竞争对手少,规模小，经营风险高。?成长期:标志是产品销量节节攀升;经营风险有所下降,但仍然维持在较高水平;战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。 成熟期:标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。?2、产业五种竞争力(五力模型)?在每一个产业中都存在五种基本竞争力量,即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。 潜在进入者的进入威胁: 进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。 替代品的替代威胁： 直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。?购买者、供应者讨价还价的能力: 买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。?产业内现有企业的竞争：?通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。 3、成功关键因素分析（KＳF) 指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。?三，竞争环境分析 包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。 1、竞争对手分析(竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。 2、产业内的战略群组?一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。 四，市场需求分析?1、市场需求的决定因素（市场需求＝人口*购买力*购买欲望)人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。 2、消费者分析?从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。 内部环境分析 一,企业资源与能力分析 企业资源分析: １、企业资源的主要类型：?有形资源(可见的,能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源)。 无形资源(指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资

内外部环境分析识别表.doc

v1.0可编辑可修改 内外部环境分析识别表 年度： 2017 年类别：█质量环境注：本表格更新时机为任一因素发生变化时。 SWOT分析 S(优环境类别（内势) 、W(劣势 ) 、项目内容信息来源具体现状描述 部/ 外部）O(机遇 ) 、T(风 险) 1 政治环境国家发改委对行业政策的要求政 发改委 本公司为家具生产企业，属于传统行 W、 T 策。业。 2 法律环境国家制定质量、环保、安全等法律 网络 本公司经识别评价，法律法规对家具 W、 T 法规。生产企业的要求越来越高。 外部环境本公司属于家具生产企业，经济环境 3 经济环境国家对家具的金融扶持。发改委政策 较好。 S、 O 江西地区自然环境较好，当地社区 目前家具生产企业，生产中对环境影 4 社会文化环境W、 O 对环保、安全生产暂时敏感度不高。 当地社区交流响较大，但有利于当地就业。对周边 社区环境不友好的环境因子较多。

生产设备、生产工艺、生产技术的 对本公司生产工目前家具生产企业，工艺及设备等对 5 技术环境艺、设备的分析周边社区会产生废水、废气、危险固W、 T 影响。 和评价废，噪声较大。 6 自然环境 公司位于南康工业园内，政府要求入 W、 T 厂区周边及社区的环境。现状分析 规入园。 7 竞争力消费者目前对环保产品有较大需本公司使用环保材料，生产的产品能 O 求。 行业分析 满足用户的需要。 内外部环境分析识别表 年度： 2017 年类别：█质量环境注：本表格更新时机为任一因素发生变化时。 SWOT分析 S(优环境类别（内势) 、W(劣势) 、项目内容信息来源具体现状描述 部/ 外部）O(机遇 ) 、T(风 险 ) 1 企业文化体现对环境、产品质量的责任感公司质量方针公司目前在推行质量管理体系。S 内部环境本公司在内部通过培训、张贴宣传等 2 公司价值观诚信、务实、品质、创新公司质量目标 方式树立公司的价值观。 S

组织内外部环境识别评审程序(含表格)

组织内外部环境识别评审程序 （ISO9001：2015） 1.0 目的： 为保证公司质量管理体系的策划能实现预期的结果，用于指导： 1.1.识别、监视并评审与公司的宗旨、战略方向相关的内外部环境因素；1. 2.根据内外部因素，结合本公司已有的优势和劣势，识别出风险和机会； 1.3.针对识别的风险和机会，策划应对措施。 2.0 范围： 质量管理体系所有相关的部门与过程。 3.0 定义： 3.1 总经办：确定内外部环境因素，批准风险和机会的应对措施。 3.2 管理者代表：组织各部门进行内外部环境因素的识别评价、并拟定应对 措施，对结果进行审核整理。 3.3 各部门：配合进行内外部环境因素的识别评价、并拟定应对措施。 4.0 定义 4.1环境因素：来自公司内部或外部可能影响质量管理体系的因素。 5.0 工作程序： 5.1组织环境管理 在建立与改进质量管理体系时，雷诺公司将充分识别理解并考虑那些与

公司的宗旨、战略方向相关，并影响雷诺公司实现质量管理体系预期结果能力的内部和外部环境。 5.1.1环境因素识别与评估：在每年的管理评审前，由相关部门负责人进行 识别并评估其适用性,具体部门及识别项目如下： a)总经办：内部（公司价值观、企业文化、业绩表现等），外部（法 律、竞争、市场、文化、社会和经济环境等）。 b)标准办：内部（知识、业绩表现等），外部（法律、技术、竞争、 社会和经济环境等）。 c)研发中心：内部（知识、业绩表现等），外部（法律、技术、竞 争等）。 d)制造中心：内部（知识、业绩表现等），外部（法律、技术、竞 争等）。 e)营销中心：内部（知识、业绩表现等），外部（法律、技术、竞 争、市场、文化、社会和经济环境等）。 f)人力中心：内部（知识、业绩表现等），外部（社会和经济环境 等）。 5.1.2各部门将识别结果登记在《组织环境因素识别表》上，提交管理者代 表进行汇总整理。 5.1.3环境因素监测与更新：管理者代表每年在管理评审前组织一次全面的 内外部环境因素识别与评审。另外各部门在获得内外环境因素信息变 化时，应及时告知管理者代表，由管理者代表对《组织环境因素识别

企业招聘内外部环境分析

企业招聘内外部环境分析 一，外部环境分析 1技术的变化 技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化，这种变化表现在数量和质量两方面。一方面，技术的革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少：另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术的人员。可见，技术的变化影响职位的性质，从而影响刘‘该职位工作人员的技能和能力的要求，而且新技术的采用也会对‘劳动力产生替代作用，从而减少对劳动力的需求。总之，这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。 2产品／服务市场状况分析 单位所提供的产品／服务的市场状况会对招聘工作产生较大的影响，表现在： (1)市场状况对用工量的影响。当产品／服务市场需求扩大时，市场压力会迫使单位扩大其生产能力，从而增加用工量；当产品／服务市场萎缩时，市场又会迫使单位减少人力资源的使用量。 (2)市场预期对劳动力供给的影响。如果单位所属的市场具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌人这个市场，从而使单位选择人才有比较大的余地。如果单位所属市场前景欠佳，就难以有充裕的人才可供选择。比如前些年财经业的火爆，使得财经专业的学生成倍增长；而纺织业由于陷人低谷，选择这一行业的人数就大为减少。 (3)市场竞争状况对工资的影响。产品／服务市场还限制了单位能够支付给员工的工资水平，在竞争性很强的市场上运作的单位，资方面的能力是有限的。例如，我国的国有商业银行自从逐渐失去垄断地位以来，提供给员工的工资同其他行业的差距越来越小，已不再具有优势，因此，对人才的吸引力也有所下降，相应地对其招聘工作产生了直接的影响。 3劳动力市场 劳动力市场是实现人力资源配置的地方，它通过劳动力供给和需求双方相互选择而达到配置人力资源的目的。劳动力市场对招聘主要从两个方面产生作用： (1)市场的供求关系。经济学上把劳动力的供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力的需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。在需求约束型劳动力市场上，劳动力需求方处于有利地位，具有压低工资、降低劳动条件的可能；而在资源约束型劳动力市场上，失业率比较低，劳动者的工资收入、劳动条件相应比较好，单位要想吸引到合格的应聘者，就需要设计更周密和科学的招聘计划，招聘时期也会相应变得更长。 我国的劳动人口众多，在目前和一个比较长期的未来，普通劳动力市场都呈现需求约束型，单位对普通劳动者的招聘活动一般比较容易完成。但由于我国的中高级人才仍十分短缺，因此，中高级劳动力市场一般都呈现资源约束型，单位为了聘用到一位理想的中高层次人才，往往要投人巨大的人力物力。 (2)市场的地域范围。劳动力市场的地域范围并不是固定不变的，这取决于劳动者愿意居住的地方或可接受的往返的距离，而“流动的倾向”又取决于经济环境和单位薪酬支付的水平，同时交通和通信业的发达使地域因素对劳动者的限制大大下降了。一般来说，劳动力市场可以是局部的、区域的、国家的和国际的。 4竞争对手 招聘环境中还包括列‘竞争列手的了解，这些竞争对手可能向求职者提供替代性的工作机会。因此，分析竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略和现状，收集竞争对手情报会直接影响到招聘的成败。在人员招聘领域，竞争对手情报主要包括如下信息： (1)竞争对手正在招聘哪些人员?招聘的条件是怎样的?

企业外部环境分析

企业外部环境分析： 一，宏观环境分析（PEST分析）： 1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团） 2、经济因素（社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件） 3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观） 4、技术因素（技术水平、技术力量、新技术的发展） 二，产业环境分析： 1、产品生命周期 导入期：用户少，竞争对手少，规模小，经营风险高。 成长期：标志是产品销量节节攀升；经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平；战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。 成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。 2、产业五种竞争力（五力模型） 在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。 潜在进入者的进入威胁： 进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。 替代品的替代威胁： 直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。 购买者、供应者讨价还价的能力： 买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。 产业内现有企业的竞争： 通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。 3、成功关键因素分析（KSF） 指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。 三，竞争环境分析 包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。 1、竞争对手分析（竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。 2、产业内的战略群组 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。 四，市场需求分析 1、市场需求的决定因素（市场需求=人口*购买力*购买欲望）人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。 2、消费者分析 从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。

公司的内外部环境分析评价

页眉 公司的内外部环境分析评价 通过对国内外经济形势、钢铁行业形势以及冶金装备制造业形势的全面分析，推出冶金装备制造行业发展形势预测以及市场需求的预测。分析结果表明，虽然受国内外经济形势增速缓慢，钢铁行业产能过剩的影响，但在国家各项结构调整及经济刺激措施的逐步实施下，企业还将面临很多发展机遇。详细内容见下： 1.竞争环境 1.1 在所在行业或市场内的竞争地位，规模和发展情况，竞争对手的数量和类型 公司在行业和市场内的主要竞争对手有：中国第一重型机械集团公司、中国第二重型机械集团公司、太原重型机械集团有限公司、上海重型机器厂有限公司。下面重点从6个方面的对比，说明企业当前的所处于的地位： 1.1.1金属轧制设备是中冶陕压的主导产品，产值占比一直保持在近75%及以上，2014年增加到了8 2.83%，遥遥领先，而我们的金属轧制设备产值在五家单位中仅排名第四，说明我们产品结构单一、规模小，竞争力有待于提高，还有较大的上升空间。从金属轧制设备产值方面分析：一重、二重近三年工业总产值和金属轧制设备产值均呈现下降趋势，一重是在2016年突降，二重是在2015年突降，2016年两家企业的产值相差不大；从金属轧制设备产值占比方面分析，一重

呈现倒“V”形，说明一重的总产值规模在缩减，金属轧制设备占比有所提高，市场份额在增加，具有较强的竞争力，二重金属轧制设备的占比一直在下降，在2015年降幅较大，近两年保持了一个比较稳定的状态。太重总产值从2014年开始逐年下页脚 页眉 降，16年比14年下降了37%，而金属轧制设备产值下降了49%，说明其在金属轧制设备方面竞争力减弱。上重与太重是同样下降趋势，金属轧制设备产值比工业总产值下降快30%，在轧制设备方面，不具备竞争优势。总体来说，一二重和太重在金属轧制设备方面是我公司的强有力竞争对手。1.1.2新产品方面：中冶陕压在近三年的新产品产值在不断增加，占比增加较快，2014年已达到总产值的51%，创近年来最高水平，说明公司在设计研发和技术创新方面的能力有了明显提升，也提高了企业竞争实力；二重由于受到国机收购重组的影响，股票退市，经营不正常，新产品产值有较大的降幅；太重新产品占比变化不是很大，保持了30%以上，是个典型的创新型企业；上重的新产品占比在逐年下降，新产品研发能力有所减弱。 1.1.3出口产品方面：中冶陕压的出口产品从2012年到2013年、2014年有近50%的降幅，占比也在逐年降低，出口受国内外市场影响较大，整体竞争力不足；上重出口下降的比较多，而一二重出口量也都不大，这说明受金融危机的影响，全球经济形势不好，对出口影响较大，装备制造“走出去”迫在眉睫。

内外部环境和相关方要求识别及风险管理程序

内外部环境和相关方要求识别及风险管理程序 （ISO9001：2015） 1．目的 1.1识别公司质量管理体系存在的，会影响到体系管理内外部环境因素和相关方要求，并判定内外部环境因素和相关方要求给公司带来的机会和风险。 1.2 评价风险和机会，并根据评价结果采取应对措施，以确保质量体系的有效运行。 2．范围 本程序适用于在公司质量管理体系活动中，识别内外部存在的机会和风险，及应对措施的建立和评价过程。 3．职责 3.1总经理：负责内外部环境和相关方要求及对应风险管理所需资源的提供。 3.2 管理者代表：负责组织落实内外部环境和相关方要求的定期识别和评审，组织风险和机会的评价和措施建立。 3.3各部门：负责参与内外部环境和相关方要求识别和评审；负责本部门的风险和机会评估，并制定相应的措施以规避或者降低风险并落实执行。 4．定义 4.1风险：在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性事件。

4.2机会：对企业有正面影响的条件和事件,包括某些突发事件等。 4.3风险评估：在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。即，风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。 4.4内部环境：企业内部环境,例如组织使命、资源、内部管理、内部绩效等。 4.5外部环境：例如法律、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境有关的因素 等。 4.6相关方：人或组织。他能影响组织的某个决策或活动，或被其影响，及认为自身会被其影响。如：客户、外部供方、行业组织等。 4.7风险严重度：风险发生后其所产生的影响的严重程度。 4.8风险发生概率：风险出现的频率或者概率。 4.9风险系数：风险系数用于评定是否对已识别的风险采取措施，风险系数=风险严重度x风险发生频度。 5．程序 5.1 公司内外部环境因素和相关方要求的识别对象 5.1.1 在分析外部环境因素对公司质量体系的影响时：可考虑 a. 宏观经济因素：如汇率、国家经济、CPI指数、信贷 b. 市场竞争因素：如市场占有率、可替代产品、行业标杆企业状况、顾客趋势

公司外部环境分析

一．公司外部环境分析 （一）宏观环境分析 1.政治法律环境 由于在全球范围内目前只有中国成功将茶通过传统酿酒工衣的改造，酿造出了茶酒，对于茶酒的产业政策，只有从我国对茶酒的产业政策调查了。 伴随着全球化经济进程的加快，我国糖酒会组织机构开始思考如何在传统的以订货为主的交易方式中融入新的功能；研究行业发展脉络，找准市场发展定位，引领行业走出困境，快速转型，则成为这一时期的首要任务。强化信息传播，推介新兴理念，开展国际交流，密切行业协作，注重品牌宣传等一系列措施，使展、会、技、贸真正融合。 目前，我国产茶大省当地政府根据国家产业政策和十二五规划，落实国家产业政策,按照市场需求,加快调整产品结构,通过规划、引导、促进、调整、保护、扶持、限制等政策，积极扶持当地茶酒企业发展茶酒项目,要求实行集团化、规模化、集约化发展;走大企业大品牌大市场的发展路子。 为推动参展茶企、酒企的品牌发展，构建中国茶酒产业一站式采购平台，促进茶酒产业的发展，深圳国际名酒·名茶博览会组委会，精心筹划组织了一系列的展会活动，以扩大参展企业的品牌宣传渠道、强化参展企业的品牌宣传力度。 2.经济环境 （一）茶酒行业价值链描述与普通的工业企业生产大致相同，茶酒生产是顾客在茶酒行业价值链中起到双重的重要作用，它既是茶酒产品的接受者也是产品的需求者。我国目前茶酒产品的终端顾客主要分为餐饮终端、社区零售终端、商超终端、夜场终端。终端商通过专业分包和自己的营造服务，采购各类所需建材品类，最终完成茶酒产品并将它出售给顾客。 （二）茶酒企业行业价值链分析，从行业价值链各环节的价值分布来看，茶叶生产商由于拥有生产和销售的双重地位，在行业价值链中具有优势，一般能获得最大的价值增值；包装材料及设备提供商由于各种包装材料及设备的价格差异，价值增值情况较为复杂，但是主要的包装材料已经形成了全国统一市场，价格相对固定，利润水平居于全国正常水平；茶酒企业，由于同质化竞争，平均来说在价值链中利润水平较高。 3.社会文化环境 茶酒，不错，以茶酿酒。其实，早在上古时期就有茶酒的记载，但那时仅仅局限于以米酒浸茶而饮之，却并非是真正意义上的酿的茶酒，当然也谈不上是茶文化与酒文化的交融结合。茶酒与茶、酒有着最显著地区别，茶酒是先有了其文化进而催生了茶酒的诞生，而茶、酒却是先有了其具体的形态尔后产生了文化。

企业内外部环境分析个案研究

第二节、企业外部环境分析 一、产业定位 学界对于生物技术的定义：运用生命科学方法(如基因体学、蛋白质体学、基因重组、细胞融合、细胞培养、发酵工程及酵素转化等)为基础，进行研发或制造产品或提升产品质量，以改善人类生活素质之科学技术。 台湾历经电子科技发展历史的洗礼后，在生技产业的范畴也自然孕育与架构起「生产分工」、「价值共同创造」之生技产业。 其生技产品与分工产业领域： 表7、生技产业类别及应用产品

藉由上列产业分类，进一步认识「生物科技」产业，如同「信息科技」产业发展，分工、加值与品牌发展，使一般社会大众更能了解，生技产业为人们带来更优质生活，也同时创造新经济活动的引擎。 而研究个案所处生技产业的地位，分别座落于： 1、生技药品：血液制剂。 2、特用生技：生技化妆品。 3、生技/制药服务：实验仪器/材料供应。 二、产业环境概述 表8、台湾生技厂商产业领域分布状况 数据参考:经济部ITIS项目

台湾生技公司规模多属资本额NT$1亿元以下之中小企业(约53%)，其营运发展需要政府政策引导、产学合作、业界联盟以及资金的挹注。依上述数据的统计与预估显示，台湾如同20年前发展信息科技般，以自身优势为出发点发展，从中国人「中药」发达的基础上延展至食品生技的发展。继之以医美流行趋势下，特用化学生技将逐步增加其市场关注度。但与欧美市场以生技药品为主要产值不同，主因药品发展特性即『发展期长至数年』、『失败成本可达数亿美元』，这皆属拥有悠久历史与富可敌国之资本的西药厂有其机会，非台湾企业适合之Play game。 研究个案未来策略上，预计与国际药厂合作开发，其模式亦如前述所分析，这也是国内生技业者多数采取的营运模式，对企业之生存发展也较有帮助。 三、市场规模分析 (一)细胞培养液： 根据工业技术研究院IEK之研究调查，全球生物制剂市场，至2011年市场规模将达920亿美元： 图4、全球生物制剂市场预估

组织内外部环境识别评审程序

1.目的 为确保影响公司目标和战略方向及实现质量管理体系预期结果的各种内尾部环境因素得到控制。 2.适用范围 适用于对公司经营环境内外部因素的识别、评价和监视。 3.编制主要依据 ISO14001：2015 环境管理体系要求 4.责任 4.1董事会秘书处为本程序的归口管理部门，负责组织集团公司所处环境内外部因素的分析与评价。 4.2 各相关职能部门负责工作范围内所处环境内外部因素的分析与评价。 5.正文 5.1获取组织环境内外部因素的信息途径：国家和国际新闻网、网站、国家统计部门发布的权威数据、政府文件、行业或技术出版物、行业组织协会等。 5.2组织环境的内外部因素： 5.2.1内部环境因素主要包括： A、组织总体表现：经营业绩、运营状况、行业及社会影响力，财务因素等； B、资源因素：厂区厂房设计布局，基础设施配套水平、设施设备的使用维护，过程运行环境等； C、人力因素：岗位人员能力意识、知识结构，与相关高校的人员技术合作、协会组织有关活动等； D、运营因素：原辅料采购过程、生产过程、储存运输过程，市场销售过程，生产规模和能力、生产技术水平，管理体系绩效、相关方信息反馈和评价等； E、组织治理相关因素：有组织架构、管理模式、人事任命、事务流程更新等。 5.2.2外部环境因素制药包括： A、宏观经济因素：国家宏观经济调控、发展水平，产品及相关产品进出口状况，通货膨胀、股市行情，居民生活消费能力，本地经济发展水平等； B、社会因素：人民生活消费习惯、人员就业情况，生产过程带来的环境影响等； C、政治因素：政府发文，区域经济发展规划，社会稳定性，公共基础设施建设，国际贸易协议等；

HB-2-33组织内外部环境识别与评审程序

发行履历 修订履历

1 .0 目的为满足ISO9001-2015 标准4.1 的要求，确定与本公司目标和战略方向相关并影响实现质量管理体系预期结果的各种内部和外部因素，对其进行有效控制。 2.0 范围2.0 范围适用于对本公司经营环境内外部因素识别、评价。 3.0 定义无。 4.0 职责 4.1 管理部：确定内外部环境因素和相关方期望或要求。 4.2 总经理：批准风险和机会的应对措施。 4.3 管理者代表：组织各部门进行内外部环境因素和相关方期望或要求的识别评价、并拟定应对措施，对结果进行审核整理。 4.4 各部门：配合进行内外部环境因素和相关方期望或要求的识别评价、并拟定应对措施 5.0 作业内容 5.1 组织环境管理 5.1.1 在建立与持续改进质量管理体系时，公司将充分识别理解并考虑那些与公司的宗旨、战略方向相关，并影响公司实现质量管理体系预期结果能力的内部和外部环境。 5.1.2 内外部环境因素识别与评估：在每年的管理评审前，由相关部门负责人进行识别并评估其适用性,具体部门及识别项目如下： a) 管理部：内部（公司价值观、企业文化、人员能力、体系运行、过程能力等），外部（地理位置、现存污染、法律、竞争、市场、文化、社会和经济环境等）。 b) 技术部：内部（产品、人员能力、知识、业绩表现等），外部（法律、技术、竞争、社会和经济环境等）。采购部

c) 销售部：内部（产品、活动、服务、业绩表现等），外部（法律、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境等）。 D ) 管理者代表：内部（战略、知识、人员能力、业绩表现等），外部（社会和经济环境等）。 5.1.3 各部门将识别结果登记在《组织内外部环境因素识别表》上，提交管理者代表进行汇总整理。 5.1.4 内外部环境因素监测与更新：管理者代表每年在管理评审前组织一次全面的内外部内外部环境因素识别与评审。另外各部门在获得内外内外部环境因素信息变化时，应及时告知管理者代表，由管理者代表对《组织内外部环境因素识别表》进行修订。 5.2 相关方期望或要求管理 5.2.1 相关方期望或要求识别与评估：相关方包括但不限于顾客、所有者、组织中的成员、供应商、银行、工会、合伙人、竞争对手或社会团体或行业协会。在每年的管理评审前，由相关部门负责人进行识别并评估其适用性,具体部门及识别项目如下： a,管理者代表：所有者、合伙人、竞争对手或社会团体。 b,采购部：外包加工方、供应商、竞争对手或社会团体。 c,销售部：顾客、竞争对手或社会团体。 d,管理部：员工代表、附近企业及居民、银行、工会、社会团体。 5.2.2 各部门将识别结果登记在《相关方的需求和期望清单》上，提交管理者代表进行汇总整理。 5.2.3 相关方期望或要求监测与更新：管理者代表每年在管理评审前组织一次全面的内外部内外部环境因素识别与评审。 5.2.4 各部门在获得内外部环境因素信息变化时，应及时告知管理者代表，由管理者代表对《相关方的需求和期望清单》进行修订。