阿米巴经营系统构建与落地实施

阿米巴经营系统构建与落地实施

1、从管理迈向经营：【理念+算盘】打通企业“利润环”！

【理念+算盘】开启中国阿米巴经营本土化落地，从道/法/术层面，打通企业经营的“利润环”，实现持续高利润！

【理念+算盘】阿米巴经营，企业转型必由之路

3、阿米巴经营强调独立核算与内部交易，但它的核心是“交易核算”与“分钱激励”吗？我们认为：理念与算盘必须统一，否则推行时就会“两张皮”，企业战略将难以贯彻。当企业与员工算账，员工反过来就会与企业算账，当陷入“核算与分钱”的漩涡，当员工变得“唯利是图”时，企业文化就会被破坏，阿米巴经营的推行也一定不会有好的效果（或者短期有点利润提升），长期必然损害企业发展。企业经营是一项系统工程，【理念+算盘】阿米巴经营为企业构筑经营“利润环”，横向打通营销、生产、财务、运营等各个部门，纵向将战略、战术、战斗的责任完全分清，围绕人才培养，将经营者意志量化贯彻到企业的每一个角落。核算分钱只是表象，只有真正调动员工的积极性与经营团队的成长，才能真正解放老板，实现企业持续成长与高利润。

4、中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同？

两点一致、两点不同。首先理念上一致，人人成为经营者；技术上一致，主要包括组织细分、内部交易、独立核算；不同地方在于切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入，稻盛式阿米巴从转变人文精神切入；再有就是侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。

5、为什么中国企业更需要中国式阿米巴？

①中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流；

②中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。

③中国社会环境的客观影响很大，现实与信仰总是中企的动态平衡，而日企则不然。因此中国式阿米巴提升经营、改善人文。

6、为什么中国式阿米巴更能产生效果？

①战略与组织：中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略，设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴；

②目标与核算：中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算；

③人才与激励：中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

7、阿米巴经营如何在互联网+时代落地？

互联网+对行业的影响程度有差异，对于B2C的消费品行业，市场需求呈现变化迅速、个性化等特点，企业需建立大后台，小前端的市场化网络阿米巴组织来对接客户个性化需求，但对B2B的工业品企业则不同，后者需求、战略稳定，阿米巴经营以授权相对有限的科层阿米巴组织为主，通过划分小集体，调动员工积极性以提升运营利润为主要目的。

天6小时/天

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导言：阿米巴经营是中国企业转型的必由之路

大道至简：丰田、京瓷、台塑、海尔共同选择

第一讲：【哲学+算盘】阿米巴经营的定义与目的

一、小组讨论：

1、传统成本管控与业绩推动的方法有哪些？有何利弊？如何改善？

2、企业经营的关键在哪里？

3、高压绩效考核、物质刺激能持续调动员工积极性并持续提升企业绩效吗？

4、讨论：如何调动员工的积极性，主动降本增效？

5、讨论：您希望阿米巴经营能解决企业的什么难题？

二、阿米巴经营的定义与目的

1、稻盛和夫与道盛哲学

2、阿米巴经营的目的是什么？

3、阿米巴经营的本质是什么？

4、阿米巴经营与欧美经营的差别

5、案例分析：稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一！

6、案例分析：京瓷-世界五百强的阿米巴传奇

7、如何理解阿米巴内部交易成本及管理成本上升与效益提升的矛盾第二讲：【哲学+算盘】中国式阿米巴经营落地步骤

一、理念明确，人心所向

1、经营哲学的核心内容及逻辑

2、企业愿景与企业文化

3、为什么在日本有效的不一定在中国有效？

4、哲学落地路径：涟漪式推广与认同

5、哲学共有转化为生产力

案例：京瓷、宝洁、台塑经营哲学

讨论：学员企业经营哲学

二、战略决定组织：组织划分决定成败

1、战略是什么？

2、如何制定战略？

3、互联网+对战略制定的影响

-需求变化迅速

-商业模式变革：快速试错

4、战略对阿米巴组织设计的影响

-事业部职能型科层组织结构设计

-大后台、小前端市场网络化组织设计

-项目制组织设计

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

服务业案例：卓越教育：传统与互联网+二者并存的混合型阿米巴组织讨论：学员企业组织设计

三、组织细分：将大企业划分为小的阿米巴经营单位

1、阿米巴组织划分的3个条件

2、利润型与费用型阿米巴的本质区别与优劣比较

3、阿米巴组织划分

－阿米巴组织划分：多少级、多少个、多少人

－自上而下设计还是自下而上设计

－如何让阿米巴组织扁平化：减少决策层、解决大企业病

－分阶段推进：SBU级、Min-SBU级、Cell-SBU级

－阿米巴裂变与合并：并行裂变A→A+B→A+B+C……

－应如何定位研发部门及公共服务部门阿米巴？

－如何让费用服务型阿米巴组织融入业务发展

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

服务业案例：卓越教育：传统与互联网+二者并存的混合型阿米巴组织讨论：学员企业阿米巴细分

四：量化分权：责权对等、自主经营

1、分权与集权:调动员工积极性与战略统一的平衡

2、移动互联时代对决策、行动和服务速度的更高要求

-B2B行业的影响

-B2C行业的影响

3、如何对阿米巴组织进行赋权

-决策权、用人权、分配权

-不同类型阿米巴组织设计对应不用的赋权模式

-阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表

4、量化分权风险控制

-阿米巴经营不是承包制：避免放任自流

-建立并运行阿米巴审计、监察机制

5、总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化

-演练：目标、流程、权限的一体化设计

-总部与阿米巴之间的分工与配合

6、阿米巴巴长选拔与培训体系

-巴长通过公平竞选产生，实力主义原则

-上级选择与巴内成员选择

-巴长必备的经营与素质能力模型

-巴长培训体系设计

-巴长梯队人才体系

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

服务业案例：卓越教育：传统与互联网+二者并存的混合型阿米巴组织讨论：学员企业量化分权

五、内部交易：传递外部市场压力

1、从交付到交易

-定价即经营理念解读

-外部市场价格传导至企业内部

-规划各阿米巴组织的商业与盈利模型

2、内部结算方式

-订单式结算

-库存销售（买断式）结算

-公司内部购销

3、内部定价方法

-事业部之间的交易定价方法

-非事业部之间的常见交易定价方法

-内部产品交易定价方法

-内部有偿服务定价方法

-如何解决交易价格分歧？

-市场价格波动传导机制：项目制、职能制预算调整

4、内部交易规则

-内部产品交易规则

-内部有偿服务交易规则

-内部交易奖罚规则

5、费用计入原则

-在采购时计入经费：在产品耗用材料是否剔除

-细化经费

-哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用

-公共费用分摊：谁受益、谁承担

-如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？

6、如何提升阿米巴组织的经营活力与开放性

-对外销售与对外采购

-同一类型阿米巴内部竞争，提升阿米巴活力

-不同阿米巴均可竞争销售订单，再发包给其他阿米巴

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

服务业案例：卓越教育：传统与互联网+二者并存的混合型阿米巴组织

学员企业讨论：①内部交易结构清理报告②明确内部交易定价③《内部交易会计报表》制作

六、经营会计报表：独立核算

1、科目界定及资产盘点

-演练：各巴收入的界定、统计口径的确定

-演练：各巴成本、费用的详细科目与定义

-演练：公共费用的详细科目与定义

-演练：各个阿米巴的资产负债

-各巴固定资产、流动资产盘点

2、“财务会计”与“管理会计”、“经营会计”对比剖析

3、理解《经营会计报表》的整体构造

-单位时间核算表

-关注部门总时间：在岗位中形成紧迫感和快节奏

-人工成本是否应计入单位时间核算表？

-兼顾单位时间核算和结算销售绝对额

-阿米巴模式与现行信息系统的调整

4、如何避免阿米巴组织自利而损害整体，顾短期而损害长期利益？

-哲学+算盘整体构造：利他，做人何谓正确

-交易、激励相容机制:目标、利益一致

-客户倒逼经营流程

-阿米巴组织契约

-阿米巴奖惩规则

-重视整体整体大局利他理念，纳入绩效考核

5、如何运用经营会计报表来监控经营过程

-每天进行核算

-全体成员掌握每天的进展情况

-上级阿米巴用单位时间核算表统一运作管理

-每日、每周、每月PDCA循环改善

6、实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表

制造业案例：天宝集团：从深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互联网企业案例：韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营

服务业案例：卓越教育：传统与互联网+二者并存的混合型阿米巴组织讨论：学员企业经营会计报表制作

七、阿米巴运行：过程控制、循环改善

1、组建阿米巴运行委员会：成立、成员、职能、运行

2、阿米巴经营管理部:职责、运行

3、阿米巴经营目标与费用预算制定

-用坚强意志来制作预算目标

-领导必须具备燃烧般的强烈愿望

-自上而下，上下反复沟通

-紧扣年度计划，编制月度计划

-销售净额、人均利润、单位时间核算、费用、人力成本

-在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)

-预算编制难点分析

4、打造激情四射的阿米巴运行体系

-构筑家庭成员般的阿米巴人际关系

-阿米巴经营目标与费用预算的制定

-按天、周、月进行核算管理

-在阿米巴内部拥有同一个目标

-全体成员掌握每天的进展情况

-以坚决完成计划的坚强意志加以实施

-全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

5、阿米巴运行的经营哲学

-定价为经营之本

-定价与降低成本联动

-用将来时看待能力

-兼顾单位时间核算和结算销售绝对额

-销售部门与制造部门携手共赢

-不断创新

-确立具体目标

-强化每一个阿米巴

-整体意识、大局观念

-阿米巴不是承包制：领导身先士卒，不能完全放手6、循环改善：过程评价与业绩纠偏PDCA

-聚焦最重要目标:收入、费用、单位核算、非财务指标-关注引领性指标

-建立激励性积分表

-建立规律问责制

7、阿米巴经营的“业绩评价分析会”

-每天晨会通报、分析业绩，以数据为核心

-月度业绩评价分析会

-企业《业绩分析报告》制作

八、阿米巴人才激励机制

1、阿米巴绩效考核指标

-各个阿米巴的利润达成、人均利润

-成立阿米巴后的单位时间产出核算达成

-各个阿米巴的年度销售预算达成

-其他关键业务指标

2、阿米巴“二元激励法”

-谁控制、谁负责

-道盛阿米巴考核激励

-精神鼓励为主、物质激励少且平均分配

-阿米巴考核与晋升相关

-考核结果不直接与工资挂钩

-特别重视整体整体大局利他理念，纳入绩效考核-中国式阿米巴考核激励

-兼顾物质与精神激励

-工资、奖金与考核结果相关

-按业绩考核结果进行分配

-激励相容制度

-阿米巴考核与晋升相关，晋升需培养合格接班人-重视整体整体大局意识，纳入绩效考核

3、中国式阿米巴的团队奖金计算与分配

-利润阿米巴奖金计算

-标准利润归公司、超额利润归个人

-标准、超额利润提取一定比例

-阿米巴目标任务与超额奖金预测

-服务阿米巴绩效奖金设计

-组织绩效与个人绩效考核：激励相容

-团队奖金与个人分配方案报备

4、阿米巴薪酬设计

-道盛阿米巴薪酬设计

-专业背景、资历考量

-与考核结果不直接相关

-整体薪酬水平处于市场中高位

-中国式阿米巴薪酬设计

-专业背景、资历考量

-与考核结果部分相关

5、阿米巴股权激励

-普通股权激励模式

-华为模式

-项目合伙人模式

6、阿米巴经营协议签订

-为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？

-实战演练：设计一份阿米巴经营协议

-实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式

九、回归原点：阿米巴经营的本质

1、阿米巴经营的本质：赋权管理、全员经营、连接市场、培养人才、循环改善、激情四射

2、何谓阿米巴经营的原点？

3、稻盛和夫的十二条经营原则

4、稻盛和夫的经营会计思想

十、实战练习：毕业论文—我的阿米巴实施规划

总结、答疑互动

阿米巴经营模式研究与分析

在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

阿米巴经营系统构建班20160120

创造高收益的阿米巴模式培训资料 目录 一．阿米巴经营本质与构造 (1) 1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 (1) 1.2 “日航重生”的启示 (1) 1.3 道盛和夫的秘诀 (1) 1.4 企业提速的关键 (1) 1.5 什么是阿米巴经营 (1) 1.6 套娃式的阿米巴组织结构 (2) 1.7 阿米巴经营的基本构造 (3) 二．阿米巴经营组织的划分与进化 (4) 2.1 组织的定义 (4) 2.2 企业设置正确的组织结构的前提 (5) 2.3 设置正确的组织结构 (5) 2.4 从职能型组织进化到事业型组织 (6) 2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织 (7) 2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件 (7) 2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元 (8) 2.6 阿米巴组织划分的顺序 (9) 2.7 典型行业的阿米巴组织划分 (9) 2.7.1 制造业的组织架构示例 (9) 2.7.2 零售业的组织架构示例 (10) 2.7.3 服务业的组织架构示例 (10) 2.9 经营管理部 (11) 2.9.1 经营管理职能 (11) 2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件 (12) 三．阿米巴经营会计的构建 (12) 3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计 (12)

3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别 (13) 3.3 经营会计的立学原理 (14) 3.4 经营会计的定义 (14) 3.5《经营会计表》及数据关系 (14) 3.6 日本企业健康指标（参考） (15) 3.7 《经营会计报表》与经营能力 (15) 3.8 企业核心竞争力模型 (17) 3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？ (17) 3.10 阿米巴单位时间核算表 (18) 3.11 经营会计的执掌部门：经营管理部 (19) 3.12 会计报表中的经营哲学 (19) 四．阿米巴内部交易及定价 (20) 4.1 内部交易(市场化)的意义 (20) 4.2 内部交易与外部市场的区别 (21) 4.3 内部交易与定价的本质 (21) 4.4 内部交易结构模型 (22) 4.5 内部交易定价的原则与方法 (22) 4.6 总部机构的直接费用分摊 (23) 五．阿米巴业绩分析与改善 (24) 5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环 (24) 5.2 损益预测实绩分析模型：损益预测实绩分析分类体系 (25) 六．阿米巴经营哲学的构建 (26) 6.1 企业经营为什么需要哲学 (26) 6.2“回归原点” (27) 6.3 经营哲学的思维模型 (27) 6.4 企业经营哲学的核心内容 (27) 6.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变 (28) 6.6 经营哲学与人才培养系统 (29) 6.7 阿米巴经营哲学如何落地？ (30)

《如何创造高利润的阿米巴经营模式》

绝对盈利——阿米巴经营模式：京瓷集团经营五十年从不亏损的奥秘 他，叫稻盛和夫，在企业界被称为经营之圣，人生之师！ 他，白手起家，一手创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI; 他78岁受首相之托挽救一家世界500强企业——日航！仅用了2年零8个月他就使日航重新上市，他的企业经历多次金融危机，创造了50年从未亏损的奇迹！稻盛和夫的成功和他独创的“经营模式”分不开！稻盛和夫独创的“阿米巴经营模式”就是将整个公司分割成若干个经营团队，每个经营团队都作为一个独立的利润中心，按照一家家中小企业的方式去经营，独立核算，自负盈亏，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施经营模式结合稻盛哲学文化，将大大提升企业竞争力，团队活力，让每一位员工成为企业的主角，实现全员参与经营，解放老板，持续发展！ 阿米巴经营模式激励员工的3个要点： 阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。 通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦 阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与

经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。 阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。 关注整体效益，追求附加价值的最大化 阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。 当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。 阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

阿米巴经营模式成功实施案例

[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市

场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些

阿米巴经营战略就是建立标准化体系

https://www.wendangku.net/doc/8714136041.html, 阿米巴经营战略就是建立标准化体系 如果我们认真研究海尔、联想、万科的每一发展阶段到现在，就会发现这些成功企业的今天，就是战略的胜利，是在战略指引下实现了管控的流程体系建设，让他们自己就能产生循环改善提升的“能力”，要做到这一点就必须有战略的远见卓识的能力。那么企业在实施阿米巴经营时如何做好战略规划呢？阿米巴咨询公司指出，战略就是建立标准化体系。 中国第一代企业家身上有三个特征： A、冒险精神：在上个世纪80年代末，90年代敢于打破禁区，在黑暗中探索生存、挣钱之道：悄悄踏入被严禁进入的领域与游走政策、法规边缘。 B、远见卓识：谁又知道做了十年、十二年、十五年的这个行业会挣钱呢？在生存期能

https://www.wendangku.net/doc/8714136041.html, 够忍住孤独、耐住寂寞、经得起诱惑，坚守在这一个领域之中，直到产生巨额回报。 C、勤奋：“到公司比员工早、走得比员工晚、吃得比员工差、工作比员工长”。是全公司最勤奋的员工，更是全公司最有能力的“救火队长，只要走到哪里，哪里立即灭火”！ 生存期的远见卓识虽然只是个人的经验判断，个人的拍脑袋决策，却符合了这一阶段的生存规律，因为这一生存阶段； 活力比规则重要 人治比法则重要 独裁比总裁重要 否则就丧失先机，贻误商机！ 而生存期到了发展期就完全不同了，这一阶段突显出来的矛盾是： 规则与活力的矛盾 人治与法则的矛盾

https://www.wendangku.net/doc/8714136041.html, 独裁与总裁的矛盾 这些矛盾的根本实质都是在于一点： 企业生存期是业务主导，一切以拉业务，挣钱生存为主，简单来说就是今天怎么活下去！ 而企业发展期是以管理为主导，不断规范企业，推动企业发展是解决明天活更好的问题！ 如果一个企业家以生存期的思维来做发展期的事情，结果就是优秀人才流失，企业靠几个忠诚的人支撑，其结果是员工流失率高、老板每天接不完的电话，处理不完的事情。 生存期虽然累，但有挣到钱，这份喜悦比累更重要。 发展期的累，是挣到钱更累，为什么呢？ 组织系统支撑发展不起来，担忧明天怎么活过去，挣到钱的同时也预付对明天的担忧！ 发展期企业就需要摆脱个人经验主义，打掉拍脑袋决策，清晰认知企业现状阶段是在发展期，需要长远的战略规划。通过战略建立流程，并矢志不渝的以始为终的朝这一个方向追求。

干货：阿米巴核算体系的五个核心

https://www.wendangku.net/doc/8714136041.html, 干货：阿米巴核算体系的五个核心 有人问：阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的？哪种企业适合做阿米巴？哪种行业适合做阿米巴？国有企业适合做阿米巴吗？ 任何一个企业、行业都适合做阿米巴，但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。 阿米巴的核算体系，我们认为有五个方面： 第一方面，划分系统。一个阿米巴怎么去划分？一般来讲，一个企业在不同的发展阶段，阿米巴可以粗一点也可以细一点，条件不成熟时可以先粗一点，但无论粗细，都必须符合三个条件：第一个条件，阿米巴组织能够独立完成一个业务，不能只是做了一个业务的一个环节。第二个条件，能够独立核算，能够算出收入、费用和成本，当然有可能是模拟的。第三个条件，能够跟公司的战略目标完全吻合。

https://www.wendangku.net/doc/8714136041.html, 独立完成业务、独立的核算组织很好理解，但是贯彻公司目标，这怎么理解呢？企业在追求产品质量前提下再追求产品的效益，那么，检测化验部门就不能成单独的阿米巴。成为一个经营单元，不能仅仅从生产成本的角度来划分，需要考虑质量要素，就要进行结合。 第二方面，核算系统，即单位时间附加值。什么叫单位时间附加值呢？阿米巴的经营单元是通过单位时间附加值来计算的。单位时间附加值=（经营单元的收入-费用-成本）/工作总时间。工作总时间包括人的数量和加班时间，这样的话，就能看出整个经营单元的人均效率、人均产值怎么样。当然，成本不包括员工的工资。这里，大家会有疑问：为什么不包括员工的工资呢？因为包括员工的工资，就有可能为了追求单位时间附加值比较好看，就会不用一些优秀员工，不用一些高工资的员工，这样就会造成人才培养体系有问题，因此在这个过程中，特别强调单位时间附加值不包括员工的工资。 第三方面，反馈系统。2012年我去日本的时候，当时日本的互联网也不很发达，企业经营数据是否第二天就能够出来是值得怀疑。当我们去一个牛排店，问对方是否可以让我们

阿米巴模式介绍

企业持续成功的秘诀 ----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？ 一、“阿米巴”成功的又一实证 2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。 稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。 二、何为“阿米巴” “阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。 随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具

企业如何运行阿米巴经营模式

稻盛和夫是日本的“经营之神” 白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年亏损，净利润远大于10% 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。 1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。 海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。 目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。 课程介绍： 起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！ 本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！ 课程收益： 理解阿米巴经营的精髓 掌握企业阿米巴组织构建的方法 掌握阿米巴成本会计方法 正确运用阿米巴模式提高企业绩效 通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平 讲师简介：刁东平老师 阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者 北大纵横管理咨询集团合伙人 国际注册管理咨询师（CMC） 中山大学创业学院实践导师 广东省培训协会优秀培训师

阿米巴经营模式的实施目标与流程

阿米巴经营模式的实施目标与流程 阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标 企业导入阿米巴经营模式，应足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。 （1）阿米巴经营的推行实施总目标 阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。 （2）导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求； 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。 （3）制定阿米巴经营的实施计划 阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程 企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。 （1）划分阿米巴组织 阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。 （2）科学分摊公共费用 企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。

阿米巴的经营模式

阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"

最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 目录 阿米巴模式概述 阿米巴模式的目的 阿米巴模式实现的基本条件 阿米巴模式的参考资料 阿米巴模式概述 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。阿米巴模式的目的 按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 1、实现全员参与的经营； 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 3、实行高度透明的经营； 4、自上而下和自下而上的整合； 5、培养领导人； 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。所谓，大道至简吧！ 阿米巴模式实现的基本条件 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。 实现阿米巴模式的第一个条件

阿米巴经营带来企业持续发展(演讲稿)

阿米巴经营带来企业持续发展 稻盛和夫广州讲演稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云译 由稻盛和夫北京公司和广州盛和塾联合举办的稻盛和夫经营哲学广州报告会于2011 年9月24日至25日在白云国际会议中心举办。 79岁的稻盛于24日早晨7点从京都出发，经大阪-香港-广州，赶上下午5点开始的CCTV 与他的第三次《对话》。着名企业家李东升、曹德旺，以及罗莱家纺的薛伟斌总经理，北大国际MBA杨壮院长，独立学者白立新博士也参加了面对1600名中日企业家的《对话》节目。 当晚活动结束已近10点。但稻盛仍然从一早就参加了第二天的全部活动，在他的70分钟讲演结束后，从5点至6点又接受了30家媒体的联合采访。回答记者9个问题，精彩坦诚(正式译稿不日公布)尔后又与广州市长万庆良会见，参加恳请会。又到很晚结束。因过于繁忙，稻盛略有疲容。但第三天一早7点早餐时又精神饱满，接着又赶往华为与任正非会面。 稻盛先生对中国企业家实践稻盛哲学的体验发表，特别是对罗莱家纺薛伟斌的发表大加称赞，大会休息时立即会见薛氏夫妇，恳切勉励。 这次与CCTV的《对话》围绕稻盛成功方程式展开。稻盛先生极为谦虚，只给自己的“能力”一项打了60分。让中国企业家也不得不放低身段。 第二天下午，在论坛上，在1600名中日企业家面前，在回答企业家提问时我说： 昨天的《对话》节目中稻盛先生对自己的能力只打了60分。对此我觉得难以认同。 我想稻盛先生过分谦虚了。因为他小学毕业考初中，高中毕业考大学，以及毕业时候的就职考试都不顺利。所以稻盛认为，自己的能力并不太强，更不是什么天才。 但我认为稻盛的天分很高。他从小就是孩子王。24-5岁在精密陶瓷领域就有划时代发明创造。他是科学家，当然智商很高，另外他快80岁了，大家看，他的额头发光，很健康。但考虑到他小时候生过肺结核，后来又患过胃癌。所以智商和身体状况综合起来，他先天的能力是不是可以打95分。 稻盛有燃烧般的工作热情、持续地付出不亚于任何人的努力，用百米赛的速度跑马拉松。8 0岁高龄了，工作日程还排得满满档档。所以“努力”这一项该打满分，就是100分。 在“思维方式”这一项上，稻盛不但大公无私，而且创建了稻盛哲学。这是可以拯救人类的哲学。松下幸之助先生喜欢讲产业报国，???? 但是稻盛先生从不主张日本一个国家的国家利益，而一贯强调为整个人类社会作贡献，他也是这么做的。所以应该为稻盛的“思维方式”，为稻盛哲学打100分。 但考虑到哲学还要发展，另外稻盛毕竟是人不是神，作为企业经营者，在某些具体事情上，有时候难免会朝令夕改。所以也打95分吧。 结果是：95×100×95＝902500分。? 因此，他才能创建京瓷和KDDI两家大企业，半年之内让日航起死回生。 对我的说法，全场赞同鼓掌。

阿米巴课程

阿米巴课程 课程核心价值 （一）传授经营真谛：从追求企业如何获取持续高利润的本质出发，正确理解阿米巴经营。 1.1.课程从多个不同的角度全面解读【经营哲学+阿米巴经营】的本质，让企业彻底认清阿米巴经营的整体内涵及构造原理，使每一位企业高层都能拥有正确的、一致的理解，达成共识。 1.2“阿米巴经营”与“事业部制”、“利润中心”、“SBU”、“自主经营体”、“人人都是经营者”…等经营管理方式有何异同？为什么精益生产在日本企业中普遍发挥出巨大威力，而在中国企业却

难以推行？ 透过表面的概念名词，学习东方优秀企业成功背后的经营真谛——【理念+算盘】的经营。 [理念+算盘]的经营智慧是一套不分国界、不分行业、不分企业的“经营真谛”。 （二）学会一套系统解决企业经营实际问题的思路和方法。

1.1[理念落地]经营理念往往挂在墙上，如何将经营理念真正贯彻到全员？ 1.2[企业文化]如何真正在企业内部培育出积极向上、高绩效的“企业文化氛围”？ 1.3[年度经营计划]如何避免年度经营计划会议成为“资源抢夺会”、“吵架会”…？ 1.4[量化授权]如何通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现规模与经营灵活性的统一？ 1.5[内部定价]通过内部市场化将经营压力传递到全员，各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？ 1.6[业绩管理]生产、营销等部门通过独立核算进行考核比较容易，中国企业如何提升财务、行政人事、信息等的服务意志，客观评价贡献，打破职能部门的“官本位思想”？ 1.7[推到“部门墙”]如何避免企业各部门“各自为政”，服从公司整体利益呢？ 1.8[经营原则贯彻]“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻？ 1.9[培养经营人才]优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？ 1.10[循环改善]使企业造就“活”的经营管理系统，中国企业如何

阿米巴经营导入过程中的常见问题

“阿米巴在中国”之系列调研之三 阿米巴经营导入过程中的常见问题 阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的 热潮。但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。 一、企业一把手的观念意识问题 企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。 阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。 二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具

有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。 首先导入工具的简单性。它确保在实际经营中的可操作性。阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。尤其是实际核算可能涉及大量知识水平不是很高的群体，简单性才能保证核算的实施。但简单并不代表制定这样工具的过程简单，相反越是简单的结果越是需要复杂的逻辑推理过程，而且需要实现有效执行、反馈、相互印证的逻辑推理的目的。 阿米巴经营是一门经营艺术，里面的组织划分、部定价、构建经营报表、业绩评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学习，要有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的职业经理人与核心高管也是难有精力潜心研究，于是在一知半解的情况下，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起阿米巴，结果做出来的东西不伦不类，最后半途而废，不了了之。所以企业是否具有这些管理技术的支撑，是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。 三、部定价的障碍 针对这个问题的探讨是比较集中的。比如企业构筑的部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通外市场；二是，双边垄断的，上

阿米巴经营系统构建班

阿米巴经营系统构建班 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

创造高收益的阿米巴模式培训资料目录

一．阿米巴经营本质与构造 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强 稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。稻盛和夫是如何做到的呢这要从其3段传奇经历说起。 (1) 1959年稻盛和夫创立了京瓷，到了1963年，公司发展到200人，由于公司的不断发展壮大，稻盛和夫一个人负责研发、生产、销售等工作，使其感到身心俱疲。此时，稻盛和夫通过化小经营、企业内部市场化的方式使得有效提高了企业的工作效率，1999年进入世界500强。 (2) KDDI组建于1984年，通过引入阿米巴模式，KDDI仅用了12年时间就得以跻身世界500强。 (3) 阿米巴模式助78岁道盛再展雄风，成功在3个月的时间将日亏损1个亿的日航扭亏为盈，成就了第三家世界500强。 “日航重生”的启示 改革的成功=经营方案*执行 阿米巴的经营是人心的经营！首先解决了员工愿不愿意的问题。 道盛和夫的秘诀 每个员工都像老板一样，思考、决策、行动，把员工，实现全员参与经营。 企业提速的关键 为什么老式火车只能跑80公里/小时，而高铁能跑300公里/小时这是因为老式火车只能靠车头驱动整个车身，而高铁在每节车厢上都有驱动装置，这种分节驱动的模式使得高铁提速4倍！将公司各个组织都装上驱动马达，那么整个公司产生的利润将非常可观！ 驱动模式的转变：从传统的高层(车头)驱动，转化为全员(每节车厢)驱动。 什么是阿米巴经营 阿米巴又称变形虫，是一种自我复制能力超强的单细胞生物，随环境变化调整自身状态，当环境良好时，阿米巴单体自身完成复制，当环境恶劣时，阿米巴抱团组和在一起生存，可分可合，有极强的团队精神。当有外部威胁时，相对较小的阿米巴主动迎接危险，以保护较大的阿米巴虫，具有极强的自我牺牲精神。 阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算甲乙运作，在公司内部不断培养具备经营者一样的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。 关键字：独立核算经营人才全员参与 阿米巴经营模式的精髓在于：人人成为经营者。独立核算，经营人才，全员参与。经营者跟管理者的不同之处在于，经营是对结果负责任，对利益负责

阿米巴经营的八大系统

阿米巴经营的八大系统 中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理?原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。那么，到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？ 一、哲学系统 哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。 上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。 稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。 一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。（文/柏明顿管理咨询集团） 二、文化系统

文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。 如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。 三、策略/组织体系 阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。 各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。（文/柏明顿管理咨询集团） 四、阿米巴运作系统 把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。 根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。

阿米巴经营：用经营把管理变简单

阿米巴经营：用经营把管理变简单 对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。 稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。” 在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。 而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。 一、经营与管理有本质区别 在中国，企业经常把经营和管理混为一谈。而事实上，经营和管理虽然有着紧密联系，但也存在着本质的区别。 表1 经营与管理的区别 仔细研究经营与管理的不同，将为企业经营管理带来很多启发。 从上述对比可以一目了然的看出，经营注重的是思维模式、原理·原则，侧重于理念和策略方面，强调主动思考和系统思维。而管理则侧重于工具和方法，更多的属于制度范畴。 制度、工具离不开理念、经营原则的指导，理念、策略又必须遵循经营的原理展开，依

托制度、工具为载体得到有效贯彻。二者不可分割，更不能混淆，这就是经营和管理的联系与区别。 二、管理的问题往往只是表象 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，这句话用在企业经营管理问题的分析上也一样适用。 大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营销、财务管理、生产制造…等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善，而真正的问题可能隐藏在“冰山之下”。 以企业中常见的“人员流动高”为例来分析。 大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是企业文化出了问题，其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。而实际上造成上述原因的，往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空间有限，或者是企业收益情况虽然可观，而员工的待遇却没有随之得到提高。因此，要彻底解决人员流动性大的问题，经营者首先必须转变思路，同时从提高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营的层面才能解决的问题。由此可见，员工流失表面上属于人力资源管理方面的问题，但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决，最终还必须从经营高度的来解决。 之所以企业管理方面出现种种问题，其根本原因不在管理，而是在于经营出了问题。唯有从经营的高度找到问题的根本，才能彻底解决管理问题，真正把管理简单化。这就像几千年来，人们在地球的表面无法看清地球的全貌，而在太空一切都变得一目了然。 京瓷恰恰运用了这种策略，从经营的高度寻找解决问题的方式。通过抓住“经营主脉”，即经营的目的和结果，创造高收益，通过经营乐趣调动员工积极性和创新思想，从而化被动为主动，把复杂的管理简单化，使京瓷得到持续的成长和高利润。 从管理咨询迈向经营咨询 伴随着中国企业的急速成长，推动了中国管理咨询行业的走向繁荣，从麦肯锡、埃森哲、翰威特等为代表的世界知名咨询机构纷纷抢滩中国，到中国本土咨询机构的逐渐崛起。经营者和顾问们在对经营真谛的不断探求中结伴前行。 一、导致管理咨询失败的主要原因 目前，国内大大小小的管理咨询机构数十万家，稍有些规模的企业，几乎都接受过一次或多次的管理咨询服务。然而，大量的实践结果表明，企业因为通过接受管理咨询服务取得全新突破或带来显著提升的少之又少，对于企业内部的人才培养也没有带来多少帮助，企业付出了大量人力、物力，还是无法改变现状，有的甚至还起到一些反作用。 广州道成智聚通过研究与分析大量企业接受管理咨询的失败案例，试图找出真相： 1. 企业对咨询服务的认识：一些企业认为只要请来管理咨询顾问，就可以放手把一切问题交给顾问。如此一来，无论是问题诊断还是改革方案的制定，全部由顾问单方面主导完成，企业从主人翁变成了参与方甚至旁观者，且不说方案是否符合企业实际情况，就算是再完美的方案到实施时一定也会遭遇巨大难题。 2. 咨询方案的得出：目前的管理咨询服务，一般程序是顾问进入企业之后展开调研诊断，紧接着就展开问题的分析、交流，之后撰写解决方案，然后再做方案的可行性汇报和修

学习阿米巴经营管理模式心得与感悟

学习阿米巴经营管理模式心得与感悟 自从老板参加道成咨询的方案班学习之后，公司内部不知不觉刮起了学习阿米巴经营的旋风。今年公司的业绩并不是很好，而且日常看起来公司运营风平浪静，但私底下却是暗流汹涌：拉帮结派、谁都是领导，都是官，遇事就各种推脱，有好处就争先恐后···作为一个底层员工我都感受到公司的这种氛围不妥，相信老板也深切感受了吧，不然也不会天天往外跑，说要学习，要改变现在的状况。 2017年8月27-28日，公司召集所有的中高层管理人员开展阿米巴经营培训。讲课的老师是来自道成咨询集团的资深经营顾问顾宇峰老师。 老板在培训前介绍顾老师的时候谈及到，他从朋友那听说了阿米巴经营模式，然后在一次偶然的机会参加了道成智聚的方案班。四天三晚的学习让他醍醐灌顶，让他看到了企业变革的希望。而顾老师是一个非常务实的人，我们公司也非常需要像顾老师一样的员工，所以我们请他来为我们讲解什么是阿米巴？我们公司可以从中借鉴点什么？变革的话，要从哪里开始着手。 诚如老板所言，顾老师的授课内容务实、专业。听完2天的课程，收获颇丰。 “阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此我联想到我

们人类历史发展不也是根据环境来改变自身而繁衍下来的吗？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一（另一个是京瓷会计学），是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。 这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 要借鉴阿米巴模式，企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场；为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。在此，顾老师特意强调，阿米巴经营是一把手工程，没有一把手的支持，往往会夭折，此外，在