全方位揭秘大型连锁超市家乐福
全方位揭秘大型连锁超市家乐福
2007-02-25 10:59:58
大中小
一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展
连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛 1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。
(二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐
福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。
(三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店
管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相
比，家乐福的策略更本土化一些。”
(四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。
家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，
直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等。”这些话来自在零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31条技巧”的文章。
(五)考核类型。家乐福公司员工的考核分为考勤与考绩。考绩分为试用考核、年终考核。考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发年终奖金及惩处的依据。
考勤制度
员工应每天打卡以记录出勤时间。
员工在到达公司后或离开岗位前应着制服打卡。
员工如果未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资。
任何员工不得代其他员工打卡，否则将被视为较重违纪行为。
员工应对考勤卡妥善保管,如有遗失,应立即前往人力资源部申请补办。
员工因公司业务需要外出办事而不能进公司的，应该事先填写“外出工作时间表”并由部门主管签字，回公司后应立即将“外出工作时间表”交人力资源部确认。
员工应准时上班，不得迟到、早退、旷工：工作时间开始后15分钟内到岗者为迟到；工作时间终了前15分钟内下班者为早退；工作时间开始后或结束前15分钟到4小时内到岗或下班者，以旷工半天论；4个小时之外到岗或下班者以旷工1天论；员工当月内迟到、早退合计三次，即使累计时间不超过15分钟，也以旷工半天论；未经请假或假满未经续假而擅自不到岗，根据实际缺勤天数按旷工处理；擅离工作岗位，按旷工处理；旷工期间，工资不发；公司将根据考勤记录实行奖惩；员工在年内的考勤记录将作为年终考核的依据。
考绩制度
考绩分为试用考核、年终考核。
试用考核：由部门主管考核试用人员，经评估合格后，报人力资源部
审核予以正式录用。
年终考核：每年年底执行。由部门主管对部门员工先行考核后，呈报人力资源部总评。
考绩内容包括(但不限于)员工的工作态度、工作能力、工作业绩、团队精神、遵纪情况等等。
考绩分为以下等级：
杰出：工作成绩优异卓越，对组织、公司做出较大贡献；
优秀：全面完成工作任务且在大多方面超出标准；
胜任：工作完成合乎要求，达到标准；
需改善：尚有未达标准方面，但经努力可改进；
不合格、工作差等，经过提醒教导后仍未改善。
考绩结果为“需改善”或“不合格”的，均属“不能胜任工作”。
考绩工作由主管和经理根据员工的工作绩效、专业技能、工作态度以及全年的功过记录等以客观的态度予以评定。
(六)部门职责。家乐福各个部门的具体职能：
1.营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。其职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。
2.市场部主要职能：店内海报(DM)策划、店内购物气氛策划、新店开张策划(店址、门店面积等设计)、消费者研究。
3.储运部主要职能：(1)控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；(2)零库存管理，从食品类入手实现零库存；(3)产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；(4)对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控(准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等)；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。
4.生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
5.销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
6.信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统—DSS(内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用)和EDI(电子数据交换)。家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩(记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的)。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
(七)商品分类。家乐福的商品大致分三类：赚取利润的(如某些进口商品)、赚取销量的(如某些周转快的商品)和获得费用的，大概比例是1：4：5。杂货部是一个比较大的部门，约占50%～60%的总销量，杂货部和生鲜部都是家乐福很重视的部门。如果是世界知名品牌，可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置。家乐福比较重视化妆品的销售，专门辟出一块地方集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问(促销人员)进行销售工作。
(八)定价、促销及费用。
1.家乐福采用“高低价”原则(高价、低价和市场同一价格三类)，有一个专门的定价部门。定价部每天要做的事主要是分析比较某品牌历史发展、产品分类、定价的合理性，以决定该品牌商品应该属于哪一类定价方法。一旦决定该商品的新价格，定价部就会直接把该价位输入ERP系统，所有门店的价格同时都会改过来。每个门店都有一个市调小组，做相应的市场价格调研。
2.家乐福的促销位置(这些位置是收费的)多集中在货架两端(端架)、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排等形式，引发消费者冲动性及跨品类购买。目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：(1)货架堆头促销。在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的M架，每
档期分摆不同的促销产品。促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子(正常货架的中间区域)和区域集中促销。(2)店庆、节假日促销。(3)中心主题促销。家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销。(4)集中品牌促销。根据厂商全年的促销计划，在家乐福节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。
3.在费用方面，总体来说费用较高，而且签订合同之后还会有其他费用，门店也会向供应商要求某些费用，如做堆头等。这关键取决于你公司的生意额大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4%～5%，而有些供应商可能要花上年销售额的19%左右。
(九)新品上市。任何零售商都很欢迎新产品出现，他们每年都要淘汰一批商品，引进部分新产品。当厂商介绍一种新产品进入时，家乐福通常会考虑如下问题：该产品是只为家乐福设计的吗？目标市场在哪里，该市场的消费者是否会喜欢这个产品？该产品是否可以帮助家乐福增加客流、吸引消费者, 或者增加消费者每次购买量？能否为其获得利润？是否有
媒体支持等。
当家乐福消除了这些疑问后，产品就进入了新品审批流程，这时销售发展部起到很大作用，他们会帮你共同确定新产品的零售价格，以及确定SKU(单品)的数量。基本流程如下：假如你是某饮料公司的重点客户经理，公司有新品上市，首先你要找家乐福总部商品部相关部门的采购员和全国采购经理，他们将和销售发展部共同决定所需该新品的单品SKU数量及市场价格；这些问题解决之后，全国谈判员会将你的产品送到生意发展部下属的编码部定编码；当编码录入电脑以后，各门店的谈判员会得到进新品的通知，他们会在最小定量的基础上，决定自己门店所需的定货量。
(十)家乐福店长解析价格标签：三色价签含义不同。中国北京第一家家乐福超市店长白伟业自曝家乐福商品摆放的“内幕”——
顾客到店后，马上可以找到干净的购物车，走在店内干净整齐的通道上，迅速找到他所需要的商品，也可以很快看到最具吸引力的促销价格
牌……
—家乐福中国“第一店”店长白伟业(法国人)如此解说。
一句话，让你轻松找到便宜货
走进家乐福任意一家超市，最引人注目的可能就是那些或大或小的标着“棒”字的纸牌了。什么是“棒”商品呢？上个世纪80年代末，在欧洲的家乐福，一些价格低廉而质量又不错的商品受到了顾客的广泛喜爱。于是，家乐福开始有意地将这些商品进行归整，并用明显的标牌给标出来，让顾客一目了然。1995年，家乐福在北京开了中国第一家店。几经周折，到2004年，“棒”商品开始在中国的家乐福全面开花。“棒”象征着价格低廉。
那么哪些商品会被列为“棒”商品呢？首先是质量合格，然后是进货价格必须低廉。通常是家乐福主动寻找符合条件的供应商，让供应商为商场“特制”相关商品。找来商品后，每月还得由店长代表和商品部开会研讨，才能最终确定哪些商品该贴上“棒”的标签。每个家乐福超市基本上都有3.8万种商品，其中，“棒”商品有1000多种。
不同专区：让你不必东奔西走。你有没有规划过自己逛超市的路线？怎么样才能用最少的时间买全你所需要买的东西？白伟业说：“我们在设置各种销售专区时会帮顾客节省时间的。”家乐福的商品通常是这么安排：电器、服装等放到上一层，而食品等则放在下一层。而且，入口通常会直接通向二层，顾客由二层到一层，最后经由收银台离开超市。
顾客到二层，拿够楼上的大件，放到购物车的底部，再下到楼下拿小件，这会非常方便。
“我们有两类顾客，一类是每天都来，另一类可能一周来一次。”白伟业说，有条件的家乐福会设置两个入口，来为这两类顾客服务。
第一种顾客通常是来买油盐酱醋鲜肉果蔬的，买完就走不会多看一眼冰箱彩电，因此有条件的超市会设置一个直接进入一层的入口；另一类是一段时间(如一周)才光顾一次的，这类顾客需要买的东西很多，可能会有电器、鞋帽等，当然也会买一大堆食品，他们可以从另一个入口直接去到
二层，拿够楼上的大件，放到购物车的底部，再下到楼下拿小件，最后经收银台出去。
黄、蓝、白，三色价签为你“导购”
白伟业在表达这些概念之前，先找出了一本家乐福商品陈列图册，然后说出了家乐福的一个“秘密”：在家乐福，留心一点会发现价签的底版颜色其实有三种：黄、蓝、白。而且，货架上插着这些价签的基座的颜色也是黄、蓝、白。这三种颜色分别代表着：流行品牌商品；家乐福自有品牌商品；“棒”商品。此外，还告诉你一个秘密：家乐福的商品上架有一个基本规则，就是价格高的放上面，价格居中的放货架中间，价格相对较低廉的则放在靠下的货架上。
仔细看看家乐福的货架吧，你会发现，如果一排货架三种颜色商品都有的话，那么从上到下一定是黄、蓝、白。按照家乐福“依价归架”的原则，你明白了吧：通常来讲，黄、蓝、白的价格是依次往下走的。
“鲜活”靠门站，为的就是打动你的心
想买雪糕，还是想买冷藏的饺子？想买条鲜活的鱼，还是想买带着保鲜膜的鲜肉？记住，它们一定离收银台不远。白伟业笑称，这是家乐福“拉拢”顾客的一小招。
他们的理由是：雪糕这类冷藏冷冻食品容易化掉，应该让顾客以最短的时间拿回家。生鲜类也是如此。
有了家乐福的这一解释，回过头去想想，好多超市都是这样的，看来这一条已经不是家乐福的“专利”了。不过，这么设置，还真是很人性化。
既然超市都这么用心替消费者着想了，那么，以后我们到超市购物时，可就别辜负人家的“一片苦心”啊—先拿什么，后拿什么，其实正是为自己方便。
有专家说，在顾客的总成本里面，包括支付商品的货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。超市为什么比百货业更容易为老百姓所接受？就是因为它为老百姓节约了时间成本，顾客不希望买每一件商品都要到收款台去排队，而需要一次性结款就结束了，同时，还节约了他的精神成本
和体力成本。回首前边提到的家乐福的几点“内幕”，原来也简单得很啊，就是节约了顾客的成本。
(十一)关于家乐福的股权结构与变化趋势。
1.在上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了国家政策的底线后，被迫进行65∶35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。
2.“家乐福虽然没有主动放弃合作伙伴，但以其目前的扩张速度，能跟上他追加投资的合作者为数不多。”与家乐福合作过的一位人士透露，家乐福在国内许多合营公司的总投资都是2900万美元，注册资本1200万美元，其中家乐福占65%，合资方占35%。这个总投资额是以当时国家商务部规定的3家门店的政策来测算的。
3.家乐福在中国的两个重要合作伙伴是江苏悦达与台湾统一。
4.目前，悦达集团仍然是家乐福在江苏、安徽、河南、山西、重庆等地的惟一“伴侣”。自1999年以来，家乐福的南京店、无锡店、苏州店、徐州店、合肥店、郑州店、重庆店、成都店等已相继开业，并运营良好。近期，家乐福在南京的大行宫店要开张，明年还计划再开长虹路店、夫子庙店、北极阁店等；在昆山、南通、郑州、蚌埠等地也将陆续开出新店。这些新门店悦达均占有35%～45%不等的股份，显示出双方关系更加紧密，开拓市场的步伐也不断加快。在未来几年，双方合资开店总数将达到50家，商业零售销售额有望实现200亿元。
5.当年家乐福被要求整改时，江苏悦达从统一集团在重庆家乐福持有的45%股份中，接过了35%。因此，现在的重庆家乐福商业有限公司包括3个股东。家乐福占股比例为55%，江苏悦达占股35%，统一企业占股10%。三方成立的合资公司共同开拓重庆业务，并将此前在重庆的两家家乐福门店注入了合资公司中。同时，重庆的第4家门店就要签约，第5家门店已经在选址和谈判当中。除了重庆以外，统一集团在广州、天津家乐福合资公司中，同样拥有股份。家乐福目前在重庆3店、广州3店、天津5店。如此计算，统一集团已经将触角伸进家乐福内地的11个门店。据施荣乐
介绍，在来中国内地之前，他在台湾家乐福工作了6年，而统一集团是其在台湾的惟一合资伙伴。“是台湾统一集团的老总教会我如何在中国做零售。”他说。
6.家乐福很可能是国内拥有合资公司最多的外资零售企业。根据施荣乐的介绍，目前家乐福在中国内地有32个合作伙伴，共同开设了31个合资公司。家乐福在内地开设60个门店，平均下来，每个合资公司目前只管理不到2家门店。沃尔玛在中国的50多家门店则只有3个合资伙伴，分别是深圳国际投资发展有限公司、昆明大观商业城有限责任公司及中信泰富。
7.中国零售业已经彻底开放，家乐福是否会改变它在中国的合资模式，开始自由地“单飞”呢？面对记者抛出的问题，施荣乐如此反问：“你为什么要我改变10年来成功的一种好体制呢？”“家乐福在中国成功的秘密，就是因为在各地都有好的合作伙伴。”施荣乐透露，当地的合资伙伴不但可以给家乐福行政事务的帮助，而且还能让家乐福了解当地消费情况、熟悉市场。江苏悦达集团就是这样的一个合作伙伴。主业为汽车、纺织等制造业，投资了6条高速公路的江苏悦达，通过与家乐福合作又进入零售业。
8.但是，根据2005年11月1日报道：全球第二大零售巨头家乐福希望在中国独资的“野心”显然超过了同行想象的范围。家乐福内部人士向外透露，继 ST昆百大(000560.SZ)转让35%的股份令第一家家乐福中国独资公司破冰而出后，接下来新疆家乐福、长沙家乐福也要实现“单飞”。收回35%股份：按照家乐福有关人士的说法，其实在ST昆百大之前，家乐福已经完成了对新疆家乐福的独资行动，“只是合作方不是上市公司，外界并不知晓。” 新疆家乐福超市有限公司由(荷兰)家乐福中国控股有限公司、新疆宏景投资有限公司(下称“新疆宏景”)和沈阳北泰方向集团有限公司(下称“北泰集团”)合资建立，三方的投资占比分别为65%、25%和10%。项目合资期限为30年,现在乌鲁木齐有大巴扎、南湖两家分店。
9.原家乐福中国公司的一位高层管理人员向媒体透露，长沙家乐福也即将办理独资手续。长沙家乐福由(荷兰)家乐福中国控股有限公司和湖南益友集团共同投资，家乐福占65%股份，后者占35%的股份。
10.“当初，家乐福合资时或者应当地政府要求，或者因整改原因，挑选的合作伙伴以地方的包袱企业为主，这些企业资金实力有限，跟随家乐福继续开店追加投资的能力也有限，继续开店，股份早晚被稀释。”上述人士表示，以家乐福目前的操作来看，能跟家乐福“玩”下去的合作者不多，家乐福独资中国只是时间早晚而已。
(十二)家乐福合资公司保持高度灵活性。家乐福在中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。有5个培训中心。更大的挑战来自于家乐福的“分散式管理”。“它的单店像堡垒一样，店长拥有很大的权力，包括人事和投资等。慢慢店面增加后变成了区域负责制，四个大区都有负责采购的部门，但是店长仍有权力负责部分当地特色产品的采购”。
1.驾驭这样庞大规模的合资公司，谁都不会觉得是一件容易的事情。施荣乐也非常忙碌，据他统计，去年乘坐飞机126次。
2.国内零售业界有一个共识：沃尔玛与家乐福代表了零售的两种赢利模式。简而言之，沃尔玛是通过降低采购、物流成本赢利，而家乐福的“赚钱法宝”是收取通路费用(俗称进场费)。
3.原家乐福上海区总经理、现家乐福中国执行委员会发展总监罗定中，非常肯定地告诉记者，他们的模式是世界通用的两个商业法则：“第一，使用就要付费；其次，后到者肯定要比先进者付出更高的代价。”
4.家乐福的进场费。
(1)无条件扣款：第一年扣掉供货款的45%、第二年扣掉供货款的24%，而且是全国27家门店，家家如此。
(2)咨询服务费：2001年前是全年含税进货金额的0.5%，2002年增加到1%，分别于六月、九月和十二月份结账时扣除。
(3)无条件折扣：全年含税进货金额的3.5%，每月从货款中扣除。
(4)有条件折扣：全年不含税总进货额≥70万元时，扣全年含税进货金额的0.5%；全年含税进货金额的≥100万元时，扣全年含税进货金额的1%。
(5)配货费：每店提取3%。进场费：每店收取1.5万元，新品交付时扣除。
(6)条码费：每个品种收费1000元。
(7)新品上柜费：每店收取1500元。
(8)节庆费：1000元／店次，分元旦、春节、五一、中秋、圣诞共五次。
(9)店庆费：1500元／店次，分国际店庆、国内店庆两次。
(10)商场海报费：2500元／店次，每年一次。
(11)商场促销堆头费：1500元／店次，每年三次。
(12)全国推荐产品服务费：含税购货金额的1%，每月账扣。
(13)老店翻新费：7500元／店，由店铺所在地承担。
(14)新店开办费：2万元／店，由新开店铺所在地承担。
(15)违约金：各店只能按合同规定销售5+1个产品，合同外商品增加或调换一个单品，终止合同并罚款5000元。
(16)交货时间：包括订单日在内三天，每延迟一次罚合同额的0.3%，不送货罚3000元。
(17)发票交付：允许大连、无锡、南京、宁波四个门店10日内交付增值税发票，全国其他门店必须随货交付。
据了解，以上所列金额全部都是未税账，供应商还需要替家乐福为这些费用交纳增值税。有关人士指出，这是否违反了国家税法？值得研究。
在有关部门调查走访的几家供应商中，与家乐福签订的全是格式合同，即在合同中，全部为超市已拟定好的条文，没有协商条款，根本谈不上公平互利，供应商要想在家乐福售货，就不得不签字。
家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告
（如有雷同存属盗版） 家乐福全球架构及店内人事组织结构调研报告 姓名：顾德漳学号： 淮安信息职业技术学院
引言 任何企业的经营与管理都离不开组织结构，连锁经营企业由于其特殊的经营特点，使其组织结构和具体职能与传统商业的组织形式有明显不同，连锁经营企业组织结构和职能的确立是连锁经营企业发展的重要环节，它在经营与管理中发挥着巨大的作用。不管哪种形式的连锁经营企业，其基本的组织结构一般由总部和门店组成，连锁经营企业必须明确总部职能和门店职能，选择适合企业发展的组织结构。 为了更好的了解连锁经营企业的组织结构，我们本次调研的对象是全球连锁经营企业巨头————家乐福
组织扁平化。传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，
市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。管理分权化。当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。 总结、收获: 任何企业要正常运转，必须发挥每个人的优势并合理利用资源，顺利完成企业目标，这就需要有合理的经营管理系统，设置必要的组织结构。 连锁经营的组织是各个门店为达到共同目标而使连锁店内所有员工通力协作的具体形式。
家乐福战略分析
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度
操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
家乐福竞争战略分析
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
家乐福的四个发展阶段
家乐福的四个发展阶段 作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。 第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制 任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。 对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！ 早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通 过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多 的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而 不可侵犯了。 可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。 通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管
探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式 学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理 班级:09物流(a)班 二0一一年十二月 摘要 采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。 关键词：采购模式；采购流程；供应商； 目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)
3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
全方位揭秘大型连锁超市家乐福
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 2007-01-24 11:20 （一）规模。1995 年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64 家， 冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003 年的单店销量3.27 亿元，2004 年为2.6 亿元，超出沃尔玛1 倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6 大门类的费用，包括特色 促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有 人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36% 左右。 （二）市场影响。据CTR 市场研究2005 年最新的调查结果显示；家乐福在全国15 个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2% ，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 （三）赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” （四）采购技巧。家乐福至少有31 家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98% 的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60% 也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等。”这些话来自在零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31 条技巧”的文章。 （五）考核类型。家乐福公司员工的考核分为考勤与考绩。考绩分为试用考核、年终考核。 考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发年终奖金及惩处的依据。 考勤制度 员工应每天打卡以记录出勤时间。 员工在到达公司后或离开岗位前应着制服打卡。 员工如果未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资。任何员工不得代其他员工打卡，否则将被视为较重违纪行为。 员工应对考勤卡妥善保管,如有遗失,应立即前往人力资源部申请补办。 员工因公司业务需要外出办事而不能进公司的，应该事先填写“外出工作时间表” 并由部门主管签字，回公司后应立即将“外出工作时间表”交人力资源部确认。 员工应准时上班，不得迟到、早退、旷工：工作时间开始后15 分钟内到岗者为迟到；工作时间终了前15分钟内下班者为早退；工作时间开始后或结束前15分钟到4 小时内到岗或下班者，以旷工半天论；4 个小时之外到岗或下班者以旷工1 天论；员工当月内迟到、早退合计三次，即使累计时间不超过15 分钟，也以旷工半天论；
超市发展和起源复习过程
超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家主要的商业零售组织形式。 超级市场最早产生于1930年的美国纽约。1930年8月，美国人迈克尔·库仑（ＭichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。当时，美国正处在经济大危机时期，迈克尔·库超市仑根据他几十年食品经营经验精确设计了低价策略，并首创商品品种别定价方法。它的超级市场平均毛利率只有9％，这和当时美国一般商店25-40％的毛利率相比是令人吃惊的。为了保证售价的低廉，必须做到进货价格的低廉，只有大量进货才能压低进价，迈克尔·库仑就以连锁的方式开设分号，建立起保证大量进货的销售系统。它首创了自助式销售方式，采取一次性集中结算。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。 在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。超级市场一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。除此以外，超级市场的特点还主要表现在： ①超级市场的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务，可以随意挑选。 ②超级市场广泛使用电子计算机和其他现代化设备。便于管理人员迅速了解销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，因而提高了工作效率，扩大了销售数量。 ③超级市场内的商品品种齐全，挑选方便。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低
家乐福连锁超市介绍
家乐福连锁超市介绍 话说51年前，二战之后的法国。各种机遇很多，尤其是零售业这一行业。 马赛尔-富尼耶和路易-德福雷便伺机进入了零售行业。 考虑到法国食品零售业的灿烂前景，以及法国一些大百货商店售价高昂等因素，马赛尔-富尼耶和路易-德福雷想到了一个主意：结合“自助式销售”，开设一家规模比超市还要大的超超市。 31960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫ParmelanHauteSavoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。 在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空4水到渠成——“Hypemarket（家乐福）”的诞生1963年，他们又开设了第二家商场。新开的商场商品种类更多，既有食品，也有非食品类的商品；同时，商品分类更细、选择范围更广、商场的面积更大，商场内显得更加宽敞，2500平方米的商场内设有12个收银台，商场同时还设有大面积的停车场，可以同时容纳400辆车停放5家乐福的海外扩张战略1969年，比利时成为家乐福离开敀土的首选之地。 1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。 1988年，家乐福决定迚军美国，店址选在费城郊外。 1995年中国第一家“家乐福”开张。
6家乐福的扩张策略最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式不当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。 采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。 7为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要迚行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。一个小组迚行此项工作的同时，另一个小组便不当地行政部门建立关系，幵着手选择商品供应商物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终丌变8迚入80年代，“大卖场”这种零售形式逐渐趋向成熟，成为法国最具优势的零售形式。 “家乐福”的品牌领导形成了法国零售业其丌可撼劢的地位。 9家乐福公司的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。策略对家乐福这一经营模式是非常合适的
(整理)家乐福超市选址分析.
家乐福超市选址分析 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中 本地采购占到了所有的百分之七十。 经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。 然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计 算，这是令人吃惊的。 根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算： 一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。 这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。 三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。 四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的
家乐福战略规划研究
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
全方位揭秘大型连锁超市家乐福(1)
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析
某某学校 课程名称：跨国公司经营与管理 任课教师： 学期： 班级： 姓名： 学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下： 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米
家乐福
家乐福：从VMI中受益无穷 VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI 计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值），家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%~70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。
家乐福工作手册
家乐福系统工作手册 目录： 壹、家乐福系统简介……………………………4-8 一、公司简况 二、商业形态及模式 三、公司规模及发展方向 贰、家乐福系统相关组织架构及职掌……………9-12 一、相关人员组织架构 二、各部门作业职掌 三、通讯目录 叁、合约谈判工作流程……………………………13-15 一、年度合约谈判流程及注意事项 二、日常促销谈判流程及注意事项 肆、产品报价作业流程……………………………16-17 一、新品提报手续及所需资料(有附件) 二、费用预算 三、产品定价 四、新品订单配送 五、产品下架的原因及解决方案 伍、日常业务作业流程…………………………..……18-22 一、客户拜访,客情维系 二、了解库存及订货 三、产品退货流程&退换流程 四、陈列及陈列人员管理 五、内促销手续办理 六、情报收集 七、费用结算 陆、帐务作业流程…………………………………. 一、公司产品销售流程 二、收款作业 柒、电脑订单作业流程………………………….. 一、文件类型说明 捌、资料统计……………………………………….. 1. 月（年）度单品销售资料
2. 单店生产力资料 3. 单品业绩贡献变化 三．合约谈判工作流程 1.年度合约谈判流程及注意事项 流程图说明 准备资料 次年度的年度销售合约在明年度1月份开始接洽，。合约谈判预计年月完成。 相关业务人员准备前期资料 产品销售资料(年度/分类别/分单品/单店生产力;成长变化分析) 销售费用资料(去年度新品费/DM&TG费/开张赞助/广告支持费/商品促销费/公关费用/ 等) 帐款回收资料(逾期帐款/应收帐款/问题帐款/商品单价) 客户企望情报(对方所企望的条款底线/同业比较合约条款/对方谈判人员个性习惯) 过往销售合约及执行状况资料（前年度配合的盲区/客户未执行的承诺事项） 编订目标:针对合约条款的费用部分做好预先设定,设计应变方案设想出可能发生的问题点,并设计应对方案结合年度事业部产品规划及业绩指标,编订达成返利计划及挑战计划提前约定对方相关人员,准备充分时间；约定部门为相关产品的采购部，必须约定采购部经理及负责采购。 合约谈判完成后,协议须报备公司管理课及律师审议,确定各项条款合理；才可签约业务部分协议由KA业务经理确认帐务部分协议由公司管理课确认产品配送协议由物流部门确认用印流程：合约资料---管理课---财务2.日常促销谈判流程及注意事项 （总部谈判） 流程图说明 在年度合约签立后,结合事业部产品规划,编排年度DM商品&季节性产品特价促销结合每季度重点产品计划&业绩指标,事先安排达成计划,提出有关于需要客户配合的事项,与公司部门主管沟通编排出计划，报备业务部门主管后,约定对方采购部进行促销谈判: 注意点如下： 促销计划必须在活动预计执行时间2个月提报； 如牵涉本部门负责区域外的促销，必须在此时间以前完成协调工作: 特价促销的档期,调价时间,返利方式? 促销对象,赠品赠送方式,赠品管理? 促销售价,?DM刊列位置,样稿,大小? 上海地区促销必须在活动开始2周前提报审批,牵涉于外地区域,须在活动开始前1个月提报审批(活动前须与当地业务沟通是否可行) 以上与对方谈判确认后,公司内部需要签呈方式呈报批准：? 注明以上各点条款? 另需注明预计销量,费用率及承担单位.? 需要协力厂商（广告公司/制作物）配合，必须报备部门主管批准后执行以联络单形式,通知各相关单位(业务/财务)结算方式? 下浮扣率，降低售价------直接供应价格折让? 促销赞助，广告费用------帐扣形式? 陈列费用，场地承租------支票形式? 如费用发生拖欠，客户会采取帐扣形式? 处理滞销库存/团购可商谈补货形式---物流部门---KA业务经理---律师---企业备案公章---管理课保存（单店促销）
营改增后超市税收筹划案例---以家乐福超市为例(DOC)
超市税收筹划案例 ---以家乐福超市为例 一超市业务概述 （一）家乐福超市概述 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 （二）业务概述 大超市主要经营范围有：日用百货、针纺织品、文体用品、副食品、粮油、饮料、冲调、家电、生鲜、鞋、床上用品、图书音像、服装等，大型超市内部还有餐饮娱乐等为一体的一条龙服务。因此其涉及的主要税种为增值税和企业所得税。 二税收筹划目标 最大限度实现税负最小化 最大限度实现利润最大化 三税收筹划事由以及筹划
（一）超市购销货物筹划 1．超市进货商的选择规划 ①策划事由 大型超市作为零售行业，每天肯定面临着各种商品的购入问题，由于其进货渠道的不同，其进货商中肯定存在一般纳税人和小规模纳税人之分，而如何在两者之间进行选择才能使超市既可以得到其相应的商品，又可以其实现利润最大化成为超市应该关注的重要问题 ②筹划原理 增值税一般纳税人从小规模纳税人处采购的货物不能进行税款抵扣，或只能抵扣3％，为了弥补损失，必然要求小规模纳税人在价格上给予一定程度的优惠。这里就存在一个价格折让临界点。 ③计算公式 设从一般纳税人购进货物金额(含税)为A，从小规模纳税人处购进货物金额(含税)为B。则： A从一般纳税人购进货物的利润为： 净利润额=销售额－购进货物成本－城市维护建设税及教育费附加－所得税 =（销售额－购进货物成本－城市维护建设税及教育费附加）×（1－所得税税率） ={销售额－A÷（1+增值税税率）－[销售额×增值税税率－A÷（1+增值税税率)×增值税税率] ×（城市维护建设税税率+教育费附加征收率）}×（1－所得税税率）
家乐福物流配送中心的成功之处解读
家乐福物流配送中心的成功之处来源：物流天下 作者：佚名日期：2009年06月16日访问次 数：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例 在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路
某物流快递公司组织架构图及岗位职责
组织结构 岗位职责 网络运营中心岗位职责 运营总经理 直接上级：总经理 工作目标：全权负责各项运输和仓库的行政管理 工作要点：负责抓好公司经营规章制度和细则制定、系统规划年度工作计划，制定标准化、规范化的工作流程，经总经理批准后监督执行 工作要求：管理协调各部门工作，确保公司经营系统整体功能发挥，对重大问题上报总经理裁决。 工作责任：1、主持公司经营系统总体设计方案，负责全公司经营投资预算方案、在批准后组织实施; 2、密切关注国际国内快递产业动向和趋势，为公司引进先进技术及 方式提出意见和建议; 3、负责指导、管理、监督各部门下属人员的业务工作，改善工作质 量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚。 工作难点：完成总经理临时交办的工作。 任职资格：1、教育背景：管理类相关专业本科以上学历;
2、培训经历：受过管理学、财务管理、企业运营管理、领导艺术、生 产作业管理等知识培训 3、经验：5年以上工作经验，4年以上高级管理经验; 4、技能：出众的领导管理才能和良好的商业理念; 5、具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能 与政府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力； 较强的英文听、说、写能力及熟练的计算机应用及操作能力； 6、个性特征：办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工 作压力。 仓储主管 直接上级：运营总经理 工作目标：协助运营总经理管理运营部的各项业务工作。负责总仓、分仓及各分公司仓库的规划工作，并负责实施中的指导与监督。 工作要点：1、负责仓库租赁费用的核定工作 2、负责各分公司及网点仓库的安全检查工作 3、负责处理各仓库的突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理 方案 4、全面掌握库存滞销机的情况，并协助销售和售后共同完成库存滞 销机的控制工作。 工作要求：1、全面协助IT部在公司内积极推广运用物流软件，并责收集运用过程中的问题反馈及二次开发的研讨 2、对各分公司仓管的工作均有指导责任，并负责各仓管的考核工作 3、完成董事长、总经理及副总交办的其它临时性工作 工作责任：1、负责处理仓库内各种漏装、缺损、旧损等不良品的处理工作，积极与采购一起向上游供应商联系，及时解决 2、负责仓库出险后的索赔工作，积极协助保险公司工作，在最短的 时间内得到赔偿 3、负责随时掌握各分公司的库存情况，以协助计划部门在分配货物 方面做出准确的判断。 任职资格: 1、性别不限，35岁以内； 2、大专以上学历，本科优先； 3、3年以上百货仓或者出版物商品管理经验，熟悉百货或者出版物商 品特性； 4、有传统零售业卖场（如中百仓储、沃尔玛、家乐福等）或DC管理 经验者优先； 5、具备良好的职业操守及敬业精神； 6、熟悉电脑操作。 运输主管