迪士尼案例分析
迪士尼战略分析
目录
迪士尼战略分析 (1)
一、案例背景 (1)
二、宏观环境分析 (2)
三、全球传媒产业环境分析 (5)
四、迪士尼产业链分析 (6)
五、迪士尼数据分析 (8)
六、公司未来战略分析 (12)
（一）公司层战略——多元化后的调整战略 (12)
（二）业务层战略 (14)
图目录
图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2)
图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3)
图3 常态观影人群正在形成 (4)
图4 全球人均每周娱乐小时数 (4)
图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5)
图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6)
图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元） (6)
图8 迪士尼产业链纵向整合 (7)
图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7)
图102000-2008公司营收情况（单位：百万美元） (9)
图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (11)
图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (11)
图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (12)
图14 迪士尼多元化历程 (12)
图15 迪士尼多元化后战略选择 (13)
图16 迪士尼四大业务GE分析 (15)
表目录
表1 80、90后与80前比较 (3)
表2 迪士尼主要并购事件 (8)
表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9)
表4 迪士尼四大业务模块 (10)
表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） (14)
迪士尼战略分析
一、案例背景
1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。接着迪士尼发现了另一个盈利途径，即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。在这些成功的基础上，迪士尼进入电视节目、电影音乐和真人电影的制作中。1955年，迪士尼凭借出色的创造力在美国加利福尼亚州的阿纳海姆成功建成了全球第一个主题公园—迪士尼乐园，实现了他创造一个“魔法王国”的梦想。它的诞生不仅为迪士尼公司的商业模式开拓了新的空间,更为全世界旅游主题公园建设开创了新时代。自此主题公园这种新型旅游载体便在世界各地蓬勃兴起,形成了一种新型旅游目的地形式。
罗伊在全球第二个迪士尼乐园即奥兰多迪士尼公园建成之后就离世了，在创始人相继离世后，迪士尼的经营状况也开始下降。到1983年，只有4%的人观看迪士尼制作的电影，迪士尼相关产品的销量也开始下滑，甚至迪士尼乐园也由于厌倦而出于萧条的景象。为了改善这一状况，1984年迪士尼进行了内部高管的更替，由更为年轻的Michael Eisner担任CEO。Eisner带领迪士尼制作的电影和电视剧大获成功，重新复兴了迪士尼的电影产品。此外，在动画制作上，加入了新的科技和人物，最终制作出了一系列成功的动画，并与可口可乐、麦当劳等形成战略联盟；在主题公园方面，Eisner对主题公园进行改进，使其更加适合成年人，并迅速进行国际扩张，但是由于迪士尼没有考虑都不同国家之间的文化和习俗的差异，使得这一扩张过程变得相对艰难，由此，迪士尼迎来其第二个困难期。
1996年, Eisner做出了一个重要的战略决策，以1亿9600万美元收购了美国著名广播公司ABC，包括其旗下三个业务单元（ABC Television Network; ABC Radio Network; ESPN）。然而，这一收购并没有为迪士尼带来收益，ABC的排名反而下降。并且，随着时间的增加，迪士尼电影制作的成本收益问题逐渐显现出来，即尽管迪士尼通过一系列的大片在市场份额上占据优势，但是财务显示其净利润几乎为零。2005年，Bob Iger被聘任为公司新一代CEO。Iger首先将迪士尼的集权结构改为分权机构，即迪士尼下设的四个业务部门均有独立的决策权，同时缓和公司高层之间的关系，促进了企业业务间的协同。并收购了皮克斯，不断进行业务扩张。在Iger的带领下，ABC的业务也开始复兴，为迪士尼动画和电影提供了渠道的同时也创造了不菲的收益。2005年-2008年间，迪士尼的财务有了明显的提升，但是随之带
来的进行更多方面的协同问题、国际化问题和盈利模式问题是迪士尼未来战略发展所应该思考的问题。本文将基于行业环境、产业环境和公司产业链的分析并结合迪士尼的财务数据对迪士尼2008年之后的战略问题给出解答。
二、宏观环境分析
迪士尼的业务范围涵盖较广，但总体来看均属于传媒行业领域。传媒属于可选消费，经济及社会因素影响行业需求，政策及技术因素影响行业供给。随着经济科技的发展和人们对精神生活的追求不断提升，传媒行业正处于消费需求周期和媒介技术周期双重叠的初期，即在需求端及供给端存在双重利好。
图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好
经济上，全球经济在自2000年起进入稳步增长期，由下表可以看出，全球前五GDP 总和国家经济均呈上升态势，但自2008年经济危机之后大部分增速放缓，而中国一反常态，呈快速发展趋势。经济的上升必然带动消费的上升，尤其是娱乐影视的消费。同时经济的上升也会促进相关产业的发展，尤其是新兴产业，而传媒行业正是近年来的一个新型产业，在如此利好的经济环境下，中国的传媒产业将进入快速发展时期。
在发展速度放缓国家，由于电影、游戏、动漫等娱乐消费具备“口红效应”，在经济不景气时，行业反会景气。如1929-1933的美国经济大萧条期间，好莱坞地位提升，美国电影巨头初现雏形。因此在经济增速开始放缓，具备口红效应的传媒行业有望获得发展契机。
经济
社会 传媒行业
技术
政策
需求
供给
图2 2000-2014年全球前五GDP 总和趋势图
社会上，人口结构和人口特征的变化带来人们消费观念和消费模式的变化。进入21世纪以来，社会的主体消费人群已经由60、70后转向了80、90后。这一群体成长于变革之中，具备娱乐消费基因。80、90后家庭生活水平普遍较高，对于物质消费相对理性。而同时对于娱乐消费支出接受程度较高，是大众人群即有媒介消费习惯的一代人。这一群体特征形成了对传媒娱乐产业的极大需求，能够有效促进这一产业的发展。
表1 80、90后与80前比较
80前
80后 90后 特点 大集体主义、内部同质性高
张扬个性、自我 娱乐至上 成长环境 封闭的国内环境 社会翻天覆地变革 网络发展日新月异
精神
强调中庸和谐，不要表现过于
突出
个性自我主义
娱乐精神
消费状态
消费重实在
自我满足型
量入为出，对促销、降价敏感
度高
注重品质、享受生活、
超前消费
主动型消费、颇具消费
潜力和影响力
此外这一群体成员对于互联网、移动互联网等新媒体接受程度较高，娱乐消费的精神消费属性决定其个性化。传媒娱乐消费属于精神消费，与物质消费的标准化不同，每一代人的偏好不同。当其成为主流消费人群，带动的是包括电影、主题公园、游戏等在内的大众娱乐消费的崛起。如在国内19-35岁人群已经占据整体电影观影人群的76%。
20000
400006000080000100000120000140000160000180000200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014
美国
中国
日本
德国
英国
图3 常态观影人群正在形成
伴随着服务业在国民经济中的比重上升，美国整体社会工作时间进一步减少，大众娱乐消费需求得到更大程度的释放。伴随着消费者娱乐消费时间的不断增加，传媒产业具有极为广阔发展前景。根据Carat 所做的统计分析和预测，2020年全球人均每周娱乐消费时间将接近100个小时，而且呈现了前所未有的碎片化，用户需求将会支撑起行业的长期持续增长。
图4 全球人均每周娱乐小时数
政策上，政府对这一产业的监管力度在逐渐降低，鼓励市场的自由发展，但是也会进行适当的调节。尽管2008年全球遭遇了经济危机，但是中国政府在文化传媒领域正在进行逐步的资本放开，加之中国民营传媒企业掀起的上市热潮，中国的传媒产业得到了空前的发展机遇。美国政府也通过一系列的制度供给对传媒产业的大力扶持，包括通过法律法规和政策杠杆鼓励多元投资机制和多种经营方式；推动传媒商品扩张与知识产权保护；在全球进行文化扩张；市场化和商业化运作使美国传媒产业得以长盛不衰；
善于培育和挖掘传媒产业的精
1－3部23%
4-6部19%
7-9部15%
10-15部18%
15-20部9%20部以上
16%1部16%
2-4部49%
5-10部20%
10部以上15%
英人才。而欧洲国家则相对更加注重对本土文化的保护，目前已有27个国家出台专门性的文化政策。而日韩的传媒产业则是以政府为主导，创新来驱动的，政府通过“行政指导”引导传媒产业的发展，并强化和完善产学研协作体系和官民合作研究机制，加速科研成果产业化。
技术上，随着计算机和网络技术日新月异的发展，传媒行业的技术也在高速的发展。从传播方式和传播方向来看，以数字为传输载体的方式将彻底完成对模拟的替换，传播方向实现从单向传播向双向传播再到立体传播的转变；终端从面到点的接收，即原分属于不同媒介播放的内容现在在一个媒体上展现。从传播载体来看，从平面显示向柔性显示变迁，该显示技术以塑料薄膜基板为生产材料，从二维技术向三维技术变迁以及从标清向高清的变迁。所有这些应用技术的发展均为传媒产业的发展提供了良好的技术环境，促进新内容新展现形式的出现。
三、全球传媒产业环境分析
综合多家研究机构对主要媒介市场规模的预测，对全球传媒产业总规模做了粗略估计为1万亿美元，总体来看，全球传媒产业的总规模总体上保持着稳定增长态势，其中网络传媒占比增长了4%，电视传媒增长了5%，而纸质传媒则下降了7%，下降较为明显。网络和电视的发展趋势为迪士尼的四大业务提供了良好的产业环境，借着产业环境的利好，迪士尼可以实现业务上的横向拓展和纵向延伸。
图5 2007-2011年全球传媒产业总规模
广告经济占全球传媒产业规模的半数。根据各大媒介广告收入规模，推算出2012年全球传媒产业广告经济总规模为5000亿美元，其中传统纸媒的主导地位已经转移给电视媒介，而互联网媒介正加速崛起。这一趋势为迪士尼媒体网络的发展提供了利好的环境，同时也为其业务经营重点提供了启发。
图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模
广告市场的结构与社会消费情况紧密相关。如下图所示，中国的广告市场相较于美国起步很晚，但是增长空间巨大，相比之下美国广告市场规模趋于稳定。中国社会消费水平较低导致了广告市场规模与GDP地位不相衬，考虑到国家“消费刺激”的宏观战略，有理由相信中国广告市场未来将会有巨大的提升空间。广告市场的增长无疑会拉动相关产业的提升，对于迪士尼在中国的发展是良好的产业契机。
图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元）
四、迪士尼产业链分析
在产业布局上，迪士尼采用全产业链运营模式，通过一系列并购事件布局了传媒行业产业链的各个环节。从内容制作，到渠道布局再到消费产品延伸，纵向整合，形成协同效应。
图8 迪士尼产业链纵向整合
内容制作是迪士尼公司产品链的源头，是其消费品的基础，影片内容的成功与否直接关系到其消费品市场的发展发展前景。高质量的内容产生高质量的品牌形象，从而成为公司成功的关键。在内容制作方面，迪士尼公司拥有实力突出的制作工作室以及大批优秀的人才，采用顶尖的技术，精益求精，最终制作出许多具备重大影响力的优秀影片。在全球历史票房收入排名前100的电影中，无论是数量占比还是票房收入占比，迪士尼都独占鳌头，皆以20%的份额领先其他制片商。动画片方面，迪士尼公司是当之无愧的行业龙头，其技术制作实力突出，出产的较多影片都家喻户晓，影响力巨大。
图9 2015年全球百大电影各制片方票房
传播渠道一方面得以传播迪士尼公司的动漫卡通形象，扩大其公司以及产品的影响力，另一方面在传播内容形象的同时，产生高额利润。在传播渠道上，迪士尼公司拥有自己的电视网络，电视网络覆盖用户和地区极其广泛，对创意内容的推广起到了决定性作用。其旗下的拥有ABC Network （其中包括有专门针对儿童的Disney Channel 和Disney XD ）、Radio Disney
20%
19%
16%
11%
9%
9%
7%7%迪士尼华纳兄弟福克斯环球
梦工厂
派拉蒙索尼其他
以及迪士尼在线网站。ABC Network拥有231个电视台，覆盖全美99%的电视家庭以及97%的电台市场，在全球拥有50多个合作伙伴，覆盖240个地区。迪士尼在线每月拥有大量的访问者，是全美排名第一的儿童娱乐及家庭社区网站。
消费产品涉及多个行业，得以充分利用迪士尼公司积累的品牌优势，通过各种途径产生收益。在消费品市场上，迪士尼公司主要集中在形象授权和主题公园方面。迪士尼公司是动漫产业里最大同时也是最成功的授权商，拥有多个世界上最赚钱的动漫形象，其形象被授权于多个行业的不同产品中，具体包括文具、服装、体育用品、玩具、公仔、首饰、箱包、工艺品等。在主题公园方面，迪士尼公司采用不同的开发方式在本土、欧洲及亚洲成立新乐园，投资经营方式灵活。迪士尼在美国加州（1955）、奥兰多（1971）直营迪士尼乐园，在巴黎（1992）、香港（2003）合资迪士尼乐园、在东京（1983）授权迪士尼乐园。
综合来看，迪士尼在产业链布局上已经完成，2008年之后的任务便是在产业链的各个环节进行深耕，根据宏观经济环境及消费者消费结构和消费特征开发新的创意内容，并不断拓展消费品宽度，探索新的盈利模式。
五、迪士尼数据分析
迪士尼公司作为世界一流的娱乐传媒公司，其发展大致可以分为四个发展阶段，分别是内容驱动阶段（1923-1955年）、消费品驱动阶段（1955-1993年）、渠道驱动阶段（1993-2005年）以及新媒体驱动阶段（2005年-至今）。由于传媒行业前期高额的投入成本以及产品可无限次出售和使用这一特点，再加上产品不稳定性和受众反映的不可预期性带来的高风险，使得并购成为传媒产业拓展和整合的常用手段。纵观迪士尼的发展史，其内容和渠道的发展也是通过并购这一手段实现的。迪士尼近年来的主要并购事项如下表2所示。
表2 迪士尼主要并购事件
年份并购企业并购金额（亿美元）产业链布局
1993 米拉麦克斯影业0.8 内容
1996 美国广播公司190 渠道
2001 福克斯家庭频道53 渠道
2001 小小爱因斯坦-- 消费品
2006 皮克斯74 内容
2009 漫威40 内容
2012 卢卡斯40 内容
公司自成立以来，营业收入一直呈现增长之势。从近几年的财务数据来看，公司的主营业务收入除2001年外，均处于增长态势，增长率在2004年达到最大，此后一直呈平稳增长态势，截至到2008年，迪士尼的主营业务收入达37843百万美元，其中迪士尼乐园的游园人数达118八万，在全球十大主题公园集团中排名第一。
图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元）
表3 2008年全球10大主题公园集团排名
排名 集团/公司名称 2008入园人数(单位：百万)
1 迪斯尼公司(美国) 118
2 美林娱乐集团公司(英国) 35.2
3 环球影城公司(美国) 25.7
4 六旗公司(美国) 25.3
5 团圆娱乐公司(西班牙) 24.9
6 布什娱乐公司(美国) 23.0
7 雪松会娱乐公司(美国) 22.7
8 华侨城集团公司(中国) 13.4
9 阿尔卑斯公司(法国) 9.5 10 贺森家庭娱乐集团(美国)
8.3
目前的主营业务分为四个部分，媒体网络、影音娱乐、公园度假村和消费产品。每个业务模块下的业务单元如下表4所示。
-0.02
00.020.040.060.080.10.120.140.160
5,000
10,00015,00020,00025,00030,00035,00040,000200020012002200320042005200620072008
表4 迪士尼四大业务模块
业务模块业务单元
媒体网络
ESPN Disney Channels
ABC
影音娱乐
迪士尼影业皮克斯影业米拉麦克斯影业试金石电影公司博伟影视公司
公园和度假村
迪士尼公园
迪士尼度假村迪士尼海上巡游线
消费产品
特许授权
迪士尼商店
四大业务的营业收入如下图11所示。可以看出，网络媒体占迪士尼公司的营收比例最高，是公司收入的最主要来源。自2004年之后呈现上升之势，之后逐年上升，成为迪士尼最具潜力的业务之一，这与迪士尼收购ABC有密切的关系，为其内容提供了有利的渠道。主题公园和度假村也呈现上升趋势，但是上升幅度和总体规模与网络媒体相比仍有一定的差距。影视娱乐类收入占比起伏略大，近两年来下降迅速。与此同时，主题公园类营收占比上升较快。
图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元）
在公司资产方面，通过对近五年的企业的资产负债比进行分析可知，迪士尼现在的资产到了一个稳定期，从资产增长率来看，除2006年由于香港迪士尼的开业带来的资产总值的快速上升外，其余时期均保持一个平稳的增长。综合来看，迪士尼处于平稳的上升发展态势。从公司的资产构成比来来看，公司负债始终保持在301亿美元左右，变动不大，而所有者权益则有明显的增长，说明截至到2008年，公司的资产处于十分良好的状态，这一资产负债比也侧面反映了迪士尼较为保守的经营方式和雄厚的资金实力，这些为迪士尼未来的战略发展提供了保障。
图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率
11,77813,20714,63815,04616,1167,750
9,023
9,92510,62611,5048,7137,5877,5297,4917,3482,5112,1272,1932,3472,8750
5,000
10,00015,00020,00020042005
2006
2007
2008
媒体网络主题公园和度假胜地影视娱乐周边产品
-1.38%12.87%
1.55%
2.58%-0.04
-0.0200.02
0.040.060.080.10.120.1448,000
50,00052,00054,00056,00058,00060,00062,00064,000
2004
2005
2006
20072008
资产
增长率
图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元）
六、公司未来战略分析
基于上述宏观环境、中观产业和微观企业的分析，我认为迪士尼2008年之后的战略发展路径如下。
（一）公司层战略——多元化后的调整战略
基于对迪士尼的分析可知，迪士尼从一开始实施的便是相关多元化战略，不断延伸自己的产品线，在产业链的上下游进行布局。迪士尼早期的多元化历程如下图所示。
图14 迪士尼多元化历程
但是多元化不是公司的最终战略，一旦公司进入一组相关或不相关的业务中，则需要对公司的业务组合和多元化战略进行一定的调整，公司多元化后的战略选择如下图15所示。
27,821
26,948
28,178
30,175
30,174
26,081
26,210
31,820
30,753
32,323
10,000
20,00030,00040,00050,00060,00070,0002004
2005
2006
2007
2008
所有者权益
图15 迪士尼多元化后战略选择
基于上述行业分析、产业分析以及产业价值链和企业数据的分析，我认为迪士尼2008年之后的战略选择应为扩大多元化范围和进行多国多元化这两种。 （1）扩大多元化范围
在扩大多元化范围上，迪士尼可以收购新的业务，从而在新的相关或不相关行业确立自己的地位；在公司已经涉入的行业增加能够强化现有业务的市场地位和竞争力的业务。通常来说这一战略是通过并购来实现的。迪士尼的多元化扩张可以从如下两方面进行。
● 拓展有线网络业务。迪士尼可以利用其对体育、儿童视频内容的独占性积极拓展有
线网络等新业务。迪士尼拥有独特的内容加渠道，现在的迪士尼有线网络频道内容以迪士尼影音为主。随着用户消费习惯和消费观念的转变，在线付费观看将成为一大主流，因此，迪士尼可以在付费视频这一细分市场上深耕，与娱乐影音业务协同制作付费视频，形成新的盈利来源，逐步摆脱对广播盈利来源的依赖，“渠道+好内容”将是未来公司的主流盈利模式，也是必然的发展方向。
● 全方位打通IP 变现渠道。随着家庭娱乐新时代的来临，迪士尼可以打造乐园、消
费消费品、游戏等综合运营IP 变现新渠道。主题公园与影音产品的无瑕对接及创意设施的引进，消费产品的延伸和游戏，已经成倍扩张了电影作为单一IP 载体的价值，稳定提升了IP 的盈利能力。未来随着科技的发展，将科技与迪士尼的内容进行结合，如进军互联网电视行业等，构建IP 变现新渠道。
（2）多国多元化
多国多元化战略有两种实现快速持续增长的途径：进入更多的行业或者进入更多国家的市场，这一战略具有比其他任一多元化战略都大的竞争潜力。业务的多元化和市场多国化是
扩大多元化范围
放弃某些业务，缩减多元化范围
重组公司的业务组合进行多国多
元化
多国多元化战略的显著特点。通常多国多元化的地理经营范围是多个国家，而不同国家有不同的市场环境和地理条件，这些为战略的复杂性增加了一个影响因素，但同时也提供了极大的机会。多国多元化为企业提供了六种形成竞争优势的方式。就迪士尼企业分析来看，迪士尼在多国多元化上应该采取的战略选择如下。
●利用迪士尼品牌。1999-2008年迪士尼的品牌在全球的排名始终位列前十，迪士尼的
品牌是企业的一大无形资产。因此迪士尼在多国多元化过程中，要利用迪士尼的这一品牌为快速进入市场提供优势。品牌塑造能够为企业赢得广泛的知名度，同时拓展品牌的过程也能够为企业争取更高的市场份额，赢得新的增长利润点，其次，品牌维护的过程也能够为企业固有现有市场的保护力量，赢得品牌的长足发展。
表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元）
年份品牌价值名次
1999 322.75 6
2000 335.53 8
2001 325.91 7
2002 292.56 7
2003 280.36 7
2004 271.13 6
2005 264.41 7
2006 278.48 8
2007 292.10 9
2008 292.51 9
●利用协同效应。多国多元化的实现需要战略上的协同，为了达到地理上的战略协同，
组织上迪士尼可以启用区域经理计划来巩固其在海外的办事处，包括首席财务总监和品牌经理，通过综合营销组合来造就更多的协同优势。而为了实现管理上的协同，迪士尼可以设立协同优势小组，直接由各个业务单元代表向CEO汇报，以期最大化公司的协同优势。
（二）业务层战略
根据上文分析可知，迪士尼现在的主营业务分为四个部分：媒体网络、公园和度假村、影音娱乐和周边产品。基于对环境和产业价值链的分析，对迪士尼的四项主营业务用通用矩
阵进行分析，其分布如下图所示。
图16 迪士尼四大业务GE 分析
媒体网络业务处于行业吸引力中等呈下降趋势同时企业的竞争力中等的灰色区域，因此，
对这一业务应该采取选择细分市场专门化战略。随着新媒体的出现，传统的电视广播行业会逐渐失去曾经的吸引力，并且随着媒体渠道的多元化，迪士尼的媒体网络业务可能会受到一定的冲击，因此，迪士尼应该在这一市场上进行细分，寻找未来可能会呈现增长的趋势进入深耕，如体育频道ESPN 。尽管2008年付费市场发展并不成熟，但是随着人们接触信息的渠道的多样化，可以预期付费市场将会是未来一大利好市场，尤其是体育频道，体育是人们付费意愿最强的视频内容之一，拥有体育版权运营能力的企业将收益于娱乐体育市场的爆发。因此，在媒体网络方面，我认为迪士尼的应该选择性关闭其广播电台，转向在线体育这一细分市场。
公园及度假村业务处于行业吸引力高同时企业的竞争力也强的红色区域。迪士尼的公园收入主要来源于门票收入和景区内酒店收入。而随着2008年经济危机过后，全球经济逐渐复苏，人们对于文化的消费需求会随着经济水平的上升而上涨，因此可以预计，2008年之
尽量扩大投资，谋求主导地位
市场细分以追求主导地位
专业化，采取购并策略
选择细分市场大力投入
选择细分市场，专门化
专门化，谋求小块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手盈利业务，或放
弃
STRONG MEDIUM LOW
HIGH MEDIUM LOW
Competitive Position
Market Attractiveness
媒体网络
主题公园
影音娱乐
消费产品
后的游园人数会呈上涨趋势，同时考虑到未来促经济发展政策的变动会带动境外旅游产业的增加，因此可以推断，未来迪士尼主题公园业务会代替网络媒体，成为其收入的主要来源。因此，对这一业务，迪士尼的战略布局应为尽量扩大投资，以保持自己的竞争优势。2008年迪士尼在世界上仅有6个，并且主要还是以本土为主，因此，2008年之后要进行全球化扩张，在世界上更多的地区建立主题公园，实现地理上的协同效应。
影音娱乐处于行业吸引力较低但企业竞争力适中的蓝色区域，因此，在这一业务上公司应该采取减少投资，节约成本的战略。从上文产业环境分析可以看出，随着网络内容更加丰富，咨询交换的更加频繁和快捷，电影制作公司最近越来越难抓住消费者的胃口。同时，作为该行业另一个重要收入来源的DVD的销量在近十年来也在不断下降。在线视频网站，如Netflix，或者是廉价租赁商，如Redbox，给制作商带来的利润远没有传统DVD销售来的多，也同时减少了电影票的销量。除此之外，随着现有科技的不断扩展，很多导演更倾向于在自己电影里加入大量昂贵的特效，而不是利用精雕细琢的剧本和情节来提升影片的硬实力。这进一步增加了电影制作成本。因此，迪士尼未来的战略方向为节约成本，改进盈利生态模式，制作并提供优秀的动画电影作品，提供源源不断的创意来源，为主题公园和后期的消费产品创造需求。
消费品业务处于行业吸引力高但企业竞争力较低的灰色区域，对于这一业务应该采取专业化、购并战略。现有的消费产品种类并不丰富，随着市场的开发，迪士尼可以拓展自己的产品线，如开发教育相关产品，英语读物和学习产品等，逐步构建迪士尼的产业帝国。
迪士尼案例分析：
案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24
香港迪士尼乐园为何难以实现目标案例分析-
香港迪士尼乐园为何难以实现目标案例分析 香港迪斯尼乐园在2005年9月开始营运后，第一年游客为520万人次，低于首年560万人次的预期。第二年这一数字继续下滑至400万人次左右，2008年9月香港迪斯尼乐园开幕3周年，后受益于内地游客的上升，“终于”有望达到560万人次。不过，与当年定下的第三年目标620万人次仍有很大差距。香港迪士尼乐园是全球第五个以迪士尼乐园模式兴建、迪士尼全球的第十一个主题乐园，及首个根据加州迪士尼为蓝本的主题乐园。香港迪士尼乐园为游客提供乐趣无穷的娱乐体验，具有多个主题表演和刺激的游戏，园内设有店铺、餐厅以及宾客服务设施，可以说集悠闲娱乐于一体。那又为何香港迪士尼乐园难以实现目标呢？首先作为全球第5个以迪斯尼乐园模式兴建的主题乐园，香港迪斯尼开幕时只有4个主题园区、21个项目，而美国洛杉矶、奥兰多以及东京和巴黎的迪斯尼乐园则分别有8个、7个、7个以及5个主题园区，项目设施也多于香港迪斯尼。香港迪斯尼游乐园刚开业的时候，可供游客游玩的项目非常少，每次都要排很长时间的队，且园内人群拥挤。尽管2006-2008年香港迪斯尼陆续增添了新的设施项目，但其总占地面积仍只有126公顷，是全球面积最小的迪斯尼乐园。很少有游客认为“越小越美”，香港迪斯尼乐园的规模极大地限制了客流量，导致园内出现人满为患，而关门拒客的现象。香港迪斯尼只考虑到人满为患，没有考虑到顾客千里迢迢赶到这里浪费的时间，精力，没有及时为顾客做好后续安排，违背了消费者是上帝这一观念。关门拒客，形象大跌，顾客认识价值降低，回头客自然少了。 其次近年国内各大大城市中也出现了一些游乐园，相比香港迪斯尼乐园，其更含中国本土元素，与其形成了竞争。虽然中国内地的居民接受国际文化的能力在提升，但是，在国际化的表面下，还有许多人比较固守本地的传统、习俗以及思维方式，对于原汁原味的美国大餐他们能否下咽，仍旧是个问题。其次，就成长的文化环境而言，中国内地的游客是在一个充满本土卡通形象的氛围中成长起来，比如葫芦兄弟、黑猫警长、西游记等，比较能接受的是中国古典的神话故事，对于迪斯尼的童话故事脉络，他们显然不是很清楚，仅仅凭借迪斯尼这个名字显然是不够吸引的。数据显示，在2009年度造访香港迪斯尼的游客中，本地游客占41%，内地占36%，国际占23%。其中，香港本地及内地游客人数分别较上一
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
迪斯尼企业文化案例分析
迪斯尼企业文化案例分析 迪斯尼一名游客在不远处不小心打翻了可乐瓶子，虽然他迅速捡起来了，但还是有大半瓶的可乐撒到了地上，这名游客也没有理会，径直走开了（呵呵，肯定是祖国大陆的游客，这在内地是司空见惯的事，也没什么大惊小怪的），然而，附近的一名保洁员迅速地跑了过来（我也不知道他是怎么留意到可乐撒到地上的，也许是他的眼睛一直像雷达一样到处巡视吧），一边招呼游客不要踩到地上的可乐（这很重要，要是游客的鞋上沾上了可乐，他所到之处都将被可乐污染），一边开始清扫，按我们通常的惯例，用拖把把可乐拖干就算大功告成了吧。不，那名保洁员首先用洁白的吸水纸铺在可乐污迹上，吸干可乐（当时他的手边没有地拖，只是口袋里装了很多吸水纸），然后倒一些清水在污迹上，用扫把反复擦洗，再用吸水纸吸干污水，再重复上述过程，直到吸水纸上看不到可乐的痕迹为止。也许你会说，有这个必要嘛，浪费那么多纸！然而我们细想一下，如果每一片污迹都不能处理干净，那么每一片污迹的污染范围之大足可以对乐园的环境造成毁灭性的破坏。这就是迪斯尼，这是她的一种企业文化，表现在每个员工身上的那种重视细节，做好细节，从每一个细节中让游客感到舒心、放心的文化。迪斯尼这种细节无处不在，甜蜜的微笑、耐心的指引…… 我们通常把企业的发展历程分三个阶段：第一阶段是经营产品即以产品为中心，通过产品交易实现企业的商业利益，通过技术创新、产品开发、生产销售等企业经营活动获取产品的经营利润。第二阶段是经营品牌即产品只是品牌的载体，同样的产品贴上不同的品牌它的价值迥异，我们最熟悉的莫过于耐克鞋和戴尔电脑了，它们的产品都是别人代工生产的，产品的核心价值在于品牌。企业发展的第三个阶段是经营文化，德国的汽车文化，美国的快餐文化等等，世界500强中优秀而长寿的企业，实际上都是在经营文化。
迪士尼案例分析
11 级 专 科 期 末 考 试 案 例 分 析 2011级市场营销一班班级 11021200012 学号姓名莫武 10 / 1 一．迪士尼的简介发展历史1世界第一个迪斯尼乐园是美国电影动画师沃尔特·迪斯尼(Walt
Disney)于1955年在加利福尼亚州成功建成。到目前为止，全球已有四个迪斯尼乐园，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、日本东京和法国巴黎。香港迪斯尼将是全球第五个迪斯尼乐园，也是中国首家迪斯尼乐园。 迪斯尼乐园虽不是主题公园的鼻祖，却是连锁规模最大的一个。自从1955年建立之初，迪斯尼乐园就成为现代美国最具煽动性的隐喻。迪斯尼乐园以其丰富的主题, 把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，运用现代科技，为游客营造出一个充满梦幻、奇特、惊险和刺激的世界，使游客感受到无穷的乐趣。 迪斯尼乐园所获得的巨大成功、带来的良好的示范效应，使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。1983年日本建成了 东京迪斯尼乐园并获得巨大的成功，被誉为亚洲第一游乐园；法国于80年代末开始兴建迪斯尼乐园；我国的香港特区也于2000年决定筹建迪斯尼乐园。 它除了童话仙境外，还同时是一个大集市，也是一个市民中心(civic center)，附带着老祖母的农场、商业小镇、童子军巡逻队、旋转俱乐部和科学幻境。迪斯尼乐园里堆砌了所有消费者可能熟知的符号和信息。为了使这些信息能够快速识别，它们通过复制，保证原汁原味。在主题公园中，游人不需要发现的惊喜，只要识别的满足。随着迪斯尼乐园在美国、日本、巴黎的扩展，“迪斯 尼幻境”几乎成为赝品的代名词。
所有的迪斯尼乐园几乎一模一样，都是由8个主题园区构成：美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场、万物家园、荒野地带、欢乐园、米奇童话城、未来世界。 2现状 迪士尼财务问题-账面连年亏损 10 / 2 自2005年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。至于亏损额为多少，则无从得知。因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目 首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。 其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关 正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。香港政府
迪士尼公司运营案例分析报告
Analysis Disney Company The Walt Disney Company is an American diversified mass media corporation with touching every aspect of the entertainment industry, including publishing, television networks, educational materials, cable channels and Internet websites (Smith, Clark, 1999). And it also owns the theme parks all around the world. Disney Company became a “world’ｓ best-known company” which was based on a lot of cartoon characters. Today it is one of the largest media corporations in the world (Siklos, 2009). Development of Disney Disney Company was formed on 16 October 1923, by Walt Disney and his brother Roy Disney in Los Angeles, which was named the Walt Disney Studio. “It all started with a mouse” (Wasko, p.9, 2013). Before the mouse appeared in the film, Walt did two cartoon series which was called Oswald the Lucky Rabbit and Alice Comedies. However, because of Oswald got involved the problem of copyright, Walt needed to search for a new character. In 1928, the idea of the mouse which was named Mickey came into his mind (Wasko, 2013). And then the great success of Mickey made the company rapidly growing up in Hollywood. During the World War 2, Disney Company has been taken over by US Army troops a lot. However, this situation did not block the development of Disney, at that time, Donald Duck as one of the famous animal characters appeared in short film.
最全香港迪斯尼乐园导游词
最全香港迪斯尼乐园导游词 各位游客： 大家好，欢迎大家来到迪斯尼! 香港迪斯尼乐园位于大屿山，环抱山峦，与南中国海遥遥相望，是一座融合了美国加州迪斯尼乐园及其他迪斯尼乐园特色于一体的主题公园。香港迪斯尼乐园包括四个主题区：美国小镇大街、探险世界、幻想世界、明日世界。每个主题区都能给游客带来无尽的奇妙体验。 美国小镇大街： 到访香港迪士尼乐园的游客会首先在美国小镇大街展开他们的旅程。美国小镇大街是根据典型的美国小镇设计而成，富于怀旧色彩，所展现的时代正是煤气灯正由电灯取替、以及汽车代替马车的年代。这些怀旧设计带领游客进入神奇王国，让他们体验乐园内不同的世界。 幻想世界： 到访幻想世界的游客会首先在睡公主城堡展开他们的旅程。游客犹如置身迪士尼故事中，找到他们最心爱的迪士尼人物：可以在咖啡杯内盘旋;又或是与各个可爱的迪斯尼人物如小熊维尼、白雪公主及老鼠大哥--米奇老鼠见面。 幻想世界的中心标志将会是一个崭新、独特的梦想花园，唯香港迪士尼乐园独有。 探险世界： 探险世界让游客亲身感受一个亚洲及非洲地区原始森林的旅程，同时探险世界亦将多种奇珍异卉集中在一处展出。游客可以参加乐园内的森林河流之旅，及发掘其它惊险的游乐设施如整个以森林之王Kingofthe Jungle为题的岛屿等。探险世界更设有一个最大的室内剧场，这剧场专为迪士尼现场表演而设。 明日世界： 明日世界将会是一个充满科幻奇谈及实现穿梭太空幻想的地方。香港迪士尼乐园中明日世界的全新设计和感觉与其它的主题乐园截然不同，华特迪士尼幻想工程将整个园区创造成一个专为探索太空漫游奇遇与经历的星河太空港口。每个游乐设施、商店及餐厅均以机械人、宇宙飞船、浮动星体作装饰，将成为太空港口的一部份。游客可以在飞越太空山经历时空旅程，亦可乘坐飞碟来回穿梭太空游乐设施太空飞碟。
迪士尼乐园广告文案
竭诚为您提供优质文档/双击可除 迪士尼乐园广告文案 篇一：迪士尼活动方案 开元华庭9月份迪士尼活动方案活动背景：在开元集团进驻开封十年庆典的大背景之下，开元华庭通过一系列的活动，持续在市场 上制造声音，聚焦全城目光，为项目蓄累客源。在房地产传统“金九银十”销售旺季以及9月开学季双层利好的背景之下，通过开展系 列的迪士尼活动，制造市场声音，传播项目信息，为项目的客户下阶段的持续热销做了先期 蓄客准备。 活动目的： ?在开元集团进驻开封十周年庆典的大背景之下，通过迪士尼系列活动，持续制造市场声音，聚焦全城目光；?在开学季的背景之下，举办迪士尼活动，针对全城中小学校、幼儿园有进行推广，吸引孩子关注，圈入家长，为项目蓄积客源；?借助华庭园区美丽景色尚未凋谢的有利时机，通过
活动与客户的互动，展示华庭水景园林避暑纳凉品质社区的形象，通过客户对华庭的认可，激发其购买欲望，促进销售。 活动时间： 9月1日——9月30日活动地点： 开元华庭园区 参与对象： 开元华庭前期意向客户、市场卷入的客群活动主题： 欢乐华庭梦幻迪士尼开元华庭迪士尼活动展活动宣传：?传统媒体： 通过户外和报广释放活动信息。让广大市民从正统的媒体渠道了解到活动信息，活动参 与客户可通过拍摄活动报广或户外，凭照片活动当天到项场对换活动门票。?针对性拓展： 印制专属的活动单页、门票以及迪士尼卡通形象的气球，在全城各中、小学校，教育培 训机构、商超、公园、游乐场及德克士、肯德基等儿童较为集中的区域进行派发、宣传；?外展拓客： 制作专属活动门票和包含活动信息、产品信息、项目二维码的x展架，结合正在执行的 市区拓客、外展以，在人潮密集区域进行扫描项目二维码领取活动门票的派票活动。拓客人
关于迪士尼公司的案例分析
关于迪士尼公司的案例分析 一、企业概况 华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、产业链分析 1.影视产业 影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。 2.迪士尼乐园 迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。 3.迪士尼消费品 （1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影
香港迪斯尼案例分析答案
迪斯尼业绩不佳的原因 造成迪士尼乐园在香港遭遇业绩不佳的根本原因，在于“水土不服”导致失去人缘。主要表现在：幻想世界的咖啡杯、探险世界的竹筏、3D剧院以及明日世界的太空飞碟等项目缺乏新意，国内众多主题游乐场都引进了类似的游戏项目，对内地游客的吸引力锐减。随处可见的排队等候、争抢厕所、甚至路边吃饭等乱象，更惊醒了游客们的童话梦。 此外，迪士尼主力客源——内地带小孩的家庭游客，两天花销动辄四五千元，而游戏设施、酒店档次却配不上这样的价钱，对于精打细算又收入有限的内地游客而言，很难成为香港迪士尼的回头客。此外海洋公园建立也给迪士尼带来了挑战，海洋公园拥有自己独有的优势――很多令人惊奇的游览项目，还有一些非常可爱的小动物，游客在娱乐身心的同时，也增长了一些学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得非常出色，吸引了大量的游客。 主题公园成功的关键因素 主题公园是以特定的文化内容为主题，以经济盈利为目的，以现代科技和文化手段为表现，以人为设计创造景观和设施使游客获得旅游体验的封闭性的现代人工景点或景区。 虽然主题公园具有很高的市场需求，但是运作成功也非易事。关键在于其专业性的管理，主题公园是纯粹的人造景观艺术，从基础设施建设到后期的运营维护都需要大量的资金投入。客观上要求主题公园所在地必须是经济发达地区，人均收入、居民可控消费及投资建设较高的地区。 但是其最大的资本来自于独一无二的主题文化。主题公园想要吸引人就要保持新鲜的姿态，必须要融进相关的文化内涵，形成自己的特色。以之为依托开发主题游乐、主题商业、主题演出、主题环业等以及与之相配套的游客服务设施、管理和维护保障设施，在主题公园发展中缺一不可。但是在后续发展中，其成功关键在于专业的管理。根据当地的文化习俗，人们的生活习惯，制定一套相对完备的发展战略，让其主题文化与之相结合，形成自己独特的发展之路。避免因为与对当地的文化习俗考虑不周影响公园的形象。香港迪士尼的“拒客”事件就是一个很好的教训：当时正值中国传统节日春节，因游客爆满，乐园将已经购买门票的数千名中国游客拒之门外。想必许多电视观众都对愤怒的游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯入的场面记忆忧新。这一情况的发生说明了一个简单的问题――香港迪斯尼乐园拒客事件虽然反映出迪斯尼管理层的应对失误，但这次拒客事件的背后还有一个更深层次的原因，即香港“米老鼠”还没有真正中国化，也就是说香港迪斯尼乐园忽视了中国内地旅游消费文化的特点。 香港迪斯尼面临的机会与威胁分别是什么，应如何面对？ 香港迪斯尼面临的挑战是客源不足与上海迪斯尼乐园和其他的公园如海洋公园等的建立，机会是香港立法会于本月10日对香港迪士尼扩建方案进行表决并获得通过。迪斯尼乐园应通过提高自主创新特别是创意策划能力，整合内部资源加强基础设施的修建，通过建立一系列的新景点，新设施，如：新的游乐场，新的主题乐园，扩大乐园面积并迎合年轻客群对机动游戏的需求，从而弥补当前游戏设施老旧、缺乏创新的不足。同时提供更多的优惠计划，相应降低乐园门票价格，满足广大国内游客的需求。同时通过对外部环境分析，竞争对手分析等，制定相应的市场战略，提高乐园的吸引力，达到压制竞争对手，保住及扩大市场份额的目的。实现的乐园的扭亏为盈。
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式
企业战略管理 案例分析 班级：09电子商务 任课教师：李富明 小组成员：贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏 马小龙郜科举董大伟 日期：麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式 【摘要】：以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。【关键词】：松散联盟企业并购、企业联盟发展策略
一、背景介绍：“三剑客”以温情相逐相随 在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。这真是一个绝妙的组合。 可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。 1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。 相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。但他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。 英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。 二、新结盟方式评析 麦当劳、可口可乐和迪斯尼公司这种新结盟方式与传统的企业间并购、结盟相比，有很大的不同之处。 （一）传统企业并购战略分析 企业并购战略是指企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。其动因主要是时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。 传统企业并购战略的优点主要有以下几点： 1、能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。 2、可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析 1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？ （1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 （2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。 （3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素 2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？ ●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 ●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们 在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是 招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。 当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。 ●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园 的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的 一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。 后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫 球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然 比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机，其他方面也就无从谈起。 3.在欧洲迪斯尼成立的故事中，民族优越感扮演了什么角色？ 对民族和国家来说，民族情感是一种纽带。这种纽带通过扩展个人活动领域，使权力有可能加强，并通过设立明确的理想来扩大合作的群众数量。这种情感有积极性和创造性的一面。但是，这种情感无论在各处都表现出对外有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价值和利益。由此，民族中心主义产生。也
香港迪士尼项目分析
香港迪士尼项目分析 一、项目简介 香港迪士尼乐园位于香港新界大屿山，于2005年9月12日正式开幕，由香港特区政府和美国华特迪士尼公司的合资项目，目前是世界上最小的迪士尼主题公园度假区，占地126公顷，面积仅为佛罗里达州迪斯尼的百分之一。目前，香港特区政府持有53%的乐园股权，华特迪士尼持有剩余的47%股权。是全球第5座、亚洲第2座迪士尼乐园。乐园现时分为7个主题园区，分别为：美国小镇大街、探险世界、幻想世界、明日世界、玩具总动员大本营、灰熊山谷及迷离庄园，其中灰熊山谷和迷离庄园为全球独有。园区内设有主题游乐设施、娱乐表演、互动体验、餐饮服务、商品店铺及小食亭。此外，乐园每天更呈献巡游表演节目及烟花汇演。 二、香港迪士尼乐园SWOT分析 （一）优势 香港迪士尼乐园是全球第五个以迪士尼乐园模式兴建、迪士尼全球的第十一个主题乐园，及首个根据加州迪士尼(包括睡公主城堡)为蓝本的主题乐园。到访香港迪士尼乐园的游客将会暂时远离现实世界，走进缤纷的童话故事王国，感受神秘奇幻的未来国度及惊险刺激的历险世界。 据了解，除了家喻户晓的迪士尼经典故事及游乐设施外，香港迪士尼乐园还配合香港的文化特色，构思一些专为香港而设的游乐设施、娱乐表演及巡游。香港迪士尼乐园还可安排迪斯尼童话式婚礼，让客人可在主题度假区举办真正迪斯尼特色婚礼。 1、地理优势 香港迪士尼乐园座落于大屿山竹篙湾临海地段，位处香港国际机场交通必经之路。它将有助大屿山发展成为具有世界水准的旅游胜地。乐园地理位置优越，游客可选用铁路、高速公路或渡轮抵达乐园，由新机场或大屿山前往只需10分钟，而由市区出发约需30分钟。 2、特色优势 梦想景区美国小镇大街、探险世界、幻想世界及明日世界，在乐园内还可寻得迪士尼的卡通人物米奇老鼠、小熊维尼、花木兰、灰姑娘、睡公主等。 a、美国小镇大街： 到访香港迪士尼乐园的游客会首先在美国小镇大街展开他们的旅程。美国小镇大街是根据典型的美国小镇设计而成，富于怀旧色彩，所展现的时代正是煤气灯正由电灯取替、以及汽车代替马车的年代。这些怀旧设计带领游客进入神奇王国，让他们体验乐园内不同的世界。
关于《跨国经营的迪斯尼公司》案例的分析
关于《跨国经营的迪斯尼公司》案例的分析 一、关于迪斯尼跨国投资方式的分析： 东京迪斯尼乐园的相关知识产权是美国迪斯尼公司所拥有，日本东方土地公司被允许使用，并且日本公司必须向迪斯尼公司付专利税。迪斯尼公司对东京乐园员工作出培训，并提供咨询服务，收取相关报酬。可见美国迪斯尼公司与日本东方土地公司之间是契约式交易中的特许经验的方式。巴黎迪斯尼乐园除了同日本一样使用美国迪斯尼的知识产权外，美国迪斯尼公司还拥有少数产权。可见巴黎迪斯尼为美国迪斯尼的FDI新建合资公司。 二、迪斯尼在国外建立乐园的动机： 1、利用自己的知识产权，创造利润。迪斯尼公司在东京获取利润包括专利权税、咨询费用、建造时相关费用、建成候的咨询费、员工的培训费。在巴黎除上述费用外还有部分产权带来的利润。 2、把迪斯尼文化推向世界，使越来越多的人喜欢Disney。如法国和日本的年轻人已经对迪斯尼充满兴趣。这也从一方面促进了迪斯尼公司电影事业的发展，培养了观众基础。 3、在国外建立乐园能够充分服务游客，同时也使游客量大幅增多，是一个双赢的决策。 三、对迪斯尼公司将建立乐园的选址及经营方式的建议： 三、对迪斯尼公司将建立乐园的选址及经营方式的建议： 基于以上对迪斯尼公司在国外建立乐园动机的分析以及两个乐园的较好经营业绩，我建议迪斯尼公司应该继续在国外建立乐园。以下对一些城市或国家做了分析。
注：以上比较相对美国加州的迪斯尼乐园而言。 对选择指标的说明： 人口密度：迪斯尼乐园主要收入取决于游客数量。 人口密度：迪斯尼乐园主要收入取决于游客数量。生活水平：尽管人数很重要，但是消费不起也不行。 人均收入：同生活水平的意义，并能对门票定价作出参考。 人均收入：同生活水平的意义，并能对门票定价作出参考。 覆盖地区：我们希望更多地区的人来游玩，能传播文化，影响世界。 宗教影响：主要考虑伊斯兰教对美国文化的抵制。当然，除了这些因素外，还要考虑当地政策，法律法规，如知识产权保护力度如何等等。至于经营方式，按照国际生产折中理论，FDI=O+I=L(O所有权优势，I内部化优势，L区域化优势)，我作以下分析 1、对于建立迪斯尼乐园，迪斯尼公司有特定知识产权，因而有所有权优势。 1、对于建立迪斯尼乐园，迪斯尼公司有特定知识产权，因而有所有权优势。 2、对于中国上海，或者香港，人口密度高，生活质量高，政府政策好（开放积极），中美关系好。迪斯尼公司在中国有区域化优势。在印度，尽管也有这些好处，但文化相容性较差，迪斯尼的区域优势不明显。 3、迪斯尼乐园相关知识产权有内部化的优势。 3、迪斯尼乐园相关知识产权有内部化的优势。综上：迪斯尼公司经营方式可以，
迪士尼案例分析
迪士尼战略分析
目录 迪士尼战略分析 (3) 一、案例背景 (3) 二、宏观环境分析 (5) 三、全球传媒产业环境分析 (9) 四、迪士尼产业链分析 (10) 五、迪士尼数据分析 (13) 六、公司未来战略分析 (17) （一）公司层战略——多元化后的调整战略 (17) （二）业务层战略 (20) 图目录 图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2) 图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3) 图3 常态观影人群正在形成 (4) 图4 全球人均每周娱乐小时数 (4) 图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5) 图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6) 图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元）6 图8 迪士尼产业链纵向整合 (7) 图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7) 图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元） .. 9 图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (16) 图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (16) 图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (17)
图14 迪士尼多元化历程 (17) 图15 迪士尼多元化后战略选择 (18) 图16 迪士尼四大业务GE分析 (21) 表目录 表1 80、90后与80前比较 (3) 表2 迪士尼主要并购事件 (8) 表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9) 表4 迪士尼四大业务模块 (15) 表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） 19 迪士尼战略分析 一、案例背景 1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。接着迪士尼发现了另一个盈利途径，即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。在这些成功的基础上，迪士尼进入电视节目、电影音乐和真人电影的制作中。1955年，迪士尼凭借出色的创造力在美国加利福尼亚州的阿纳海姆成功建成了全球第一个主题公园—迪士尼乐园，实现了他创造一个“魔法王国”的梦想。它的诞生不仅为迪士尼公司的商业模式开拓了新的空间,更为全世界旅游主题公园建设开创了新时代。自此主题公园这种新型旅游载体便在世界各地蓬勃兴起,形成了一种新型旅游目的地形式。 罗伊在全球第二个迪士尼乐园即奥兰多迪士尼公园建
香港迪士尼
香港迪士尼的融资结构和模式 (2008-04-18 18:09:58) 香港迪士尼乐园耗资巨大,为顺利完成此项目,香港特区政府与美国华特迪士尼公司在股权、融资、土地和后勤基建等交易要件上所作的精心设置,颇耐捉摸。 股权结构 香港迪士尼乐园(主题公园)由香港特区政府与华特迪士尼公司(迪士尼)共同成立的合资公司—香港国际主题公园有限公司(HKITP)负责兴建和营运(股本结构见附图)。双方约定:如果将来有第三者投资人士对HKITP感到兴趣,届时香港特区政府和迪士尼可以出售股票。但是,迪士尼最少需要持有19亿港元股份,而香港特区政府在主题公园启用后则不受最低持股要求规限。 兴建费用 HKITP兴建主题公园的费用估计为141亿港元,除了资本金57亿港元,还需要借款84亿港元,以达到“负债/净资产”6:4的最佳资本结构。 84亿负债中包括61亿港元政府贷款(包括资本化的利息5亿港元),分25年连同利息摊还,以及23亿港元的商业贷款。商业贷款只占负债的1/4强,原因是预期HKITP运作初期,审慎来说,流动资金不能承受过高比例的商业贷款(表1)。 为协助HKITP最初数年的发展,政府贷款将根据递进计算法借出:在主题公园建筑期间和启用后最初八年,按优惠利率(8.5%)减1.75%,即6.75%;其后八年,按优惠利率减0.875%;其
后九年,按优惠利率。香港特区政府表示,整个贷款期的平均利率约为7.5%,远高于香港特区政府以外汇基金的回报率计算的资本成本。 土地费用 主题公园一期占地126公顷,土地开拓(填海和土地平整)费用为40亿港元。根据收入预测,HKITP无法用现金支付有关费用,否则从投资者的角度来看,股本的预计回报率将大大降低,达不到合理回报,从而导致HKITP不能按商业形式筹措资金。 因此,股东双方商定,香港特区政府以附属股本形式向HKITP注资40亿港元,作为主题公园一期的土地费用。附属股本可以在HKITP业绩理想时转换为公司普通股,但只能在主题公园启用五年后开始转换,为避免过分影响其他持股人的股份价值,转换上限每年增加5%,任何一年的最高转换额不得高于10%,也就是说,如将全部附属股份转换,要到主题公园启用后至少25年才能完成。 按照协议,主题公园一期土地的地契年期为50年,HKITP继有50年的续约权。此外,HKITP 有权以28亿港元(1999年地价,将按通货膨胀幅度调整)买入二期的地皮,该选择权有效期20年。 后勤基建 为配合兴建主题公园,香港特区政府还投资136亿港元进行了主题公园周围的基建工程,包括周围道路、码头、公共交通、警岗、消防局、渠务和排污设施,以及平整土地等。该项支出数额庞大,香港特区政府表示,由于该片土地早就被规划作旅游及康乐用途,即使不建主题公园,大部分基建项目也需要进行。 兴建迪士尼乐园给香港带来的众多经济社会效益是难以量化的,而如果交由私营资本操作,总投入约300亿港元的巨额支出将使项目回本期遥不可及。为了实现商业化运作,香港特区政府在交易结构的设计中煞费苦心:首先,仅将兴建费用列作项目支出,以确保项目收益率高于一般基建项目(例如投资机场或铁路);其次,根据合理负债率确定了股权出资额,并由政府提供低息贷款,避免出现财务费用过重的困境;最后,通过“地转股”的安排分享项目成熟期收益,并适时退出。 另一方面,美国华特迪士尼公司仅以24.5亿港元出资占有了总投入约300亿港元项目43%的权益,还不包括从HKITP收取的费用,在交易结构中的强势是显而易见的。
香港迪士尼乐园简介
香港迪士尼乐园简介 香港迪斯尼乐园包括四个主题区：美国小镇大街、探险世界、幻想世界、明日世界。每个主题区包含了诸多游玩项目，都能给游客带来尽情的欢乐，如小镇大街古董车、狮子王庆典、森林河流之旅、飞越太空山、巴斯光年星际历险、睡公主城堡、米奇幻想曲等。 游玩导览：入场后，立即走到两边通道旁的资讯架，拿取当天的乐园时间表和地图，先了解各个表演和设施的开放时间和位置，以便稍后向各个必游地点“进攻”。 穿过隧道，远远就看到我最爱的米老鼠跟米妮跟我们在挥手！先排队与他们拍张合照吧！拍照后，立即到旁边的美国小镇大街火车站，跳上观光火车直往“幻想世界”吧！ 第一站：美国小镇大街 介绍：进入迪斯尼的第一站，仿造20世纪初美国乡村小镇的风格建造，可以欣赏美国街市的怀旧建筑，各款典雅的古董车，品尝各种中西佳肴美食。 项目：香港迪斯尼乐园铁路、小镇大街古董车、迪斯尼乐园故事、市镇会堂。 小镇大街古董车从大街乘坐小型巴士、囚车或出租车等复古交通工具出发，展开怀旧旅程，追溯昔日美国的繁华景象。 游玩导览：到达幻想世界了！首先到小熊维尼冒险之旅拿取“快速通行卡”。第一站首选“小小世界”。坐在小船里，就像穿越一个五彩缤纷的童话世界。跟着，可顺道欣赏“米奇金奖音乐剧”，一大班迪士尼人物陆续载歌载舞。再到“米奇幻想曲”欣赏立体动画，短短15分钟，便可看到一连串迪士尼经典动画，而且还可嗅到苹果批的香味，感受到水花四溅和飞翔中的微风，充满感官享受。 是时候走回小熊维尼冒险之旅，坐坐蜜糖罐。可爱的维尼小熊，是每个女生的最爱，所以玩完后一定要到它的纪念品店搜购精品。 玩了一个上午，肚子也饿了，到大街餐厅和广场餐厅吃午餐吧！大街餐厅的布置以维多利亚风格为主，主要提供西式，日式，甚至马来喇沙等美食，选择颇多。喜欢吃中式点心的朋友就到了广场餐厅，品尝广东点心，其中最特别的就是米奇头形状的咖啡糕和芒果布甸，是必吃之选。 第二站：探险世界 介绍：沿着一条条巨大的河流，穿过非洲大草原，进入亚洲神秘森林，到达泰山小岛，勇敢的领航员还会带领游客探索大自然的神奇密境。探险世界更设有一个最大的室内剧场，这剧场专为迪斯尼现场表演而设。 项目：狮子王庆典、泰山树屋之木筏、泰山树屋和森林河流之旅、历奇喷水池。 狮子王庆典以迪斯尼经典动画《狮子王》改编而成的百老汇式大型歌舞剧，华丽盛大的庆典，保证令您叹为观止！可使用迪斯尼快速通行卡的游乐设施。