电大本科国际企业管理案例分析(个人总结)

案例分析
案例一：对经理的妻子应该严肃处理吗？
1．你认为中方员工在服从方面有哪些特点？2．你认为那位犯了错的经理太太会服从处罚吗？为什么？3。如果你是中方主管，你会如何处理这件事情？（补充）（1）中方员工在服从方面的特点为：往往从道德方面来解释他们与组织的关系，他们对组织具有精神上的义务和忠诚。在雇主与雇员之间，这变成了一种责任的契约。员工把组织看作是他们自己的，组织的成功就是他们的成功。（2）我认为那们犯了错的经理太太阳能会服从处罚的。因为如果她不接受处罚，那以后别的员工犯了错也可以不接受处罚，那经理对公司的管理就非常困难了，她如果从她先生的立场考虑，就应该接受处罚。（3）如果我是中方主管，我会马上对那们经理太太进行处罚，因为她毕竟是犯了错，这下点是非常肯定的。只要犯了错，就应该接受处罚，如果因为她是经理太太就不对她进行处罚，那其他员工会怎么想，这会严重影响到员工的工作积极性。规章制度就是规章制度不能因人而宜，否则就是一纸空文。在处理完之后，再去向经理汇.。

案例二：丰田公司：敢与竞争对手联合
1．丰田与通用两家竞争对手合资办厂的案例与“竞争是你死我活”的“原理”是不是矛盾的？为什么？ 2．竞争对手之间能不能实现“双赢”？若能，条件是什么？ （1）丰田与通用两家竞争对手合资办厂与“竞争是你死我活”的“原理”是不矛盾的。现今，各国经济都被卷入世界经济的大潮，千丝万缕的经济联系形成了共命运的基础。特别是当今以世界市场为目标的国际企业不断增多，在企业经营资源有限的条件下，需要到广阔的世界范围去寻找技术上或贸易上的优秀伙伴，来共同分担风险，开拓市场，参与竞争。在现代企业经营管理中，树立国际合作经营观显得尤为重要。丰田与通用合作，可以提升竞争力，两家共同分担风险并获得规模的范围经济，同时也扩张的市场，防止竞争过度，挑战“大企业病”。 （2）竞争对手之间是可以实现“双赢”的。这就要两家企业组成国际战略联盟。国际战略联盟的目的是为了实现国际企业间的资源共有，风险共担和利益共享。其实质是以合作代替对抗，是更高级的竞争形式。形成国际战略联盟必须具有一定的条件：1.各自的比较优势。联盟各方企业都具有某个方面的比较优势，具有可相互利用之处。2.相近的战略目标。3.独立的法人资格。4.长期的合作伙伴。5.联盟的协同效应。6.面向全球的市场导向。

案例三：韩国金星会社的海外投资选择
1．金星公司决策到美国投资办厂生产电视机

的背景和依据是什么？
2．通过此案例，若你在国外投资时，对选址的原则有什么启示？ 1)金星公司在决策投资办厂生产电视机前,公司面临着非常严峻的局面。由于产品的成本上升以及社长的逝世，使金星会社处于国内外企业环境恶化且又失去最高经营领导者的内内忧外患的困境。所以，作为克服这种困境的惟一突破口，金星会社只能将注意力转向海外市场。虽然美国有着庞大的彩电需求市场，但金星会社的出口量只占其1%。且此时，美国政府突然对韩国的彩电进口采取了限制措施，这使得金星公司的投资面临着非常大的风险。为了减少风险，就必须选定正确的投资地。金星公司最终选定位于美国亚拉巴马州北端，人口公有15万的恒茨比尔市。它们的依据是：随着美国国内企业状况的恶化美国各企业向有利的地区转移的现象表现的很突出。为了躲避美国政府的贸易保护措施，外国纷纷通过就地投资进入美国，而这些企业也呈现向有利的朝阳地区集中倾向。这是由于政治法律环境的因素而导致的结果。该地区的自然环境有下述优点：1.气候温和，能源费用低廉；2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；4.各种税率低。（2）通过此案例，若我的国外投资时：1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。5.最后是社会文化环境，投资地区的语言文化，社会结构，教育普及程度，审美观念，宗教信仰。以上都是一个国际企业在对外投资前所必须花费大量的精力去调查研究，才能促使企业的投资有效，降低投资风险。

案例四：卡波特公司派出人员指南修订问题
问题：1.案例中公司派出人员所提出的八个问题，必须由公司负责解决的是（直接填写问题的序号）　1. 2. 5. 7. 8. ；可以由公司负责解决也可以由派出人员自己承担的是 3. 4. 6 .

（2）你认为，公司对上题所列出的该由公司负责的问题应分别采取什么对策？
1：提供尽可能多的激励措施，可以为派出人员提供在孩子转学，搬运房子、买卖房子等方面提供物质激励，为他们去国外工作提供便利。2：根据工作地生活水平，给予适当生活补贴，保证派出员工的生活质量，以免影响派出员工的工作效果。5：根据实际汇率比例，给予一定的汇率补贴，解决派出员工消除因汇率波动到来的消极影响。7：给予派出员工配偶一定的税收补偿，排除员工的后顾之忧。家庭实际可支配收入及生活状况是影响派出员工工作效果的重要因素，公司层面必须要解决。8：同理，也要解决派出员工子女的教育如转学成本、额外学费支付等问题，可以给予派出员工一定的子女教育补偿费，该补偿费可以以额外支付费用的一定标准适当支付。
案例五： “安利”失利中国
1、根据案例内容，分析"安利"失利中国的原因。2、你认为安利在进军中国之初，是否应对其国际惯例进行调整？请说明原因。3、你认为安利在进军中国之初，应采取哪些措施来规避政治风险。1：1）没有对中国市场及消费者心里、行为习惯进行实际分析，教条的运用国际惯例。安利公司没有考虑到中国市场的实际情况，更加忽略上海人的精明，导致“恶意退款”事件，使公司退货率居高不下，致使公司利润受损。）2）对国际惯例的调整突然，没有完成过渡期的平稳过度。骤然改变国际退货惯例，必然致使直销员心理上不能够接受，以致“声讨”公司，使公司形象受损。3）没有考虑到中国市场的政治风险。案例公司没有考虑到中国政府对传销的态度，致使案例公司必须转变企业定位、经营方式。2：应该对其国际管理进行调整。任何一个通则必须要考虑实际情况加以调整，这就要求公司在进入目标市场时必须对该市场进行实地调研，了解市场特点，之后根据情况调整国际通用准则，只有这样才能真正立足目标市场。案例中案例公司要想进军中国市场并且取得成功，就必须在调查中国市场的基础上调整国际惯例3：1）向咨询公司寻求帮助，了解中国相关法律体系及条文。2）与中国本国企业进行合营，采取合作、合资的形式，赚取市场利润，规避中国政府没收，关停公司的风险。3）组织团队向中国政府有关部门进行宣传公司产品在质量，国际其他市场发展，消费者用户评价等多方面，争取中国政府对安利营销模式的态度转变。

案例六：中化公司的跨国经营 1、分析中化公司进行跨国经营的主要原因。2、分析中化公司进行跨国经营的主要方式。3、談談本案例对你的启示。1．主

要原因：1）中化公司经过几十年的酝酿，已经具备跨国经营的条件，具备了国际化发展的“核心竞争力”。2）通过参与国际竞争，完成公司的组织机构、经营管理和战略目标上更加符合跨国公司盈利目标。中化公司自从跨国经营，“国外资产额、销售额、生产值、盈利额和雇员人数已经超过整个公司的25％”，事实表明中化公司的跨国经营战略非常正确。3）转变单一的进出口贸易想多方式的国际贸易方式的转变，以促进国际贸易的增长。中化公司改变了传统的进出口贸易旧模式，商品结构和贸易方式有了很大改变，形成了国际贸易的新格局，转口商品的种类及地区范围有了进一步的扩大。4）实现公司经营功能的转变。中华公司为了推动外向型经济的发展，公司利用贷款和自有资金在国外进行投资，表现在和东道国进行合资、合作、或收购东道国企业等方式。2：主要方式为：1）单一进出口贸易向多种方式的国际贸易。中华公司凭借在国际市场上良好信誉，利用广泛的国际市场和客户关系，大胆地采用当今世界通行的各种贸易方式，如：以石油、化肥和橡胶为主的期货、转口和易货贸易，以完成公司从单一的进出口贸易向国际贸易转变。2）以合资、合作为主要形式的国外间接投资。中华公司通过利用自有资金和部门外资在国外进行多项参股和投资，如：“1988年公司购买了美国海岸公司太平洋炼油公司的一半股权，成立了太平洋炼油公司；1989年3月，中化公司利用外资在美国购买了磷矿和磷肥厂，组建了美国农化公司。”并且中化公司还以合资、合作形式举办了加油公司，“在新加坡、香港、荷兰和新西兰等地开展海上和陆上加油业务”。3）国外直接投资。中化公司通过引进外资在海外建立了多个独资公司，并且利用当地各种优势开展公司业务。4.跨业经营。中化公司不仅专注于自营业务，不仅局限于生产领域，还积极参与“航运、金融、服务、咨询、信息、保险、高科技、旅游等多种领域”，完成了商品贸易想多功能经营的转变，为提升中化公司的国际竞争力提供强力支持。3：1)任何一个国家，若想获得持续的经济增长，都必须充分利用各种国际资源，开发国际市场。做为我国化学工业的排头兵，中化公司具有悠久的历史和雄厚的实力，因而果断地深化国际化经营，在世界经济舞台上一试身手，就是我国与企业本身发展的客观要求。2)中化公司由对外贸易公司转化为跨国经营企业，是一个巨大的进步。应该看到，对外贸易只是参与国际竞争的初级形式，而跨国经营则是更为完全的形式，具有更大的深度和力度。开展跨国经营活动，

能够更为灵活、有效地利用国外资源、参与国际竞争，是我国大型企业在发展壮大中的必由之路。3)由商品贸易转变为多功能型经营、由进出口贸易转变为国际贸易，能够更加充分地利用企业潜力，降低经营风险，在国际经营中立于更为主动的地位。
案例七 壳牌公司组织变革 英荷壳牌石油公司（简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达……西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化。
答：（1）英荷壳牌石油公司在改组前，公司是传统的矩阵组织结构。这种组织结构适用于公司产品和数繁多，地区分布甚广；公司海外业务的开展，要求产品部，区域部，职能部等要同时作出反应；公司最高决策者的协调能力强，公司内部有完善的，效率高的管理网络；公司有基础允许资源在多重部门中共享。使有这种组织结构，可以综合地，全面地设计公司发展战略，充分地利用公司内各种资源；能多方面地调整各部门的工作积极性；能够使公司更加适应外界的变化，及时地调整公司的行为。但矩阵型组织结构过于复杂；多重的报告关系有时造成管理混乱；管理决策者们常陷于处理部门冲突问题之中；有时会产生责权不清的现象。
（2）英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的是：让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又不须对公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以住多头管理的头部，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。同时，借助这种新的组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时。能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行管理。

（一）EMI为何没能保住CAT专利？（案例内容详见教材第148面）
思考：为什么EMI未能保持在CAT市场上的领先地位，以至于最终从CAT扫描器生意中消失？
（二）中村丰：一个自己国家里的外国人（案例内容详见教材第177面）
思考题：1.中村丰一家归国后，所遇到的问题有哪些？是一种什么现象？
2.中村丰是否应该寻求另外一次海外调动？
（一）答：当EMI虽然最发明了CAT，并申请的CAT扫描器的专利，但法律提供给出扫描器的知识产权保护十分有限。这个产品到了市场，通过逆向设计它可以被模仿出来，它的重要特点被抄袭。

所以，当EMI把产品介绍到美国后，它的两个主要竞争对手已具有了使扫描器商品化所要求的辅助生产能力。此外，这两家公司都是有经验的医疗设备的销售商，并且在质量，可靠性和服务方面享有盛誉。结果，EMI在把产品介绍到美国6年后，就丧失了领先地位。在第8个年头，由于扫描器业务的失败EMI被索恩电器工业公司兼并，通用电气随后从索马里恩公司以微不足道的价钱购买了EMI的扫描技术，从而使EMI从CAT扫描器的生意中消失。从这个案例中我们可以看出，如果创新者不想交将大把的利润拱手交给模仿者或辅肋资产的所有者，就必须为自己的战略选择不同的路径：1.合同方式。在合同方式下，创新者无需支出前期资本去建立或购买所说的资产，只需要同独立的供应商或批发商签订一个合同，就可以减少风险以及对现金的需求。2.一体化方式。一体化方式同纯合同方式的区别在于它掌握了对资产的控制权。3.一体化方式与合同方式。一个追求利润的创新者，面对弱势的知识产权，它需要得到专用辅助资产或生产能力，将被迫通过一体化扩大其活动以便于战胜模仿者。
,在市场经济中，技术创新固然是竞争取胜的法宝，但不能忽视价值链的其他环节。这就是说，一个新产品从创新出来到走进市场获得成功，要经过许多环节，创新的公司必须在每一个环节上都有正确的措施和对策，才能始终保持其优势地位。

（二）答：中村丰一家归国后，遇到的问题主要有：
1、 妻子和家庭成员的适应性不够。中村丰的孩子已经适应了西方教育体系和教育方法，回到国内，不能接受日本的填鸭式教育；他的妻子虽然曾经在日本长年生活，但由于日本与美国的生活方式差异，她已不能再回到当初的角色中去，出现了社交困难、与家庭成员不睦等新的问题。

2、 中村丰过去在海外的经历成为一种负累。他的西式生活方式不能为同事们所接受；而日本传统的工作方式也困扰着他；他必须参加繁杂的人际应酬；所擅长的工作技能很少用到。

3、 中村丰的工作能力有所下降。虽然这种能力的下降不是他自己造成的，而是环境改变过快带来的，但从客观的角度来说，由于日美两国文化差异较大，中村丰已不能适应现在的工作对他的需要。

上述的三个方面，可以归结为文化差异带来的工作失败现象。

中村丰应当选择寻求另一次海外调动， 理由主要有以下几点：

1、中村丰及他的家人已不能适应日本的文化体系与生活方式；
从案例中我们看到，中村丰的妻子、孩子已不能够适应国内的生活方式，假设他们重新回到国外，也不需要时间来适应国外的

生活。

2、中村丰的职业技能更适应他到国外的工作；
中村丰的外语水平好，他的工作技巧更适用于国外那些拥有自主决策权力的工作，因此，他应该回到国外，重新开始他的营销工作，他在日本国内的种种不适应将迎刃而解。

3、 中村丰的后顾之忧可以通过其它方式解决；
中村所担心的赡养老人、和子女就业问题并不是他个人职业生涯规划的关键性问题，完全可以通过其他方式给予解决。

答：当EMI虽然最发明了CAT，并申请的CAT扫描器的专利，但法律提供给出扫描器的知识产权保护十分有限。这个产品到了市场，通过逆向设计它可以被模仿出来，它的重要特点被抄袭。所以，当EMI把产品介绍到美国后，它的两个主要竞争对手已具有了使扫描器商品化所要求的辅助生产能力。此外，这两家公司都是有经验的医疗设备的销售商，并且在质量，可靠性和服务方面享有盛誉。结果，EMI在把产品介绍到美国6年后，就丧失了领先地位。在第8个年头，由于扫描器业务的失败EMI被索恩电器工业公司兼并，通用电气随后从索马里恩公司以微不足道的价钱购买了EMI的扫描技术，从而使EMI从CAT扫描器的生意中消失。从这个案例中我们可以看出，如果创新者不想交将大把的利润拱手交给模仿者或辅肋资产的所有者，就必须为自己的战略选择不同的路径：1.合同方式。在合同方式下，创新者无需支出前期资本去建立或购买所说的资产，只需要同独立的供应商或批发商签订一个合同，就可以减少风险以及对现金的需求。2.一体化方式。一体化方式同纯合同方式的区别在于它掌握了对资产的控制权。3.一体化方式与合同方式。一个追求利润的创新者，面对弱势的知识产权，它需要得到专用辅助资产或生产能力，将被迫通过一体化扩大其活动以便于战胜模仿者。
在市场经济中，技术创新固然是竞争取胜的法宝，但不能忽视价值链的其他环节。这就是说，一个新产品从创新出来到走进市场获得成功，要经过许多环节，创新的公司必须在每一个环节上都有正确的措施和对策，才能始终保持其优势地位。

---- 撰写调查报告
社会调查报告具体要求：
采取适当的形式到相关企业或相关政府管理部门，做一次社会实地参观调查。要求学生对所学知识和技能进行综合运用，而且使学生通过社会调查进一步了解国际企业的实际情况，提高其分析问题和解决问题的能力。题目自拟。
进行社会调查的学生要根据选题列出调查提纲（包括调查对象和调查内容），作好调查过程记录并要求撰写调查报告。
调查报告的内容应包括：调查对象一般情况、调查内容，调查结

果，调查体会。字数要求不少于800字。辅导老师对调查报告评定成绩，并记入平时成绩。提交调查报告时必须附调查过程记录或活动记录。
指导教师可根据学生在教学实践活动中的综合表现，通过观察学生掌握基本理论、基本知识的情况，以及运用知识的程度，动手的能力并结合调查报告进行成绩评定。
移动通信公司调查报告
河北移动通信有限责任公司是河北省主导移动通信运营商，主要经营移动电话通信（包括话音、数据、多媒体等）、IP电话及互联网接入服务等业务。拥有“全球通”“动感地带”“神州行”等著名服务品牌。
中国移动通信集团公司自成立以来，积极地开展了企业文化建设的探索与实践。2001年，根据当时企业发展所面临的内外环境，中国移动就确立了以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命为核心的企业理念体系。经过五年的建设、发展，中国移动在企业文化理念体系建设和宣贯、企业文化和企业制度的结合与融合、企业形象塑造和提升等各个层面都已取得了长足的进步，为集团取得辉煌业绩、实现“创世界一流通信企业”战略目标发挥了积极而重要的作用。
秉承“正德厚生，臻于臻善”的信仰，中国移动以承担责任的胸怀、追求卓越的精神，通过实际行动向客户、股东、员工、合作伙伴、竞争对手、社会公众郑重承诺：做为客户提供卓越品质的移动信息专家，做最具价值的创造者，做为员工实现人生价值的最佳舞台，成为引领产业和谐发展的核心力量，成为促进良性竞争、推动共同发展的主导运营商，做优秀企业公民。中国移动河北公司以“责任”和“卓越”为核心内涵，基于精益求精，不断进取，勇于挑战自我、超越自我的精神气质，公司先后提出“加快发展、争先进位”、“做区域通信行业领头羊”、“做世界一流企业”的奋斗目标，激励企业成为同业乃至所有企业公认的典范和标杆。
使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。愿景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。“成为卓

越品质的创造者”，其核心在于以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。
计算题
教材P246页第三大题计算题。
解（1)美元与日元汇率变动引起的风险
成交时:货款为30000万日元,合美元为200万美元。（汇率 1美元=150日元）
付款时：汇率为1美元=120日元，用美元250万购买日元30000万。
对外支付风险为50万美元。
（2）美元与人民币汇率变动引起的风险
成交时：货款为30000万日元，合美元为200万美元。（汇率 1美元=150日元）
美元为200万，合人民币为1160万。（汇率 1美元=5.8元人民币）
付款时：汇率为1美元=120日元，合250万美元。（汇率 1美元=120日元）
美元为250万，合人民币为2150万 （汇率 1美元=8.6元人民币）
对外支付风险为990万人民币。


四、案例分析题（12分）
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1996年在全国500强中名列第30位的特大型企业集团。1997年集团销售收入108亿元，出口5600万美元，利润4.3亿元，成为中国家电行业第一。海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业，共有27个门类，7000余个品种，集团现有员工18900人。
海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组，控股联营，兼并盘亏损数额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元，约15000余人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了三个阶段：1988－1990年是第一阶段，当时的青岛冰箱总厂兼并了处境危难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，成立了一个新的微波电器厂；1991-1995年是第二阶段，青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后，投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平，并成立海尔集团公司。1993年以后，海尔的兼并联合进入第三阶段，特别是1997年，海尔有了比较大的行动。1997年３月，60％控股爱德洗衣机，建立顺德海尔电器有限公司。1997年4月，控股80％青岛第三制药厂。1997年8月，兼并莱阳电器。1997年９月，控股60％杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视。1997年底，兼并黄山电子，控股59%贵阳风华冰箱厂。在此过程中，海尔集团提

出了一些自己的企业战略理论，其中最著名的是“激活‘休克鱼’”理论。在企业目标的选择上，海尔主要选择那些硬件不错，但软件不强的企业，即那些技术、设备、人才素质欠佳，只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业。
海尔之所选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，是看到政府部门愿意对这样的企业放一马，而且动用资金不多。对于这种硬件很好，但战略、理念有问题的企业，只要注入海尔的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充满活力，海尔人称之为“低成本扩张”。同时海尔又提出组建“联合舰队”的战略，即把整个企业集团的结构变成一个联合舰队的模式，每一个产品或企业相当于联合舰队的一个军舰。每只军舰各自为战，但不允许各自为政，也就是说听从旗舰统一指挥，不能脱离整个作战意图，但是又给他们相当的活动范围和扩展空间。具体来说就是，整个集团内部是计划经济，集团外部是市场经济。整个组织网络分成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。这样，海尔就通过不断强化自己的管理模式而最终形成了一套能够凝聚员工的企业文化。
取得内部管理优势是海尔扩张的另一个必要条件。人们一般都认为中国企业应先进行横向兼并和纵向兼并，取得规模效益后，再进行混合兼并；而海尔却多是混合兼并。海尔认为，任何产品的市场容量都是有限的，随着企业规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，再要求进一步提高就要付出很大代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，反而是一种合乎理性的选择。不过说来容易做来难，多元化经营的风险和成本也是很大的，当市场占有率到哪种“一定水平”向哪个“竞争不太激烈”的市场转移是其中的关键，而这往往却是最难判断的。一方面是新市场的潜力如何，另一方面是兼并后的企业内部管理成本提高，能否取得规模优势或品牌等其他优势。
分析：1、结合所学内容，谈谈企业跨国兼并的动机有哪些？
2、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明：“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”，因此企业在选择进入行业时一定要慎重。对于海尔进行混合兼并，进入彩电、医药行业你有何看法？

企业兼并的动机有：1.追逐市场势力。2.获得多工厂经济的好处。3.消除过剩生产能力。4.利用企业生命循环中成熟阶段的优势效应。5.弥补有限理性的不足。6.防止机会主义行为产生。7.避免讨价还价问题。8.消除下游产业投入品选择中的扭曲现象。9.改善不完全市场

信息的质量。10.便于实施有利可图的价格歧视策略。11.提高竞争对手的成本。12.分散风险。13.降低交易成本。14.接管低效率企业。15.构造大企业。16.经营者追求自身目标最大化。
1海尔进入彩电.医药行业属于多元化的发展战略。我们组认为海尔在1997年的实力，即在资金技术人才规模.企业文化，等各方面都有能力发展多元化战略。这里海尔选择的是不相关的多元化和相关的多元化战略.海尔实行这种战略。利用现有的品牌影响力，销售渠道等各方优势进军彩电医药既可以降低管理风险又可以给企业带来巨大的经济效益，而且有利于扩大企业的品牌效应。一个企业要想做大做强，就必须实现规模经济，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多份额。当时彩电.医药行业市场潜大市场需求量供不应求，海尔此时选择进入彩电医药行业是正确的发展战略。而且以后的企业文化和管理模式在进入后肯定能取得规模优势或品牌等其他优势。