蓝海案例分析
有关安徽电视台蓝海战略的案例分析。众所周知，处于中部欠发达地区的安徽卫视始终坚持以电视剧为主的节目战略，不断强化频道特色，提升频道的核心竞争力，2010年几项评估都位居省级卫视前列。安徽卫视收视和经营业绩的取得，是战略、资源和机制共振的结果，是“蓝海战略”在中国电视业生动的运用和体现。
1、所谓的“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”———新的市场空间。其主要是扩大需求，摆脱竞争。“蓝海战略”明确地提醒媒体战略的规划者，必须确保自身媒体创造的价值曲线重点突出、与众不同，并且这种不同可以为观众、广告商，以及内部职工都带来更大的价值。剔除、增加、减少、创造四步动作步骤和过程。
2、优秀的定位是稀缺的，一旦找到一个拥有蓝海空间的战略定位，就应该持续加强、深化、发展、创新，同时保持战略核心的一致性，只有这样，才能产生累积作用和共振效应，为媒体带来爆发性的价值增长。安徽卫视恰恰极大程度的利用了大众化和社会化的优秀节目资源经营自己的频道，从而获取了持续高速的业绩增长。对安徽卫视来说，推行电视剧的“蓝海战略”主要存在组织、资源和认知三方面的障碍，这几年安徽卫视的改革和实践充分体现了这三方面的思路。
3、安徽卫视采取观众营销、客户营销等多元化营销推广策略，致力传播“中国最好的电视剧大卖场”的品牌个性特色，强化“剧行天下”的品牌形象，与广告客户保持良好互动。（1）观众营销方面，安徽卫视是省级卫视中率先进行电视剧品牌形象宣传推广的卫视，通过对渠道资源、关系资源和模式资源的整合，最早把观众营销理论运用到电视剧的品牌推广中来，不断创新推广方法和手段，是省级卫视中最早进行平面、户外、新媒体、网站多载体的立体化渠道推广的卫视，较早就建起了安徽卫视的品牌传播网络。
（2）客户营销方面，安徽卫视以客户需求为导向，建立了一套完善、反应快速的内部信息系统；不断精益求精，为客户提供优质媒介产品，提供有竞争力的、物超所值的价格；率先提出“收视点”承诺，降低客户投资风险，提供个性化投播建议等顾问式服务；深入开展客户关系营销，为大客户提供市场拓展、营销支持、学习培训等形式多样的“红地毯”服务。其实，安徽卫视真正的核心竞争优势并不是电视剧，而是经过多年积淀历练而形成的对电视剧资源的掌控和运营能力，这是一种系统层面的综合竞争优势，也是一种价值创新，是其它不以电视剧为战略主攻方向的卫视在短时间内难以模仿和超越的。安徽卫视的“蓝海”突围案例对当下中国电视的战略定位是有十分积极的参照意义的，笔者并不是指大家都来定位为电视剧，而是要学会运用“蓝海战略”新战略思维来进行市场区隔，超越同质化的产业竞争，开拓全新市场。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 我认为老师上课的方式和教育的方式理念很好。第一，老师采用的是建构教育理论。建构教育主义作为一种新的认识论，反对机械反映论。它认为，认识不是人脑对事物直接的、简单的反映，而是以原有知识为基础，在主客体的相互作用中建构而成的。以"建构"观念取代传统的学习是一种"反映"的观念，更能体现学习的本质特征。指出了其学习是主体进行意义建构的过程，中心在于学生的"学"。
第二，老师与我们的互动应经有了创设建构知识的学习环境。在这些资源和环境的促使下，作为学习者的我们可以在已有的知识结构的基础上通过意义建构的方式获得知识。
第三、老师充分尊重了学生的人格和自主意识，相信每个学生都拥有巨大的智慧潜能和创造能力，倡导自主学习和自由探索。这为培养我们的创造性思维打下了基础。
第四、在老师的建构主义教学理论强烈主张在教学活动中，是以学习者为中心，从学习者
个体出发，从人出发，以人为本，真正把学习者主体能动性的发挥放在教学活动与学习活动的首位。这种观点尊重学习者个体的观点与个性，这种观点是对传统教学个体发展观的突破与超越，是对传统个体发展遗传决定论、环境决定论、社会决定论的一种扬弃。
第五、在老师的教学过程中，把学习看作是一个不断建构和永恒发展的过程，发展不断建构的认知过程。这种发展是人与自然和谐发展的动态发展进程。旨在促进学生学习，提倡在学生的学习发展过程中，不断培养学生对知识、技能的理解、运用以及训练学生的思维能力与品质。这样，建构主义教学就成为一种发展性教学，而不是一种适应性教学。
二、在问题解决中自主学习
"基于问题学习"是建构主义所提倡的一种教学方式。它是由师生根据教学内容，联系生活实际提出问题，在教师的指导下通过个人、小组搜集材料、提取信息、处理信息、合作研究、探索解决问题的学习方式，为学生提供了一个交流、合作、探索、发展的平台。
1.培养学生问题意识
在传统的教学过程中，一般都是教师讲，学生听，教师按照预先设计好的教学思路和教学过程进行教学。即使中间穿插一些提问，也主要是对一些事实现象的再现，没有多大的思考余地。建构主义以相反的思路来设计教和学，主张"在问题解决中学习"。同时心理学的研究也表明，发现问题是思维的起点，也是思维的源泉和动力，没有问题的思维是肤浅的思维。因此，在课堂教学中，教师应注重激发学生思维的积极性，培养学生的问题意识。问题意识是指学生在认识活动中意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题时产生的一种怀疑、困惑、焦虑、探究的心理状态，这种心理状态驱使学生积极思维，不断提出问题和解决问题。
2.鼓励学生探索问题
在课堂教学中，教师不仅要培养学生的问题意识，还要善于挖掘素材，努力创设各种问题情境，鼓励、引导学生多角度、多层面地深入探索问题，用疑问开启学生思维的心扉，启迪学生智慧，帮助他们不断挑战自我，挑战极限，享受到探索问题给自己所带来的快乐。从而在探索问题的过程中，将知识的理解引向深入。
3.引导学生解决问题
教学过程实际上就是设疑、质疑、释疑的过程，也是教学生学会学习，提高学习能力的过程，同时也是培养学生创新能力和实践能力的过程。解决问题的过程，也就是学生学会学习的过程。教师要引导、培养学生从不同的角度去思考、判断和解决问题，从而在问题的解决中学会学习，学会创新。
4.激活学生求知欲望
求知欲是学生追求知识的欲望，是激发学生学习兴趣，提高学习质量的内在动力。求知欲越强，学习的自觉性越强。教学过程是教师导，学生的学的双边活动。教学效果既受教师主导作用的影响，也受学生主体作用的影响；教师的主导作用要通过学生的主体作用来实现。所以要提高教学质量，就必须激活学生的求知欲望。学生有了强烈的求知欲望，教学就能取得最佳效果。很多时候，学生有学习的欲望，有动机，有上进心，却不知道如何去学，或学习的效率低下。建构主义理论关于"在解决问题中学习"的理念能引导学生进行探究性学习，激发学习兴趣，激活求知欲望，培养创造性思维能力，使他们在发现问题、探索问题及解决问题的过程中不断获取知识、巩固知识。
三、以合作学习为主要策略
社会建构主义学习观认为，教学是以合作学习作为主要策略，教学是与学生合作共同建构知识，并要扩展每个学习者的保留节目。这一理念非常鲜明地告诉我们，现代教学不应该是教师一个人讲到底的单向的信息传递，而应是师生间、学生间的双向交流与多向交流活动，应该让学生在师生互动、生生互动中，在各种信息的反馈中，循序渐进地锻炼和提高学生洞
察力和分析力，促进对知识的理解，从而形成共享的、学习过程的主动建构。
1.在师生互动中建构知识
在建构主义教学过程中，学生的学习不像传统教学观认为的那样，是一种比较"孤立"的个人竞争行为，而主要是通过师生之间、生生之间的相互合作逐渐完成的。在教师的指导、帮助下，学生从这种相互作用中主动开发自己的思维品质，并完成自己知识意义上的建构。即教学过程是在师生交往、互动的过程中完成的。从活动的个体看，学生不是作家笔下被动的小说，不是画家笔下被动的图画，也不是电影电视面前被动的观众，更不是配合教师完成教学任务的配角，而是具有主观能动性的人。他作为一个活生生的力量，带着自己的知识、经验、思考、灵感参与课堂活动，并成为课堂教学的中心，从而使课堂教学呈现出丰富性、多变性和复杂性。从活动的角度看，教学过程是教师和学生、学生和学生相互作用、相互影响的结果。在教学过程中，每一个要素都会产生一定的力，但最终导致教学效果的力并不是各要素之力的简单相加，而是个要素间互相配合，互相促进，从而产生一种"合力"，取得最佳的教学效果。显然，建构主义教学过程观已经超越了传统教学观的狭隘，更加关注教学过程中动态因素的作用。既强调以学生的学为中心，又充分强调教师的指导帮助作用；既注重智力因素的发展，又注重非智力因素的作用与开发。这种教学过程观更具有明显的合理性和说服力。
2.在主体参与中建构知识
"主体参与"既是学生的全员参与，也是学生自始至终的参与；不仅要从行为上直接参与，更应该从情感、心理、思维上参与。只有这样，主体参与才能让课堂教学焕发出生命活力。课堂教学中参与情景的创设，对主体参与过程起到了引发、导出和定向作用。教师根据教学目的的需要，根据一定的教学内容创造出某种认知情境和情感气氛，以调整学生心理，形成参与欲望。教师要不断调整师与生、生与生之间的关系，使课堂教学活动在民主、平等、和谐、宽松的情境中展开。只有在情与情相融，心与心相碰，教与学相长，教与学互促的情境中，学生的主体意识才会有形成的"土壤"和生长的"养分"。
总之，合作学习作为一种有效的学习形式，可以促进学习者的意义建构，促进学生的思维和学习；合作学习还能使教学适应不同能力水平的学生，增强平等意识，促进相互了解，发展学生的合作意识和合作能力。同时，合作学习使学生学会沟通，学会处理分歧意见，学会分享学习成果。
四、强调探究与创新能力的培养
在教学原则以及各种教学方法中，建构主义一再强调对学生探究与创新能力的培养上，把其放在了一个极其重要的位置上，这是建构主义教学理论的闪光点。
1.学会自主性学习
传统的教学观基本上否定了学生学习的主动性和积极性，表现为把教师作为知识的传授者，学生是被动的接受者。而建构主义认为，"学习者在学习过程中具有主观能动性"，学生的学习应该是积极主动的，在学的意义上，学生是教学的主体。离开学生积极主动的参与，任何学习都是无效的。而在教的意义上，教师是教学的主体。教师的作用，就在于明确学生的主体性，积极利用所有可能的教学信息资源激发、引导学生主体性的发挥，促进学生学习。这种主动性在知识建构过程中具有重要的支持作用。建构主义的这一教学过程既有利于学生智力因素的发展，又有利于学生非智力因素的培养。
2.学会探究性学习
教学不是一种知识传输的过程，而是一种使学生产生稳定的探究心向并积极探究的过程。教学应把学生所学知识置于多种具有一定复杂性的问题情景中，或镶嵌于活动背景中，使学生对知识形成多角度的理解。或结合自己原有的经验来学习探究新知识，建构自己对各种问题的观点和见解，建构自己的判断和信念。这种通过高级思维所进行的学习，会使学生对知识、
对学习表现出更深的"陷入"和更高的批判性，知识的对错会牵动他们的神经，激发他们不断地在知识的海洋里探索。
3.学会创造性学习
知识经济时代教育的核心是培养人的创造性思维和创新能力。根据知识经济对知识的解释，获取知识不是目的，运用知识只是一般效用，知识的创新和生产才识创造财富，实现人的本质的核心。创造性是一种十分复杂的心理现象，创造性人人皆有，至少创造性潜能人皆有之；创造性没有等级，学生发明一种新游戏同爱因斯坦提出相对论一样，都是创造性活动；任何创造性产品的结构必须是新颖而又独特的。每个人都具有先天性的创造潜能，但都被隐藏在每个人的心灵深处，如果没有适当的条件，没有激发它产生的催化剂，它就不可能释放和表现出来。因此在教学中，要努力弘扬主体，不仅要提供给学生创造的时空，使求知的过程成为不断改造的过程，让学生在认识世界中发现问题、解决问题，获得"创造力"；同时还要给学生添加释放潜能的"催化剂"，使学生学
蓝海战略理论及案例分析
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/8719186714.html, 蓝海战略理论及案例分析 作者：亓甲飞 来源：《对外经贸》2015年第07期 [摘要]目前在日趋激烈的市场竞争中，蓝海战略理论的提出为企业开辟了新的发展道路。蓝海战略同时追求“差异化”和“低成本”，不以战胜竞争对手为目标，将重点全部放在为买方和企业自身创造价值上，由此开创新的市场空间。蓝海战略可以通过跨越他择性产业，跨越战略集团，跨越买方链，跨越互补性产品，跨越时间等途径实现。通过案例分析可知，具体制定蓝海战略的第一步就是转变视角，第二步要重建市场边界。明确蓝海是一个动态的过程，因此企业就要不断创新，不断开拓新的市场领域。 [关键词]红海；蓝海战略；价值创新 [中图分类号]F71356 [文献标识码]A [文章编号] 2095-3283（2015）07-0129-02 一、引言 从广义角度来讲，利润是收入和费用的差额。商家一般采取提高售价或降低成本两种途径追求利润最大化，往往导致企业之间残酷的竞争，这样的市场被称为“红海”。随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”战略还是“成本领先”战略，在“红海”中，获利空间越来越小。 蓝海战略最早是由W钱·金和勒莫博涅于2005年在《蓝海战略》一书中提出，为现代企 业战略管理提供了新的范式和实践方法。许婷（2007）指出，蓝海战略不是单一的创新行为，而是一种集成创新；彭晓燕、钟雪旗（2009）作了关于中小企业发展的蓝海战略理论研究，指出中小企业可以从替代性行业、不同战略类型、客户链、互补性产品或服务、客户的功能性和情感性诉求等方面来考虑在未来创造自己的“蓝海”，开创全新的市场。也有一些学者对蓝海战略的前景持怀疑态度，乔明哲（2006）指出，蓝海战略将面临来自顾客需求、企业内外部环境、企业内部变革、实施战略后的防御能力等方面的重大风险。 二、蓝海战略概述 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供更多产品价值。通过跨越现有竞争对手边界看市场以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在“蓝海”，从而摆脱已知市场空间的残酷竞争，开创新的市场空间。
成功的商业模式案例分析精选
成功的商业模式案例分析精选 成功的商业模式案例分析篇1：腾讯 从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通 过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生 活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活 习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务 而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 成功的商业模式案例分析篇2：阿里巴巴 从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要 集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展 示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统 市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 成功的商业模式案例分析篇3：携程 从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司 和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心 作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的 全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本， 同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成 一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 成功的商业模式案例分析篇4：招商银行 从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802
较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的
企业战略管理：谭木匠的蓝海战略案例分析
谭木匠的蓝海战略案例分析 一、谭木匠是如何进行战略部署的？ 谭木匠采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，其特殊用料赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。“谭木匠的品牌标识在于它个性化的品牌名称和店内装潢。浓厚中国式乡土气息的名称与当今追捧洋味十足的潮流形成极大的反差，谭木匠店面独特的装饰和全国统一定价的管理，古香古色装潢的谭木匠专卖店坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内。 经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。 二、谭木匠的价值创新分析及“剔除——减少——增加——创新”战术 谭木匠超越一般厂商的价值取向塑造了一条新的价值曲线，重新界定了木梳行业的买方价值，它将对行业竞争力影响大的因素上升到企业重点发展对象，创造本行中从未出现过的元素实现了企业价值的最大化。 剔除：它采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了经批发、超市、便利店无形之中降低产品的定位。分销商在批发零售过程中会为争夺市场而变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，由此恶性循环降低了利润的同时也破坏了产品“古典与时尚”的品牌形象。因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。 减少：广告宣传费用。受行业利润的限制，企业并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度。把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告、加强与媒体的密切合作等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。 增加：工艺技术含量、品牌内涵与张力。品质的把关是谭木匠确保中高端定位的重点之一，从选料、加工、质检各个生产工序都精益求精，并注重品牌的开
应用蓝海战略的中国企业案例(可编辑)
1.引言 20世纪90年代以来企业经营环境的变化挑战着传统的战略管理模式，战略管理学派的重点开始由以适应环境变化为主的竞争定位理论向以创造未来为主的核心竞争力理论转变。战略管理的研究也更加强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等。这个时期，该学派出现了许多杰出的人物及重要思想。其中就包括金伟灿与莫博涅的蓝海战略理论。[1] 蓝海战略理论是在经济全球化市场趋于成熟的背景下产生的。如今的商业环境，竞争日趋激烈，如何能在趋于完善的市场赢得一席之地，则显得倍加重要，但也不是轻而易举的事情。金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年出版了《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书，如春风润雨，给一些疲于竞争的企业带来了新的希望。的确，蓝海战略打破了旧的战略思维，使人们能够从竞争的模式中走出，开创出未有的空白市场并从该市场中实现企业利益最大化。随后引起了蓝海战略研究的热潮，蓝海战略也迅速在各行各业中用于解释一些管理情况，还有应用蓝海战略指导企业的管理，其中不乏有令人振奋的成功案例。 中国自从改革开放以来，经济发展异常迅速，社会主义市场经济逐渐完善，各种市场也随着改革的加深而日渐涌现和成熟，追求空白市场以实现企业发展的也难上加难。特别是2008年以来，中国经济发展速度呈现下滑态势，中国经济改革面临瓶颈，中国企业急需调整以迎接残酷的现实。在21世纪，创新则显得异常重要。而蓝海战略则能给中国的企业以启示，走创新发展的光明之路。2010 年12 月的哈佛《商业评论》中文版把蓝海战略评为影响中国企业的十大理念之首。[2]蓝海战略在中国企业享有极高的美誉度，其为企业界重新认识市场竞争开辟了一条新道路，给中国的企业注入新的活力，而对此的关注也是理应的。 蓝海战略从产生到现在，也有七八个年头了，在这期间得到广泛的研究，也取得了一些研究成果，不仅理论方面，还有应用方面。蓝海战略在中国企业的应用研究也得到进行，然而不是过于理论化就是采用的分析案例过于片面，很少有针对应用蓝海战略的中国企业的成功和失败两方面加以对比分析，来探究可行的适合中国企业的蓝海战略。而有的也只是过于理论化，借鉴价值不高。且他们的分析很少考虑中国企业应用蓝海战略的社会经济背景，而已处红海中的蓝海战略应用成功的例子也较少。故本文通过结合蓝海战略的理论和其在中国企业的应用案例展开论述。
蓝海案例分析
有关安徽电视台蓝海战略的案例分析。众所周知，处于中部欠发达地区的安徽卫视始终坚持以电视剧为主的节目战略，不断强化频道特色，提升频道的核心竞争力，2010年几项评估都位居省级卫视前列。安徽卫视收视和经营业绩的取得，是战略、资源和机制共振的结果，是“蓝海战略”在中国电视业生动的运用和体现。 1、所谓的“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”———新的市场空间。其主要是扩大需求，摆脱竞争。“蓝海战略”明确地提醒媒体战略的规划者，必须确保自身媒体创造的价值曲线重点突出、与众不同，并且这种不同可以为观众、广告商，以及内部职工都带来更大的价值。剔除、增加、减少、创造四步动作步骤和过程。 2、优秀的定位是稀缺的，一旦找到一个拥有蓝海空间的战略定位，就应该持续加强、深化、发展、创新，同时保持战略核心的一致性，只有这样，才能产生累积作用和共振效应，为媒体带来爆发性的价值增长。安徽卫视恰恰极大程度的利用了大众化和社会化的优秀节目资源经营自己的频道，从而获取了持续高速的业绩增长。对安徽卫视来说，推行电视剧的“蓝海战略”主要存在组织、资源和认知三方面的障碍，这几年安徽卫视的改革和实践充分体现了这三方面的思路。 3、安徽卫视采取观众营销、客户营销等多元化营销推广策略，致力传播“中国最好的电视剧大卖场”的品牌个性特色，强化“剧行天下”的品牌形象，与广告客户保持良好互动。（1）观众营销方面，安徽卫视是省级卫视中率先进行电视剧品牌形象宣传推广的卫视，通过对渠道资源、关系资源和模式资源的整合，最早把观众营销理论运用到电视剧的品牌推广中来，不断创新推广方法和手段，是省级卫视中最早进行平面、户外、新媒体、网站多载体的立体化渠道推广的卫视，较早就建起了安徽卫视的品牌传播网络。 （2）客户营销方面，安徽卫视以客户需求为导向，建立了一套完善、反应快速的内部信息系统；不断精益求精，为客户提供优质媒介产品，提供有竞争力的、物超所值的价格；率先提出“收视点”承诺，降低客户投资风险，提供个性化投播建议等顾问式服务；深入开展客户关系营销，为大客户提供市场拓展、营销支持、学习培训等形式多样的“红地毯”服务。其实，安徽卫视真正的核心竞争优势并不是电视剧，而是经过多年积淀历练而形成的对电视剧资源的掌控和运营能力，这是一种系统层面的综合竞争优势，也是一种价值创新，是其它不以电视剧为战略主攻方向的卫视在短时间内难以模仿和超越的。安徽卫视的“蓝海”突围案例对当下中国电视的战略定位是有十分积极的参照意义的，笔者并不是指大家都来定位为电视剧，而是要学会运用“蓝海战略”新战略思维来进行市场区隔，超越同质化的产业竞争，开拓全新市场。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 我认为老师上课的方式和教育的方式理念很好。第一，老师采用的是建构教育理论。建构教育主义作为一种新的认识论，反对机械反映论。它认为，认识不是人脑对事物直接的、简单的反映，而是以原有知识为基础，在主客体的相互作用中建构而成的。以"建构"观念取代传统的学习是一种"反映"的观念，更能体现学习的本质特征。指出了其学习是主体进行意义建构的过程，中心在于学生的"学"。 第二，老师与我们的互动应经有了创设建构知识的学习环境。在这些资源和环境的促使下，作为学习者的我们可以在已有的知识结构的基础上通过意义建构的方式获得知识。 第三、老师充分尊重了学生的人格和自主意识，相信每个学生都拥有巨大的智慧潜能和创造能力，倡导自主学习和自由探索。这为培养我们的创造性思维打下了基础。 第四、在老师的建构主义教学理论强烈主张在教学活动中，是以学习者为中心，从学习者
企业战略管理案例分析第5章
第5章业务层战略 案例1：引导案例小蓝单车兴衰记 案例思考题： 1.作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？ 教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。 小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。 对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。 2.从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？ 在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。 首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。但是随着第二批顾客-早期使用者和第三批顾客-早期从众者的进入，主流顾客群体的需求发生了变化。共享单车的基本定位是解决“最后一公里”的问题，因此可获得性(Accessibility)成为顾客的核心需求。总之，进入到这一阶段，顾客更关注
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802 学号: 谭木匠蓝海战略分析 一、背景 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。 从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100
强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专着于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退是如何提升了小梳子的单品利润率又是如何将小东西作出了大市场这些都可以用蓝海战略的体系来分析。 第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析 蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓新市场，从而实现市场份额和利润 的增长。它与传统的红海竞争战略不同，后者是在现有市场上与竞争对手进行激烈竞争，导致市场饱和和利润下降。蓝海战略的提出者认为，企业应该寻找那些尚未被开发的市场空白，通过创新和差异化来满足消费者的需求，从而实现持续的增长。 蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的就是苹果公司。苹果公司在推出iPhone之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司主导，市场竞争激烈，利润空间有限。而苹果公司通过推出具有革命性设计和功能的iPhone，打破了传统手 机的格局，开创了智能手机的新时代。它不仅吸引了原来的手机用户，还吸引了很多非手机用户，从而实现了市场的扩大和利润的增长。 另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。宜家家居通过提供价格实惠、设计时尚、质量可靠的家居产品，吸引了很多原来不购买家居产品的消费者，从而实现了市场的扩大和利润的增长。它还通过创新的营销方式和自己的品牌形象，吸引了很多年轻消费者，成为了家居市场的领导者。 除了苹果和宜家家居，还有很多其他成功的蓝海战略案例，比如可口可乐公司 的“百事可乐”战略、沃尔玛的“低价战略”等。这些案例都表明，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。 然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和 执行力。企业需要不断地进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，找到新的增长点。同时，企业还需要有足够的资金和资源来支持新产品的研发和推广，以及新市场的开拓。最重要的是，企业需要有坚定的决心和勇气，去打破传统的思维定式，勇于创新，勇于挑战传统，勇于冒险。
创业成功案例分析(通用11篇)
创业成功案例分析（通用11篇） 创业成功案例分析篇一 是谁说90后是狂妄堕落又的一代，是谁说90后的孩子都不踏实能干，这样的90后你见过吗？大学生创业，校园开餐厅。没有人会想到90后会自主去创业，那我们来看看下面这位90后大学生是怎样去创业的。 “同学你好，请问你要吃点什么，我们的美味悠长汤品都是熬制了3个小时的。”鼻梁上架着一副黑框眼镜，一脸文气的范宏伟拿着菜单、端着盘子在小店里忙活着。他是南京林业大学的大三学生，同时也是这家“美味悠长快餐加盟店”中餐馆的老板。2月29日开张以来，每天中午，慕名而来的师生会将小店挤得水泄不通。 他是店老板把一间小门面房装修得挺高雅 中午12：30左右，南林大美食街香樟苑一家名为“美味悠长快餐加盟店”的中西合璧的餐馆门口，排起了长队。“听同学推荐说这里环境不错，饭也好吃，而且不贵。”一位排队等候的同学说。这间只有20多平米的小门面房，只能容纳21人就坐。别看空间局促，内部装修却有模有样，米黄色的墙纸、柔和的灯光、墙体四周的烤漆玻璃，整体环境显得挺高雅。 由于还在试营业阶段，美味悠长快餐加盟店只有七八种餐品，例如萝卜排骨饭、鸡腿汉堡、玉米排骨饭……价格从10至12元不等。“我们的美味悠长汤品都是要熬制3小时的。”面对每一位光顾的客人，店老板范宏伟都热情推荐着，“我一下课就赶过来了，中午人多，我得帮着搭把手。” 南林大高分子专业的姚立正是第二次来店里吃饭了。“10块钱能吃到一顿美味营养的套餐，很实惠了。” 他还是大学生南林大的老师在微博上力挺他 美味悠长快餐加盟店老板范宏伟还有一个身份——南林大人文学院社会工作系的大三学生。去年11月，他就开始张罗着要开一家自己的餐饮店。 今年2月29日，小店开张。为了攒人气，范宏伟还为每位顾客提供一份小挂件，凡是领到8、18号牌的顾客还能领到10元钱的红包。 “美味悠长快餐加盟店前两天都是不赚钱的，刚开张，要先赢得口碑。”现在，范宏伟的小店每天营业额有3000多元，毛利1000多元。“我们还请美味悠长快餐加盟店总部的特级厨师为我们开配方调汤料。” 美味悠长快餐加盟小店的开张，也得到了老师和同学们的欢迎。南林大老师孟祥远在微博上力挺范宏伟，“西餐套餐和汤味道不错，关键是不添杂料，货真价实又放心。” 现在，范宏伟每天的生活紧张有序。如果没有课，他会在上午9点到店里帮忙打打杂。而中午12点至1点的黄金时段，是美味悠长快餐加盟店最忙碌的时段，点餐、送餐、收银，范宏伟什么都要干。当接待完一天的客人，打扫完卫生经常是晚上9点了。 创业成功案例分析篇二 创业成功人士案例分析 1.杨明平 超级课堂的联合创始人杨明平是典型的大学生创业者，并且是一位连续创业者。杨明平毕业于中欧国际工商学院。20xx年，大三的他接手了学校边上的一家川菜馆，发展到拥有400多平方、一年200多万营业额规模的火锅店，大学的创业经历为他赢得第一桶金。而后杨明平决定朝着更大的方向发展，进入在线教育领域，创建超级课堂(Super Class)。 超级课堂成立于20xx年10月，由杨明平创立的超级课堂将线下教育搬到线上，为中小学学生提供好莱坞大片式的网络互动学习课程。
酒类市场营销成功案例_酒类营销经典案例
酒类市场营销成功案例_酒类营销经典案例 酒业是我国的传统产业，在国民经济发展中具有举足轻重的地位和作用。对于酒类企业，市场和利润是决定其生存和发展的根本。以下是店铺为大家整理的关于酒类市场营销成功案例，欢迎阅读! 酒类市场营销成功案例1 在当前市场环境下，关于营销的各种新观念新理论真是漫天飞舞，让你目不暇接，无所适从。营销其实很简单，无非就是围绕着“买与卖”之间相互关系而展开的系列活动。创新首先要重新审视“买与卖”之间的相互关系，其次要低成本的做到与众不同，再次要解决创新对于“买卖双方”的信息不对称问题 1.营销不是“卖”而是“买” 站在企业的角度，营销就是“瞄准需求，将产品或服务以适当的方式、适当的价格、在适当的地点卖给客户”，以传统思维考虑，“营销就是企业去卖东西，激发消费者去买东西”。创新就是想办法如何“投其所好，如何卖的更多、更好、更长久”，让消费者心甘情愿的接受产品，同时还要说声谢谢。创新的主要任务是让人们对你的产品或服务产生充分的信任和信心，从而激励他们去购买。消费者的信赖和安心是营销创新的支点，影响营销成败的关键要素就是能否获得消费者的信赖和安心。营销不是在“卖”，而是在“买”，买的是消费者的信赖和安心，延展开来，就是买消费者的满意和忠诚，在“买”与消费者的亲密关系。 你如果抱着“买”的心态开展营销活动，就会感到眼前豁然开朗，宣传促销不再是为了推介产品，而是为了获得顾客的认可和认知，将消费者从对品牌陌生，逐步变得熟悉品牌、喜欢品牌、甚至爱上品牌，与品牌“谈婚论嫁”，达成长期的、相互信任的关系。 2.低成本与差异化兼得 创新的一项基本任务就是要做到别具一格、与众不同，走出市场同质化，实现差异化。但在具体实践中，一味的追求标新立异、新奇怪诞，往往会造成经营成本的上升，导致企业利润的下降，让你对于
蓝海战略和红海战略、黑海战略
蓝海战略和红海战略、黑海战略 一、本文概述 1、竞争战略的概述。 竞争战略是企业在动态竞争环境中为获取竞争优势而采取的一系列战略行动。这些行动包括在市场上的定位、与竞争对手的竞争方式以及为实现目标而进行的企业内部能力建设。在竞争战略的研究中，经常被提及的有蓝海战略、红海战略和黑海战略。 蓝海战略是一种创新性的竞争战略，其核心理念是通过创造新市场或重新定义现有市场，以获取竞争优势。蓝海战略强调企业应关注市场中的共同点和差异点，发现并利用市场中的机遇，而不是仅仅在现有的市场中与竞争对手展开竞争。红海战略则是一种在已有的市场空间内采取的竞争战略，其主要目标是通过对现有市场的争夺，获取更大的市场份额。红海战略注重对竞争对手的分析和比较，强调企业应通过降低成本、优化产品或服务等手段，提高自身的竞争力。黑海战略则是一种合作共赢的竞争战略，其目的是通过与其他企业的合作，共同开发新市场、新产品或新服务，以实现共同发展。 总体而言，不同的竞争战略都有其优缺点和适用条件。蓝海战略需要
企业具备创新能力和市场洞察力，能够率先发现并抓住市场机遇；红海战略需要企业具备强大的执行力和成本控制能力，能够在现有的市场中占据优势；黑海战略需要企业具备合作精神和资源整合能力，能够与其他企业实现优势互补。企业在选择竞争战略时，应根据自身的实际情况和市场需求进行决策。 2、蓝海战略、红海战略和黑海战略的定义和背景介绍。 蓝海战略、红海战略和黑海战略是当今商业领域中非常重要的三个概念。它们代表了不同的商业思想和竞争策略，有助于企业制定适合自己的战略方案，以应对激烈的市场竞争。 蓝海战略是一种创新性的商业战略，其核心思想是通过开辟新的市场领域，避免与现有竞争对手直接竞争，从而实现企业的快速发展。蓝海战略的背景介绍可追溯到20世纪90年代初，当时全球市场竞争日益激烈，许多企业为了保持竞争优势，不断加大研发投入，提高产品质量和技术水平。然而，这种“红海战略”的效果越来越有限，因为企业间的竞争已经到了极限，市场空间有限，利润增长缓慢。为了摆脱这种困境，一些企业开始尝试新的战略——蓝海战略，即通过创新和差异化，开辟新的市场领域，寻找新的利润增长点。 红海战略则是一种以竞争为基础的传统战略，其核心思想是通过提高
北京林业大学战略管理——福美公司案例分析
福美公司软陶瓷的蓝海战略分析 --战略管理作业 学生姓名学号 专业班级 指导教师
福美公司软陶瓷的蓝海战略分析 摘要 报告利用战略管理原理简要分析掌握了装饰装修瓷砖最新技术的广州福美公司所面对的外部环境的机遇与挑战以及公司自身的优势与劣势，并在此基础上给出适应其发展愿景的建议，以期企业内外部资源与外部环境优势整合，促进长足可持续发展 关键词：战略管理，陶瓷行业，软瓷砖技术
目录 一．福美公司的战略分析 （一）装饰装修的宏观PEST分析 (3) 1.政治因素分析 (3) 2.经济因素分析 (3) 2.1国际市场状况 (3) 2.2国内经济环境 (4) 3.社会因素分析 (4) 4.技术因素分析 (4) （二）陶瓷行业的五力模型分析 (4) 1.业内竞争激烈 (4) 2.潜在的新进入者不断增多 (4) 3.替代产品较多 (4) 4.供应商的原材料报价不断升高 (4) 5.购买者的购买能力呈现上升状态 (5) （三）福美公司的内部分析···················································
1.软瓷砖的技术优势 (5) 2.福美公司的资源优势 (6) 3.福美公司的能力分析 (6) 1.1优良的科学技术研究能力 (6) 1.2良好的生产能力 (6) 1.3开拓市场和营销能力的不足 (6) （四）福美公司的价值链分析 (7) 1福美公司的未来愿景 (7) 2.福美公司的人力资源管理分析 (7) 3.福美公司的科学技术活动分析 (7) 4.福美公司的基础性活动分析 (7) （五）福美公司的SWOT分析 (8) 二．福美公司的战略选择建议 (9) 三．福美公司的战略实施建议 (10)
心得体会《蓝海战略》读后心得体会
三一文库（https://www.wendangku.net/doc/8719186714.html,）/心得体会范文/心得体会《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
蓝海战略案例
蓝海战略案例 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
蓝海战略案例 经典案例：Curves女子健身俱乐部 2008-03-22 23:05 美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。Curves以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。 当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。 Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。 Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时
投资典型案例分析
2011年投资典型案例分析
投资案例分析之一：豆瓣网——独具特色的SNS 1.豆瓣网——独具特色的SNS SNS，全称Social Networking Services，即社会性网络服务，指的是旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。典型的SNS网站有Myspace、Facebook等。随着互联网日益深入人们的生活，Web 2.0概念的兴起，中国SNS近年来取得了长足的发展，其中的佼佼者包括人人网、开心网等综合性的SNS网站。与此同时，一些垂直SNS网站凭借其明确的市场定位，独具特色的服务拥有了稳定的用户群，从而得到了资本的青睐，豆瓣网就是其中一例。 2.豆瓣网背景介绍 豆瓣网成立于2005年，是一个以书评和影评为特色的SNS网站。豆瓣网通过用户自我创造与分享内容，形成无数个具有共同话题的小圈子，进而形成一个庞大的好友社区。目前，涉及的领域以个性的书评、影评和音乐评论为核心的交流内容，以此形成一系列的推荐机制。豆瓣网主要通过用户点击及购买电子商务网站的相关产品，来获得收入。成立至今，豆瓣网注册用户已经增长至5000万。 3.豆瓣网融资历程 2006年7月，豆瓣完成第一轮融资，投资方是联创策源，金额为200万美元。2010年1月，豆瓣获得挚信资本和联创策源总额近千万美元的第二轮投资。2011年9月，豆瓣完成第三轮5000万美元融资，投资方包括挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金。 4.豆瓣网成功融资原因分析 （1）独创性与差异化。 国内众多SNS网站从创立伊始到发展至今，多数以Facebook、MySpace、Linkedin等作为学习的榜样，但是过于模仿则导致了产品与服务缺乏创新，市场开拓乏力，同质化现象严重，且部分用户重叠。与此不同，豆瓣网最初的概念并无模仿任何国外先例，其独创性及坚持垂直细分SNS领域的定位使其在综合性SNS市场已经被几大垄断性网站瓜分完毕的情况下获得了长足的发展。同时，豆瓣网依靠特色书评、影评等高质量内容积攒起来的用户相比其他SNS网站依靠一些风靡一时的游戏应用积攒起来的用户更具黏性和忠诚度。 （2）不断多元化的盈利模式。