iData_青岛海尔内部控制体系建设的案例研究_李永臣

2013 2nd International Conference on Social Science and Education The Case Study of Construction of Qingdao Haier Internal Control

System

Yongchen Li a, Zhenzhen Zhang b*

Department of Economics and Management North China Electric Power University Baoding, Hebei,

China

a Lycyongchen@https://www.wendangku.net/doc/868669153.html,,

b zhangzhenzhen0606@https://www.wendangku.net/doc/868669153.html,

*Corresponding author

Keywords:Construction of internal control, Case Study,Qingdao Haier

Abstract. Internal control play an important role in the business management, it related to the company's survival and development, strengthening internal control is the important measures response to internal and external risk[1]. Qingdao Haier as the leading military of Household appliance enterprises and its internal control system has a certain representation. Based on the success analysis of internal control construction in Qingdao Haier's, summed up its successful experience, and we propose some measures and recommendations for its imperfections.

青岛海尔内部控制体系建设的案例研究

李永臣a, 张珍珍b*

华北电力大学经济与管理系，保定，河北，中国

a Lycyongchen@https://www.wendangku.net/doc/868669153.html,,

b zhangzhenzhen0606@https://www.wendangku.net/doc/868669153.html,

*通讯作者

关键词:内部控制建设; 案例研究; 青岛海尔

中文摘要. 内部控制建设在企业经营管理中的作用是非常重要的，关系到企业的生存与发展，加强内部控制建设，是公司应对内外风险[1]的重要措施。青岛海尔作为家电企业的领头军，其内部控制建设具有一定代表性。本文通过对青岛海尔的内部控制建设的成功之处进行分析，总结出其成功的经验，并且针对其不完善之处提出措施及建议。

1.引言

在二十一世纪的今天，随着市场的不断发展和完善，竞争也越来越激烈，企业面临着空前的生存压力，很多上市公司业绩滑坡，在这种大的背景下，作为完善企业管理重要组成部分的内部控制已成为增强企业核心竞争力的重要保证。当今的很多企业都是所有权和经营权相分离的，因为所有者不直接参与企业的日常经营活动，所以只能通过企业出具的财务报告来了解企业的管理状况，但是财务报告的真实性，近些年来受到很大的质疑。虽然，企业出978-1-61275-057-6/10/$25.00 ?2013 IERI ICSSE 2013

425

具的财务报告一般都由会计事务所审核，出具审计意见，但是随着业务量的扩大，审计师无法确保每一笔经济业务的真实性。审计师认识到，抽样审计必须与内部控制相结合，很显然，有效的内部控制不仅可以降低审计成本而且还可以加强企业财务报告的可信度，所以加强内部控制不仅是一种自觉的行为，更是一种使命与责任。随着我国加入WTO，我国的经济发展步伐不断加快，在竞争相对激烈的环境中，要求我们必须尽快完善公司治理，提高企业的竞争里，而企业内部控制建设与公司治理是相辅相成的，完善公司治理可以为内部控制提供保障，反过来，内部控制的建设也为公司治理打下良好的基础。

美国 COSO（Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission）委员会1992年发布了《内部控制--整合框架》（COSO-IC），简称 COSO 报告，1994 年进行了增补，2004 年 4 月，COSO 委员会[2]颁布了《企业风险管理—整合框架》，这些制度成为企业内部控制制度建设的基石。2006 年，美国“萨班斯”法案开始对所有在美国上市的企业生效。借鉴国际经验，我国在2008年也将内部控制列为企业发展的核心内容。财政部等五部委颁布的企业内部控制规范体系，给不少企业带来脱胎换骨的影响，这意味着我国企业内部控制建设正在向国际标准靠拢，强化内部控制建设已经成为企业经营管理的重要组成部分和提升公司治理水平的制度建设。2010年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委刚刚联合并发布了《企业内部控制配套指引》，这将有助于提升中国企业的财务报告质量，减少商业欺诈风险。

青岛海尔公司作为我国较早推动企业内部控制建设的大型企业之一，在企业内部控制方面取得了巨大的成效，在早期，海尔集团就有属于自己的一套内部控制管理体系，提高了企业的管理水平，促进了企业的核心竞争力。但在国内其他推行内部控制的企业，也面临了不少问题，从某个方面反映出，我国在进行企业内部控制建设方面的一些现状。

2.青岛海尔内部控制建设研究

2.1 青岛海尔集团基本情况介绍

青岛海尔[3]股份有限公司成立于 1989 年，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。1993 年，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市。公司主要从事白色家电研发、生产和销售，目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一。公司致力于为用户创造零缺陷、差异化、即需即供的产品和解决方案。海尔集团的发展经过了四个阶段（如图1所示）。正是得益于健全的内部控制系统，海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。目前，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，并已建立具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，全球营业额超过1000亿元。

图1 海尔集团发展的四个阶段

2.2 青岛海尔内部控制建设内容

2.2.1 组织结构建设

企业组织结构属于COSO内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，调整组

426

织结构，从而促进内部控制变革。从某种程度上说，企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整（如图2所示）。起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。

图2 海尔集团组织结构变迁

2.2.2 人力资源控制和开发

海尔的成功是人力资源控制和开发的成功。人，始终是海尔管理的第一要素，一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展来源于企业员工个人价值的实现，因此海尔始终把对员工的管理放在第一位。

（1）对员工的管理

海尔集团的管理原则是：充分发挥员工的潜能，让每个员工不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。在内部实行强有力的计划管理，在外部都实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。

（2）对员工的激励

激励员工需要有公正、公平、公开的机制，海尔的激励机制主要体现在以下三个方面：其一，聘用机制，企业实行管理人员公开招聘、竞争上岗。每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库，上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司董事会决议，总裁同意后方才生效。其二，考核机制，对已经在岗的干部每月考评一次并根据考评结果选拔上岗或淘汰降职。其三，激励机制，海尔的工资分档次发放，绩效联酬，为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖。根据绩效进行考评，对工作突出的员工给与奖励。

（3）对员工的培养与培训

海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训等种类。培训内容根据具体岗位而定：工人入场接受培训、中级工培训等。

2.2.3 文化控制建设

（1）创新

海尔的企业文化是被全体海尔员工认同的企业领导人创新的价值观，是在海尔二十多年发展历程中产生和形成特色的文化体系。创新是海尔文化的核心。海尔的创新是与价值紧密相连的，海尔价值观的核心就是创新，所有的创新只有一个目标：创造有价值的订单。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市

427

场创新为目标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等领域之中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等。

2.3 青岛海尔内部控制建设经验

一是非常重视组织结构的调整。从职能型结构调整到事业部制组织结构，又发展到事业本部制组织结构直至现在实施的企业流程再造，海尔的组织结构总是随着企业发展的需要处于动态变化之中，从根本上解决了企业创新的内部动力机制问题。二是有严格的授权和责任控制系统。授权可以使企业的整体工作分解成若干个部分，每个部分各行其职，使每个个体既是权力行使者，同时又是责任承担者。在海尔集团内部，每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。公司中的每一个部门分工明确，责任清楚，这从根本上保证了公司日常业务的正常运转，有利于不同部门之间的合作，对公司整体业务有促进作用。三是以ERP财务[4]控制体系作为内部控制的核心。财务控制作为公司整体内部控制的核心，对公司其他部门起着监督和控制的作用。ERP软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力，将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。实施ERP财务控制系统后，企业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透过网络结合在了一起。四是具有严格的质量控制措施。质量是企业的生命，任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。五是拥有完善的人力资源控制体系。完善健全的内部控制制度仅是企业成功的保障，企业成功的关键在于人的执行与否以及人执行的效率和效果。具有完善内部控制制度的企业要想提升竞争力，就必须提高员工素质，加强人员培训，提升劳动者技能水平，增加人力资本存量，从而提高智力资本要素对企业发展的贡献率。企业中流传一句话：“短期看产品，中期看项目，长期看人才”，这足以显示出人力资源的重要性。六是企业文化建设，使每个员工都能自觉自愿地去执行各项规章制度。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

2.4 提高企业内部控制建设措施及建议

2.4.1 企业应建立有效的风险评估机制

企业应该根据战略目标[5]的发展需要，制定符合企业经营的发展目标、报告目标，按照企业制定的目标，合理地确定主体承受风险的能力，以便制定有效的风险评估机制。减少企业因风险而导致较大的损失。密切关注企业的外部环境以及竞争对手的变化情况，有效识别企业面临的各类风险，进而采取有效的解决措施。

2.4.2 进一步完善企业的内部控制

企业的内控控制是由程序与政策共同构成的，其在外在的形式上表现为制度，因此，做好企业内部制度十分必要。为此，企业可以应进一步完善其的内控制度，同时企业的内控管理者应该进行有效的监督，进一步明确企业各部门的工作职责与权限，此外进一步规范企业的各项规章制度，充分发挥企业的内控作用，促进企业今后顺利地发展。

2.4.3 拓展信息沟通的渠道

企业应拓展财务管理的信息系统与沟通系统。按照企业自身的发展情况，不断拓展信息

428

渠道。与此同时，企业的领导者还应进行正确引导，发挥内部控制制度的职能，以便更好的进行内部控制的建设；财务部门需对信息进行有效的提炼与分析，及时发现存在的问题，给予有效的解决，确保企业的内控制度建设目标能够顺利实现。

2.4.4 加强企业的内部审计与监督工作

加强企业的内部审计与监督工作，确保企业的内部控制[6]建设工作取得较好的成效。加强内部审计工作，定期对企业的内部生产与管理进行有效的监督，明确企业内部审计部门的职责范围。认真检查企业的内控系统，及时发现问题与存在的风险，有效给予解决，有效提高企业的正常运作，更快地实现企业的战略目标。

3.总结

本文通过对青岛海尔集团的内部控制建设的研究，分析了其内部控制建设的内容及经验，并针对其内部控制不完善的地方，提出了提高企业内部控制建设措施及建议，指出企业应从各方面加大管理力度，提高企业的抗风险能力、加强内部控制监督、健全制度，有效提高企业的内部控制能力，促进企业内控制度建设取得更大的进步。

References

[1]Xiaozhou Yang. Corporate Governance、Internal Control and Enterprise Risk Management

[M].Beijing: China Financial and Economic Publishing House,2006.

[2]Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission(COSO) 2004, Enterp

rise RiskManagement – Integrated Framework

[3]Wenshan Li.The success of Haier Group [J]. Business management，2008(09).

[4]Jiyong Yu. The design and operation of Internal accounting control system [M].Shanghai: Lixin

Accounting Press,2007.

[5]Hong Zou. the importance of Internal control in corporate governance [J]. Contemporary

Economic,2009(6).

[6]Xiaohui Chen. How to strengthen the internal control [J]. Accountant,2012(03).

429

内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发 展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 任务环境分析 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5 个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

海尔网络营销环境分析

海尔市场营销环境分析 网络营销宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，

包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、企业内部环境分析 1、海尔的资源配置状况分析 技术战略联盟⑴国内利用高校科研力量 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商 2、企业创新能力 (一)战略创新 海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。第三阶段是海尔的国际化战略。 (二)观念创新提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。 (三)技术创新海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种

海尔集团内部控制

海尔集团内部控制案例分析 我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。 海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团的发展可以概括为四个阶段： 第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。 第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。从单一冰箱产品转移到白色家电，扩大了企业规模，形成了良好的应变能力、抵御风险能力和管理优势。 第三，国际化战略阶段(1998一-2005年)，即以创国际名牌为导向的国际化战略，加速实施以国际市场作为发展空间的“三个三分之一”的策略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。第四，全球化品牌战略阶段(2006年至今)，即在每一个国家的市场创建本土化的海尔品牌，以效率打造全球第一竞争力，创世界级的全球化海尔品牌。在此阶段，海尔将致力提升产品的竞争力和企业的运营力，完成从机遇利润到双赢利润、从单一文化到多元文化的转变，实现集团的可持续发展。 目前，海尔集团正全面实施全球化品牌战略并已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58 800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品己进入欧洲12家大型连锁店、美国前10大连锁店。在美国和欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体”本土化战略又上升到新的阶段，海尔已经在美国树立起本土化的品牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业在东京银座竖起的第一个广告牌，这也成为中国企业在海外影响力上升的标志。同时，海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EU．ROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第一大白色家电品牌。 从2002年起，海尔着手创造新的资源，并在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔己经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争

企业内部控制提高案例分析精选

企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告 ——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。 但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、任务环境分析

国有企业典型内部控制失效案例分析(1)

国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股

公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

基于企业核心竞争力的战略管理会计研究——以青岛海尔集团为例

本科生毕业设计（论文）封面 （ 2017 届） 论文（设计）题目 作者 学院、专业 班级 指导教师（职称） 论文字数 论文完成时间 大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题 一、论文说明 本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业会计本科论文3000起，具体可以找扣扣八0 五九九零七4 9，下列所写题目均可写作。部分题目已经写好原创。 二、原创论文参考题目 1 浅析民营酒店预算控制 2 高校筹资存在的问题与对策 3 某公司应收账款管理存在的问题及对策研究 4 企业海外投资问题研究 5 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 6 民营企业内部控制制度的设计研究——以三鹿集团为例 7 论中小企业中存在的问题与对策 8 我国衍生金融工具及其核算问题研究 9 上市公司股利政策影响因素研究 10 我国上市公司内部控制信息披露现状问题研究 11 企业并购财务整合研究 12 基于公司治理的内部控制浅析 13 建材行业中小企业债务融资问题研究－－以某公司为例 14 融资决策对公司的影响及对策研究——以某公司为例 15 关于开征遗产赠与税的探讨 16 xx物流公司内部控制研究 17 某公司筹资风险与对策研究 18 增值税改革后固定资产的税务处理及影响分析 19 基于作业的全面预算应用研究 20 某公司存货管理问题的研究 21 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 22 战略成本管理在我国纺织行业中的应用研究 23 增值税的相关会计问题研究

24 基金公司盈利模式及其风险分析 25 企业现金流管理问题研究——以某集团为例 26 我国资产减值会计准则对上市公司盈余管理的影响 27 基于时间价值对固定资产折旧方法的比较分析 28 作业成本管理在制造企业中的应用探讨 29 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 30 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 31 财务会计与税务会计在损益确认方面的差异研究 32 某装饰公司现金流管理研究 33 房地产企业的资金成本研究——以某公司为例 34 企业亏损内因及治理对策——以xx化工有限公司为例 35 我国上市公司会计信息披露存在的问题及对策 36 基于公司治理的内部控制浅析 37 我国CPA审计失败成因及对策 38 企业环境会计信息披露探析 39 基于公司治理的内部控制浅析 40 人力资本股权化与公司创新 41 中小企业应收账款管理的探讨 42 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 43 中小企业存货内部控制问题研究 44 我国上市公司分部信息披露中存在的问题及对策 45 基于我国现状提出的政府环境审计对策建议 46 上市公司碳会计信息披露研究 47 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 48 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 49 YHD公司应收账款管理的问题及对策研究 50 基于EV A的企业价值评估研究——以xx为例 51 浅析增值税转型—实行消费型增值税是税制改革的必由之路 52 我国民营企业成长中的公司治理模式选择 53 上市公司的财务舞弊及审计对策

海尔集团经营环境分析

海尔集团经营环境分析 宏观环境 1. 人口环境：随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品. 3. 自然环境：政府对自然环境管理的干预日益加强，最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场 4. 政治与法律环境：我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的. 5. 经济环境：消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升 6. 技术环境：海尔对产品质量和技术的不断超越 7. 社会文化环境：最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当大。第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，导致劳动力相对于国外很廉价，降低企业成本。第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上，这也给海尔一次发展的机会。微观环境

1. 企业内部环境：不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，进一步加强了消费者的信赖 2. 市场：海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场，市场格局是国内集中,走向国际化 3. 顾客：海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。 4. 竞争者：长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等 产品策略 1. 产品组合 多元化战略:：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产目前。海尔产品组合策略中除了家电、金融和信息产业，对外公开的产业还包括：药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、以及电动剃须刀。对此，我认为海尔产品组合多元化不如精细化。 2品牌策略： 名牌战略阶段（1984年—1991年）：从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破

企业内部控制的基本要素

第一讲企业内部操纵概述 前言 企业内部操纵是关系到企业进展壮大乃至生存的特不重要的一个方面。尽管企业内部操纵不能保证企业成功，然而在通过对企业失败【案例】进行分析后我们发觉，假如没有内部操纵，企业失败的概率会大专门多。也确实是讲有了内部操纵不是万能的，然而没有它是万万不能的。 本文所讲述的企业内部操纵要紧是围绕企业在进展过程中，特不是针对中国企业进展的特征和特点，从如何面对企业风险以及如何克服自身在进展过程中的弱点动身，从人员配置到资源的有效衔接和业务流程的规范等各个环节进行梳理，找出它们的共性和规律，从而制定出基于风险治理的企业内部操纵框架与设计，关心企业做大做强，安全进展。

风险的含义和特征 一、对企业风险的认识 企业要建立内部操纵体系，需要建立在对企业进行风险治理的基础之上。企业的进展过程确实是一个风险释放的过程。因此，我们首先要对风险有一个明确的认识。 风险会给企业带来损失，这种损失是潜在的，然而在以后的时刻内可能变成现实；同时，风险也可能带来收益。这确实是要在企业治理和经营过程中进行风险治理的价值所在。面对风险，企业永久处于收益和潜在损失之间的博弈状态，在那个博弈的过程中企业家需要运用智慧对内、外部的资源进行有效配置和治理，从而实现企业的进展。

(一)识不企业风险 企业的风险是有规律的，而这种规律需要我们运用各种方法去学习和认知。要想做好基于风险治理的企业内部操纵，首先要认识企业风险的特征和企业在不同的进展时期的风险特点。 在企业初创时期，对企业产生致命阻碍甚至是毁灭性打击的是产品。企业需要对市场做出一种推断，利用现有技术生产出适合客户需求的优质产品。 在企业进展到一定规模的时候，对企业阻碍较大的确实是销售渠道的拓宽和市场销售量的增加。 当企业进展到更高的时期、打下了较为坚实的基础的时候，决定企业进展命运的确实是内部的人、财、物的配置和利用，我们称之为治理。 现在专门多的企业都会发出感叹：业务大了，人多了，收入高了，利润增加了，然而人心变坏了，企业难管了，干得没意思

企业内部控制失效案例分析

企业内部控制失效案例分析 -万福生科 一、公司介绍 万福生科(湖南)农业开发股份有限公司的前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，2006年3月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。2009年10月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科(湖南)农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011年9月27日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000万元变更为6700万元。 万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。 万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。 二、案例基本情况 2012年8月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2012年9月对万福生科的例行巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012年半年报显示预付账款增加了约2632万，期末余额达到14500万之多;在建工程科目的账面余额从8675万激增至18000万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动，这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰起来，在2012年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61元，虚增营业成本145, 558, 495. 31元，虚增利润40, 231, 595. 41元，金额之巨大足以使上半年

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

企业内部控制失效案例分析

企业内部控制失 效案例分析 -万福生科 、公司介绍 万福生科 （湖南）农业 开发股 份有限公司的前身是 成立于 2003 年的湖南省桃源县湘 鲁 万福有限责任公司 ，2006 年 3 月 更名为湖南湘 鲁万福农业开发有 限公司。 2009 年 10 月，经股东会审 议通过，整体变更设 立万福生科 （湖南）农业开 发股份有限公司， 法 定代表人人为龚永福 。经 中国证监会许可， 面向社会公开募股集 资，两年后也就是 2011 年 9 月 27 日在 创业板上市。发行上 市后注册资本由原来的 5000 万元变更为 6700 万元。 万福生科自成立以来 ，致 力于稻米精深加工 系列产品的研发、生 产与销售。公司 以稻米、碎米为主要 先进的物理、化学和 白粉、米糠油等产品 为核心产品的稻米精 迅速，逐步实现了工 经济和副产品综合利 原材料，采用公司自主 生物工程技术，对稻米 。此外，万福生科在全 深加工以及副产物高效 艺技术、产品结构和管 用效率最高、产业链条 设计的工艺体系和配 进行综合开发， 制作 国创造了第一个以大 综合利用的循环经济 理 水平的动态升级， 最长的企业之一。 套的设备系统，运用 出大米淀粉、大米蛋 米淀粉糖和大米蛋白 生产 模式 、，并且发展 已成 为我国南方循环 万福生科是农业产业 化经 营的为主体的现代 化企业，经营范围涉 猎广泛主要包括 粮食收购及农产品深 加工 ，注重科研，改善 销售模式，逐渐成长 为省级龙头企业及高 新技术企业，与此同 时， 积极推进节能减排 工作，倡导绿色环保 产业链进行生产，广 受好评。 、案例基本情况 2012 年 8 月，湖南证 监局不 定期对上市公司进行 现场检查，在检查 万福生科得 时候， 发现有三套账 本，财务舞弊问题自此 浮出水面。在 2012 年 9 月对万福生科的 例行巡查中发现，刚 上市不久的万福生科预 付账款和在建工程款 都存在异常 :万福生科 2012 年半年报显示预 付账款增加了约 2632 万，期末余额达到 14500 万之多 ;在 建工 程科目的账面余额从 8675 万激增至 18000 万。无论是参照同行 业还是对比其以往的 经营活动，这组数据 均显 得不太符合常理。 调查一步步深入进行 ，万福生科的财务造

从海尔集团看集团风险管控

从海尔集团看集团风险管控 华彩咨询集团总裁白万纲海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其自亚洲金融危机以来的十多年里强化并创新风险管控。 2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机尤其是在国内制造业危机的寒冬之下的一抹盎然春意。 海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。 我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过这么一些手法进行有效的规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。 以海尔的具体风险管理措施来看： 战略层风险管理

集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建风险管理和内部控制体系，企业的风险将非常大。 在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外；“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。 海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一。 海尔总裁杨绵绵称，财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008年，历经6年的发展，海尔财务公司已初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海

内控失败案例整理

TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。 2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？ 这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 三鹿 三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三

位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。 巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利

格力电器内部控制报告全解

格力电器内部控制报告全解

珠海格力电器股份有限公司内部控 制分析报告 班级：j120313 组别：第一组（吕晓艳j12031305 贾淳奥j12031319 徐燕飞j12031320 陈佳华j12031321 葛俊杰j12031334 邵逸飞j12031336 岑冠男j12031323 滕佳菲j12031328)

目录 前言 (4) 1.组织结构 (6) 1.1格力组织结构 (6) 1.2格力组织构架设计 (7) 1.3治理结构与内部机构的关系 (9) 2.发展战略 (10) 2.1发展战略的调整 (10) 2.2影响格力电器发展战略因素 (12) 2.2.1 影响因素 (12) 2.2.2外部环境分析 (13) 2.2.3 企业内部资源分析 (20) 2.3 发展战略的实施 (22) 2.3.1. SWOT矩阵分析 (22) 2.3.2. 战略方案选择 (23) 2.3.3战略实施与战略控制 (25) 3人力资源 (26) 3.1人力资源战略 (26) 3.2领导管理风格 (27) 3.3人力资源管理存在的问题 (29) 4. 社会责任 (31) 4.1依法纳税回馈社会 (31) 4.2积极解决涉及社会就业问题 (32) 4.3打造循环经济，落实节能减排改造项目 (34) 5.企业文化 (36) 5.1企业文化核心价值观 (36) 5.2企业精神 (37) 5.3管理和经营理念 (37)

前言 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。2005年至今，格力空调连续5年全球销量领先。该企业是珠海市人民政府国有资产监督管理委员会管理旗下的一家大型国有控股股份制企业。 在公司战略的制定过程及日常的经营活动中,往往会存在诸多风险,为了进一步规避或者降低风险,实现公司的战略目标,经营者强调风险管理, 并制定及落实相关的保障措施,这就是内部控制。内部控制要求公司上至董事会、管理层,下至全体员工,都要参与其中。确保财务报告及经营信息可靠,日常经营活动有效及高效,资产安全,这是内部控制实施的三大基本目标。在企业运作