企业变革的感悟

企业变革的感悟

一个企业的发展过程中或多或少肯定会遇到诸多的问题和困难。内忧外患的困境，包括企业内部生产管理问题，外部竞争者大批涌入和同行业快速成长带来的压力。在企业面临各种压力的时候，我深深的感受到企业应该对自己进行一定的变革，这样才能赶上时代的潮流，才不会被击退，才能更好的立足于社会。

自从2011年12月1日召开管理变革誓师大会，泽亚企业管理咨询公司专家组老师们正式进驻我公司进行管理变革，至今已历时两个月。这场企业变革使我和公司一起有了更多的成长。首先，我学会了沟通。人们原本普遍关注的是执行力的强弱，殊不知执行力只是沟通力的一种外在表现。有效的沟通，能减少错误的传达，增强组织的向心力，执行力自然就提高了。车间和管理部门，部门组长与员工之间就缺少有效的沟通。看似中间各有一道鸿沟，其实也只不过是少了一些最基本的沟通方式，如果大家都能做到事事沟通，不明白就问，对于管理就不难了。是泽亚的老师们帮我们架起了这座沟通的桥梁，让我们学会沟通，学会倾听、倾诉。才发现原来沟通过后，每件事都是那样的美好，不再是为了做事而做事。沟通过后，每个人都变的善解人意，敌对情绪减少了，责任心增强了。

其次，心态改变了。在公司里，我们常看到的也只有两类人，一种有的是悲观情绪，一种有的是乐观态度。悲观的人，更多的只是关注自己的想法、处境及个人自身利益，没有责任感，不关心变革能有多大的用处，喜欢安于态势；乐观的人，总能尽自己最大的努力把事情做得更加完美，对变革的相信力强，人们的责任心增强了，积极性也提高了。经过这两个月的变革，许多人的心态也变了，变得乐观，能主动的与领导谈心，与同事交流工作中的遇到问题，效率也随之提高了。

然后，环境也改变了。车间的整体环境也有了较大改观。不用事先通知，也能做到随时检查随时整洁、有序，这也是公司上下与泽亚老师齐心协力的共同成果。各方面都在改变，从品质部门与计划部这两个月的统计数据来看，车间各工序间的衔接变得更有序了，各种突发事件能得到更及时更有效地解决。

同样公司的组织结构形式也有了进一步的优化，各部门进一步明确自己的工作权限和职责范围。从而更清晰知道哪些是自己必须做的、哪些事是自己应该做的、哪些事是自己帮忙做的，在轻重缓急中有序安排时间和进度，更有序、更合理的开展工作，这正是我们长久以来工作的目标之一。

各级管理人员对各项制度、任务的熟悉度和执行力有了更大的提高。公司一直以来的制度也很完善，只是个人之间的执行不够，传达不到位。员工与领导不配合，使得工序衔接不顺畅，加上泽亚老师们的指导，各员工之间的合作团队意识更加清晰。

这次变革使得每位员工对自己的岗位职责、范畴更加了解，懂得应该怎样去充实自己、改善自己，更多的发掘自己潜在能力，使达一人多能最佳工作状态。不存在以前那种令人摆布、人云亦云的呆滞状态，自己明白自己的处境，知道自己的不足，并努力改善自己的缺点，以为客户创造更优质的服务、更有品质的产品为出发点，完善自己、改变自己。知道怎样做能更好的适应工作，适应公司发展，每个人都不是完美的，每个人的技术都是欠缺的，只有不断的充实、改善自我。才能真正融入自己所选择的工作，自己所向往的行业，个人的成长离不开他人的指导和纠正，对待他人的指导有些人就知道改变、纠正，当面对别人的纠正时就不一定能真正的接受，这只是人的本性使然，现在的我们既然选择了让他人帮忙改进，就只能坚持，比别人更加积极主动的面对所要改进的每一项大大小小的任务。

面对正在改变的熟悉的工作环境，也许会有些许的不适应，但是更多的应该是努力适应吧，社会不会因为你的不适应去改变任何一个小细节，作为单个的我们却可以为了适应环境改变自己的所有，改变过后的自己将会是一个崭新的应变力更强的自我。员工的改变更能带动企业的发展，使企业走向更高的平台。

工程品质部

企业在改革发展过程中出现的一些问题

企业在改革发展过程中出现的一些问题，纯靠制度来约束、规范是远远不够的，这时思想政治工作就凸显了它强大的功效，而企业政工人员对于引导企业正确的文化导向发挥着重要作用。政工工作做好了，企业的思想政治工作才能有效地活跃起来，但由于工作不到位，导致思想政治工作存在以下几类问题：一是企业中仍有很多人认为思想政治工作是独立于企业管理之外的，不会对企业的经营、绩效有什么促进作用，所谓思想政治工作无非是费时费力可有可无的辅助工作；二是上级领导与下级员工的沟通少，上级习惯下达任务发号施令，下级员工则更加漠视思想政治工作；三是企业政工人员的工作方式单一没有吸引力，还是沿用开会、学习、教育、批评等老一套的工作方法，“以人为本”无从谈起；四是企业政工人员在对员工进行思想教育时，不区分员工素质、层次等个体差异，一味灌输，效果往往不尽如人意。 以上提到的这些问题是由于企业政工人员没有让员工甚至领导领会到思想政治工作关乎企业发展大局的重要性，没有新颖的方式方法将思想政治工作落到实处，没有充分研读员工的心理和企业的情况，没有协调好整体和局部利益并使二者很好的统一所造成的。 因此，对思想政治工作重要性的重视程度，对自身的高标准严要求，对党的路线、方针、政策的学习深度，对员工的了解程度，对思想教育工作方法的灵活运用，对规章制度的人性化执行就显得尤为重要。只有将这些方面综合执行，才更有助于培育出强有力的生产劳动者队伍，从而全面提升政工人员的综合素质。这要从以下几方面着手： 一、企业政工人员必须具备组织指导能力。不少政工人员普遍遇到的问题是学习材料好找，组织学习的人却很难找。政工人员不单是自身意识到政治思想工作的重要性，自己研读就可以了，而要将自己研究的内容推广出去，并被广大员工所接受，化为生产工作中的动力才算是起到了作用。这就要求政工人员具备组织指导能力，以大家关注的问题为切人点，探寻普遍接受的方法开展思想政治工作，这样才能收到良好的效果。 二、政工人员必须具备开拓创新的能力。企业内外部环境发生的变化，在很大程度上影响着员工的思想和行为，政工人员要不断加强学习、拓宽视野，顺应外界变化，努力创新自己的工作方法，在处理具体问题时要用发展的眼光看，把事物具体到实际的工作中。政工人员要及时发现身边的新线索，借鉴各种传媒的灵活形式，紧密结合岗位工作，制定一系列的思想政治宣传、企业动态宣传及员工关注事宜的报道等。形式多样的思想政治工作才会让员工为形式所触动，继而被内容所打动。

从创建到变革：企业文化全过程实操完整版

从创建到变革：企业文 化全过程实操 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

从创建到变革：企业文化全过程实操（一） ? ? 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 ? 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。? 一、为什么需要企业文化？ ?

尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 ? 1、企业文化的6种功能 ? 企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。 ? 2、企业文化的3种价值创造 ? 上述功能是通过以下价值创造机理而来： ? ? 3、企业文化障碍的20种症状

有效变革的8个步骤

约翰科特：有效变革的8个步骤约翰·科特( JohlP．Korter，1947～) 约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述。在《领导变革》一书中，科特总结出了具有极强的可操作性的组织变革的8个步骤。 步骤一：制造强烈的紧迫感。让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动；可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。 步骤二：建立一支强有力的指导团队。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。 步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，它可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向。 步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同变革。将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能对此达成共识。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。 步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，

就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。 步骤六：取得短期成效，以稳固变革的信心。变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。 步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前。在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。 步骤八：将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。

企业文化从创建到变革全过程实操

创建到变革：企业文化全过程实操（一） 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企

业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的6种功能

企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。 2、企业文化的3种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 3、企业文化障碍的20种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

企业转型成功的关键变革管理步骤

企业转型成功的关键变 革管理步骤 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

实现企业愿景：领导变革 企业转型成功的关键： 变革管理8步骤 企业进行转型为何那麽难为何许多企业领导人花了许多时间与心力进行变革，到头来却落得以失败收场变革大师约翰科特（John Kotter）指出，企业转型成功的 关键在於「领导变革」而非「管理变革」，重管理而轻领导的企业文化，只会使企业目标停 留在狭隘的公司内部，而看不清未来的方向。 因此，企业领导人进行变革前，须明辨管理与领导的差别。「管理」是让一个由人和技术 组成的复杂体系，顺利运作的一套过程，最重要的是拟定计画、编列预算、形成组织、人员 编制和解决问题；而「领导」则是着重於组织规画，使组织适应变动环境的一套过程；领导企业 1自视太高：主事者高估自己推动组织变革的力量，低估驱使员工离开舒适安逸环境的因难 度，忘记在中阶主管和员工间建立起足够的危机意识，无法付诸行动。 2缺少有力的变革领导团队：缺乏企业领导人（董事长或总经理）的支持，以及强力领导团 队，只想单靠一己之力对抗传统制度与组织惯性，陷入孤军奋战的局面。 3低估组织愿景的重要性：无法提出一个可预见、适当的愿景，以指引、结合以及激发公司 内部大部分成员的行动，使变革沦为一连串令人迷惑矛盾又旷时费日的计画。 4变革愿景未做充分沟通：只花少数时间在沟通上，对同仁无法理解变革计画方向感到惊 讶；改革计画中的重要主管言行不一，并且与公司的愿景背道而驰。 5坐视问题丛生：组织结构的障碍逼使员工在新愿景和自身利益间做选择，少数高阶主管甚 至拒绝接受改变，造成行动过程中遭遇重大阻碍，充满无力感。 6欠缺近程战果：企业转型需要极长时间，而变革计画又缺少近期战果，无法庆功，很多员 工不是选择放弃，就是加入反对阵营，致使改革计画失去动力。 7太早宣布胜利：改革获得初步成效就贸然宣告全面胜利，让所有改革的动力停顿下来，以 致於传统势力重新取而代之，先前被引进公司的变革又逐渐消失。 8扎根不实：改革计画未能深植入企业的行事规范和共同价值中，在变革 压力解除後跟着退化，无法变成为「公司里的行为模式」而前功尽弃。

有效 变革 的8个顺序

有效变革的8个步骤 在当今纷繁多变的社会里，变革以迅雷不及掩耳之势充斥着我们生活的各个方面，有人形容，最能代表21世纪的词就是“变革”。管理界也同样如此，变革显现在管理的各个方面，无论是学术界还是实业界，呼吁变革之声都不绝于耳，变革显然已经成为管理学中新的关注热点。 约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量着述，他在变革研究这一前沿领域，至今还处在领跑地位。他的《领导变革》（LeadingChange）一书刚刚出版，就成为当年的畅销书，而后来出版的《变革之心》(TheHeartofChange)更是将这股变革热推向了高潮。可以说，《变革之心》是《领导变革》的延续，而在这两本着作中，科特将他的变革理论阐述得淋漓尽致。 在《领导变革》一书出版时，科特就总结出了组织常犯的八个错误：①自满程度太高；②变革领导团队不够强；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任种种障碍阻挠新愿景；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧没有将改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍组织变革的进行，成为变革过程中的绊脚石。根据这八个常犯错误，科特又总结出了组织变革的八个步骤。 步骤一：增强每个人的变革紧迫感。紧迫感是进行变革活动的必要前提，让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。

步骤二：建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的大规模变革。组织一旦获得了紧迫感，变革就显得势在必行。这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作。这样更有利于变革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。 步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。明确、清晰的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲，而确立合理、明确的愿景就显得十分重要。变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，但是仅有这些远远不够。组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的变革愿景，树立清晰的愿景可以让组织成员明确努力的方向。 步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革。也就是将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能明确这一愿景，并为此达成共识，取得一致。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。 步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。在这里授权不是将权力给予或者转移，而是为了清除变革过程中的障碍。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。

从创建到变革：企业文化全过程实操

从创建到变革：企业文化全过程实操 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的6种功能 企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化的3种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 3、企业文化障碍的20种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

从创建到变革企业文化全过程实操图文稿

从创建到变革企业文化 全过程实操 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

从创建到变革：企业文化全过程实操（一） 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的6种功能

企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。 2、企业文化的3种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 3、企业文化障碍的20种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：

我国国有企业改革的历程

第十二章我国国有企业改革与发展30年 第一节我国国有企业改革的历程 本章执笔周天勇夏徐迁 2008年09月17日08:33 来源：人民网-理论频道 【本章提要】本章对30年的中国国有企业改革进行了脉络梳理与经验总结。中国国有企业改革可划分为改革的初步探索、制度创新以及纵深推进三个阶段。国企改革是一个“摸着石头过河”的“试错”过程，是中央推动与地方实践上下结合的产物，本质上是生产力与生产关系的相互作用，符合建设社会主义市场经济的客观需要。但国有企改改革还存在许多问题有待通过进一步改革来解决。今后的国企改革将主要集中于调整战略布局、深化股份制改革、健全法人治理结构、完善国有资产管理体制及国企领导方式等几个方向。 从国有企业改革与发展的实践来看，改革的脉络呈现出由浅入深的阶段性推进特征。本章通过透视改革进程，揭示推动每一阶段改革的基本因素和根本动力，对我国国企改革的推动模式进行全面梳理与总结，以便我们能够在今后的改革中把握规律，掌握主动，尽快实现国企改革乃至经济体制改革的目标。 第一节我国国有企业改革的历程 一、1978~1992年：国企改革的初步探索 从1978年到1992年，是我国国企改革的初步探索阶段，取得了非常显著的成就，并积累了丰富的经验和教训。 1．国企改革起步于放权让利 十一届三中全会的会议公报中明确指出，我国的经济管理体制的一个严重缺陷就是权力过于集中，应该大胆下放，让地方和企业有更多的经营管理自主权。作为经济体制改革的核心环节，国企改革开始于对国有企业进行扩权让利的改革试点，主要集中在两个方面，一是以计划经济为主，同时充分重视市场调节的辅助作用，调整国家与企业的关系；二是扩大企业自主权，并且把企业经营好坏同职工的物质利益挂起钩来，着眼于调动企业和职工的积极性主动性。1979年7月，国务院先后颁布了《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规

卢因的三阶段变革过程模型

卢因的三阶段变革过程模型 卢因的三阶段变革过程模型(Lewin’s Organization Change Theory) 什么是卢因的三阶段变革过程模型? 库尔特·卢因（Kurt Lewin）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对 组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并 不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解 冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 卢因的三阶段变革的具体内容 第一阶段：解冻（unfreezing）——创造变革的动力 组织必须清醒的认识到新的现实，与过去决裂，承认旧的做事方式不再可接受。组织在与那 些不再发挥作用并要设法打破的结构和管理行为分开之前，要接受一个新的未来愿景将十分困难。 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 第二阶段：变革(changing)——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。 组织创造并拥有一种未来愿景，并综合考虑达成这一目标所需要的步骤。安排变革的一个首要步骤是将整个组织团结在一个凝聚人心的愿景之下。这个愿景不仅包括其使命、哲学和战略目标的某种陈述，而且它旨在非常清晰地勾画出组织理想地未来样子。它被比喻为“组织梦-发挥想象力，鼓励人们对可能地情况进行再思考”。

机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 第三阶段：再冻结（refreezing）——稳定变革 当新的态度，实践与政策用于改变公司时，它们必须被“重新冻结”或固化。再冻结即把组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易改变，这是对支撑这一变革的新行为的强化。 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色 模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼 此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 变革中解冻的方法 库尔特·卢因的三步骤变革过程，描述成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新 的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一 平衡状态，解冻就是必要的， 可以通过如下三种方式： 增强驱动力，使行为脱离现有状态； 减弱制动力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量； 混合使用以上两种方法，组织很快恢复到平衡状态。 因此，自这种组织中追求稳定性和效率性是管理的主流方向。

流程变革概述

第一讲流程变革的意义（上） 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有： ?企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； ?部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： ?为达成某一结果所必须的一系列活动； ?活动集合了所需的人员、设备、物料； ?活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 四、流程的五大特征（上） 流程具有的5个特征： ?可以被准确衡量的投入； ?可以被准确衡量的产出；

?可以被准确衡量的品质； ?可以被准确衡量的成本； ?可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ 第二讲流程变革的意义（中） 一、流程的五大特征（下） {案例} I BM公司的流程改造 若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。 当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。 二、传统企业的流程体系 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。 图2-1 传统企业的流程体系 由此可以看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要问题可归结为：

浅析组织变革战略及其过程

浅析组织变革战略及其过程 1.研究意义 如今，全球性的竞争压力使得企业的经营风险和压力快速增加，竞争已经发生着深刻的变化，危机的阴影时刻笼罩着企业，变革就成为这一时代的主题。 信息技术的发展和应用改变了交易的方式、管理手段和运作流程，使原有的企业组织发生了巨大的变革。从80年代初开始，福特、ABB、通用电器等企业纷纷进行了组织变革的尝试，到90年代初基于信息技术而开展的对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术被称为“组织再造”，并在企业中迅速流行，在众多企业中产生了奇迹般的效果。 当今所有公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源。两个最重要的竞争优势新资源是依靠更有弹性的组织结构和更大限度地利用技术。管理者们将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应付变革。 怎样采用更新、更好的方式整合组织资源，从而更有效地达到组织目标；如何在弹性组织中有效地对人力资源进行管理就成为变革带来的新挑战。当前，我国社会主义市场经济体制逐渐成熟，信息技术广泛应用，全球化的浪潮成为不可逆转的趋势情况下，传统的企业组织模式早已严重落后于企业的发展需要，组织变革已经成为企业谋求生存和发展的根本出路和主要手段，这方面的研究具有重大的理论意义和现实作用。 2.研究背景 从近十几年来的发展来看，组织变革模型区别于早先模型的最主要特征是从以往增量式、渐进式、计划式的变革转向了更明确、快速和根本的组织实践与设计的改造努力。企业流程再造就是这期间起源于美国的一种企业变革模式，组织或企业的再造被认为是继20世纪50年代的财务管理、70年代的战略计划管理和80年代的全面质量管理之后的又一场管理革命。企业再造的核心思想是通过对企业原有的业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业组织形态发生革命性的转变。

公司组织变革发展

扬帆组织变革发展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，还是感觉到热气憋人。时间已将近5：00，会议似乎还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的发展在战略值得检讨。当然，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，恐怕就是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大家也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了很好的建议。下面，还是由袁晓悟来详细谈谈对这个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才40岁出头，但已经是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的发展规划和市场开发工作。他非常重视今天的会议，也作了较充分的准备。 “扬帆50年的发展历程，代表了中国空分机械行业的全部发展历程；扬帆发展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业发展过程中遇到的问题。扬帆的发展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单已经达到20个。 “我考察了扬帆发展过程的起起落落，发现是与公司各个阶段的整体战略思路密切相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速发展; 到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时间内发展也不错。但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团发展和多元化投资方面，确实也有不少失误。 “现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司已经开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么, 我们的使命究竟是什么？到底把主导发展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具有研制开发大型设备的能力，尤其是去年第六代设备在YT钢厂、BG公司等用户调试成功，开始重新确立公司技术在国内的领先地位，并初步开创了市场销售的新局面。但这样的局面能够持续多久，如何避免以前发展过程中出现的大起大落的现象？随着我国加入WTO的步伐加快，国际竞争的

流程变革

第一讲流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有： ?企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； ?部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： ?为达成某一结果所必须的一系列活动； ?活动集合了所需的人员、设备、物料； ?活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。

什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 四、流程的五大特征（上） 流程具有的5个特征： ?可以被准确衡量的投入； ?可以被准确衡量的产出； ?可以被准确衡量的品质； ?可以被准确衡量的成本； ?可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ 第二讲流程变革的意义（中） 一、流程的五大特征（下） {案例} I BM公司的流程改造 若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程

企业变革我们要怎么做

企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。 在企业经营的过程中，出现业绩下降，市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等状况；企业组织出现决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，管理幅度过大，人事纠纷增多，管理效率下降等。当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织是否有必要进行变革。 企业的组织变革不是一成不变的，而是要根据不同的企业，进行不同方式的变革。那么怎样做好企业变革呢？ 第一，变革是否具有加分效果。这个原则看似简单，但是公司在进行变革时，却不一定做到。许多公司进行变革是因为追随最新流行趋势、某位主管的个人偏好等。决定进行变革前，公司必须明确评估变革的真正价值。 第二，变革程序是否符合变革需求。有些变革复杂且难以预期，例如，公司进入电商市场，有些变革则比较简单，例如，办公室改用新软件。复杂的变革通常需要公司创造新的角色、关系、系统和程序，简单的变革则只需要一些新的行为。

第三，领导者是否支持变革。变革能否成功，领导者扮演关键性角色。可预期的变革比较依赖结构性及传统的运作方式，领导者只需发挥帮衬效果。不可预期的变革则比较依赖分权及弹性的运作方式，不仅组织，领导者本身也需要变革。 第四，公司系统是否准备好迎接变革。变革失败的一个常见原因是缺乏系统性，公司要成功推动一个小的变革，相关的其他部分也必须随之改变。成功的变革不是把注意力放在单一功能或部门，而是放在与之相关的所有事物。 第五，员工是否配合变革。除了决策，变革时也不要忽略了员工。当员工相信变革是正确的，而且符合程序正义时，他们甚至会接受对他们个人不利的变革。公司应该向员工沟通变革的价值，并且让员工相信变革是做得到的，才能争取员工的支持。 以上就是舜博教育为大家分享的信息，该公司是中原最高端的学习提升平台、人脉拓展平台、项目合作平台。主营:郑大工商管理实战管理班郑大工商管理总裁运营班,情境领导力,实战型企业财务管理运营提升班,为中原经济建设和社会发展提供了强有力的人才和智力支撑。

公司组织变革的发展历程

扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门

好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在

市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时刻内进展也不错。但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团进展和多元化投资方面，确实也有许多失误。 “现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司差不多开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么, 我们的使命究竟是什么？到底把主导进展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具

新常态下企业管理变革与流程管理

新常态下企业管理变革与流程管理 学员对象：中高层管理者、流程管理、内控与风险管理、体系建设负责人及专业人员、流程变革项目组成员。 课程介绍： 课程背景： 世界第一CEO杰克.韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。世界权威管理专家彼得.德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。企业管理变革成为一个永恒不变的主题。今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。实践证明，流程管理(BPR)是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。 课程收益： 1.熟悉世界级(IBM公司)和标杆公司(华为公司)管理变革实践近20年的管理变革实践的方法工具，统一高管团队、中层管理者管理变革意识、方法和工具，提升管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的变革管理水平。 2.培训全过程提供标杆企业变革管理和流程管理案例研讨，拓宽管理变革和流程管理的眼界和思路。

3.从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施。 授课方式：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲： 上篇：变革管理与流程规划 第一讲：管理变革核心 一、企业变革之痛 1.商业环境变化对企业变革能力的挑战 2.企业变革面临的最大问题—人的问题 3.识别变革风险—减少变革的破坏性 4.营造变革的紧迫感和必要性 5.企业变革是“一把手”工程 二、变革管理方法 1.变革管理八步法 2.IBM组织变革管理框架 【案例研讨】华为公司推行管理变革的演进发展 三、流程管理就是一场变革管理 1.流程管理变革准备度 2.流程管理的变革理念 四、流程管理与其他管理体系的关系 1.流程管理与ISO9000质量体系管理 2.流程管理与风险管理 3.流程管理与内控管理