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房产管理流程方案

房产管理流程方案

1.1本次管理流程的目标 (3)

1.2公司组织结构图 (4)

1.3房地产项目各阶段流程改进的重点 (4)

1.4中川置业业务流程总图 (7)

1.5.1新项目投资确定流程 (7)

1.5.2设计管理流程 (14)

1.5.3招投标流程 (24)

1.5.4设计变更、工程签证管理流程 (34)

1.5.5甲供材料采购流程 (39)

1.5.6甲定乙供材料采购流程 (44)

1.5.7工程质量管理制度 (49)

1.5.8物业接管验收流程 (54)

1.5.9推广策划管理流程 (60)

1.5.10销售管理流程 (64)

1.5.11合同管理流程 (68)

1.5.12工程结算审计流程 (73)

1.5.13成本控制流程 (80)

1·1、本次管理流程的目标

● 各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作;

● 公司能够建立起核心管理团队;

● 充分考虑公司各个部门的接口;

●在业务开发全程贯穿客户的需求,明确业务定位;

●加强各个部门在前期规划设计环节的作用;

有效衔接规

划设计

●有效的管理规划设计、监理、招商等外包代理环节;

● 部门之间责权清晰,迅速明确问题的责任人使得问题得到高效解决;

●激励员工要有主动性和敢于承担责任。

1·2 公司组织结构

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1·3、开发项目各阶段流程改进的重点

1、市场策划阶段:

● 市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段,很大程度决定了项目的成功与否。前期的要进行充分的市场调查、投资分析,必要时引进外包公司进行前期策划、招商、营销进行市场论证,房屋建设团队进行工程论证,财务部门进行投资预算论证,最终确定项目的可行性,进行项目立项。结合各部门对投资进行的评估意见,公司高层再进行最终的投资决策,这样可以大大降低风险。

● 本阶段管理流程包含:《新项目投资确定流程》。

2、方案设计阶段:

●在与设计单位签订合同前要先组织内部各相关部门进行讨论,明确提出具体的设计要求,并提前考虑后续的装修设计方案。

●本阶段管理流程包含:《设计管理流程》。

3、项目施工阶段:

●在项目施工阶段要加强现场管理和协调能力。

●本阶段管理流程包含:《招投标流程》、《设计变更流程》、《甲供材料采购流程》、《甲定乙供材料采购流程》、《工程质量管理制度》、《物业接管验收流程》。

4、销售、招商与服务阶段:

●工程部是衔接营销招商与施工环节协同配合的关键;

●本阶段管理流程包含:《推广策划管理流程》。

●全面提高客户的满意度,建立良好的信誉和口碑;

●本阶段管理流程包含:《销售管理流程》。

5、全程风险管理过程:

●风险控制是实现全程项目管理的关键;

●为了使决策更加充分科学,有效降低风险,所有招投标项目要在项目开始前三个月开始立项。

●本过程管理流程包含:《合同管理流程》、《付款控制流程》。

●立项申请到合同审批之间要留有比较充足的时间(比较重大事件至少

要提前三个月)来分析论证,如果出现人为因素导致的很紧急而没有时间进行

充分论证的合同签订,经办人及其分管领导将要承担为此风险带来的损失。

●文档会签流程:经办人—直接领导审批—相关部门会签—分管领导审批—总经理审批—文员发放

(1)直接领导对经办人申请的正确合理性把关,如不同意请直接打回修改;

(2)相关部门会签时要清楚明白表明自己的观点,与本案无关时可以不签;

(3)分管领导要充分整合经办人及其直接领导、相关部门会签的意见,如前面意见存在分歧时,要清楚明白表明自己的观点。不能简单填写“同意”了事。

(4)总经理发现意见存在歧义时,直接打回重新修改讨论;如果在本案相

关人员没有完全签署意见时,先不要签署意见,避免前面人员填写“参照总经

理意见执行”等怪异现象发生。如果情况非常紧急,可通过文员电话询问相关人员

意见,取得同意后方能进行,但后续文件必须及时补全。

(5)文员除将纸面文档发放给相关人员执行外,还要将最终意见录入电脑中,通过电子邮件反馈给审批环节的相关责任人。

6、知识档案管理体系的建立:

●没有规范流程积累项目经验,更多依靠关键业务人员;

●一旦关键管理人员流失,项目进展就非常困难;

●中川置业高速发展迫切需要项目管理水平的不断提高。

●本过程管理流程包含:《档案管理制度》。

1·4、中川置业业务流程流程总图

物业接管验收流程

以下将就中川置业管理流程展开详细表述,具体包括:

●名词说明;

●目的;

●范围

●职责;

●工作流程图;

●流程的具体说明;

●流程的职责考核;

●其他事项;

1·5·1 新项目投资确定流程

一、目的

1.1.为了规范项目前期操作,提高工作效率,规避风险,提升公司竞争力,特制定新项目投资确定流程。

二、范围

2.1.公司房地产项目开发的前期市场调研,投资评估,项目的确定。

三、职责

以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责,不包括该部门或岗位的其它

职责。

房产管理流程方案

项目寻找机会筛选专家意见

项目初步论证

部门领导审批

1开发项目初

步论证报告

是否通过

专业公司的

市场调研调研分析

否财务部进行投资收益分析

提供财务信息支持

工程部就项目的规划

设计提出本部门的建议

制定可行性方案营销部对项目的销售

评估提供建议

否部门领导审批工程部、营销部对

项目的招商评估提供建议

是否通过行政部对项目的政策

2 和法律风险进行分析

工程部对工程技术方面2项目可行审核可行性方案提供的相关支持进行分析性分析报告

是否通过工程部对项目投资、

估算进行建议

确定项目核心人员

五、流程的具体说明

5.1.开发部寻找新的项目机会,征询有关专家意见,进行初步的可行性论证,

报分管领导审批。

5.2.分管领导审批通过后,开发部进行相关的市场调研;如果有必要,可以请外面的专业调查公司进行相关的调研分析;工程部对项目的总体规划提出可行的建议,并配合进行工程技术分析;财务部提供财务信息支持,并提供投资收益分析;营销部、行政部也要对涉及到本部门的内容进行分析,并提出建议;同时征询有关专家的建议。最终开发部出具一份能为决策提供有力依据的《可行性分析报告》。

5.3.《可行性分析报告》具体内容要求:见附录A。

5.4.开发部分管领导对项目可行性报告进行审批,审批通过后上报公司董

事会审核。如果没有通过,开发部对《可行性分析报告》进行修改和内容补充完

善。

5.5.公司董事会对《可行性分析报告》进行审议,如果通过,则确定项

目的核心成员,启动该项目;如果没有通过,开发部继续寻找新的项目机会。

六、流程的职责考核

6.1.开发部要承担新项目可行性研究方面问题的责任。如:对新开发项目

的论证不充分或可行性研究不科学导致领导层决策失误,相关责任人和本部门经

理要承担相应的责任。

6.2.财务部要承担投资收益报告问题的责任。如:因为投资收益报告内容不

真实导致决策失误,相关责任人和本部门经理要承担相应的责任。

6.3.行政部要承担开发项目的法律及政策风险分析的责任。如:对项目的

法律及政策风险估计不足或者错误,相关责任人和本部门经理要承担相应的责

任。

6.4.工程部要承担工程技术分析方面问题的责任。如:新项目在工程技术的某些方面上不可行,但是没有提出,相关责任人和部门经理要承担相应的责任。

6.5.工程部、营销部要对新项目未来的招商定位的可行性承担责任。如:新项目的招商定位存在问题,但工程部、营销部没有提出,相关的责任人和部门经理要承担责任。

6.6.营销部要对新项目未来的销售定位的可行性承担责任。如:新项目的销售定位存在问题,但营销部没有提出,相关的责任人和部门经理要承担责任。

6.7.工程部要对新项目的规划思路及可行性承担责任。如:新项目的规划设计思路存在问题,工程部没有提出,相关的责任人和部门经理要承担责任。

6.8.工程部承担对新项目的投资核算进行分析。如:相关的造价成本核算不符合实际情况,工程部没有提出,相关的责任人和部门经理要承担责任。

七、其他事项

7.1.本流程由公司制定。

7.2.本制度自公司总经理核准之日起生效执行,修订时亦同。

7.3.本制度由公司负责解释及督察。

八、本流程涉及的文件和表单

8.1.《开发项目初步论证报告》

8.2.《可行性分析报告》

附录A:项目可行性报告框架目录

第一章项目决策背景

1、内部因素

2、外部因素

第二章项目概述

1、项目区位及用地

2、项目宗地现状

3、项目周边的社区配套

4、项目周边环境

5、项目市政配套分析

6、土地价格

第三章项目法律及政策性风险分析

1、项目用地取得土地使用权法律手续分析

2、项目合作方式及风险评估

3、总体评价

第四章市场研究

1、区域市场成长状况

2、区域市场供应产品特征

3、整体市场对本案影响因素

4、目标客户、产品及价格定位第五章规划设计要点

1、初步规划设计思路

2、规划设计的可行性分析

第六章项目开发计划

1、开发机遇

2、开发周期安排

3、销售周期安排

第七章投资收益分析

1、成本预测

2、税务分析

3、经济效益分析

4、项目资金预测

第八章可行性结论

1、项目优势

2、项目劣势

1·5·2 设计管理流程

一、目的

1.1.控制设计单位的设计符合规范并满足本公司要求。

1.2.通过图纸确认,使设计图纸100%符合有关规范要求。

1.3.通过图纸确认,使建筑规划、结构、水暖、电、空调配套等设计做到经

济合理、安全可靠。

1.4.通过图纸确认,做到图纸表达清楚、尽可能减少错漏碰缺,确保工程施工按期按质完成。

二、范围

2.1.适用于项目前期阶段的规划设计质量的控制。

2.2.公司在建项目所有土建及配套图纸。

三、职责

以下各部门或岗位的职责仅指与本流程有关的职责,不包括该部门或岗位的其

它职责。

3.1.开发部负责提供开发项目的可行性报告。

3.2.工程部负责技术资料的收集、分析,调研设计单位的基本情况并与之沟通。按照公司领导的要求并依据《可行性分析报告》编制设计纲要,同时组织集团相关部门对规划设计方案进行评审。负责就评审中出现的问题和设计单位沟通解决。工程部有义务配合工程部协调设计单位并参与对施工图纸的评审,使施工图纸与设计方案保持一致。

3.3.工程部负责对规划设计方案有关的施工工艺要求、施工强制性和相关市政

房产管理流程方案

单位进行预算参与并提出建议

营销部对初步设计方案

房产管理流程方案

分发图纸

审阅图纸审阅图纸审图公司审阅

图纸

项目部、采购部

对图纸进行审核并

提出建议

营销部、物业公司

对图纸进行审核

组织相关部门对并提出建议

图纸进行会审监理单位、施工单位

对图纸进行审核并 1、施工图会审

1 提出建议记录

消防、人防、技防、

否环保、卫疫对图纸进行

审核并提出建议

2 修改图纸 2、施工图设计

确认施工图文件

是是否通过否

审批是

3、施工图设计

交接纪要

组织施工图设计交接

五、流程的具体说明

(一)、方案和扩初设计部分:

5.1.设计纲要的编制

5.1.1.工程部主导起草设计纲要。相关部门负责设计纲要中与本部门

相关的文件的起草。

5.1.2.起草依据

1)开发部的项目可行性报告。

2)工程部对施工工艺、施工强制性提出意见;

3)营销部、工程部、营销部对设计方案的建议。

4)参考有关法规等。

5.1.3.在编写设计纲要时,相关部门将本部门所负责的内容起草完成后,由工程部进行汇总,定稿完成后召集各部门进行评审会签。

5.1.4.公司相关领导批准设计纲要。

5.2.设计过程控制

5.2.1.设计单位的确定及设计过程控制(参见招投标流程)

5.2.2.设计文件交付后一周内由工程部组织相关部门对方案进行评审。

设计文件包括初步设计和扩初设计两个文件,初步设计需要工程部组织各部门进

行评审并经相关领导审批后才能进行扩初设计。扩初设计也要工程部组织相关部

门进行评审。最后由公司相关领导进行审批。

5.2.3.工程部负责评审以下内容

1)有关法令和法规的符合性;

2)有关建筑设计和验收规范的符合性;

3)国家颁布的《工程建设标准强制性条文》;