油田管理论文油田基层管理论文：采油企业实现油田稳产高效的成本控制管理
油田管理论文油田基层管理论文：
采油企业实现油田稳产高效的成本控制管理中国石油天然气股份有限公司华北油田分公司第一采油厂(简称笫一采油厂)位于河北省任丘市，是隶属于中国石油天然气股份有限公州华北油田公司的一个专业化采油厂。主要从事石油天然气的开采、滚动勘探技术研究以及采油、注水、输油等生产任务。1975年投入开发，是华北油田公司最早的采油厂。目前有员工3000多人，作业区地跨任丘、文安、河间、高阳、安新五个县市，在构造上位于冀中坳陷饶阳、霸县两大凹陷结合部，作业区面积约2100平方公里。主要包括任丘、郊州、文安、南马庄、雁翎、蠡县斜坡等6个二级构造单元，预测资源量7.59亿吨。累计探明含油面积148平方公里，累计探明石油地质储量49353万吨，资源转化率65%。
第一采油厂共有7个油田29个油藏投入开发，开发面积130.23平方公里。有各类井908口，其中采油井714口，注水井167口，观察井27口。年产油82.8万吨，已累积产油14375.75万吨。
一、采油企业实现油田稳产高效的成本控制管理背景
经过33年的开发，第一采油厂已经进入开发中后期，产量不断下降，开发成本不断上升，保持产量稳定和控制单位成本上升成为最重要的课题。特别是2000年中国石油上市以来，在追求产量规模的同时，对成本控制提出了更高的要求。
原油生产的过程实质上是一个不断投入、不断产出的连续过程。每年上级公司根据技术指标核定采油厂的计划年产油量，并根据产油
量和测定的单位成本下达采油厂的成本指标。在油田开采后期，随着老区产量的逐年递减，采油厂为实现稳产必须不断增加新增储量开采资金投入，并增加措施作业工作量资金投入，需要开发低效益、甚至边际效益的油田来保障产量任务完成。同时，随着油田开采时间的延长，设备、设施老化维护的资金投入也在加大，加上原材料和电费涨价等因素的影响，原有操作成本持续走高。在这种情况下，只有通过强化油田开发管理，增加规模产量和效益，有效进行成本控制，降低无效产量，减少无效投入，才能实现采油企业的可持续发展。2008年，第一采油厂针对产量与成本管理的重点问题，运用现代化管理方法，开战保证油田稳产高效的成本管理活动，提升了企业的管理效益。
二、采油企业实现油田稳产高效的成本控制管理内涵和主要做法
第一采油厂以核定的总成本中人工固定成本以外的可操作成本为主要对象，从原油生产的最基本单元——油井入手，最大限度地挖掘油井潜力。组织地质、工程、生产经营等人员进行多学科协作，通过综合研究与决策，找到影响采油企业的两大重要因素产量与成本的平衡点，在保证完成产量任务的同时，达到有效控制成本的目的，同时有效利用各种资源，制定和实施油藏经营策略，寻求最佳经营方案，把油田开发技术和经营管理策略相结合，实现油田开发的工程优化和经济效益最大化。主要做法如下：
(一)明确采油企业实现油田稳产高效的成本控制工作目标和工作重点
1．明确工作目标
2008年中国石油华北油田公司给第一采油厂原油生产任务为82．8万吨。采油生产成本42393．6万元。第一采油厂按照“横向到边，纵向到底”的原则，将产量指标、成本指标全面分解，自上而下，层层落实，保证总目标和子目标的上下衔接，责、权、利统一。
2．确定工作重点
根据采油厂的职能定位，按照华北油田公司“持续、有效、稳定”的发展战略和“666”(即每年新增可采储量600万吨以上，每年新建产能60万吨以上，“十一五”末期油气当量达到600万吨)工作目标，确定“1235”工作措施，即坚持始终把发展作为第一要务，努力实现产量与储量的良性循环；强化油田开发管理和生产运行两项管理；落实安全环保，基层建设、经营管理三项措施；做好新技术新工艺的推广应用和科技信息管理、节能减排、人力资源管理、思想政治、做好一线环境工程建设等五项工作。
(二)建立科学的领导体系，为成本控制提供组织保障
第一采油厂成立由厂长为统领，主管副厂长为单项负责人，各科室及各部门负责人为成员的油田开发管理组织保障系统，保证产量和成本真正落实到位，从而确保系统目标的实施。
产量和成本分析控制中心办公室设在计划科，负责协调各部门和单位每月定期进行产量和成本运行情况分析，指导各部门实施下步措施。各单位和有关部门作为全厂开发管理的子系统，分别具有基本生
产、辅助生产及管理职能。系统与子系统之间、子系统与子系统之间相互独立，又相互制约，系统中某一个环节出了问题，将影响整个系统的完成。
（三）深入调查研究，全面分析区块效益成本构成
1．区块和单井效益情况
通过对油井的单井效益进行评价分析，分别查找出高效益井、边际效益井和负效益井，有目标的保障高效益井的开采，有选择的开采边际效益井、关闭负效益井。以2007年为例，第一采油厂对全部油井单井进行了效益评价分析。
2007年原油销售价格3906元／吨，第一采油厂吨油操作成本451元／吨，其中包括直接材料费、直接动力费、直接人员费，井下作业费、维护及修理费、运输费、其它直接费用筹。根据中石油《已开发油气田效益评价细则》，单井效益区间为：效益一类井0～200元/吨；效益二类井200～400元／吨；效益三类井400～600元／吨；边际效益井600～850元／吨；无效益井≥850元吨。
一是区块效益情况。对18个评价单元的28个区块进行效益评价，评价油井579，核实产油78.1929万吨。效益一类的有17个评价单元(含27个区块)，占全厂产量的99.9%，吨油操作成本480.84元。效益二类区块1个，产量0.082万吨，占全厂产量的0.1％，吨油操作成本1854元。
二是单井效益分析。对全厂579口油井进行单井效益评价。其中
效益一类井478口，占总井数的82.6％，产量77万吨，为年产量的98.3％，单井操作成本67.59万元年，单井最低运行费44.645万元／年。2007年一类井所占比列较高的主要原因是原油价恪不断升高，单井开发效益变好。效益三类井43口，占评价井数的7.4％，年产量1.0639万吨，占全厂产量的1.3％，单井操作成本64.48万元／年，单井最低运行费用4.03万元/年。边际效益井19口，年产量1681.5吨，占全厂产量的0.2％，单井操作成本35.9万元／年，单井最低运行费用23.62万元／年。无效益井39口，占评价井数的7.68％，年产量0.7845万吨，占第一采油厂产量的0.01％，单井操作成本20.24万元/年，单井最低运行费用13.24万元／年。低产能、高支出(直接人员费、动力费、材料费及运输费等)是造成油井低效、无效的主要因素。
2．采油厂2007年成本分析情况
通过对2007年成本项目构成进行分析，发现直接材料费、直接动力费、直接人员费、运输费和井下作业费等费用是成本构成的主要费用，这费用的发生直接影响油井的经济效益。
一是直接人员费分析。2007年第一采油厂人员费用实际支出16442万元。其中工资支出10088万元，人员附加费支出18661万元，住房公积金支出980万元，人员保险支出3233万元，其他劳动保险支出31万元，劳务费支出123万元，其他人员费用支出120万元。直接人员费用为年度预算12880万元的127.66％，与预算相比多3562万元，人员工资与预算相比上涨2.21％。
二是直接动力费分析。2007年直接动力费6596万元，比预算减少434万元。生产运行时间减少，形成动力费用降低。主要是：春节期间污闪停电、节能项目施工及水电厂施工影响，累计停电243小时，减少电费支出145万元；任五注水站由于未按预计时间投产，比预计少支出电费83万元；雁60、雁63区块投产滞后5个月，少支出电费206万元。
三是运输费用分析。与2006年相比运输费增加211.39万元。主要原因：一是上半年增加6个拉油点，日拉液量120吨，多发生运费85万；二是2007年雁北区块心井投产，雁大站至任一联日倒油量由2006年的180吨/日上升到2007年的260吨/日，增加运费108万元。
四是井下作业费费用分析。第一采油厂实施油井措施59口，累汁措施增油1.1134万/吨，措施投入646.6895万元，平均吨油措施费用580.8元／吨。
(四)科学分解目标成本，实现目标成本过程控制
1．进行生产成本预测
根据2008年油田公司下达的82.8万吨原油生产任务，第一采油厂结合生产经营实际，根据历年生产成本的实际状况，按成本要素所占比重，将比重大的成本要素进行重点分析，找出影响该项的主要因素。对主要影响原油生产成本的要素采用积分法进行预测，变化不大的成本要素采用平滑法预测。经过反复测算，综合平衡，多方征求意见后，确定了第一采油厂2008年成本控制目标。
2．科学决策，制定控制方法和手段
在建立了生产成本控制模型和预测方案后，第一采油厂通过强化三级管理[厂、采油工区、班组(站)三级管理]、完善四大体系(业绩指标体系、监督控制体系、成本控制网络体系、分析诊断和效益评价体系)、健全五个运行机制(全员动态管理机制、全员风险共担、绩效考核机制、技术创新机制、市场运行机制、保障机制)等科学方法，力保原油生产操作成本控制在512元／吨以内。年初将成本指标进行细化分解，加人对各项费用的控制力度，横向上划分为41大项105小项，落实到主管领导及职能部门；纵向上将34项指标分解到20个责任中心和小队、班组直至个人。做到横向到边，纵向到底，使成本费用要素形成了双向控制。各单位行政一把手被明确为成本控制的第一责任人，直接对厂负责。厂属各单位根据厂下达的承包指标，制定本单位的目标成本，并将目标成本层层分解，逐级落实到了各基层班组，开展班组经济核算，把成本费用指标同员工切身利益直接挂钩，严考核，硬兑现。形成了目标成本、责任成本、全员成本管理相结合的成本管理体系。
（五）用系统工程管理方法，保障产量实现
1．减少临停井影响产量的控制措施
第一采油厂将降低各类临停井产量列为油田管理水平的重要指标。各采油作业区也将临停井影响产量控制目标分解到各个采油站，实施采油站业绩工资与各类临停井影响产量挂钩政策。2008年第一采
油厂任南采油作业区共抢修抢投抢启各类临停井1930井次，各类临停井影响产量3387吨，日均9.3吨，实现了控制目标，比2007年的3869吨减少了482吨。
2．稳定油井产液量的控制措施
一是对油井泵效进行ABC分析。第一采油厂技术人员对140口油井2007年的泵效进行分析，应用ABC管理法进行管理。A类，泵效低于50％，有25口油井；B类，泵效在50％～70％之间，有47口油井；C类，泵效高于70％，有68口油井。按照关键的少数、次要的多数原则，重点分析A类油井泵效低的原因，制定并实施可行的措施，同时兼顾B类油井。
二是进行因果分析。用因果分析的方法，对油井泵效低的原因从地下、井筒、地面等三个方面进行分析，共查找出9项因素，其中油管质量差、沉没度大、作业监督不到位、不按操作规程停启井伤害井内杆管等4项为主要因素。
三是积极制定技术对策。强化作业区一采油站一计量站三级监督检查制度，规范井站员工停启油井操作。强化作业区和井站员工两级作业监督制度，严把作业过程中的试压关，全年95井次作业，无返工。对漏失严重的任370等14口油井及时进行检泵作业，更换不合格油管4670根，对任368等12口油井实施了上提泵挂措施。通过控制措施的制定实施，2008年油井平均泵效71.0％，比2007年提高1.2个百分点，年增油1620吨。
3．高增油量的控制措施
一是对第三系砂岩断块注水调整。恢复任102井注水，新任60断块产油量由下降变为上升，增油1440吨。停注任108-1、108-4等2口井，任108断块实现了稳定，改变了断块产量递减的局面。
二是及时挖掘非在用井潜力。第一采油厂技术人员按照潜力大小、资金投入、恢复的难以程度进行综合论证，对78口各类非在用井进行挖潜，最后确定了6口井的生产恢复方案。
三是实施油井提液措施。针对任丘雾迷山组油藏结构特征，开展油井选择性提液，任454、斜1-7等7口井换大泵后，年增油2434吨。
4．制定抢投新井控制措施
2008年，第一采油厂布钻任斜495、任平6等28口井。为确保及时投产，技术人员确定并实施“跟踪一参与一优化”的工作程序，确保油井及时投产。
5．实行油井全方位ABC管理
第一采油厂根据单井的开发资料、油井潜能大小和目前产量状状，将油井分为ABC三类进行管理。A类油井：日产油能力大于15吨，油井具有较高的产能，较好的物质基础，有较强的产能和挖潜能力的油井。B类油井：日产油能力大于5吨，小于或等于15吨的油井，具有一定的物质条件和挖潜能力的油井。C类油井：产油能力小于5吨的低产油井，不易管理的低效或负效油井。
一是对A类油井实施重点管理对策。对A类油井主要实施“2121”
管理，即”两细一控两巡一报警”措施，确保重点井平稳生产。两细：细化基础管理、细化技术管理；一控：实施电子系统监控；两巡：采取分段责任承包法，治安组与各采油站员丁昼夜加密巡井、巡线；一报警：为油井安装压力报警器，一有报警，马上采取行动，确保重点井、高产井的平稳生产。
二是对B类油井加强日常管理。对B类油井主要抓好油井开井率、时率等“三率”和油井化学防蜡。对于产量在10吨至15吨的油井安装井口防盗井口房，防止不法分子的破坏和偷油活动。
三是对C类油井及时进行管理对策调整。C类油井属于低产低效井，难度大，潜力小。工作重点是摸索低产低效井的生产方式，开展负效益井合理生产方式调整。一是关停严重负效井，减少无效产水量，节约能耗。对日产油小于0.5吨、含水大于99％的无生产潜力的油井实施关井。二是对低效井制定合理的间开周期实施间开生产。
(六)按作业成本构成，实施成本控制
第一采油厂成本构成具体包括动力费、井下作业费、维护及修理费、材料费、油田维护费和非直接生产费用等。
1．控制动力费用
占总成本的30％左右，支出过高的原因是盗电损失较大，线路及设备无功消多。降低动力费用支出的措施是每年全厂电力线路实行招投标管理，使承包人责权明确与个人利益挂钩，充分发挥承包人的主观能动作用，减少盗电损失，提高供电时率；积极开展地方用电转网
活动，实现电网无地方村民用电。对供电半径大，线路老化的进行改造，减少电损。对于小断块盗电严重治理难度较大的线路采取自备发电或直接由柴油机拖动；对注水泵、电机等大马拉小车或低效耗能设施装备更新改造，推广使用变频设备，节约用电。
2．控制井下作业费
占总成本的15％左右。第一采油厂对措施井进行单井投入产出核算，想方设法提高措有效率、措施增产量和增产效益。把小修费和成本捆在一起，划拔各采油作业区管理。改变作业费的结算办法，强化采油作区和地质研究所的责任。为提高措井效益，第一采油厂专门成立措施作业项目组，每月召开一次措施例会。将井下作业费指标落实到措施作业项目组，措施作业项目组严把作业质量关，杜绝返工井，精选工方案，坚决不干无把握、无效益的措施井，有效地降低了作业成本。
3．控制堆护及修理费
为有效控制修理费，第一采油厂将修理费区分为大修理费用、中小修理费川。大修理费用由厂统一控制使用，厂预算委员会将大修理费用按房屋大修、设备大修、生产设施大修等类别切块分别落实到资产设备、计划和油建等部门，根据生产需要安排具体项目。加大闲置低效资产报废力度，对于低效资产设备原则上不安排资金大修，对抽油机、注水泵、输油泵、特种设备等加大管理力度，减少大修。
4．控制材料费
材料费占成本的24％左右。一是严格物资审批制度。各单位根据生产需要定期向厂物资供应管理中心申报计划，供应计划由物资供应管理中心保管、同时报厂财务科备案审批。供应计划要有基层队长签字，本单位供应部门、财务部门、主管领导盖章。对单价超过2000元的工器具及修理配件，一切装璜材料、专控商品需经厂财务科审批，项目特殊或金额较大的报厂主管领导审批，手续不齐备的计划，物资供应管理中心不了采购，厂内银行不予结算。二是物资供应实行控制额切块管理。材料限额由厂物资供应管理中心同厂财务科根据各单位的预算和承包指标制定。三是强化物资供应质量。物资供应管理中心严把材料采购、验收、核销关，坚决杜绝质量不合格物资进入厂内，堵塞进料漏洞。四是严格领发料制度，实行限额领料制，堵塞领发料漏洞，最大限度发挥物资效益。各采油作业区制定严格的材料消耗制度和审批制度，实行采油作业区、小队、料库主任三级把关，对百元以上的器材和非生产用料，必须作业区主任亲自审批。严格材料计划审批程序，除生产抢险工程用料以外，坚决杜绝无计划用料。五是加大惩罚力度和管理力度，堵塞基层用料漏洞，教育员工树立勤俭节约意识，开源节流，大搞修旧利废。
5．控制油田维护费
生产急需项目按照轻重缓急，优先安排解决生产急需问题。对必须干的项目深入调查研究，进行多个方案对比分析和效益论证，优选方案，从严落实工作量和投资额。对可干可不干的项目坚决不干。项
目运行中实行项目分段负责人制，发挥项目负责人的积极性。优选工艺方案设计，针对不同的开发断块和不同油井在不同时期科学合理分析研究并选择相应的最佳开发工艺，体现系统的整体效益。
6．控制非直接生产费用
对通讯费、业务招待费、办公费、会议费、差旅费、印刷费以及低值易耗品等费用从严控制。严格控制采油车间成本，通过提高员工技能水平，加大挖潜增效力度，减少生产材料的消耗，提升无形资产空间。
(七)实施节能减排，提高集输系统效益，降低成本
1．综合分析，科学论证，合理确立节能减排管理目标
明确节能减排主攻方向为：加热炉、锅炉的淘汰更新，伴生气的回收利用，轻烃挥发量的减少，输油设备节能技术的推广应用，以及提高全员节能减排意识等。
2．有序推进各项措施方案的实施
一是精细管理，分系统落实节电措施，分别对输油系统、伴热系统、清水系统、污水系统、照明设备等实施不同节电措施。二是加强水资源消耗的管理。三是淘汰热效率低的老式加热炉（锅炉）和低效燃烧器。四是推广应用变频节能技术。五是通过以气代油调整燃料结构，降低自用油消耗。六是规范操作，通过合理控制储油罐液面高度和储油温度，平稳操作进、出油量，减少外输泵回流等措施，最大限度地减少油罐轻烃挥发量，减少原油损耗。
(八)加强成本控制的监督管理
第一采油厂对成本费用实行“四个一、三不放过”管理，即对成本费用运行情况一月一分析、一月一通报、一月一考核、一月一说清；对成本费用责任单位，超支原因说不消楚不放过，未追究成本责任人责任不放过，未订出切实可行的成本控制措施不放过。同时，对各项成本费用指标实行双向控制。纵向指标各责任中心行政一把手为第一责任人，各项费用支出需经各单位负责人或其委托人签字认可。会计中心依法办理各项财务收支。对横向指标实行归口控制，由机关各部门进行横向控制。同时，建立财务月度快报及预警制，每季度召开一次经营活动分析会。各单位产量和成本指标与业绩工资挂钩，由人事科、企管科每月定期进行考核，根据考核兑现业绩工资，年底总考核，总兑现。
三、采油企业实现油田稳产高效的成本控制管理效果
2008年，通过成本控制，第一采油厂有效地解决了成本缺口较大的问题，较好地完成了原油产量指标。生产原油82.9万吨，总收入46440万元，成本节约17万元，节约上级公司投资52万元。开展节能减排活动，节电155.17万度、节水3.6万方、节油4030吨，获效益324.2万元。通过强化管理和增强技术措施，增油7221吨，节水1.18万立方米，折合经济效益372.4375万元。该项目实施后，共获经济效益696.6375万元。
小米公司战略成本管理案例分析
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
中小企业项目成本核算毕业论文
中小企业项目成本核算毕业 论文 目录 前言 (1) 第1章绪论 (2) 第1.1节选题的意义与价值 (2) 第1.2节文献综述 (3) 第1.3节课题的研究意义 (7) 第1.4节研究围与容 (8) 第1.5节研究视角与方法 (8) 第2章施工项目成本核算的基本理论分析 (10) 第2.1节项目成本核算的基本论述及方法步骤 (10) 第2.2节项目成本核算的依据及影响因素分析 (11) 第3章中建三局北方分公司项目成本核算的现状及存在的问题 (13) 第3.1节中建三局北方分公司的基本情况 (13) 第3.2节中建三局北方分公司项目成本核算现状 (13) 第3.3节中建三局北方分公司项目成本核算存在的问题 (19)
第4章中建三局北方分公司项目成本核算的改进措施 (21) 第4.1节加强对成本核算的认识和完善基础核算工作 (21) 第4.2节强化施工阶段各环节的成本精细核算 (21) 第4.3节完善财务核算和成本核算制度并进一步落实责任制度 (22) 第4.4节加强财会人员综合素质建设提高工作效率 (23) 结论 (24) 附录 (26) 参考文献 (33) 致谢 (34) 第1章绪论 第1.1节选题的意义与价值 1.1.1理论意义与价值 建筑行业的日益繁荣与发展，如何提高工程项目施工质量，控制项目成本费用就成为施工企业获取竞争优势的突破口。在我国通常把成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测与计划即是通过科学的预测（估算）来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是我国项目成本管理的实践效果并不理想。究其原因在于成本核算环节存在问题，不能为成本控制提供精确有用的信息，很大程度影响企业决策，对工程的顺利实施有着重要的意义。[1]
成本管理论文开题报告
成本管理论文开题报告 当前，我国国有企业体制改革不断深化，对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容，也 是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前，我国一些国有 企业由于成本管理意识不强，成本管理体系不健全，造成了企业经 营管理阶段的成本控制效果较差，成本开支大且浪费严重，对于国 有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此，完善国有企业内 部成本控制管理体系，提高国有企业的成本控制管理水平，已经成 为国有企业管理的重头戏，这对于提高经济新常态下国有企业的生 存发展能力也具有重要的作用。 一、成本及成本管理概念 成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现，也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须 进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中，通过对各个 环节成本的核算分析以及决策管理，降低成本支出并控制在最小的 范围内。对于企业而言，成本控制管理是一项系统性的工作，并不 仅仅是企业财务管理部门的事情，需要企业内部各个部门共同协助，系统性的对业务流程进行统筹管理，才能真正起到控制成本支出的 目的。 二、目前我国国有企业成本管理问题分析 1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄 虽然我国实施政企分离多年，国有企业自负盈亏，自主经营权不断提高，走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管 理理念上，传统的思维模式仍然存在，成本控制管理的意识淡薄， 特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强，更容易造成国有企 业在经营活动中出现短期行为，导致成本浪费行为的发生。 2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上，国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法，诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用，国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系，因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。 3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善 当前我国国有企业的内部控制环境较差，未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中，而且企业内部的监督管理力度不足，更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实，制约了企业成本管理水平的提高。 三、提高国有企业成本控制管理的措施 1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设 在国有企业的成本控制管理方面，应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上，重点是结合国有企业的实际情况，制定有效的成本控制管理标准，并将成本控制管理指标进行层层分解，落实到相关责任部门，同时制定成本控制管理的归口负责制度，以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上，结合国有企业的经营活动以及项目建设过程，对各种成本支出加强控制，确保成本支出严格按照相应的预算计划执行，同时对于成本执行过程中出现的差异，及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上，则是通过成本报告制度，对成本管理具体执行情况进行考核分析，指导成本管理工作的开展。 2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合 在国有企业成本控制管理方法的确定上，应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合，通过财务核算，及时对各项成本按照性质以及发生地点，进行归集汇总以及核算，并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本，进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是，在国有企业的成本核算工作的开展上，对于成本核算模式以及核算方法的选择，应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核
关于成本管理战略的认识
关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 （一）成本本质的一般理解 在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为
成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范
企业运营成本管理与风险的控制-成本管理论文-管理论文
企业运营成本管理与风险的控制-成本管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：在我国经济发展的背后，企业的数量以及企业的规模在一定程度上得到了扩张。但是，我国企业在发展的同时，也面临着激烈的竞争以及企业内部存在的风险。其中企业内部的风险对企业的发展有着至关重要的影响，而在当前社会环境背景下，企业内部的风险因素逐渐复杂化。为保证企业能够得以继续生存并创造更大的经济利益，企业需要对自身运营成本进行合理科学的管理，并做好企业风险控制。本文则主要针对当前企业运营成本管理与风险的控制进行探讨，并提出了几点看法。 关键词：企业运营成本管理风险控制 受到各种因素的影响，以及在经济全球化的大背景之下，我国大
中小企业相互之间以及我国企业与国外企业之间的竞争非常激烈。在这个优胜劣汰的时代，企业要生存与发展则需要不断增强企业自身的管理，并在各方面进行统筹规划，尤其是对自身运营成本的管理以及风险的控制。就企业的运营成本以及风险而言，其中受到多种因素影响，如果企业不能处理好这些复杂的因素，企业生存和发展的风险也会增加，并对企业造成严重的损失。由此可见，企业做好运营成本的管理与风险控制非常重要。 一、企业运营成本管理与风险控制 在企业运营成本中包含了多方面的内容，例如企业经营项目所要之处的费用如产品的生产成本、企业工作人员的工资奖金以及一些往来款项等。成本运营管理本身是一个比较复杂且繁琐的过程，而随着企业的规模不断扩大，运营成本管理的复杂性也会增大，做好运营成本的管理需要企业各部门的相互配合。在对企业运营风险进行控制时，风险控制人员首先要对风险进行识别，其次再是评估和控制，而控制企业风险风险的前提是对企业的实际经营状况有所了解，进而制定出正确的风险控制策略。
企业战略成本管理研究——以某汽车制造企业为例
?上海经济研究?２００８年第ｊ０期 企业战略成本管理研究 ——以某汽车制造企业为例 陈海军 （江苏省盐城工学院成人教育学院２４０００３） 内容摘要：战略成本管理的宗旨就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力提高与成本持续降低的最佳路径。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有价值链分析、成本动因分析和战略定位分析，它们恰当的、有机的结合便构成 了战略成本管理的基本框架。本文通过具体实例从这三方面进行分析，以促进所研究企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而提升该企业的竞争力。 关键词：战略成本管理价值链战略定位成本动因 中图分类号：Ｆ２７５．３文献标识码：Ａ文章编号：１００５—１３０９（２００８）１０一００６６—０７ 战略成本管理最早于２０世纪８０年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论的探讨。美国管理会计学者杰克?桑克等接受了这种观点后，融合了战略学家迈克尔?波特的战略观点，于１９９３年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化，并因其方法的可操作性，成为现代企业战略成本管理的主要模式。 一、战略成本管理的概述 （一）战略成本管理的定义 战略成本管理是对传统成本管理在战略管理的需要上进行的适应性的变革。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，其核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。其战略管理目标是培育核心竞争优势、提高竞争地位。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。 （二）战略成本管理的框架体系 由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。 １、价值链分析。价值链分析是一种战略性的分析工具，是战略成本管理的出发点。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到 收穆日期：２００８一０８—１９ —６６—
中小企业成本管理论文范文
中小企业成本管理论文范文 一、当前中小企业成本管理的误区 尽管中小企业越来越重视成本管理，但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式，在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区：一是仅重视事后的成本核算，缺少事前的成本预测和成本决策;二是局限于形式上的成本管理工作，仅强调生产中的成本节约与成本降低，忽视领导者决策所导致的失误成本;三是只关注投产后的成本节省，忽略投产前的产品设计成本和研发成本;四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理(如直接材料、直接人工、制造费用等成)，忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理;五是只关注成本费用的报账数，忽略成本费用的实际发生数，导致成本费用真实性的下降;六是只关注生产领域的成本节约和产量提高，忽视了流通领域的产品销售成本;七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析，也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。 二、中小企业成本管理创新的意义 毫无疑问，成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小，决定着中小企业自身发展的程度;降低成本是中小企业增加利润的重要来源，也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说，成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义：一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要，有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗，
遏制资源浪费，从而保证企业生产经营活动的正常进行;二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要，有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费，增加企业利润，提高其经济效益;三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要，有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务，使其取得更大的价格竞争优势，更为有效地提高其市场竞争力;四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要，有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。 三、中小企业成本管理创新的策略 3.1更新成本管理观念，营造成本管理氛围 一要增强成本管理意识，树立创新的成本管理理念;二要实施成本管理战略，根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划;三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度，向其灌输生产与管理并重的思想;四是建设成本管理文化，充分调动全体员工力量，营造较为良好的成本管理氛围。 3.2实施全面成本管理，完善成本管理体系 一要将成本管理工作视为一项系统工程，实行全面成本管理，加强过程成本控制;二要采用产品生命周期报告法，关注产品成本的各个环节(包括设计、销售及消费阶段的成本控制)，从全局上控制企业成本;三要建立和完善成本管理的相关规章制度，明确相关职责，充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性;四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本
成本管理论文提纲：企业做好成本管理的思路及对策
成本管理论文提纲：企业做好成本管理的思路及 对策 企业做好成本管理的思路及对策全文如下： 一、强化企业成本意识，重视成本管理的价值 每一个企业全体员工都必须树立成本意识，知晓成本管理的重要的价值。无论在任何时候、任何情况下，只有做好成本管理，降低 经营成本，才能保证企业利润，增强企业盈利能力。在不能保证企 业经营收入增长或者增长稳定的情况下，只有通过降低成本才能增 加利润，在提升企业经营收入的情况下，降低成本才能实现利润与 规模的同步扩张;在企业经营收入下滑的情况下，更应该做好成本控制，才能保证相应的利润。在积极地市场竞争环境下，每一个企业 要想更好地占有市场，赢得消费认可，必须不断的降低产品的销售 价格，赢得市场优势，降低成本是最为根本的途径之一。 作为企业的管理者和全体职员必须树立成本控制意识，成本控制管理事关企业发展，关乎每一个员工的切身利益，管理不仅仅是管 理层的责任，更需要全体员工的积极配合，才能在涉及、生产、销 售等具体环节得到最终落实。企业管理层不仅要制定好相关的制度，还需要做好宣传，让成本管理意识深入人心，确保每一个员工都能 从思想深处认识到成本管理的重要意义。让每一个员工都能把成本 控制当做自己的事情来做。 二、做到全过程控制成本管理 企业的成本管理贯穿全过程，需要从决策、投资到生产销售等诸多环节，做好产品的全周期管理。 1.加强前期决算成本控制，确保技术、经济的可行性。在设计阶段加强相关费用的控制，充分考虑产品的生产成本，确保批量生产 的高效，消除企业的后期不利影响。组织相关技术人员对产品设计 做出综合性评估，筛选出最优设计，如果采取招标的形式，通过竞
浅析中小企业战略成本管理
目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)
浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手
公司风险管理方案
厦门建业大厦有限公司风险管理方案 第一章总则 第一条根据建银实业发[2011]130号文《关于加强风险管理体系建设和建立重点风险事故报告制度的通知》精神制定本方案。 第二条制定本方案的目的是为了提高公司在经营过程中的风险管理水平和风险防控能力，保障公司依法、合规经营。 第三条本方案适应公司范围内所有与风险管理有关的人和事。 第二章风险分析 第四条物业服务风险。 （一）风险内容：物业日常管理风险、设施设备管理风险、物业服务过程的收费风险、人力成本风险、市场竞争风险。 （二）引发风险的因素： 1. 公司目前所管辖的物业服务区域除自管物业及光大银行大厦以外都是建行家属楼，大部分小区因建设工程遗留的质量问题、设施设备调试中未妥善解决、维修资金的不到位等问题，而影响业主正常工作或生活。由此引发的对物业服务的争议和纠纷，若处理不当，业主将会把这些矛盾集中到物业公司身上，诱发管理风险。 2.物业服务中的代收代缴费用一直都是公司存在的风险之一。本应由相关部门自行收取的水、电等费用转嫁给物业公司代为收取，而
物业公司又没有相应的强制权限，一旦业主不缴纳，将会使物业公司面临垫付代收费用而无法收回的风险。 3. 物业服务企业是劳动密集型企业，人力费用的支出占企业总成本支出比例很高，市政府每年公布的全市最低工资标准及全市职工平均工资平均每年都在大幅上涨，导致人力成本也随之不断提高。物业企业的收入来源于物业服务费的收取，且必须遵照政府指导价，然而政府指导价却未能同步上调。这样就导致企业收入没有增加与企业经营各项成本不断上涨的矛盾日益凸显，物业管理本身就属于微利行业，支出增加而收费不变，将会给公司带来人力成本支出的风险。 4. 市场竞争风险强烈。由于物业企业规模的不断扩展，进入门槛较低，私营企业大量涌入，物业企业遍地开花，与国企相比私营企业更加灵活，管理成本相对较低，管理环节较少，同时，私营企业较敢冒风险，敢于利用政府监管力度不够或钻法律空子，挑起无序竞争，使得市场竞争风险加大，加之公司物业服务区域大部分为住宅物业，住宅物业收费遵循政府指导价，而总成本不断加大，这就导致公司缺乏足够的资金和动力来提高服务质量，将会面临物业服务市场萎缩的经营风险。 5.物业服务从业人员素质相对不高，缺乏管理经验，难以应付物业服务中复杂多变的情况，从而给公司带来了风险。 第五条财务风险。 （一）风险内容：财务人员风险、资金风险。 （二）引发风险的因素：
战略成本管理在企业中运用的思考
本科生毕业设计（论文）封面 （ 2015 届） 论文（设计）题目 作者 学院、专业 班级 指导教师（职称） 论文字数 论文完成时间 大学教务处制
会计原创毕业论文参考选题(200个) 一、论文说明 本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业本科论文3000起，具体可以联系qq 805990749。下列所写题目均可写作。 二、原创论文参考题目 1 民营企业目标的现实选择 2 我国企业股权激励的机制与运用研究 3 邮储银行某支行资本充足率问题研究 4 创业板上市公司财务报表分析——以网宿科技为例 5 基于公司治理的内部控制浅析 6 会计政策选择在税收筹划中的应用 7 作业成本法在某物流公司成本核算中的应用研究 8 关于某公司所得税的纳税筹划 9 企业并购的所得税税务筹划——以某公司为例 10 高新技术企业价值评估 11 中国房地产税收问题研究——物业税设计探讨 12 制造企业存货内部控制问题的研究——以某机械公司为例 13 关于上市公司会计政策选择的思考 14 商业银行个人理财业务分析 15 某针布厂成本降低途径研究 16 我国会计电算化普及中存在的问题与对策 17 上市公司股利政策研究 18 基于公司治理的内部控制浅析 19 试论我国行政事业单位会计存在的问题及改进措施 20 我国会计师事务所绩效评价研究 21 我国上市公司现金股利分配政策影响因素的研究 22 某公司尾货的成本控制与管理 23 中小企业会计核算问题研究 24 民营上市公司资本结构与盈利能力关系分析 25 金融危机下的公允价值应用研究 26 论零售业上市公司营运资金管理的问题与对策 27 由温州老板集体逃跑事件看民营企业融资风险防范 28 我国高校教育成本核算存在的问题及对策思考 29 中国石油企业海外并购财务风险和对策研究 30 论中小企业中存在的问题与对策 31 基于作业的全面预算管理应用研究 32 基于我国现状提出的政府环境审计对策建议 33 以风险为基础的内部控制研究 34 风险导向内部审计与公司治理关系分析 35 中小型企业财务风险预警分析及防范研究——以某汽车修理公司为例
浅谈企业战略成本管理
浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。
而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期
公司战略与风险管理论文
公司战略与风险管理 国贸1301 庄雅兰 学号：2 摘要：在当前的市场经济体系下，企业面临的各种风险普遍存在，企业的风险 管理是企业经营的重要内容；风险管理对于企业目标的实现、经营效率的提高、企业报告的可靠以及有关政策法规的执行都将是十分有益的，对于提升企业生存能力、增强企业核心竞争力具有不可替代的作用。如果不能正确处理风险，那么将会给企业带来巨大的经济损失，但同时如果可以正确认识和处理风险，它也会带给企业巨大的经济效益，它也是企业获得利益的主要源泉。因此，现代企业应该正确认识和处理风险，采取积极主动的措施来进行科学的风险管理，这样才能够保证企业的顺利发展。 关键词：企业，风险管理，市场经济 一．企业风险管理的含义 企业风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性，大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。 风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成，通过计划、组织、指挥、控制等职能，综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成；风险管理技术的选择要符合经济性原则,充分体现风险成本效益关系，不是技术越高越好，而是合理优化达到最佳，制定风险管理策略,科学规避风险；风险管理具有生命周期性，在实施过程的每一阶段，均应进行风险管理,应根据风险变化状况及时调整风险应对策略，实现全生命周期的动态风险管理。 全面风险管理是风险管理理论演进与研究的最新阶段，与传统的风险管理有着诸多不同。全面风险管理强调与企业战略的结合，整体上考虑企业的风险，并由专门的风险管理部门进行管理和实施，并考虑到了所有者利益关系人的共同利益最大化。传统风险管理方式往往仅由各个职能部门就业务领域的单个风险实施风险控制，缺乏整体性，而全面风险管理则不然。 二．现代企业风险管理的基本内容 1.风险意识 在现代企业战略与风险管理中，风险意识是其中最基本的内容。是指在风险
企业风险内控与风险管理案例十二、十三知识讲解
企业成本费用内部控制与风险 案例十二、HL有限责任公司的电话费用控制办法 HL公司是一家中美合资企业，总经理是外国总公司派住的，总经理经常打国际长途，对企业员工电话费没有具体的限制，每月的电话费达到20000元以上，仅总经理个人就达6000多元。公司改进了费用的内部控制制度，加强电话的使用管理，制定一系列的内部控制办法，实行新办法的当月，电话费为8000多元，取得了非常好的效果。该公司电话费具体的管理办法如下： 1.凡在办公室电话中发生的信息费，一律由使用者个人负担。 2.电话费的支付手续一律由个人办理，公司不予报销，并严禁以任何形式在外单位报销电话费。因公电话补贴标准为各职能部室经理每人每月补贴200元，副经理每人每月补贴150元。员工每人补贴80元，公司副总经理（含）以上管理人员由公司托收并由行政事务部监督管理。对调出职能部室的有关人员自调令发出的次月起停发其住宅电话补贴。对新聘任的管理人员，正下达任职通知的次月起按标准核发。对降职和免职的管理人员，在其降职或免职的次月起按标准减免。 3.移动电话管理规定：核定各职能部室配备一部移动电话作为公务通讯工具。如因工作需要需增加，需按预算管理规定，报主管财务副总裁批准，各部门使用者在辞职、调离或职务调整时不得以任何理由带走移动电话。 4.除公司领导（副总经理以上）外，每部月话费在300元以内实报实销，超出部分由使用者自付。 5.提倡文明和节约使用移动电话，在办公室和家中不使用移动电话。还要说明一点，总经理的国际长途费的降低主要是充分利用了网络工具和由国外打入电话带来的结果。 【案例分析】 成本费用控制是一项具体而繁琐的工作，各企业必须根据自己的具体情况，制定适合企业经营特点的管理要求的成本费用管理办法。电话费是企业各项费用中普通的项目，对于一个大公司而言，电话费的多少并不会对企业产生大的影响，但HL公司把电话费的费用标准制定这么细，并取得了良好的效果，充分说明内部控制制度的作用。 案例十三、担保内部控制 新疆屯河违规担保 新疆屯河于2002年6月将持有的金新信托投资股份有限公司24.93%股权全部质押给中国民生银行，为三维矿业在中国民生银行的1亿元贷款提供担保，期限3年，自2002年6月至2005年6月，截至2003年12月31日，上述股权账面值为228764395.82元。 新疆屯河于2003年12月将持有的新世纪金融租赁有限公司20.50%股权质押给宁夏银川市商业银行，与多家单位共同为伊斯兰国际信托公司在宁夏银川商业银行6亿元授信额度担保，期限两年，自2004年1月1日至2005年12月31日，截至2003年12月31日，上述股权账面值为114428573.52元。 新疆屯河于2003年5月为深圳市明思克航母世界实业有限公司在中信实业银行广州花园支行2亿元贷款中的5000万元提供保证担保，期限两年，自2003年5月至2005年5月。 新疆屯河于2004年3月为参股49%的新疆屯河水泥有限责任公司在中国农业
中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文
中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 中小企业成本管理的问题与对策与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。 因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题 （一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，
也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。（四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档
企业成本控制论文剖析
企业成本控制调查 随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。 当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。 一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力 （一）原材料价格上涨 近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。 （二）银行贷款利率上升
相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。（三）人民币升值 由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。 二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机 当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下： （一）产品技术含量较低，缺乏技术创新 目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流
现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究
现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究 毕业论文（设计）开题报告题目：现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究专业：会计学一、选题的背景、意义随着经济全球化和科学技术的不断发展，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，外部经营环境不确定性程度日益加深，对许多企业而言，创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的成本管理信息体系中获得，企业为了争夺市场和生存发展空间，逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，从而将管理活动提高到战略层次，以满足开发和探索适应新经济环境的成本管理方法，满足企业获取竞争优势的需要，战略成本管理理念在企业界中迅速得到认可和应用。同时，战略成本管理成为理论界及实务界都较为关注一个的问题，许多学者都对战略成本管理进行了研究，从企业的外部与内部环境出发，提高了战略成本管理应用的可行性。然而由于市场体制的落后、管理者观念的滞后以及技术开发动力不足等各种原因，战略成本管理的应用一直存在着许多的问题，本课题通过对我国企业应用战略成本管理存在的问题进行研究，找出战略成本管理应用的现实意义。二、相关研究的最新成果及动态《战略成本管理在我国企业中的应用研究》（高立娜，2007）从国内外的经济环境出发，可以得出战略管理成为企业管理发展的新阶段，在企业战略管理思想下，企业的成本管理也必然要向战略成本管理转变。然而，从我国企业战略成本管理的实践中可以看出，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种观念的运用，在具体运用的过程还有很多不完善的地方。因此，研究现代企业战略成本管理存在的问题并找到解决的对策显得
浅谈企业风险管理论文全文
浅谈企业风险管理 蔡则明吉林大学 摘要 随着全球化的发展，市场竞争越来越激烈，任何企业都处在多变的环境中， 重要性和紧迫性逐步突显出来。企业的风险管理是企业经营的重要内容，风险管理对于企业目标的实现、经营效率的提高、企业报告的可靠以及有关政策法规的执行都将是十分有益的，对于提升企业生存能力、增强企业核心竞争力具有不可替代的作用。因此，有必要对我国企业风险管理进行研究。本文介绍了风险管理的理论，并对风险管理的内涵及过程进行了阐述，指出建立风险管理体系将有助于提升企业风险管理水平，从而创造更好的经济效益。讨论分析了我国企业风险管理发展的新趋势，并指出风险管理新趋势对我国企业实施风险管理的启示。本文总结了风险管理的意义及我国的风险管理现状，并讨论了完善我国企业的风险管理体系 关键词：风险 ,企业风险管理，启示 一、企业风险管理简介 （一）企业风险管理概述 风险是客观存在不可避免的，人们只能把风险缩减到最小程度。这就要求社会各部门积极主动认识管理风险，以保证社会生产正常运行，在此背景下，20世纪30年代产生了风险管理。风险管理是指经济单位对风险进行识别、衡量、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 企业风险管理是企业管理层根据战略决策的要求，对影响战略目标实现的不确定因素进行识别、分析评价、管理与处理，为使风险损失、可能性、发生频率降到适当低的水平的系统管理过程。企业风险管理所涉及的范围十分广泛，从目前的市场环境看现代企业主要针对投资风险、产品风险、市场风险、政策风险等风险采取相应的措施进行预防和防范[1]。 （二）企业风险管理的含义
生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。 从表层上分析，风险管理就是对生产活动或行为中的风险进行管理，从深层上研究，风险管理是指主体通过风险识别、风险量化、风险评价等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功地完成并实现总目标。风险管理的主体是管理人员，客体是生产活动中的风险或不确定性，大型、复杂的生产活动过程应设置专门的风险管理机构和相应的风险负责人。 风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成，通过计划、组织、指挥、控制等职能，综合运用各种科学方法来保证生产活动顺利完成；风险管理技术的选择要符合经济性原则,充分体现风险成本效益关系，不 科学规避风险；风险管理具有生命周期性，在实施过程的每一阶段，均应进行风险管理,应根据风险变化状况及时调整风险应对策略，实现全生命周期的动态风险管理。 （三）企业风险管理的意义 由于各种不确定因素的存在，企业的经营活动难免存在各种风险，企业必须及时采取必要措施对风险进行控制，才能避免或降低风险给企业带来的损失，从而确保企业经营目标的实现。因此，有效的风险管理对企业来说具有重要意义[2]。 1.有利于实现企业的经营方针和经营目标。企业经营活动的目标是追求股东价值最大化，但在实现这一目标的过程中，会受到各种不确定性因素的影响，从而影响企业经营活动目标的实现。因此，企业有必要进行风险管理，化解各种不利因素的影响，以保证经营目标的实现。健全的风险控制制度，可以增强企业的管理功能，会计信息可以在会计系统中畅通无阻地传递，对于偏离企业经营方针和经营目标的经济行为，可以立即予以发现并及时反馈到企业各级管理机构，便于采取措施，使企业的经营活动按照既定的方针进行。 2.有利于提高业务处理的工作效率。风险控制系统要求企业各个职能部门的工作能够相互协调和制约，通过业务处理的授权，使企业各职能部门明确工作范围和职权，使各个职能部门能够各司其职，各负其责，从而提高工作效率。风险控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代化企业管理的重要手段。在信息产业已经发达的现代社会，不断完善企业内部风险控制制度，对于防范舞弊、