年中国经理人薪酬趋势

2002年中国经理人薪酬趋势

(发表日期：2002年11月01日)

2002年中国经理人薪酬涨幅低于经济增长，给有效的薪酬策略出了一道难题。

Jeff Zhou和Jet Magsaysay 著《世界经理人文摘》10年来一直关注经理人的薪酬发展趋势和企业的薪酬战略。自2000年起，《世界经理人文摘》更是联合世界知名的人力资源顾问公司--华森惠悦，开展了中国经理人薪酬调查分析，在中国企业中受到广泛的好评。

2002年的薪酬调查涉及到200多家外资企业和上市公司，包括高科技、银行金融证券、船运物流、零售消费品、房地产、生产制造及其他综合产业。调查显示，在薪酬总额方面，西方发达国家的经理人依然遥遥领先。但从薪酬增幅来看，亚洲经理的薪酬正急起直追。这显示亚洲企业在延揽人才方面正采取积极进取的态度。调查显示，2002年亚洲各级经理人薪酬增幅最高的依次为印度尼西亚、菲律宾、韩国、泰国和中国大陆。

尽管中国经济的增长速度在全球遥遥领先，但这种增长并没有在中国经理人的薪酬上得到应有的反映。事实上，中国经理人的薪酬增幅在连续3年高速增长之后，第一次出现下降趋势，低于1999年的7.3%。

以下本文将就中国企业的薪酬状况和增长趋势作一全面分析。

涨势：初中级最大，顶级经理最低

从总体经济运行趋势来看，中国经济仍处于上行通道。国内生产总值平稳上升的同时，国内消费物价指数亦趋于平稳变动状态，没有对薪酬增长造成负面影响。与此同时，员工流失率已经从1998年的19.3%下降到近三年的13.6-14%的相对平稳状态。高流失率具有潜在的力量，推动工资上涨。这是因为许多企业从中国这个"人往高处走"的人力资源市场招聘所需人员。2000-2002年相对平稳的流失率在一定程度上缓冲了工资上涨的压力。不过，初级和中级经理较高的流失率使他们的工资增长幅度更大了。

从不同级别经理人的工资增长来看，初中级经理的薪酬增幅要比更高级别的经理大。一方面，这是高流失率给这些经理人工资增长带来了压力；另一方面，这也反映了2002年薪酬增长的一个全球性趋势。

（1）顶级经理/企业决策人：和其他国家所经历的趋势一样，中国企业决策人的工资增长跟其他级别的员工比较并不高。在北京、上海、广州和深圳，没有哪个城市的企业决策人，其工资涨幅在所有级别员工中最高。实际上，顶级经理的平均工资涨幅是所有经理中最低的。

（2）高级经理：其工资涨幅在北京、上海、广州和深圳四个城市中差别最大，北京涨幅最大，深圳则最小。高级经理的工资增长幅度介于企业决策人和中级经理之间。

（3）初中级经理：是工资增长最多的经理层。四个城市的平均涨幅达8.43%。

行业：房地产最低，高科技领先

根据华信惠悦的薪酬状况调查，薪酬绝对数的行业排名由高到低分别是：

☉高科技行业

☉消费品行业

☉零售业

☉物流业

☉船运业

☉跨行业

☉房地产业

对最高管理层、高级经理和中级经理而言，房地产业的薪资水平大概只有高科技行业的60%。消费品行业紧随高科技行业，是它的

96%左右。其他行业介乎其中。初级经理在各行业的薪资水平的差别相对小些。房地产业是高科技行业的70%，而消费品行业与高科技行业则较为接近，是它的93%左右。其他行业则介乎其中。

从薪酬涨幅来看，消费品行业在过去2年的工资增长相对平稳，涨幅超过7%；但引人注意的是，高科技行业的工资增长则下降了约2个百分点；零售业和房地产业的工资增长均超过消费品和高科技行业。零售业最高，达8.1%；房地产次之，7.6%；高科技7.4%；消费品7.3%。

职能：销售、信息技术最高，行政、人力资源垫底

惠悦调查中所含括的各职能经理有：销售、信息技术、营销、工程、财务会计以及行政。在不同职能的经理人中，销售和信息技术经理的薪酬最高。行政和人力资源经理的薪资水平最低，他们是销售与信息技术类经理3/4的薪资。

对高级经理而言，销售经理的薪酬最高，北京、上海、广州、深圳四个城市的平均薪酬达到了441，603元人民币。人力资源职务的薪酬最低，为人民币325,886元，只有销售经理的74%。

在中级经理中，信息技术经理的薪酬最高，四个城市的平均薪酬为人民币272，429元。行政经理最低，为人民币193，880元，只有信息技术经理的74%。

至于其他职能经理，如营销、工程、财务会计等，他们的薪酬是销售与信息技术经理的82%到88%之间。

从地区差异来看，大多数的职务以北京经理人的薪酬最高。唯一的例外是上海的财务与营销高级经理，他们的薪资高于北京，处于领先地位。

现金收入构成：销售经理最高，采购、研发经理低

长期以来，中国企业在薪酬分配上更多地强调福利等非现金收入。在现金收入中，过去三年中国初中级经理的激励奖金在薪酬总额的比例稳定在10%左右；而高级经理的激励奖金则从2000、2001年的16-17%下降到2002年的12%，其固定工资占总额的比例则从2000、2001年的75%上升到2002年的77%。

从各职能经理的现金收入对比来看，销售和信息技术经理不仅整体薪酬水平最高，他们所得到的现金收入也是最高的。在初级管理层，销售经理比所有其他职能经理的平均水平高29%。信息技术经理次之，他们比平均水平高14%。与此相对，研发、质量、人力资源、采购和生产部门经理所得到的现金收入比平均水平低11-12%。

在中层经理中，销售经理的现金收入比所有其它职能经理的平均水平也要高出31%，信息技术经理次之，高18%。行政和质量部门经理则比平均水平低14-15%。

这种现金收入上的差距，在高层经理中表现得更为明显。销售经理比一般职能经理的平均水平高出56%，信息技术经理则高出22%。低于平均值最多的是采购和研发经理，分别比所有职能经理的平均水平低33%和39%。

福利：外商都买意外险，高科技实施期权

在中国，除政府规定的一些强制性福利外，许多企业还提供一些额外的福利措施来挽揽人才。从不同企业实体来看，最常见的一种福利是个人意外伤害险。大约95%的外商独资企业、合资企业和外商代表处提供这种保险。

外商独资企业中大约有55%的企业提供另一些常见福利，如补充医疗保险、海外培训和教育资助。在合资企业中，50%以上的被调查企业都能提供的唯一一种其他福利就是海外培训，占被调查企业的70%。50%以上的外商代表处能够提供的其他福利包括补充医疗保险和教育资助。

中国企业用来挽揽关键员工的三大福利措施包括：补充住房基金、补充养老保险和期权方案。在提供期权方面，大约一半的高科技公司都提供这一福利。其他行业中，20%的广州企业、29%的上海企业和31%的北京企业为企业员工准备了期权方案。

中国企业提供的其他福利还包括：

§分红/激励奖金

§销售佣金

§税收补贴

§公司配车

§交通、膳食和住宿补贴

§俱乐部会员补贴

大多数企业提供相当于两个月工资的分红/激励奖金。

外派经理行情看落

华信惠悦的调查也显示，尽管中国的"海归"派通常不享受外派经理的薪酬与福利，但他们的薪酬升幅在这一人群中可能是最高的。

在中国，大多数外派职位正在被本土化。企业对外派人员也没有以前大方了。有的外派人员甚至只享有当地员工的薪酬福利。尽管大多数外派人员依然有一大笔固定的现金津贴，但与去年相比，为外派人员提供子女教育计划和提供回国探亲假的企业下降了10%。与中国本地的同行相比，在中国工作的外派人员将获得较低的薪酬升幅。

在北京，亚裔外派人员的薪酬升幅为1.9%，香港来的外派人员为2.3%，西方籍的外派人员及"海归"人员将有望达到4%的升幅。

在上海，香港来的外派人员有望得到2.2%的薪酬升幅，亚裔外派人员为3.3%，西方籍的外派人员为3.9%，"海归"则可能得到4.2%的升幅。

广州今年来自香港的经理人员预计薪水涨幅是1.7%，而往来于港穗之间的外派经理薪酬涨幅则为2.3%。在深圳，来自香港的外派经理今年的薪酬涨幅预计只有1.3%。

结束语

从薪酬总额来看，中国企业人才的薪酬依然处于一个比较低的水平。这与中国经济近年的快速增长很不协调。2002年的薪酬增幅更是低于经济增长的幅度，大大削减了中国企业薪酬策略的有效性。因此，要想建立长期的竞争优势，确保经济的持续稳步上升趋势，企业的高层经理尤其需要反思其薪酬政策。

1998-2002年中国市场薪酬整体发展趋势

2002年主要城市各职位薪酬增幅(%)

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2002年主要城市各行业薪酬增幅(%)

中国经理人2002年的浮动奖金与亚洲其他国家与地区比较（一般相当于两个月的工资），其16.7%的增幅可谓名列前茅。

国家或地区2002年的浮动奖金 (%)

泰国25.0

中国香港18.3

中国（大陆）16.7

马来西亚14.2

中国台湾12.5

新加坡11.6

澳大利亚 3.5

日本Na

韩国Na

菲律宾Na

印度尼西亚Na

公司中高层管理人员薪酬管理制度(DOC 19)

公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制 度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、 各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年 薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。

第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司 现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调 整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春 节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总 额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人， 为年薪总额的30%—40%；

激励经理人的薪酬难题

激励经理人的薪酬难题 (发表日期：2003年01月01日) 世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决鼓舞经理人的薪酬难题的良策。 Marisa Wang 著地点：深圳市地王商业中心 讨论人： 潘杰珠海晴宇环保科技服务总经理 高力行深圳市网视通信息设备行政财务总监 刘浩明深圳深冠华投资进展人力行政经理 赖培山鳄鱼资讯科技（广州）总经理 陈雪颍TCL王牌电子（深圳）人力资源经理 孔强深圳火凤凰广告副总经理 刑曙辉深圳望告信息技术人力资源经理 张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀） 主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑 世界经理人网站的用户一直期望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。通过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"治理沙龙"终于在深圳开张。2002年11月25日上午，通过网站报名，来自

深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"鼓舞经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。 "鼓舞和留住人才"以及"制定薪酬体系"分别排在本刊主持评出的" 中国企业10大治理难题"的第二及第三位。"鼓舞经理人的薪酬难题"集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。 人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何幸免人性化薪酬变相为人情化？ 提出那个问题的刘浩明（深圳深冠华投资进展人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中专门突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老总的熟人。老总对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平稳的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面阻碍。一年半年以后若无改变，会阻碍公司的整体运作。 而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现差不多超过业务经理那个岗位应有的奉献，薪水就高一点。 刘浩明表示就那个问题较难与老总沟通。

中高层管理人员薪酬管理制度

中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护_______ 公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队， 保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3 年，可连聘连任。第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划（另行规定）。 第二章：薪酬管理办法第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月 核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核 年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励，由总经理确定，于次

蔬菜配送中心组织架构图、岗位职责、薪酬体系

配送中心组织架构图

1、总经理工作职责：人员配置1人 ●负责配送中心整体的工作调度、指挥和管理，按照操作规工作。 2、行政人事经理工作职责：人员配置1人 ●在总经理的直接领导下，全面负责配送中心的管理工作，掌握业务围，拟定工作计划，负责执 行或督导管理。 ●负责行政工作，建立文件使用管理办法，负责草拟、审查和修改公司重要文件，对文件中设计 的重要事项进行跟踪检查和督导，发现问题及时解决和汇报。 ●负责公司规章制度建立工作。负责组织有关部门和人员进行公司管理策划，及时制定完成有关 管理制度和方案，推进公司的管理。 ●熟悉定岗定编方案，协助部门经理按定编方案，招聘、选配合适人员充实到各岗位工作。 ●负责调查分析员工报酬福利情况，分析各岗位报酬的合理性，适时提出改善措施和办法。 ●解答员工就劳动法规、政策和公司人事制度方面的疑问，协助处理人事劳资纠纷。 ●完成上级交办的其他任务。 3、行政人事文员工作职责：人员配置1人 ●在部门经理的工作指导下，协助做好部门经理的日常工作。 ●按照规定的员工入职程序和要求办理入职手续和离职手续。 ●协助部门经理落实员工劳动合同的签订、续订、保证每位员工劳动合同及时签订。 ●及时将公司各部门的申购汇总给采购部、定期发放办公用品、建立办公用品台账。 ●记录人员考勤。 ●完成上级交办的其他任务。 4、财务部经理工作职责：人员配置1人 ●负责财务部的日常管理工作及财务部所属员工工作的指导及培训，根据公司的经营情况做出财务 分析说明，为公司管理层的决策提供可靠的数据，为公司提供全面的财务、会计服务协调财务部与其他相关部门接口的工作，保证财务部门的各项工作能按时保质的完成。 ●熟悉国家相关财税法律法规，在合理的围合理避税，为公司节约营运成本。 ●完成上级交办的其他任务。

最新中国经理人薪酬大势汇总

2004中国经理人薪酬 大势

2004 中国经理人薪酬大势 杨俊杰张逊 2004年全国经济将以9%的速度增长，各行业薪酬水平也将乘着全国经济平稳发展的春风，在2004年继续上涨。 ■ 文/杨俊杰张逊* 一年一度的“中国经理人薪酬大调查”新鲜出炉了，这是《经理人》杂志连续6年进行的第6次薪酬调查项目。 本次“2003年度中国经理人薪酬大调查”由《经理人》杂志策划运作，并与北京外企太和企业管理顾问有限公司合作共同推出。在2003年内，太和顾问结束了所进行的43个行业的薪酬福利调查，共为近千家国内外企业提供了薪酬福利数据服务，收集到各类企业中近30万员工的薪酬福利数据信息。《经理人》与太和顾问自2003年始展开强强合作，无疑让“中国经理人薪酬大调查”更具有权威性和薪酬数据基础。 每到年初，读者们的眼睛都紧盯着我们所调查得出的业界最新薪情薪势。薪酬数据是冷冰冰的，可是会带来热腾腾的内心感受。我们不知道在看过本次调查提供的更翔实的薪酬数据之后，大家的心情变得如何。

除了提供所调查的薪酬数据，我们还一如既往地透过薪酬数据本身，挖掘2003年中国经理人演绎的各种薪酬故事，以及去剖析2004年中国经理人的薪酬大势。 2003年薪酬增长速度开始减缓，但2004年薪酬将以此速度持续上爬 本次调查，我们依然把目光锁定在北京、上海、广州、深圳4大代表城市上，行业扩大到15个行业，每个行业各挑出14个左右的通用职位，同时每个行业还列出5个备受关注的特色职位。另外，在本次调查中，对数据取样规定被调查者所在公司的职位为部门经理或以上。 调查结果显示，2003年整体薪酬水平的增长速度开始减缓，低于2002年的增长速度，2003年各行业整体薪酬水平的增长率在6%上下。 根据国家统计局的统计数字，2003年我国国民经济的整体增长速度为9.1%，2002年为8%，然而，2003年各行业整体薪酬水平的增长率不但低于2003年度国民经济发展的整体增长速度，而且增长率与2002年相比还变小了，原因是什么呢？ 大家不难看出，企业付薪理念已经开始转变，由原来的看学历、论资历逐步过渡为看业绩、看能力。目前房地产、IT高科技、药业、汽车和快速消费品等行业，人才流动较快，人才竞争较为激烈，人

物业公司组织架构与薪酬设计(修订版)

润扬物业 组织架构与薪酬设计 （草案） 报告人：ZHOUYE 申报日期：2019年4月11日

润扬物业公司组织架构与薪酬设计 通过对务川城区主要楼盘的调研和实地考察，结合润扬公司和思州壹品项目的实际情况，鉴于润扬物业公司组建初期，规模较小、人员较少、服务事项较为简单，暂拟采取直线制职能，具体组织架构设置如下： 一、物业公司基本组织架构 （拟贵州润扬物业管理有限公司组织架构图）

二、员工岗位职级设计 三、员工薪酬体系及工资标准(暂行)管理办法 为规范公司薪酬体系，有效激励员工，通过对务川县城各小区物业企业调研并结合遵义市2019年度最低生活保障以及本地区物业管理行业薪酬水平、物价水平等因素，制定本办法，公司在以后的经营管理过程中，可根据企业经营发展情况予以适时修订： （一）公司高层（总经理、副总、总助）：薪酬标准统一由置业公司确定。（二）部门经理/项目经理 薪酬结构：基本工资、职务工资、职级工资、浮动工资、补贴、奖惩等。 1、工程部经理（最高不超过6000元/月） （1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1500元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月）

（4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 2、综合部经理（最高不超过5000元/月）（1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1000元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月） （4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 3、客服部经理（最高不超过5500元/月）（1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1500元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月） （4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 4、安防部经理（最高不超过5000元/月）

经理人超额薪酬：“争名”还是“逐利”

学年论文 经理人超额薪酬：争名还是逐利? 指导老师：杨静文 姓名：张梦帆 班级：金融二班 学号：1107810127

一、引言 每当说起职业经理人，想必大家脑海里都浮现出一群社会精英身着职业套装、坐在办公室签署文件、和外国代表开会、参加经济高峰论坛的情景。从小 的耳濡目染让我对这一号称“金领”的职业万分向往。但经过初步的学习后我 才了解到，金领光鲜的背后也隐藏着阴暗。 现代企业制度下，一个重要的特征是所有权和经营权的分离，受雇于公司 的经理人显然比他们的雇主对公司的内外条件拥有更多的信息。信息的不对称 加上目标函数的不一致，经理人很有可能会偏离股东的目标函数，从而产生道 德风险和逆向选择问题。 所谓的经理人超额薪酬 (excessive executive compensations)是指经理 人利用手中的权力和影响寻阻而获得的超过公平谈判所得的收入。经理人超额 薪酬表现在，薪酬与业绩的不对应，例如公司业绩上升时，经理人薪酬上升的 速度更快；公司业绩下降时，经理人的收入却没有相应下降（Bebchuk and Fried，2003，2004)、获得报酬不是由于经理人的努力，而是他的运气(Bertrand and Mullainathan，2001；Bebchuk et al，2009等)以及与普通雇员收入的增长不 成比例（Anderson et al，2003等）。 人们对经理人超额薪酬现象的关注始于20世纪80、90年代。然而，2001年爆发的安然等公司的财务丑闻使得人们纷纷将批评的矛头指向了经理人的薪酬结构，进一步表明了经理人超额薪酬问题的严重性。在2007年全球金融风暴爆发后，金融行业(尤其是投资银行)令人瞠目的薪酬方案再次表明经理人超额薪酬现象所暴露的公司治理问题并没有得到切实解决。 以美国投资银行业为例。据美国证券行业和金融市场协会(SIFMA)统计，五大投行在有三家 2007 年创出季度亏损记录的情形下，当年向 CEO发放薪金总额依然高达31亿美元。其中，高盛 CEO 薪金为8.59 亿美元，贝尔斯登 CEO 薪金为6.09亿美元。而在2007年这场由次贷危机引发的金融风暴中，美国的五大投行纷纷落马，并最终导致了独立投行模式的终结。 究竟是什么使得经理人能在不论业绩好坏行情如何的情况下“理所应当”地获得如此之高的薪酬呢？经理人自身的效用函数如何？经理人攫取超额薪酬会带来怎样的社会经济后果？这三个问题将是本文讨论的重点。 二、经理人薪酬之来源 现代公司治理需要解决两个基本问题：一是经理人的选择；二是经理人的激励。前者是在假定企业家能力不可观察的情况下，选择什么样的机制能确保最有企业家能力的人当选为公司经理；后者是指如何建立起一种机制确保经过选择而聘用的合格经理人能尽力为股东创造价值。 这两个基本问题无疑都与经理人的薪酬挂钩。 职业经理人是一种相对稀缺的人力资源，在市场的供求过程之中，真正有能力能够为企业发展做出充分大贡献的人才相对较少。在这种情况下，这种供求状况会影响到他薪酬的高低。每个企业都需要这种有判断力有决策力的职业经理人，而这种人才又十分有限。高层次的职业经理人，学识上有要求，还必须有一定的经验积累。经理人的高生产成本在一定程度上造成了人才的稀缺，导致供求关系不平衡。所以，市场对经理人的供求关系就构成了经理人薪酬核定的一个因素。 第二，经理人对企业发展做出的贡献也是影响经理人薪金的重要因素。也就是说，在经理人岗位上的管理者，对企业发展贡献是大是小。贡献大，给企业带

激励经理人的薪酬难题

激励经理人的薪酬难题 （发表日期：2003年01月01日） 世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决激励经理人的薪酬难题 的良策。 Marisa Wang 著 地点：深圳市地王商业中心讨论人： 潘杰珠海晴宇环保科技服务有限公司总经理 高力行深圳市网视通信息设备有限公司行政财务总监 刘浩明深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理 赖培山鳄鱼资讯科技（广州）有限公司总经理 陈雪颍TCL王牌电子（深圳）有限公司人力资源经理 孔强深圳火凤凰广告有限公司副总经理 刑曙辉深圳望告信息技术有限公司人力资源经理 张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀） 主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑 世界经理人网站的用户一直渴望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。经过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"管理沙龙" 终于在深圳开张。2002年11月25日上午，通过网站报名，来自深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"激励经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。

"激励和留住人才”以及"制定薪酬体系”分别排在本刊主持评出的” 中国企业10大管理难题"的第二及第三位。"激励经理人的薪酬难题" 集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。 人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬变相为人 情化？ 提出这个问题的刘浩明（深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中特别突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老板的熟人。老板对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平衡的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面影响。一年半年以后若无改变,会影响公司的整体运作。 而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的 标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现已经超过业务经理这个岗位应有的贡献，薪水就高一点。 刘浩明表示就这个问题较难与老板沟通。 热烈讨论之后，产生了以下几点意见。 一是发放工资时要保密。潘杰（珠海晴宇环保科技服务有限公司总经

企业中高层人员薪酬制度模板.doc

企业中高层人员薪酬制度模板1 _____公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及 其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划；

6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年 度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进 行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性 核发（见附表二）；

2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%— 50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额 的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年 薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影

公司高层经理人薪酬激励制度

公司高层经理人薪酬激励建议书 一、建议书撰写背景 公司希望整合旗下几家公司，实行集中统一管理，整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。本建议书以此管理团队为对象，初步设想了公司高层经理人的薪酬激励方案。因为笔者对实际情况的了解有限，因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和公司可能的选择方案。 二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的 企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略，使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。一般来讲，在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时，应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。公司属于传统行业加现代传媒，公司目前似乎处于高速发展扩张阶段，企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。从这些情况来看，公司应该选择行业领先的薪酬战略。 从公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看，能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究，此类人员的薪酬设计要点是：1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础，多采用能力工资体系。3, 重视风险收益和长期激励。4, 较高的特殊福利。总之，初步设想公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略，用短中长期、固定收入加变动收入

和风险收入的激励方式，达到长期持续的激励作用，以吸引和保留行业内一流的核心人才，用薪酬战略支持其高绩效产出。当然，薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和公司企业内部的薪酬公平观念等。 三、薪酬结构和薪酬水平 从时间上，可分为短期薪酬，中期薪酬、长期薪酬；从类型上，可分为工资、奖金（绩效工资）、股权类激励与福利等；从变动的程度上，可分为固定报酬和变动报酬；从支付的时间上，可分为当期支付和延期支付；还有其他分类，不再一一赘述。 薪酬水平应以市场薪酬调查为参考，可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。从三家上市公司的公开数据来看，高层的年薪海尔股份为13.35-21.66；合兴包装为15.66-26.05（厦门）；界龙实业为15.60-41.00（上海）。还有其他公司没有查阅。 设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成： 综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励 年薪=月薪+年度绩效奖金；月薪=月基本工资+月浮动工资 福利=法定福利+高管特殊福利 虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入 1.月薪：由月基本工资与月浮动工资两部分组成，月基本 工资占月薪的比例在50%-80%，月浮动工资占月薪的比 例为50%-20%，基本和浮动的比例由职位特点来确定。 一旦浮动工资的比例确定后，浮动工资部分本身的变动 幅度在50%-150%之间。初步的设想是基本工资以当地平

蔬菜配送中心组织架构图岗位职责薪酬体系

配送中心 组织架构图

1、总经理工作职责:人员配置1人 ●负责配送中心整体的工作调度、指挥与管理,按照操作规范工作。 2、行政人事经理工作职责:人员配置1人 ●在总经理的直接领导下,全面负责配送中心的管理工作,掌握业务范围,拟定工作计划,负责执 行或督导管理。 ●负责行政工作,建立文件使用管理办法,负责草拟、审查与修改公司重要文件,对文件中设计的 重要事项进行跟踪检查与督导,发现问题及时解决与汇报。 ●负责公司规章制度建立工作。负责组织有关部门与人员进行公司管理策划,及时制定完成有关 管理制度与方案,推进公司的管理。 ●熟悉定岗定编方案,协助部门经理按定编方案,招聘、选配合适人员充实到各岗位工作。 ●负责调查分析员工报酬福利情况,分析各岗位报酬的合理性,适时提出改善措施与办法。 ●解答员工就劳动法规、政策与公司人事制度方面的疑问,协助处理人事劳资纠纷。 ●完成上级交办的其她任务。 3、行政人事文员工作职责:人员配置1人 ●在部门经理的工作指导下,协助做好部门经理的日常工作。 ●按照规定的员工入职程序与要求办理入职手续与离职手续。 ●协助部门经理落实员工劳动合同的签订、续订、保证每位员工劳动合同及时签订。 ●及时将公司各部门的申购汇总给采购部、定期发放办公用品、建立办公用品台账。 ●记录人员考勤。 ●完成上级交办的其她任务。 4、财务部经理工作职责:人员配置1人 ●负责财务部的日常管理工作及财务部所属员工工作的指导及培训,根据公司的经营情况做出财 务分析说明,为公司管理层的决策提供可靠的数据,为公司提供全面的财务、会计服务协调财务部与其她相关部门接口的工作,保证财务部门的各项工作能按时保质的完成。 ●熟悉国家相关财税法律法规,在合理的范围内合理避税,为公司节约营运成本。 ●完成上级交办的其她任务。

集团中高层管理人员薪酬管理制度

集团中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及 其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本

年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进 行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性 核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40% —50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额 的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年 薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发：

薪酬管理-职业经理人薪酬激励问题及对策 精品

职业经理人薪酬激励问题及对策 摘要：经理人在企业中具有举足轻重的地位，只有使他们得到足够的激励，才能使得企业在竞争日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟；才能使企业资产在他们手中保值增值。本文通过对企业职业经理人的现状、对策进行文献综述，说明了企业职业经理人激励存在着巨大的问题和争议，以及现在解决这一问题的重要性。 关键字：职业经理人、薪酬激励、问题、对策 一、职业经理人概述 职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。 职业经理人首先产生于西方，而现代职业经理人的兴起是公司制发展的产物。随着资本主义经济的发展，生产力水平不断提高，生产与经营的社会化程度增强，企业规模和经营范围不断扩大，这不仅增加了企业管理的难度，也增加了企业经营决策的难度。于是，企业的所有权与经营权(控制权)相分离。业主开始放弃直接控制和经营企业，从而使企业控制权发生转移——从企业所有者手中转移到经理人手中，这样，职业经理人们凭借自己的经营才能取得了资本所有者对企业的控制权力，而经理控制权并不意味着对资本所有权的侵犯，他们只是受所有者委托来经营企业的高级打工者。 在中国，职业经理人的产生和发展经历了一个较为漫长的时期。在20世纪90年代末，随着中国经济的高速发展，首先是大量的民营私有企业规模迅速壮大，包括企业所有者在内，原有企业中层管理人才严重不适应企业的发展，企业需要引进专业管理人才，所有权与经营权分离是大势所趋，市场呼唤金领与高级白领阶层的诞生，于是企业不断以高薪聘请专业人士，终于形成公开的社会阶层——职业经理人。紧接着推而广之，股份制企业甚至国有企业开始引进职业经理人。如今，职业经理人已是耳熟能详的大众话题。只是学术界对其深入探讨刚刚

高层管理人员薪酬方案

高层管理人员薪酬方案 为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。 一、基本原则 坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。 二、对象 主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。 三、薪酬结构 本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。 高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。 四、基本年薪的标准及支付 1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成： 职位名称基本年薪津贴标准总额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监） 30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年 2、基本年薪的发放： 基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。 五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业年度经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业年度绩效考核情况确定，具体计算如下： 奖励基金总额=年度利润增加值×奖励基金的提取比例 年度利润增加值=考核年度实际利润—基准利润 考核年度实际利润=计算净利润+利息支出 计算净利润＝年度会计利润率×现金回款（不含税金） 基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6% 六、具体奖惩办法 (1)考核年度实际利润小于基准利润的50%（不含50%）， 扣减高管人员基本工资的30%。 (2)考核年度实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基

营销体系组织架构、职位序列及薪酬建议(12.6)

营销体系组织架构、职位序列及薪酬建议 一、目的 为了满足威海唐人海湾公馆项目营销工作开展的组织架构，规范各岗位主要工作职责，进而明确薪酬管理和考核的基本原则，建议试用本制度。 二、适用范围 仅适用于立天唐人海湾公馆项目所有营销人员。 三、总原则 3.1营销人员的配置标准为根据项目规模大小、销售金额、销售套数、销售周期等综合决定，进行动态的人员编制与管理，报集团市场营销管理部审核、集团人资行政部审核、集团总裁审批。 3.2本制度遵循符合当地实际情况一年一定的原则进行。 四、组织架构 4.1 组织架构图： 4.2市场营销人员组织架构包括五个序列。五个序列的岗位名称、人数和汇报关系如下： 4.2.1营销负责人序列：岗位名称为分管营销副总或营销部经理，人数1人，直接向总经理汇报；并同时受集团市场营销管理部的支持、服务、指导、监督； 4.2.2案场管理序列：岗位名称为销售经理1人、案场主管2人。销售经理向营销负责人汇报，案场主管向销售经理汇报；并同时受集团市场营销管理部的支持、服务、指导、监督； 4.2.3客户服务及销售行政序列：岗位名称为客服主管、合同管理和贷款外勤、销控档案管理，人数为客服主管1人，合同管理和贷款外勤2人、销控档案管理2人。客服主管直接向销售经理汇报，合同管理和贷款外勤、销控档案管理向客服主管汇报，并同时受集团市场营销部的支持、服务、指导、监督； 4.2.4营销策划及品牌序列：岗位名称为策划经理、活动媒体、广告策划，共计3人，策划经理向营销负责人汇报，活动媒体、广告策划向策划经理汇报，并同时受集团市场营销部的支持、服务、指导、监督； 4.2.5置业顾问序列：岗位名称为置业顾问，人数共计12人。向案场主管或销售经理汇报，并同时受集团市场营销部的支持、服务、指导、监督； 五、各序列主要工作职责

谁拿走了高薪——国内四大城市薪酬大比拼

谁拿走了高薪--国内四大城市薪酬大比拼 北京、上海、广州、深圳的城市薪酬角力中，上海继续拉开与北京的差距，尤其在最高职位上，曾经是上海强劲对手的深圳，已经不能和上海竞争了。这反映了总部经济的影响力，更多的企业选择上海，北京为总部，深圳不再是首选。 北京的耐用消费品总经理平均年收入为623211元；上海高达925834元，高出北京50%。而深圳和广州分别是584034元和580699元，显示了两地人力资本的趋同。 在其他职位上，如副总、总监、部门经理，四地互有短长，耐用消费品的销售总监，在深圳、广州、北京、上海的平均收入分别是306207元、327555元、319934元、368530元，地域差距不太明显。 男、女经理人薪酬差距 高级经理：上海差距大； 中层经理：深圳差距大； 在对京、沪、穗、深某些行业的调查中，男女经理人薪酬依然有差距。虽然中层经理人的薪酬差距不太明显，高层薪酬却相差悬殊，其中，上海差距最大，北京次之，深圳居第三，广州排名最后。在中

层，上海却坐到了最后，相应的排序为深圳差距最大，北京其次，广州第三，最后是上海。 快速消费品业：行政/人事总监差距大 以快速消费品行业的行政/人事职位为例。在总监级别中，相对于该职位及其级别的平均薪酬，上海的男性经理人的薪酬要比女性高73.42%，北京男性经理人的薪酬比女性高48.24%,深圳的男性经理人薪酬比女性高47.44%，广州的男性经理人的薪酬比女性高19.57%；对部门经理而言，同样相对于该职位及其级别的平均薪酬，深圳的男性经理人薪酬比女性高24.18%，北京男性经理人的薪酬比女性高7.07%,广州的男性经理人的薪酬比女性高3.03%，上海的男性经理人的薪酬要比女性高2.02%。 信息技术：高级职位上海差距最大 在总监级别中，相对于该职位及其级别的平均薪酬，上海的男性经理人的薪酬要比女性高67.5%，北京男性经理人的薪酬比女性高45.88%,深圳的男性经理人薪酬比女性高43.04%，广州男性经理人的薪酬比女性高16.13%。对部门经理而言，也是相对于该职位及其级别的平均薪酬，深圳的男性经理人薪酬比女性高20.88%，北京男性经理人的薪酬比女性高 5.05%,广州男性经理人的薪酬比女性高2.02%。 盘点年终现金奖：上海VS北京 民营企业：各有千秋 目前，民营企业已经成为市场主体，吸收了绝大多数职业经理人。

商管中心组织架构及薪酬体系

商管中心针对招商实施的组织架构及薪酬体系 （草案） 说明： 1、此人员构家架为针对招商实施所设立，为较为精简的设立方式。共计14人。其中固定人员4人，招商主管因具备一定考核淘汰率，存在一定流动性。 2、招商主管（即招商员）根据工作计划进行增加，人数控制在10人以内，招募期为正式招商开始前20天。 3、招商主管所属业态可根据工作量及公司招商重点进行内部调配。 薪酬体系： 商管中心作为直接的业务部门，实行以绩效定薪酬的原则，确保工作的过程质量和结

果指标。所有招商人员采用“底薪+提成”的薪酬管理办法。 1、招商主管薪酬 ●底薪：2000—3000元/月， ●提成。商管中心提成标准采用阶差式提成办法，以实施平均每平米平均租金基 准。具体比例如下表： 2、薪酬发放及提成 ●按照确立薪酬体系，采用基本工资+绩效考核工资+招商面积提成的管理办法。 绩效比例分别为： ●招商经理提成面积指被考核人在项目所管辖范围内考核期完成面积。 ●绩效工资为考核员工每月工作完成情况而制定，根据每月工作计划及述职报告 由高一级管理人员评定，商管中心总监以下员工由总监评定，总监由公司指定直接领导进行评定。 3、招商主管每月设立基本目标，无法完成基本目标，只拿基本工资，连续两月无法 完成目标，进行淘汰。 4、奖金按月发放，每月奖金公司计提20%作为风险基金，在项目开业后1月内发放。 5、公司员工一经聘用，与公司签定《劳动用工合同》，工资以外的福利及社保等按国家相关规定实施，对于自行购买社保的员工，公司以现金方式发放。 招商费用及配套： 1、因招商工作中存在大量交通、接待、通讯等相关费用，因此公司需建立相应报销制度。部门可按工作计划提前做出资金计划。不过前期实施过程中，许多问题尚在摸索中，建议运做第一月按实报销。

职业经理人的价值体现

2010年06月17日 13:16 1人分享此文 随着市场经济的不断深入和发展，越来越多的企业都雇佣了大量的职业经理人，社会分工的加剧和企业规模的扩张使职业经理这个群体成为了当今经济社会发展的一直重要力量，也创造出许多明星职业经理人。如何发现职业经理的价值和潜在价值，他们的价值是否能在企业得到发挥和提升从而为企业经营管理活动带来贡献，此类问题其实是许多企业决策者和人力资源部门都在思索的问题。 现在许多企业在聘用职业经理的时候，一般来讲是：看简历，找找他过去的工作经验中是否和需要的职位要做的工作类似，越多越好；见面谈，看看他为什么离职，有无合适理由说服自己，工作中的经历和对工作的认识是不是靠谱；看待遇，是否和提供的待遇水平差不多；背景调查，许多时候是走形式。很多职业经理在进入企业后发现并不能很好地履行岗位的工作要求，和希望差距较大，往往这时候企业就会处于两难境地，要不再试试--成为许多暂时的结论，其实在没有一些调整和改变的情况下，再试试大多数是失败的。 曾经了解到的一个企业案例很有代表性，这个企业在经历了初期的快速发展后引入了比较大的风险投资，当时企业快速发展，又有了充足的钱，开始大举进行招聘，包括CEO、CFO、COO和一些部门总监陆续引进，绝大多数都有炫目的光环：某某知名大学毕业、出国留学归来；在某某国际化大公司工作过、做过何等职位；英语非常棒、邮件报告清一色英文；信心很足、这点小企业经营起来就像小菜一碟。弄得各位股东喜笑颜开、逢人便讲，商业模式可行、资源充足、关键还有这么豪华的团队，似乎胜利就在前方，马上大家就可以赚的盆满钵满了。 但后来的情况和股东们的希望相差甚远，经营目标远未完成、大量的应收款项、竞争乏力、新业务屡屡碰壁，更有意思的是当经营中碰到的一些问题，团队拿不出或执行不了实际的解决办法，但懂得及时向股东汇报，把问题堆给股东，让股东想办法、拿主意，当然报告依然写的很漂亮、依然是专业的英文（公司内部人员和股东都是中国人）。股东们彷徨了：商业模式是可行的，因为有了同类案例；资金不可谓不充足，股东们也都全力支持；团队看上去不错啊，怎么会是这样的结果？ 别的不好讲，但管理团队上出的问题是显而易见的，尤其是选择什么样的职业经理管理企业上出现了很大偏差，我们试着做如下分析： 1、企业还是在创业期间，创业是艰苦的过程，充满了挑战和荆棘，这些职业经理在过去的经历中是否吃过很多苦，是否面对过必须要自己承担的抉择，是否能真正有把此项事业当成自己家里的事同样对待，还是仅仅一份工作而已； 2、行业经验很重要，但能否独立地将行业的经验形成清楚的企业战略思想和实施规划，撇去华丽的辞藻和形式，战略要点是否可行，风险在哪里、有多大，怎样规避和解决等等； 3、见过完备的企业管理系统不等于自己有能力建设管理体系，动手能力怎样，检查能力怎样，解决问题能力怎样等同样是需要考虑的内容； 4、股权和工资更在乎什么，别在嘴上讲自己信心如何强、如何付出，能否接受和业绩挂钩的激励占收入整体的高比例的体制，尤其是作为领军人物的CEO；

中国经理人薪酬趋势

年中国经理人薪酬趋势 (发表日期：年11月01日) 年中国经理人薪酬涨幅低于经济增长，给有效的薪酬策略出了一道难题。 Jeff Zhou和Jet Magsaysay 著《世界经理人文摘》10年来一直关注经理人的薪酬发展趋势和企业的薪酬战略。自2000年起，《世界经理人文摘》更是联合世界知名的人力资源顾问公司--华森惠悦，开展了中国经理人薪酬调查分析，在中国企业中受到广泛的好评。 年的薪酬调查涉及到200多家外资企业和上市公司，包括高科技、银行金融证券、船运物流、零售消费品、房地产、生产制造及其他综合产业。调查显示，在薪酬总额方面，西方发达国家的经理人依然遥遥领先。但从薪酬增幅来看，亚洲经理的薪酬正急起直追。这显示亚洲企业在延揽人才方面正采取积极进取的态度。调查显示，年亚洲各级经理人薪酬增幅最高的依次为印度尼西亚、菲律宾、韩国、泰国和中国大陆。 尽管中国经济的增长速度在全球遥遥领先，但这种增长并没有在中国经理人的薪酬上得到应有的反映。事实上，中国经理人的薪酬增幅在连续3年高速增长之后，第一次出现下降趋势，低于1999年的7.3%。 以下本文将就中国企业的薪酬状况和增长趋势作一全面分析。

涨势：初中级最大，顶级经理最低 从总体经济运行趋势来看，中国经济仍处于上行通道。国内生产总值平稳上升的同时，国内消费物价指数亦趋于平稳变动状态，没有对薪酬增长造成负面影响。与此同时，员工流失率已经从1998年的19.3%下降到近三年的13.6-14%的相对平稳状态。高流失率具有潜在的力量，推动工资上涨。这是因为许多企业从中国这个"人往高处走"的人力资源市场招聘所需人员。2000- 年相对平稳的流失率在一定程度上缓冲了工资上涨的压力。不过，初级和中级经理较高的流失率使他们的工资增长幅度更大了。 从不同级别经理人的工资增长来看，初中级经理的薪酬增幅要比更高级别的经理大。一方面，这是高流失率给这些经理人工资增长带来了压力；另一方面，这也反映了年薪酬增长的一个全球性趋势。 （1）顶级经理/企业决策人：和其他国家所经历的趋势一样，中国企业决策人的工资增长跟其他级别的员工比较并不高。在北京、上海、广州和深圳，没有哪个城市的企业决策人，其工资涨幅在所有级别员工中最高。实际上，顶级经理的平均工资涨幅是所有经理中最低的。 （2）高级经理：其工资涨幅在北京、上海、广州和深圳四个城市中差别最大，北京涨幅最大，深圳则最小。高级经理的工资增长幅度介于企业决策人和中级经理之间。