弱小鸡的管理

弱小鸡的管理

1、弱小鸡的界定与分类

（1）入雏时发现的弱小鸡：

①晃动盛放雏鸡的纸盒或用手扒拉，倒下后起来缓慢的为弱小鸡；

②结合入雏时，把身体胎毛脏污或潮湿、大肚脐、手握软弱无力的界定为弱雏。

（2）结合开水、开料发现，对于开水时不喝水在水盘外面转的和不吃料的雏鸡界定为弱小鸡。

（3）结合免疫发现弱小鸡：结合每次免疫，把体重明显低于其他鸡的挑出做为弱小鸡饲养。

（4）结合6-8周的转群称重确定弱小鸡：按照2%-3%的比例随机抽取后逐只称重，计算平均重量后，对照品种的标准重量，并确定平均重量±10%的体重范围。其中体重低于平均重量±10%的鸡为弱小鸡。

（5）结合鸡群的发育状况确定的弱小鸡：在在35天头上胎毛，42天颈部胎毛没有褪掉的鸡确定为弱小鸡。

2、和美华养殖模式弱小鸡的分类管理

（1）入雏时发现的弱小鸡的管理：

①最好方法是立即淘汰；

②可以把相对好的放在光线好、较暖和的上部笼内，并采取低密度(每小笼

30只标准的，放置20只)，结合少喂勤添和每天增加2-3次的匀料饲喂到15天以上可以并入大群管理。

（2）结合开水、开料发现的弱小鸡：

①做好人工辅助的开水；

②把不采食和人工辅助后不喝水的，放置在上面暖和、光线好的位置单独饲养，结合低密度(每小笼30只标准的，放置20只)，结合少喂勤添和每天增加2-3次的匀料饲喂到15天以上。

（3）结合免疫发现弱小鸡：

①立即放置在光线好的上部笼内，早期放置在暖和的的位置，稍大放置在

冬季温暖、夏季凉爽的位置；②增加2-3次匀料和饲喂量，把颗粒饲料喷水潮湿饲喂（注意霉变）；③更换预混料自配时仍添加不低于1.5的优质豆油，添加0.2斤赖氨酸/100斤饲料，对于12周后的鸡群，添加0.5-1%的优质豆油和添加0.2斤赖氨酸/100斤饲料；每天多饲喂2-3次；④经过2-3周饲喂后可以并入大群管理。

（4）对于结合6—8周转群时称重和鸡群的发育状况确定的弱小鸡：

①把弱小的放置在通风好、光线好，冬季暖和夏季凉爽的位置饲养；

②12周前的弱小鸡：使用育雏期预混料自配时仍添加不低于1.5%优质豆油，添加0.2斤赖氨酸/100斤饲料；12周后的鸡群，使用育成期预混料，添加0.5-1%的优质豆油和添加0.2斤赖氨酸/100斤饲料；并每天多饲喂2-3次；

③饲喂2-3周后可以并入大群管理；

④对于称重后平均体重低于品种标准的，特别是代养的雏鸡要延长高营养育雏料的使用到12周，期间使用和美华育雏期预混料和大配方调配饲料。

用户帐户及口令管理办法

信息系统用户及口令管理办法 第一章总则 第一条目的：为规避风险，杜绝安全隐患，进一步规范XX银行（以下简称“我行”）生产系统、测试环境和开发环境的用户及口令管理，特订定本办法。 第二条依据：本管理办法根据《XX银行信息安全管理策略》制订。 第三条范围：本管理办法适用于我行及所辖分、支行。 第四条定义 （一）生产业务系统：指我行从事金融服务的应用网络系统，包括综合业务、外币业务、大小额支付、交换中心、银联前置等银行对外营业的各种核心业务系统。 （二）管理信息系统：指我行从事日常办公及信息管理的计算机网络系统，具体包括办公自动化系统、信贷管理、人力资源管理、风险管理平台等用来进行内部管理的应用软件系统。 （三）生产系统：包括生产业务系统和管理信息系统。 （四）开发环境：指我行所有进行开发的系统环境。 （五）测试环境：指我行所有进行测试的系统环境。 （六）系统管理员：我行科技信息部各系统硬件及软件的系统管理人员。 （七）数据库管理员：我行科技信息部各系统的数据库管理人员。 （八）应用系统管理员：我行科技信息部各系统的应用维护人员。 （九）测试人员：我行各测试系统的测试人员。 （十）开发人员：我行各应用系统的开发人员。 第五条遵循原则 （一）预防性原则：遵循以预防为主、防患于未然的原则，预防案件、事故的发生。 （二）可审计性原则：口令的过程必须保留痕迹，可被审计或追溯。

（三）有限授权原则：对任何人都不能授予过度的、不受监督和制约的权限。 （四）分离制约原则：每一次使用生产系统口令，都必须有两人同时参与，由双人分段管理口令。 （五）职责不相容原则：对不相容职责进行岗位分离。 （六）监督制约原则：针对口令的使用及记录，建立相应的监督检查机制。 第二章用户管理要求 第六条对于每个系统，应根据职责不相容原则，建立权责分离的业务矩阵表，定义系统不同用户组及其访问权限，包括终端用户、系统开发人员、系统管理员、应用系统管理员等用户组。生产系统用户按照“知所必需”的存取控制原则，填写《用户权限申请表》，相关部门负责人审批通过后由系统管理人员操作。 第七条用户账号必须由运行维护中心负责人和系统管理员进行检查，确保用户不会被赋予互相冲突的权限。以下职责互相不相容，且应由不同人员担任： （一）系统开发 （二）测试 （三）系统运行维护管理 （四）系统安全检查 第八条对于每个生产系统，系统管理员、数据库管理员及应用系统管理员的授权必须由IT管理层审批，活动日志必须由信息定期审阅。应用系统管理员根据业务部门要求，维护用户权限并定期生成系统用户权限清单，交相应业务部门负责人审批确认，对于发现的不恰当权限及时修正。系统管理员维护操作系统的用户权限并定期生成用户权限清单，交部门负责人审批确定，对于发现的不恰当权限及时修正。 第九条禁止开发人员在正常情况下进入生产系统。只有在得到管理层批准执行紧急修复任务时，开发人员才能在运行维护中心的监控下临时进入生产系统，所有的紧急修复活动都应立即进行记录和审核。

浅谈对项目管理的认识和体会

浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体。项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。所以，项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。 项目管理首先是人的管理。 人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者，人的因素决定一切。加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理，因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用。公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训，也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造，与时俱进，学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。 在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。人的管理还体现在工地职工的身上，要关心他们的工作生活条件，了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能

及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活，创造健康、舒适的工作生活环境，使职工以公司为家，爱岗敬业。 项目管理其次是现场管理。 现场决定市场。现场管理的水平体现公司经营管理的水平。现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。 现场管理首先加强管理重要性的认识。从项目经理到项目班子成员，要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序，每一个细节，现场管理才能健康的运行。 其次，现场管理的本质是过程的管理。一个工程项目从开工到竣工，需要时间一步步的浇铸，需要一砖一瓦的添加。过程管理就是安全生产，文明施工，技术质量的各个层次每个环节的管理，我们在过程上下了真功做了细活，项目的质量才有保证，有了良好的工程质量才能创信誉树招牌抢占市场，扩大企业的知名度，提高公司的竞争力。再次，现场管理要加强财物管理的意识。现场管理的落脚点是财物的管理。财物是企业的资产，是工程项目的生产工具。现场财物繁多，品种繁杂，作为管理者只有把项目财物当做个人财物的意识来管理来合理使用，提高设备的利用率，向管理要效益，开源节流，节能降耗

账号权限及密码管理制度

账号权限及密码管理制度 一、账号权限管理 1.做好系统管理员、业务管理员的备案；同时做好系统用户备案管理。 2.业务管理员需定期检查相关系统的账号权限分配情况，确保落实权限最小 化原则。角色分配应与岗位需求吻合，避免功能扩大。同一账户被赋角色 不得存在功能互相矛盾、嵌套情况。严格控制隐私信息查询、浏览、导出 权限。 3.限制超级账号的使用，并做好相应的使用审计工作。 4.业务管理员应及时解除无用账号相应权限，系统管理员应定期检查并禁用 或注销无用账号。 二、密码产品 1.使用符合国家密码管理规定的密码技术和产品。 2.密码算法和密钥的使用符合国家密码管理规定。 三、密码的设置 1.服务器的密码，由安全管理员和系统管理员商议确定，必须两人同时在场 设定。 2.服务器的密码须安全管理员在场时要由系统管理员记录封存。 3.密码内容设置规则：必须由数字、字符和特殊字符组成；密码长度不能少 于8个字符；机密级计算机设置的密码长度不得少于10个字符；设置密 码时应尽量避开有规律、易破译的数字或字符组合作为自己的密码。 4.密码要定期更换:一般重要设备密码更换周期不得多于180天； 四、密码和口令的保存 1.服务器设置的用户密码由系统管理员自行保存，严禁将自用密码转告他人； 若工作需要必须转告，应请示上级领导批示；非系统管理员使用密码完成 工作后，系统管理员应该及时更改密码，保证密码安全。 2.服务器所有设置的用户密码须登记造册，由系统管理员管理保存，并将备 案记录交于网络管理中心负责人封存。 3.密码更换后系统管理员需将新密码或口令记录登记封存。 4.如发现密码有泄密迹象或黑客入侵，系统管理员要立刻报告网络管理中心 负责人，网络管理中心负责人应及时与系统管理员商定修改密码，并严查

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

浅谈对项目管理的认识知识讲解

浅谈对项目管理的认识 项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目”。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆·彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：

项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义

项目管理之强矩阵弱 矩阵

强矩阵弱矩阵 1.先来谈谈什么是矩阵型组织 按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。 优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。 缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。 2.按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。 （1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。 弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为：技术简单的项目，各职能部

门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。 在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。 而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等)。 (2)强矩阵:

密码使用管理规定

密码使用管理规定 Prepared on 22 November 2020

密码管理制度 一、目的 为确保本单位网络和信息系统的安全平稳运行，保障数据信息安全，特制订此管理制度。 二、适用范围 本制度适用本单位所有工作人员。 三、管理规定 1、本单位计算机登陆帐号、密码管理工作由技术部负责。 2、本管理制度所称的帐号、密码，是指登陆各应用系统、网络设备等各类 计算机软件、硬件系统的用户名和密码。 3、所有人必须提高安全认识，帐号和密码由用户自行保留，不得泄漏或转 借他人使用，不得借用他人帐号；不得利用帐号、密码从事破坏计算机软件系统、硬件系统的活动。 4、各类帐号的密码设置使用如下规则： 、密码字应超过8个字符； 、密码字应由字母和数字组成，重要帐号不要使用仅由字母或者数字组成的口令字； 、避免使用姓名、生日以及其他常用的密码； 5、对网络管理员、系统管理员和系统操作员所用密码需部门负责人在场时 由系统管理员记录封存，由技术部负责保存。

6、技术部有权力检查封存密码的有效性。检查时须由部门负责人启封，并由系统管理员登陆验证。 7、密码及口令要定期更换（视网络具体情况），口令更换周期不得长于三个月，更换后系统管理员要销毁原记录，将新密码或口令记录封存。 8、如发现密码及口令有泄密现象，系统管理员要立刻报告技术部负责人，同时要保护好现场并记录，需接到上级批示后再更换密码和口令。 9、遇到安全问题时，及时汇报上级领导，采取措施及时解决。 10、任何人不得利用各种网络设备或软件技术从事用户帐户及密码的侦听、盗用活动，该活动被认为是对网络用户权益的侵犯。 11、网络管理员、系统管理员、操作员调离岗位后一小时内由部门负责人监督检查更换新的密码； 12、侦听、盗用行为一经查实，将提请给予行政处分；行为恶劣、影响面大、造成重大损失的，依法交由公安部门处理。

项目管理组织矩阵型组织结构的设计

精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型

矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源， 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。

项目管理初探

项目管理初探目录1．项目管理主要目标 1．１质量目标 1．２工期目标 1．3安全目标 1．4服务目标 2．项目组织机构 ２.1项目组织结构图 2.2项目经理部人员组成 2．3项目经理部人员岗位职责 2．3。１项目经理岗位职责 2.3．2技术负责人岗位职责 2.3．３质量员岗位职责 2。3。４安全员岗位职责 2。3．5材料员岗位职责 3．项目施工方案 3．1项目施工工序流程 3．2项目施工现场组织及管理 4．项目施工进度计划 5．机械设备资源需求计划 6．主要技术组织措施 6．１项目质量管理说明 6．1.1项目施工质量的组织保证 6．１.2项目施工前期准备工作 6.1.3项目施工过程质量控制 6.1.4项目施工验收及交付 6．1．５项目施工质量监督管理

6．1.6项目主要施工方法 6.２项目安全管理说明 6．２．１组织落实责任管理 6。2。2项目施工作业现场安全管理 ６.２．3工器具、车辆、仪表使用的安全管理 ６.2。4项目施工安全监督管理 6.3项目进度管理 6．3.1工期计划 6．3．2影响工期的因素 6．３．3相应采取的措施 ６．4项目竣工技术文件管理 7．文明施工 7．1明确文明施工的意义 7．2文明施工条例 8。项目施工组织设计的修改 项目管理初探 1.项目管理的主要目标 1。1.质量目标 以“＿____＿__＿__＿＿＿______＿＿＿＿"的质量方针为指导，按照本企业ISO—9００１:2０00质量管理体系标准运行的要求对施工项目进行精心组织规范管理，施工质量达到优良。 1.２。工期目标 根据工程总体规划的特点和建设方的进度要求,将确保本工程在＿＿天内完成。同时在保证质量和安全的基础上,尽量缩短工期,满足招标方的要求,做到一切服从于用户的需求.

工程项目责任矩阵法管理指南

工程项目责任矩阵法 管理指南 中国中铁股份有限公司 2015 年 8 月北京

目录 一、工作清单 (2) （一）工作清单的定义 (2) （二）工作清单的设计框架 (2) （三）工作清单的建立 (2) 二、责任矩阵 (3) （一）责任矩阵的定义 (3) （二）机关管理责任矩阵的内容 (3) （三）机关管理责任矩阵的作用 (5) （四）责任矩阵的建立 (5) 三、岗位责任书 (6) （一）岗位责任书的构成和编制 (6) （二）岗位考核 (8) 四、术语解释及其他 (9) 五、MRT 项目管理经验试点工作专题会议纪要．．．．．．．．．．．．．．10

编制说明 MRT 项目管理经验试点工作已经推行了一年时间，在这期间，试点单位中铁四局、五局、大桥局、上海局高度重视，把国外项目管理经验与国内项目管理实际相结合，勇于实践，大胆创新，积累了宝贵的经验。 为了便于下一步试点工作的稳步推进，结合MRT 项目管理经验试点工作座谈会要求，对前期试点经验进行了提炼总结，升级为工程项目责任矩阵法，供各单位在今后试点过程中参考。 考虑到国内项目管理工作的实际情况，将大项产品清单改造为工作清单，工作清单的建立要以满足工作的实际需要为度，不再按照技术产品、组织产品、管理产品、社会产品分类建立。责任矩阵作为试点工作的核心，做好这项工作就必须有工作清单，工作清单和责任矩阵分为管理类和作业类两大类，责任矩阵和工 作清单的建立要以满足工作的实际需要为宜，协调好两者之间的关系。 中铁四局、五局、大桥局、上海局仍处于扩大试点过程中，其他各工程局也将启动试点工作。管理指南中的有关内容仍需要各工程局在下步试点过程中结合自身实际继续探索，希望大家不断拓展思路，不断总结提高。 对于各级机关部门和非施工企业，责任矩阵法也可借鉴应用。 由于编写时间仓促，对项目管理的认识和经验有限，如有错漏之处，敬请多提宝贵意见。

帐号口令及权限管理组织规定

帐号口令管理制度

目录 第一章总则 (4) 1.1 概述 (4) 1.2 目标 (5) 1.3 范围 (5) 1.4 要求 (6) 第二章帐号、口令和权限管理的级别 (7) 2.1 关于级别 (7) 2.2 如何确定级别 (7) 2.3 口令、帐号和权限管理级别的定义 (8) 2.3.1 等级1 –最低保障 (8) 2.3.2 等级2－低保障级别 (9) 2.3.3 等级3 –坚固保障级别 (10) 2.3.4 等级4 –最高保障等级 (10) 第三章帐号管理 (12) 3.1 职责定义 (12) 3.2 口令应该以用户角色定义 (12) 3.2.1 系统管理员/超级用户 (12) 3.2.2 普通帐号 (13) 3.2.3 第三方用户帐号 (13) 3.2.4 安全审计员帐号 (13) 3.2.5 对于各类帐号的要求 (13)

3.3 帐号管理基本要求 (14) 3.3.1 保障等级一需要遵守的规范 (14) 3.3.2 保障等级二需要遵守的规范 (14) 3.3.3 保障等级三需要遵守的规范 (15) 3.3.4 保障等级四需要遵守的规范 (15) 3.4 帐号管理流程 (16) 3.4.1 创建用户帐号 (16) 3.4.2 变更用户 (20) 3.4.3 撤销用户 (22) 3.4.4 定期复审 (23) 第四章口令管理 (25) 4.1 通用策略 (25) 4.2 口令指南 (25) 4.2.1 口令生成指南 (26) 4.2.2 口令保护指南 (27) 第五章权限管理 (28) 5.1 概述 (28) 5.2 根据工作需要确定最小权限 (28) 5.3 建立基于角色的权限体系 (28) 5.4 审计人员权限的界定 (29) 5.5 第三方人员权限设定 (30)

银行用户口令管理规定

新民市农村信用社计算机系统用户口令（密码）安全管理规定 第一章总则 第一条为加强我县计算机系统用户口令（密码）的安全管理，提高我县计算机系统用户口令（密码）安全管理规范化、制度化水平，完善信息安全管理体系，结合我县计算机系统用户口令（密码）安全管理的实际情况，特制定本规定。 第二条新民联社及其所属各级营业网点的计算机系统用户口令（密码）的安全管理适用本规定。本规定不包括我县应用系统中客户口令的安全管理，对于客户口令的安全管理应遵照执行相关规定。 第三条本规定所称计算机系统用户口令（密码）是指在登录计算机系统过程中，用于验证用户身份的字符串，以下简称计算机系统用户口令。计算机系统用户口令主要为静态口令。静态口令一般是指在一段时间内有效，需要用户记忆保管的口令。计算机系统用户口令主要包括：主机系统(此项口令管理仅指联社办公网络的主机系统)、网络设备、综合业务系统、安全设备、办公计算机系统用户口令等系统用户口令； 第四条计算机系统用户口令的安全管理遵照统一规范、重在意识、技术控制与管理措施相结合的原则。 1 第五条计算机系统用户口令持有人应保证口令的保密性，不应将口令记录在未妥善保管的笔记本以及其他纸介质中（密码信封除外），严禁将口令放臵在办公桌面或贴在计算机机箱、终端屏幕上，同时严禁将计算机系统用户口令借给他人使用，任何情况下不应泄漏计算机系统用户口令，一旦发现或怀疑计算机系统用户口令泄漏，应立即更换。 第六条计算机系统用户口令必须加密存储计算机系统中，严禁在网络上明文传输计算机系统用户口令，在用户输入口令时，严禁在屏幕上显示口令明文，严禁计算机信息系统输出口令明文（密码信封除外）。

浅谈项目管理

浅谈项目管理 所谓的项目管理，就是要达到两个目的，第一，创造效益；第二，创造更大的效益。下面我将围绕着这两个方面进行详细的阐述。 第一、创造效益。所谓的创作效益，就是我们做项目最大的目的就是要赚钱，那么如何达到这个目的呢？它有几个至关重要的制约因素。 首先，我们要保证施工进度。施工进度是影响效益的主要因素，它将直接影响我们的支出成本，因为我们的收入基本是个固定的数字，如果工期延误一天，我们就要相应的支出工资、设备租赁费等所有的管理费用，并且还有可能向业主支付巨额的索赔。那么，如何保证我们的工程进度呢？那就要从源头抓起——合理的项目策划，包括劳务选择，进度计划，工序安排，施工工艺，材料控制等。要想编制出合理的项目策划，并不是一个人、一个部门的事，往往都是技术负责人一个人编制出来的，也是为了敷衍公司的检查而制作的。要想编制一个合理的项目策划，它应该是在开工时或者开工前就编制好的，大的思路由项目经理或项目班子成员定，里面的每个细节都要经过所有管理人员共同讨论来商定，我们并不缺人才，而是不能有效的利用人才。有了合理的策划后，关键就是要如何保证策划的落实实施了，首先劳务方面，一定要让劳务队跟随着我们的思路施工，一定要从主观上明确是我们指挥他们，而不是他们牵着我们的鼻子走，项目部在劳务队面前不能有一点的被动，项目部和劳务队的关系应该是建立在

权威基础上的合作关系。并且这个思路一定要开头狠抓，贯彻始终。其次进度计划，进度计划一定要从大到小，根据总工期制定总进度计划，然后是月进度计划，周进度计划，最后是日工作计划，我们的进度计划基本都是合理的，关键是如何实施。我们每个人都很清楚，保证日工作安排肯定能保证周进度计划，也就能保证月进度计划，也就能保证总工期，但事实上我们没人看重每一天的进度，都把它忽视了，日积月累也就延误了工期，最后给项目部造成了巨大的经济损失。所以，当我们每次发现今天的工作未完成时，我们就要找出原因，追究责任，争取加班把它抢回来，关键还是我们对待细节的态度问题，这关系到每个人，但是，如何保证每个人都有责任心，这其实是项目经理的态度，一定不能让每个管理人员的思想回到大锅饭年代，干多干少一个样，干与不干一个样，项目经理要控制项目管理的力度，好的就要奖，错的就要罚，说到就要做到，另外还要使项目部营造出一种良好的气氛，使每个人都能感觉到我是这个大家庭的一员，这个项目就是我的。还有一个影响效益的关键因素就是施工工艺，合理的流水作业是保证进度的前提，合理的施工工艺可以减少材料的浪费。我们不缺乏很好的施工工艺，而是如何选择哪个最适合我们的项目。 其次，我们要保证工程质量，这里我只是站在效益的角度谈质量。质量不仅仅是影响企业的形象，还直接会影响到我们的成本，比如我们施工的部位不合格，在返工的同时，不但浪费了材料还影响了工期，总之都是增加了成本支出。那么，我们如何保证工程质量呢？首先，

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力 【案例】 F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。公司成立之初，采取的是职能式组织架构。随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。 客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。问题究竟出在哪里呢？ 【案例分析】 一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题 矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。 所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。 判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。在应对突发事件或者临时变更时，项目经理往往会感觉到有心无力。 除以上组织架构造成的项目执行不力之外，F公司的项目管理还存在着另一个问题，即

项目管理论文参考文献

项目管理论文参考文献 项目管理论文参考文献 在学习和工作的日常里，大家都写过论文吧，论文的类型 很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果 论文等。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？下面是WTT 为大家整理的项目管理论文参考文献，欢迎阅读，希望大家能 够喜欢。 项目管理论文参考文献1 [1] 冯社洪. 浅析科研活动的风险管理[J]. 经济师. 2011（10） [2] 汤成，许睦野. 基于伙伴关系的工程项目风险管理[J]. 经济研究导刊. 2011 （16） [3] 詹簪. 浅谈IT 项目管理[J]. 科技信息. 2011 （11） [4] 张凯. 工程项目风险管理浅析[J]. 经济师. 2009 （05） [5] 尤荻. TOT 项目风险集成管理模式研究[J]. 项目管理技术. 2011 （01） [6] 张毅. 石油工程项目风险管理研究[J]. 中国西部科技. 2011 （13）

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项目管理矩阵图

项目管理矩阵图 1.甘特图： 这可能是最知名的项目管理图表了，以提出者亨利·L·甘特（Henrry L. Ganntt）先生的名字命名，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况，直观表明计划何时进行，进展与要求的对比，便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度，用Project、Excel来制作； 2.燃尽图： 在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。互联网开发项目中通常情况下使用白板来制作，一边是项目进度、一边是人员分工的贴纸，每天上班或下班前会对人员分工贴纸或问题做一个记录和解决；

3.WBS（工作结构）分解图： 把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，通常我们用Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作；

4.HOQ： 用于定义顾客预期和公司能力之间的关系。尽管这个图形看起来很复杂，但是质量屋图可以展示出更多的信息和比较更多的数据，通常情况下使用Visio/亿图制作，都有内置的模板可以直接制作。 5.RACI图： 这个图表最大的作用就是在项目进行的过程中，用于记录不同角色之间的责任，其中R代表负责执行的人，A代表批准的人、C代表可以完成项目的人员、I代表应该被通知的人，通常使用Excel、Visio/亿图来制作；

密码管理制度

文档 . 密码管理制度 为进一步加强密码设备的管理、及时、妥善处置突发性涉密问题，防止失、泄密事件的发生，根据《保密法》和上级行有关规定，制定本办法。 一、组织机构 成立密码设备管理委员会，负责对密码设备管理工作的领导。 二、委员会职责 1、及时召开会议学习上级有关密码设备管理工作的文件，总结研究部署密码设备管理工作。 2、定期或不定期对密码设备的使用情况、管理工作开展情况进行检查，查找隐患、堵塞漏洞、防范风险，确保密码设备的绝对安全和正常运行。 3、加强密码队伍建设，加强密码设备管理人员的政治思想教育和保密意识教育，定期地向全局干部职工进行遵纪守法和职业道德教育，努力做到不出现失、泄密事故。 三、具体要求 1、涉密部门应由专人保管密码设备，做到责任到人。 2、涉密部门应严格执行保密规定，履行密码设备使用手续，按规定权限使用设备，注意保密。 3、涉密部门应加强对密码设备、密押印文及一切有关国家机密文件、电报、函件、资料、统计数字的保密，严禁携带回家或在外出时对外泄露。 4、当密码设备发生技术故障时，设备所属部门应及时与密码设备管理委员会报告，委员会将应及时报告上级行进行设备维修或更换。 5、涉密部门发生密码设备丢失、密码设备被盗失控、密码丢失、密码被窃失控可能造成国家损失的紧急涉密事件发生时，应立即、及时将情况上报密码设备管理委员会，支行密码设备管理委员会通过检查现场、询问相关人员等方式及时查清情况，并报上级主管单位。 6、本办法所指密码设备为密押机、密押卡、带有转字密码的保险库（箱）、涉及使用密码的电子计算机设备等。 7、本办法所指涉密部门为拥有、使用密码设备的部门。

矩阵式项目管理模式下财务管理办法

矩阵式项目管理模式下 财务管理办法 为了加强对项目部（公司）银行帐户及货币资金管理，确保项目部（公司）资金的安全，规范报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行项目运作，提高经营管理水平和效益，特制定本办法。 第一条总则 一、项目部（公司）资金实行收支两条线的管理原则。 二、项目部（公司）资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。 1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上，项目经理按月向公司财务部提报资金计划，经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。 2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金，此备用金由项目经理掌握使用，但需于下月的计划中列明已使用资金的用途，财务凭资金计划予以补足。该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。 3、超计划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。 三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。 四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。

第二条银行帐户及印鉴管理 一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办 二、项目部（公司）资金收支实行分户管理办法 1、资金收入帐户 （1）项目部（公司）根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户 （2）该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向项目部（公司）其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。 （3）对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。 2、资金支出帐户 （1）在对支付资金进行分类的基础上，确定几个对外付款的帐户。 （2）上述帐户的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入帐户转来，如当月计划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。 （3）为防止银行出现空户，上述支付帐户每户可保持一定的余额，原则上基本帐户不得低于5万元，一般帐户不得低于1万元。 3、如有其他资金运作，报请公司总经理批准后执行。 三、银行印鉴管理

口令管理规定

附件： 天津市电力公司 信息系统帐号、口令管理规定(试行) 第一章总则 第一条为了规范天津市电力公司信息系统中终端计算机、服务器、网络设备、应用与系统相关帐号、口令的建立、使用、维护，保证计算机安全和天津市电力公司信息系统正常有序的运行，特制定本管理规定。 第二条本规定适用于所有使用公司信息系统的用户，包括数据库系统管理员、业务系统管理员、网络管理员、业务系统的使用人员。同样适用于天津市电力公司信息系统范围内所有使用个人计算机及网络的员工。 第二章术语解释 第三条授权用户： ●天津市电力公司内部人员：指天津市电力公司的在册职工； ●非天津市电力公司内部人员：指临时到天津市电力公司工作，但非天津市电力公司正式员工的人员，包括但不限于开发商、 集成商、供应商、顾问、合作人员、临时工、外聘人员、外包业

务人员等。 第四条帐号 ●帐号∶指在系统内设定的可以访问本系统内部资源的ID或其他许可形式； ●管理员帐号：指在系统中具有较大的权限，能对网络、应用、系统进行关键性设置权限的账号，典型用户为系统管 理员； ●超级管理员帐号：指对系统具有超级权限的帐号，包含但不限于UNIX的ROOT，WINNT的administrators组成员， 数据库的DBA等用户； ●公用帐号：指供一组人使用的帐号，其合法使用人限于一个组内； ●匿名帐号：供不确定身份的人员使用的帐号。 第五条口令 ●口令：指系统为了认证帐号使用人的身份而要求使用人提供的证据，如在数据库系统的口令，办公自动化系统的帐 号文件及帐号口令； ●健壮口令：具有足够的长度和复杂度，难于被猜测的口令； ●弱口令：仅由字母、单词、数字或其简单的组合，

三种项目管理组织形式

弱矩阵 这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。 强矩阵 这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。 矩阵制的本质特征是存在着双重命令系统。要判断是强矩阵还是弱矩阵，关键是看双重命令系统孰强孰弱。如果总部各业务职能部门的命令强就是弱矩阵，反之，如果项目部各职能部门的命令强则是强矩阵。 如果公司运作正轨、规章制度健全、项目部具备独立运作和独立造血功能且管理人员实力较强时，就适合于采用强矩阵式管理。强矩阵式的管理，总部对于项目部的授权具有较大的力度，而授予权力的同时也就是指派责任，权力越大就意味着责任越大。 平衡矩阵 这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。

工程项目承包中的矩阵式管理

.. 工程项目承包中的矩阵式管理 邓定旺 五洲大气社工程有限公司 2000年8月2日星期三

工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。 工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的针政策和质量要求得到贯彻实施。 工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。在举行用户开工会议及编制初步的项目计划时，项目经理应充分利用工程公司完善的组织结构和专业技术、管理