浅析马士基集团多元化发展

波特五力模型分析蒙牛

五力模型分析蒙牛乳业 一个企业如果希望获得持久的卓越经营绩效，它就必须不断获取、增强、更新它相对于其他企业战略管理者更好地认识、理解企业竞争优势的来源和构成，获得企业的竞争优势。总之，要在竞争中生存并获胜，一个企业需要拥有竞争优势。内蒙古蒙牛乳业集团成立短短几年时间，在激烈的市场竞争中搏杀，去得了良好的经营业绩，外资进入，海外上市，中国驰名商标，中国航天员专用乳制品，国家体育总局训练局运动员专用产品，直至中国乳业两强······，面对这些来之不易的成绩，我们有理由相信，蒙牛乳业必然形成了其特有的竞争力量，才能取得如此辉煌业绩。 1、现有企业竞争力分析 ? 主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。? 乳制品行业市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大，已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主的格局。 ? 蒙牛在取得超女和神五的品牌营销成果之后采取稳扎稳打的策略，积极推进全国化战略，其中最突出的一个表现就是加速对重点区

域市场进攻，并通过走多元化的道路进一步挤压当地二线品牌的市场空间。作为同一层次的竞争对手，伊利主动进攻，加码央视广告招标大战，并以“奇谋”战胜蒙牛夺得2008年北京奥运会乳业赞助商的资格。伊利又投资建设的液态奶新工业园将伊利液态奶的产能扩大近一倍。对蒙牛形成强有力的竞争。 ? 光明因为暴露出牛奶返厂加工再销售内幕后，一石激起千层浪，行业内引起轩然大波；光明已将主要市场收缩至华东地区。其他诸如南京卫岗，北京三元虽然无法再全国范围与蒙牛抗衡，但在各自传统区域内对蒙牛形成了强有力的阻击。 2、潜在入侵者分析 ? “一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。但是这是否意味着进入乳制品行业就一定有利可图，其实不然。 ? (1)、进入壁垒。虽然国家干预比较低，从生产、技术、经济、规模、资本投入因素来看，中国乳品加工业的进入壁垒较低。 ? (2)、品牌壁垒。品牌效应将成为争夺的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应得到最大程度的发挥。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变，树立新的品牌，企业将这些消费者争夺到建立的新的品牌上来几乎是不可能的事情。随着国内几个大型乳品企业的发展，消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好，乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。 ? (3)、技术壁垒。随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导，

中海物流五力分析

中海物流的五力模型分析 企业背景 中海集团成立至今只有8年的历史。但是在短短的8年中，中海集团从成立之初的一个亏损企业，变为去年一年为国家创造了85亿元利润的企业。特别是中海集装箱运输船队的发展更令人瞩目。8年来，中海集团把一个当初仅有几艘集装箱运输船，一共才1000多箱位量的船队迅速扩展，给国家带来了一个拥有135条集装箱船、32万多箱位量且船龄年轻、船型结构先进的世界级船队。中海集团的集装箱总箱位量已在国内排名第一，在世界班轮公司排名中上升到第5位。不仅规模发展迅速，自2003年以来，中海集装箱航运已连续两年被国际权威机构评为全球同行效益第一。

竞争环境分析 企业战略大师迈克尔?波特教授认为，一个企业的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的行业进行结构分析。根据波特的五力分析模型，特定产业的竞争性质可由五种力量决定，即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。各个产业的竞争程度有很大不同,五种力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。

一、行业内现有竞争者的竞争 二、 在国内外的物流市场上，像中海物流这样从航运企业内部发展而成的第三方物流公司有不少，例如马士基物流、美集物流、中远物流等，加上近年来集运市场的高潮迭起，竞争将愈演愈烈。

二、潜在的新进入者的威胁 当一个行业平均利润率或预期收益率较高时，不仅会促使本行业已有企业扩大生产规模，还会吸收行业外企业进入。新加入者的进入会使原有企业市场份额减少，同时，由于新加入者需要获得资源进行生产，必然带动生产要素市场价格上升，引起行业生产成本升高。可见，潜在进入者对行业的影响不容小视。 近年来，航运业的竞争，带来船舶的大型化、超大型化，这使海上运力大幅度增加，带来下一轮航运市场更加激烈的竞争，航运业的竞争已经从水上陆，延伸到陆上，包括码头和陆上的分拨运输、物流服务中。 三、替代品的威胁 替代品是指那些于本行业的产品有着同样功能的其他产品。对于中海物流的集装箱航运来说，其服务替代品主要是陆上集装箱运输。近年来，航运业的竞争已经从水上陆，延伸到陆上，包括码头和陆上的分拨运输、物流服务中。但是我们可以看到，国内公路集装化运输发展还是比较落后，其对海上运输的威胁不大，并且反而为中海物流发展集装箱运输供应链提供了市场机会。

马士基的重塑之路

马士基的重塑之路 新世纪以来，马士基集团吹起了一股变革之风，管理变革、高层变革、业务重塑、流程再造，危机中的丹麦航商以壮士断腕般的决心重装上阵。 记者刘俊 从A.P.穆勒集团到A.P.穆勒－马士基集团，马士基?迈克－凯尼?穆勒（MaerskMc-KinneyMoller）及其父亲阿诺德?彼得?穆勒（ArnoldPeterMoller）在一个世纪的时间里，成功将一家只有一艘二手船的船运公司发展成为全球“海上霸主”。 2012年4月16日，马士基?迈克－凯尼?穆勒在丹麦去世。人们关心的是，A.P.穆勒－马士基集团在当前以及未来将如何发展，特别在当前的重重危机下，是否如同前两位舵手一般总能抓住机会，获得超越。 “后马士基时代”的A.P.穆勒－马士基集团该何去何从？那么，我们的话题就从十年前开始吧。 大船也好调头 2003年无疑是一个重要的年份。 是年6月，两家独立的上市公司——斯温堡轮船公司（A/SDampskibsselskabetSvendborg）和1912年轮船公司（Dampskibsselskabetaf1912A/S），合并而成A.P.穆勒─马士基集团公司 （A.P.Moller-MaerskA/S，马士基集团）。在执掌集团将近40年后，马士基?迈克－凯尼?穆勒最终将自己的名字加在了公司名字中——在其父亲的名字之后。早在10年前的1993年，马士基?迈克－凯尼?穆勒已经将集团首席执行官的职务交予合伙人杰斯?索德伯格（JessSoderberg）。2003年12月，马士基?迈克－凯尼?穆勒又将董事会主席的职务移交给了迈克尔?普拉姆?拉斯姆森（MichaelPramRasmussen）。 拉斯姆森表示：“我们必须建立一支强劲的队伍，因为没有人能够取代马士基先生，我们必须做到能够独立经营公司。” 随着马士基?迈克－凯尼?穆勒逐渐退出马士基集团的日常经营，拉斯姆森也在为打破旧的领导阶层、为公司注入新鲜血液而努力。 马士基集团2006年度的利润暴跌23%，其中集装箱业务亏损近6亿美元，2007年，索德伯格因此辞职。拉斯姆森选择了毫无航运经验的嘉士伯前任首席执行官尼尔斯?斯米德加德?安德森（NilsS.Andersen，安仕年）接替索德伯格的职务，这也是马士基集团第一次从社会上招聘首席执行官。2007年12月，安仕年走马上任，上任的同时，新的五要点计划随之提出。 第一，马士基航运需要走出危机，以SteamLINE项目为起点，对此方面的业务进行研究并建立新的业务流程。作为2008年的开年计划，宣布将缩减2000～3000个职位。 第二，由于对人力资源的关注点发生了新的变化，需要建立新的“绩效文化”。

浅谈企业文化的作用

浅谈企业文化的作用 【篇一：论企业文化及其重要性--企业文化课程论文】 期末结业论文课程名称企业管理实务学院专业班级学号姓 名二〇一〇年六月八日 论企业文化及其重要性 摘要：伴随着世界经济全球化的到来、科学技术的迅猛发展，及人 们对物质生活水平与精神生活水平要求的提高，一个企业在激烈的 竞争中能否得以长期生存和发展，企业文化越来越显示出重大的作用。企业文化是一个企业的灵魂，拥有优秀的企业文化，企业才能 在市场竞争中立于不败之地。而我们也应该意识到企业竞争归根到 底是人才的竞争与产品服务的竞争，企业管理者只有重视企业文化 建设，从公司长远利益出发，才能把企业做大做强。 关键词：企业文化；企业竞争；人才竞争；产品服务 随着我国市场经济的发展，企业文化这一名词已被许多从事企业经 济活动的人们所熟知。什么是企业文化，它在企业的经济活动中起 着什么样的作用，是需要每一个从事企业经济活动的人去认真研究 和领悟的。不少企业家和企业的研究者针对企业文化提出了这样的 观点:“企业文化是企业发展的基础”；“企业文化是决定着一个企业兴 衰的关建性因素”；“一个企业只有具备优秀的企业文化，才可能成 为市场的竞胜者”等等。可以说这些观点都是完全正确的，都在说明 着同样一个道理，也就是只要从事企业的经济活动，只要想使企业 得以生存和健康地发展，就必须有一个优秀的企业文化。 那么，什么是企业文化呢？有人这样解释，所谓企业文化，就是企 业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求。它具有强大的心 理激发力、精神感召力和能量诱致力，并弥漫于企业文化群之间， 犹如一道无形的力量，把每个个体的力量整合起来，维系、主导并 昭示着企业中的所有成员，引导他们朝着既定的目标去奋斗。只有 拥有优秀企业文化的企业，才能成为真正的市场强者和最终的竞胜者。 今天，仍有一些企业管理者对这一问题认识不清，忽略了自身的企 业文化建设，甚至认为，做企业就是赚钱，企业成功的唯一标准， 就是企业资本的多少，为了达到这一目的，可以不惜采取一切手段，进行资本积累。更有甚者错误地认为，维持一个企业的生存与发展，鼓励员工为企业工作，只要依靠经济手段就可以了，什么理想、追

利用波特五力模型分析蒙牛乳业

利用波特五力模型分析乳业 ——以蒙牛乳业为例 一、蒙牛乳业简介 1、蒙牛的简介 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司始建于1999年8月，总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。作为国家农业产业化重点龙头企业，肩负着“百年蒙牛、强乳兴农”的使命，借西部大开发的春风取得了长足发展。截至2011年底，蒙牛集团在全国20多个省、市、自治区建立生产基地30多个，总资产超200亿元，年产能超700万吨，累计创造产值1834亿元、向国家上缴税金90.9亿元，累计收购鲜奶2462万吨、为农牧民发放奶款683亿元，被社会形象地誉为西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。2012年9月21日起，蒙牛实行大规模换装，在全国商家新包装产品。 二、运用模型具体分析蒙牛 1、波特五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 2、供应商讨价还价的能力 供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来，对于本行业来讲，是必要和重要的。在乳制品行业高速发展的促进下，奶牛存栏数和奶类产量保持较快发展，但在物价上涨的环境下，牛奶市场在恶性竞争中利润在直线下滑。供方逐渐丧失议价权优势。 如今，制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争，从这个意义上说，供应商的议价能力是弱的；另一方面，由于奶源是同质的，这也决定了供应商的议价能力，我们知道，供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分

各大航运公司简介(转)

各大航运公司简介（转） 1、Mearsk：这家公司祖上北欧海盗出身，后来走正途作了航运，总部在哥本哈根，是一6层小楼，有电梯，但很少人坐电梯，因为大老板每天爬楼梯到自己六楼办公室，所以没人敢坐，都爬楼。Mearsk以自大、死板、守信誉著称，其上缴税收占到丹麦政府收入的40%，在丹麦巨牛。其外派人员以素质低著称，例如中国区总经理恩深原来在丹麦就是开机卡的司机，据说他填履历表学历一栏从来都是空着。但是Mearsk 对新员工要求很高，分为employee和trainee，前者是一般雇员，后者要到丹麦总部经过几个月的集中培训，（巨残酷，教材有辞海那么厚，3本）然后派到世界各地任职，最后不管男女，上船锻炼半年，再委以重任。 2、MSC：欧洲黑社会的洗钱机构，在瑞士注册。据说MSC到船厂造船是这样的：派几个人，用很大很大的皮箱提好多现金，和船厂谈好合同以后，把皮箱打开，从里面数出一定比例现金，然后把其余的交给船厂，说我的佣金我已经拿走，这是定金，签合同把。MSC 的船名以*女的名字居多，如洛丽塔、法米娅之类。MSC从不和其他公司融舱，船都大的要命，运价低得要命，服务差得要命。也很少租箱子，全部是自有箱。

3、长荣海运：荣发40年心血的结晶，管理十分混乱，咎其原因是因为荣发老婆太多，老婆多了儿子自然多，大老板有6个儿子，2个女儿，这么多儿女是要安排工作的，可是除了二儿子没有一个着调的，儿女之间互相倾轧，十分惨烈。长荣是股份公司，荣发控股，但是还有他人股份，当年航运市场最低迷的时候，荣发拿自己的钱注册了立荣，以防长荣忽然倒下自己没有退身之所。但后来市场越来越好，长荣越来越好，于是就让长荣高价收购了立荣，荣发自己大赚一笔。后来为了经营两岸直航，继续收购意邮，以欧洲公司的名义作直航。去年又成立HASU MARINE（绝对幕），因为2006年长荣运力将增长40%，要分散风险。 4、中远：扣死扣（cosco）是中国的第二海军，享受国家最最最优惠的航运政策。我们接触比较多的是中远集运，这两年航运市场市场贼好，但是中集没赚道什么钱，主要原因是中集运价体制太乱，特价申请满天飞，差不多每申请都有背景，主管人员又不得不批。作为老牌国企，中远在管理体制上存在诸多问题，例如船员收入，十分的底。有传说现任集团总裁家福当时从新加坡调任天远总经理的时候，他在新加坡的行用中远的集装箱船捎带到天津，船员听说这批东西是上面某位重要领导的，于是毫不犹豫的把几大箱子宝

伊利波特五力分析

伊利波特五力分析 (一)波特五力产业环境分析 一、现有竞争力分析 有众多势均力敌的竞争对手。我们可以将现有竞争企业分为全国性乳品企业、地方性乳品企业及国际性乳品企业。 1.全国性乳品企业。行业的生产集中度在不断提高，但是中小企业仍然很多，由于积极响应扩大内需的号召，我国乳制品行业加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。这些企业就是所谓的全国性的乳品企业。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业股份有限公司等。市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大，已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主动格局。 2.地方性乳品企业。乳制品消费的地区差异性引起市场争夺，过去由于乳品，特别是液态奶本身需要保鲜的特点，这个行业的企业一直以地方性区域销售为主，每个地区都有自已的主要品牌。但近年来，随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用，越来越多的企业开始尝试进行全国性布点，随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动，个地方乳品企业越来越受到外来品牌的压力。大量新增资本不断涌入，使国内乳制品行业并购频繁发生，行业整合浪潮汹涌，并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。 3.国际性乳品企业。国际乳制品市场，尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟，早从1993年开始，国际乳业巨头纷纷进入中国，但是由于国内激烈的价格战，中国特殊的消费文化与奶源控制渠道，国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源，跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式，从产业经营中抽出身来，通过合资收购等资本经营收购活动简介控制当地奶源，种种迹象表明，国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备，他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来，以控制中国的乳品市场。 总体上看，我国乳制品行业是一个全国性大企业竞争激烈，地方性中小企业填补空缺，百花齐放，百家争鸣两种竞争并存的竞争格局。在市场资本的推动下，行业集中度不断提高，市场竞争加剧，价格竞争正在蚕食行业利润，数量化扩张空间正在减少，产业已进入阶段性成熟期。

现代采购与供应商管理

现代采购与供应商管理 学员对象：采购总监、物流经理、采购部经理、供应部经理、物料部管理、物料经理与主管、采购工程师、工程师等 来解决这些问题，并且在长期工作过程中使自己逐步得到提升。 本课程内容涉及采购的多个方面，从采购原理到供应商开发和管理等等内容，帮助我们采购人员提高供应商管理能力和采购能力，解决企业发展问题，为企业发展添砖 2. 波特五力竞争力模型 3. 案例分析采购和供应链管理的模型 4. 采购管理和企业利润 5. 采购职能在现代企业中的再定位 6. 采购与其他各部门关系协调 7. 课堂分析：采购人员的自我定位 主题二：采购策略 1．招标采购 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程及其优缺点分析 招标采购实战经验借鉴 2．集中采购 从分散到集中采购的特点与作业流程分析 我国企业集中采购的实际困难及其解决方法

海尔公司的集中采购策略 3．即时制采购 即时制采购的战略优势及其前提条件 即时制采购的流程步骤 实施即时制采购的成功案例 4．其他采购策略 5. 小组讨论: 如何科学的进行公司物质采购规划？ 主题三：如何降低企业采购成本 1.采购人员的成本概念 2.影响采购价格的因素有哪些 3.供应商的成本是如何构成 4.供应商成本分析技术，找出降价空间 5.供应商成本控制技巧 6.案例分析：如何有效降低某产品的采购成本 主题四：供应商关系管理 1．传统的外协管理与现代供应商管理理念 2.供应商分类 3.供应商关系管理体系的核心：双赢的合作关系 4.一般买卖关系和战略合作关系的区别 5.改善供应商良好合作关系八大措施 6.案例分析:海尔集团如何实施与供应商的双赢的合作关系 主题五：供应商管理战略及供应商的开发、选择与评估 1. 供应商管理战略五大核心内容 2.供应商战略制定四大过程 3.供应商战略政策细分和改善方向 4.供应商选择评估系统及供货商考核流程 5.工具包：供应商调查问卷，考核计分法 6.案例分析：某公司供应商来源开发选择/评估/考核 7.对供应商实施有效绩效日常管理三大措施 主题六：谈判

蒙牛乳业竞争力分析

蒙牛乳业竞争力分析 -----基于波特五向力分析 一、供应商议价能力 供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来，对于本行业来讲，是必要和重要的。在乳制品行业高速发展的促进下，奶牛存栏数和奶类产量保持较快发展，但在物价上涨的环境下，牛奶市场在恶性竞争中利润在直线下滑。供方逐渐丧失议价权优势。 如今，对消费市场的抢占制约着企业的持续发展。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争，从这方面上说，卖方的议价能力是弱的；另一方面，鲜奶的来源是统一的，这点也影响着卖方的议价能力，在现实中，卖方的议价能力与其相关的上游产业的盈利水平成正比的。在现有卖方能力的分析中，我国乳制品市场所显现的激烈竞争让人动容，行业寡头们利用价格联盟来占领较大的市场份额，甚至使用多种手段使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我国乳制品行业中，卖方的议价能力是比较低的。 二、购买者的议价能力 市场上的购买者看重和关心的是价格问题，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。乳品行业是快速消费品，最后的胜者一定是优质低价的。 蒙牛企业在常温奶上可以做到成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛想方设法从国外筹资、境外上市弄来钱投到终端促销上。蒙牛现在的产品全部出自自己的奶源基地，完全是放心奶。奶源是决定牛奶质量的关键因素。作为世界五大草原之一的内蒙古草原，因为其适中的纬度位置，充足的日照，巨大的昼夜温差，拥有着丰富且优质的牧草，她是世界公认的高品质牛奶产地。且蒙牛集团还注重在内蒙古草原上加强牧场的硬软件建设，通过不断引进世界领先的奶牛养殖技术和自动化的机械挤奶设备、加强生产工艺的改造、引进国外多种先进的生产技术等方式提高集团的生产竞争力。 三、潜在竞争者进入的能力 （一）乳制品行业的进入壁垒较低 在我国，国家对乳制品行业的干预比较低，，且中国乳制品行业的生产、技术、经济、资本投入等门槛低，由此，我国乳制品行业的进入壁垒总体而言较低。 （二）乳制品品牌壁垒较高

《资本回报》读书笔记

《资本回报》-穿越资本周期的投资：一个资产管理人的报告2002-2015 【英】爱德华.钱塞勒编著陆猛译 要点： 均值回归的周期思维而不是外推的线性思维 更多关注供给侧而非需求侧 美股涨和A股不涨的解释 要结论读导言即可，需要在历史时点的思考和分析场景，也可以读读全本。 文章都是选自马拉松资产管理公司写给客户的每年8期的《全球投资回顾》，由财经记者爱德华.钱塞勒整理，上一本书《资本账户》也是。 先说结论，干货满满，值得每个投资经理学习，这本书覆盖的时间，经历了08年金融危机、欧债危机，有很多的经验和教训。 马拉松基金最重要的投资哲学：资本周期。行业的高回报往往会吸引资本和竞争，正如低回报会排斥它们一样。由此产生的资本的涨落会以可预测的方式影响股东的长期回报，称之为资本周期。由于长期来看，高水平的投资往往不利于股东的回报，马拉松公司寻求投资于因进入障碍而获得高回报的公司，或投资下降的行业中回报率较低的公司。 第二个指导思想是，从长远来看，管理者配置资本的管理技能至关重要。最好的管理者理解并寻求通过明智的再投资选择来改变其行业的资本循环。有关新资本项目、收购或出售、股票发行或回购的决策对股东的最终结果至关重要。 实际上是波特五力分析里边的供给侧的分析。 在一个周期性的世界中，分析和投资人员思维却是线性的，习惯于外推当前趋势。 半导体、航空、TMT、大宗商品等等，都有明显的资本周期。 投资较少的公司回报更高。资产扩张相关的行为——并购、新股发行、新的贷款——常常伴随此后的低回报。与资产收缩相关的行为——分立、股票回购、偿债、分配股利——常伴随此后的正的超额回报。 《金融期刊》结论：公司资产增长是比传统的价值（低市净率）、规模（市值）、动量（包括长期和短期）因子更强的决定回报的因子。 美股这十年看起来贵，利润超过平均水平，因为，金融危机之后美国公司的投资毫无起色，还回购股票。 中国正相反，股价看起来便宜，但投资和资产增长却一直在高位，这导致了公司较差的盈利能力。 投资驱动单个公司以及整个市场的均值回归。 行为金融也能解释资本周期：过度自信、基率忽视、认知失调、狭隘限定和外推、扭曲的激励机制、囚徒困境。 均值回归是由供给侧的变化引起的。 资本周期分析的基本原理： 关注供给而非需求。供给的前景比需求的不确定性要小得多。供给变动驱动行业盈利性，股价常常未能预见供给侧的变动。 分析一个行业内的竞争格局。 小心投资银行家。投资银行家推动资本周期，损害了投资者。 选好的公司管理层（资本配置的技能是必须的）。跟管理层会晤常常能提供有价值的洞察。泛行业分析师可以成为更好的资本周期分析师。具备必需的“外部人观点”。 长期投资者更适于运用资本周期方法。

浅谈企业文化建设的意义和重要性

浅谈企业文化建设的意义和重要性 企业文化在经营管理中的作用主要表现在以下方面：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。以下内容是品才网小编为您精心整理的企业文化建设的意义，欢迎参考！ 浅谈企业文化建设的意义和重要性1、企业文化是企业核心竞争力的关键所在。 企业文化具有着鲜明的个性和时代特色，是企业的灵魂，它是构成企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的原动力。毛泽东早就说过，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。企业也是一样,没有文化的企业,是愚蠢的企业,而愚蠢的企业是不能在竞争中取胜的。 企业文化是企业明天的竞争力，要进一步推动企业发展，要真正成为一流企业，就是要借助企业文化强大的推动力。正观世界上成功的企业必然都有先进的企业文化作支撑，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营目标也无法实现。反观世界上一些遭受挫折、甚至破产的著名企业，出问题大都在企业文化上面，不是没有建立起先进的企业文化就是背离了企业的价值观出了乱子。面对全球一体化进程加快的形势，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的发展。为实

现这一目标，企业必需要进行系统性变革，而变革的核心就是充分发挥企业文化的力量，提升企业的竞争能力，使企业立于不败之地。 2、企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志。 优秀的企业文化为员工提供了健康向上、陶冶情操、愉悦身心的精神食粮，能营造出和谐的人际关系与高尚的人文环境。企业内各种文娱活动的开展，活跃着员工的业余生活，加强了员工之间的团结友谊、沟通合作和团队意识;企业的激励机制，分别从物质、荣誉和个人价值三个方面对员工进行激励，激励着员工奋发向上、开拓创新、建功立业的信心和斗志;各种学习和培训使员工丰富了知识，增长了才干，让他们能更好的在企业里实现个人的价值。员工在企业文化良好的环境下工作生活，在本职岗位上各尽其能，积极进取，这样就能形成一个风气正、人心齐、奋发向上、生动活泼的局面，有了这样高素质员工队伍的企业,就能适应日益变化的新经济形势,使企业发展壮大起来。 3、企业文化对员工起着内在的约束作用 “企业即人”企业文化即是企业人的文化，属于思想范畴，是人的价值理念，这种价值理念和思想道德属于同一种范畴。企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念，都是一种内在约束，即人们在思想理念上的自我约束，

蒙牛的五力模型分析

蒙牛企业的五力模型分析 学院:外国语学院 专业班级:旅游英语1301 姓名:亢浩然 学号:201331902016 “一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食观念也随之发生了改变。1999年成立的蒙牛作为中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，其发展速度惊人，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。我们将用波特的五力模型来分析一下当今中国乳制品市场和蒙牛的发展现状。 1.潜在竞争者进入壁垒高 进入壁垒。虽然国家对乳制品企业的干预比较低，但从品牌、生产、技术、资本投入等因素来看，中国乳制品加工业的进入壁垒非常高。 （1）品牌壁垒 品牌效应是争夺广大市场的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应发挥到了最大程度。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变。如果企业想将忠实消费者争夺到新建的品牌上去，这几乎是不可能的事情。随着国内几大型乳品企业的形成，消费者对大企业的名牌产品有着独特的见解，所以说乳制品市场中已经形成了消费者品牌忠诚度。 蒙牛企业树立品牌的几个关键步骤： 1.比附：盯住标杆伊利，通过打造内蒙古乳都，借城市牌和伊利来彰显自己。将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，但实际上就是借名生辉，借梯升高。点亮了别人，也闪耀了自己。 2.营销传播：选择强势媒体打广告，眼光独到的利用中央电视台在品牌传播上的天然优势，使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神5、超女等一系列事件营销来壮大声势，最大化传播品牌。 3.参观工厂，工厂对社会人群开放。这样大家就更深刻的了解了蒙牛生产牛奶的流程和质量，而且这些人自然而然就会成为传播的节点，这样就能真正实现参观也是生产力，生产出更多义务的广告见证品牌。 蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的： 2003年4月下半月，由于非典的原因，国内冰激凌市场整体销量急剧下滑，一些小厂相继关停。蒙牛则采取了三方面“与众不同”的措施，它以“转移阵地，开辟第二渠道；密播广告，强化品牌经营；众志成城，采取播种行动”的方法，为自己冰激凌产品的销量创下了新纪录。也是在此时，蒙牛旗下的冰激凌成为了人们心中理想的品牌。 （2）技术壁垒 随着乳制品营养知识的宣传、媒体的消费引导、“三鹿事件”的发生，使得消费者的食品安全意识逐渐加强，对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。乳制品的分离，杀菌，冷处理，均质，

浅谈企业文化的重要性

浅谈企业文化的重要性 产品管理科宁伟 进入21世纪，企业文化成为经营者口中的热门词汇，尤其是在一些成功的跨国企业和百年企业影响下，企业文化成为商界视为通往成功之路的尚方宝剑。不仅大型企业甚至中小企业都普遍重视、纷纷建设自己的企业文化，这也成为企业经营主业之外的另一文化产品。 优秀的企业文化是企业与员工共同秉承的价值观、共同遵守的信念和共同实施的行为方式。那么，产生一个问题，企业文化到底是什么？企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,人们对这一文化现象的认识和研究,则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展,其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的,其根本差异表现在,美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理,更注重“软”管理,即注重企业中的文化因素,注重为全体职工共有的价值观念,注重强化职工对本企业的向心力,注重企业中的人际关系。比较的结果使美

国学者认识到,文化是企业管理中不可忽略的重要因素,对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。 目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。海尔现象启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。 企业文化又是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。 企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的

波特五力模型对乳制品行业的分析

波特五力模型对乳制品行业的分析 食安141班徐文婕201420030111 一、从潜在新进入者的威胁来分析 在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。 二、从同业中的竞争者来分析 分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场，知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望，不相上下。 面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面，下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题 三、从替代品的威胁来分析 由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此外,虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。 四、从供应商讨价还价的能力来分析 供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持

天津中远物流的困境与出路

案例分析天津中远物流的困境与出路 [案例概要] 本案例是国有第三方物流企业创业发展的真实实例。案例介绍了国内第三方物流企业的发展现状、创业发展思路，从不同层面对企业的经营之道进行了分析。最后，从第三方物流企业为客户创造价值出发，给出了为客户进行供应链改造设计的操作案例。 [案例目的] 1.了解物流企业竞争环境的分析方法； 2.了解物流企业发展方向定位的分析方法； 3.掌握物流企业客户开发、客户管理、客户投标的基本思路； 4.掌握订单前置期的分析方法； 5.认识提高客户满意度的重要意义； 6.如何通过流程分析为客户提供供应链解决方案； 7.第三方物流发展策略。 [案例背景] 一、引言 2004年4月1日，刚刚取得ILT运营经理证书的凌峰受命组建天津中远物流公司的物流部，之前十几年他一直在中远物流公司的船公司、货运公司工作。此次受命，上级公司北京中远物流公司给了他天津中远物流公司这块牌子，其他就都靠自己了。凌峰从原来所在的公司抽调了10名大学生，这些人都是他去年从大学直接招来的，经过他手把手一年的培养，他对这些年轻人非常了解且有深厚的感情，他信奉“事情是人干出来的”这一朴素哲理，他知道现代物流非常有前景，但不好做，他想尝试一下。 二、公司背景 2002年1月8日，中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，成立中国远洋物流公司(简称中远物流)，将集团的核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流。中远物流由中远国际货运公司的陆上产业部分和中国外轮代理总公司合并成立，合并资产近50亿元人民币，人员16000名，下属有大连、北京、青岛、上海、宁波、厦门、广州、武汉八个口岸区域公司。主要业务有现代物流、船舶代理、货运代理三部分。自成立以来，其现代物流业务经过3年多时间的发展，业已形成基于家电、汽车、电力、石化、展运、零售业六大品

各大船公司简介

1、MAERSK 马士基 这家公司祖上北欧海盗出身，后来走正途作了航运，总部在哥本哈根，是一6层小楼，有电梯，但很少人坐电梯，因为大老板每天爬楼梯到自己六楼办公室，所以没人敢坐，都爬楼。Mearsk以自大、死板、守信誉著称，其上缴税收占到丹麦go-vern- ment收入的40%，在丹麦巨牛。其外派人员以素质低著称，例如中国区总经理苏恩深原来在丹麦就是开机卡的司机，据说他填履历表学历一栏从来都是空着。但是Mearsk对新员工要求很高，分为employee和trainee，前者是一般雇员，后者要到丹麦总部经过几个月的集中培训，（巨残酷，教材有辞海那么厚，3本）然后派到世界各地任职，最后不管男女，上船锻炼半年，再委以重任。马士基专做大客户，小公司他都懒得鸟你~服务水平不高，听有的客户说他们的员工连个EXCEL表格也做的极烂。但公司规模确实超大，并购SEALAND和P&O后市场占有率已经达到25%左右，超大超大…………而据我所知马士基MT的淘汰率很高的…………另外再补充一点，去年并购P&O的时候，APL也曾加入竞争并一度几乎谈成，但马士基按APL的出价一下拿出了几十亿美元的现金，准备分期付款的APL无语中……最后当然最有钱的阔少娶到了漂亮老婆……??忽然又想起一点，马士基好像专门买全球排名第4的船公司，SEALAND和P&O被买掉的时候全是排名第4，下一个会是谁呢？ 2、新海丰航运(SITC) 走过日本货的朋友一般对海丰并不陌生吧！ 海丰是货代起家，直至今日，海丰的货代业务一直发展的有声有色，海丰这些年的发展速度很快，实为中国船公司中的楷模。

海丰成立于1991年，当时叫山东省国际货物代理公司，SITC就是其英文名的缩写，1992年，与东李实业有限公司合资成立“山东省国际集装箱储运有限公司”。1993年，海丰购入船舶开始集装箱运输，当时正赶上山东省对日韩出口量增加，不久跟与HANJIN合作开辟韩国航线，赚得盆满钵满！业务量迅速膨胀，在以后的几年里大踏步前进，尤其是实现了在日本线上的做大做强！ 纵观SITC这些年的发展，一直离不开货代业务。这是正是海丰的成功之处，正是强大的货代业务能力促使了海丰的成长。还有就是海丰跟韩国HANJIN的合作在很大程度上加快了海丰做大的步伐，说是HANJIN成就了今天的海丰一点也不为过。可以说海丰抓住了时代的机遇！ 2004年，海丰开辟了东南亚航线，并完成了集团重组，成立新海丰航运集团、新海丰物流集团、船舶控股、集装箱租赁、船舶管理、码头发展六大体系。同年12月完成企业战略重组。 3、万海(WANHAI LINES ) 1965年2月24日万海创立于台湾，初期业务以从事台湾、日本、东南亚间之原木运输为主，1976年台湾经济在从农业化转入工业化后，出口大幅扩张，亚太地区经济也开始蓬勃发展，国际海运已有转向大型化、货柜化之趋势，于是万海便将原有的原木船改为全货柜轮, 开始台湾至日本货 柜运输服务，从而树立了货柜服务的里程碑,打破了长期被外商垄断航运市场的局面。 万海首辟日本关东、关西分线川航，达到缩短航程，提高船期准确度，并奠定本公司于日本线市场领导者的地位，为传统的台、日航线创造了新纪元。另为了扩大经营规模，服务至东南亚投资设厂的台商，后又陆续开辟了韩、星、马、泰、

马士基集团1984年在广州设立办事处

马士基集团1984年在广州设立办事处，这是在中国的第一个办事处；1994 年设立马士基（中国）航运公司；同年，投资建设深圳盐田国际集装箱码头；1996年，在中国订购63艘船舶，这是马士基在中国订购船只的开始；1997年，投资建设大连集装箱码头；1998年，江泽民主席接见Maersk Mc-Kinney Moller先生；1998年，设立Mercantile（中国）物流服务公司；1998年，设立上海铁阳多联式运输公司；1998年，成立马士基集装箱工业青岛公司；2001年在成都设立代表处；并于2006年升级为分公司。2003年，投资建设上海集装箱码头；2003年，大中华地区（Great China Area）设立，包括大陆、台湾、香港、澳门、蒙古，总部设在北京；2003年，投资建设青岛集装箱码头；2004年，投资建设厦门集装箱码头；2005 年，设立马士基集装箱工业东莞公司；2005年，在北京设立新型冷藏集装箱生产厂；2005年，设立马士基中国公司，作为大中华地区所有马士基旗下公司的控股公司。 马士基航运的相关收费： 费用描述 费用代码 AMF - Transport Document Amendment Fee 根据运输单据估计并应托运人、收货人或其代理之要求加以修改的费用 BAF - Bunker Adjustment Factor 与船舶燃油成本相关的附加费用 BAS - Basis ocean freight 与海运相关的收费 BLF - Transport Document Issuance Fee 签发运输单据时估定的费用 CAF - Currency Adjustment Factor 与汇率浮动相关的收费 CAM - Cargo Declaration Amendment Fee 根据电子货物申报单估定并经修改的费用 CAP - Capatazia 与巴西卸货港或始发港的具体费用相关的收费 CAS - Controlled Atmosphere Gas Regulation Charge 与提供可调节气体混合物的冷藏集装箱相关的收费 CCL - Container Cleaning 与应托运人要求清洁集装箱相关的收费 CDD - Submission of Cargo Declaration Data Fee 为提交电子货物申报单而估定的费用 CER - Government Agency Certification 与代表客户安排政府机构证明相关的服务 CFI - Customs Fine 当马士基航运公司代表托运人、收货人或其代理向海关缴纳罚金时，针对所运货物估定的费用 CIP - Cargo Insurance Premium 由马士基代表作为货物保险购买者的客户针对货物运输而向承保人支付的保险费 CLF - Freight Collection Fee 与收货相关的费用 CLL - Cancellation Fee 针对托运人、收货人或其代理取消已预订服务的行为而估定的费用