麦肯锡战略讲稿
今天要介绍的内容
2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
3、业务单元战略与业务计划
4、财务模型和财务指标设定
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
公司远景目标的要素
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导
战略
今天介绍的内容
1、远景目标
3、业务单元战略与业务计划4
、财务模型和财务指标设定
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
2、要成功起动增长，企业必须：
2.1 取得增长的资格；2.2 形成增长的决心；
2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力；
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、
短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理
。
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）100
1912年是“前100强”被收购、破
产或被收鬼
国有
仍生存下去
，但不在是
前100强
1995年仍是
前100强的
企业
普遍的生存之道
性
改革
，调整
要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡
管理，铸造投资者的信心
衡量标准?利润?销售收入?选择方案价值
?投资资本回报?净现值
关键成功因素?集中于业绩?营造创业环境?探索/特许的地位
员工?业务维持者?建立业务者?赢家和幻想者
能力?完整的能力基础?通过购买或自己?能力要求可能不十分
发展需要的能力清楚
激励理念?以财务方面为主?以里程碑为主?以行为/具体工作为主
MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争
对手的收入增长
层面1：传统本地和长途电话经营服务
层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购的公司包括MCI通信公司，Embattle participators S.A.
CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fiber properties
层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括Echo Star
communication和Telephonic de Espana)
?MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5%?1999年前半年销售额比1998年同期增加266%
?相反，竞争对手的增长却很有限
?AT&T销售额增长了3.7%
?Sprint：7.7%
?SBC通信公司：15.8%
企业为避免以下六种不健康之层面
1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑
2、以核心业务为代价，过分强调增长
3、过分重视核心业务，而没有新业务
4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金
5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务
6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
均衡发展三个层面的关键议题
层面1：?核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？
?在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？
?公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？
?经营业绩是否稳定？
?市场份额是否稳定/增长？
?公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍
能保持住自己的市场位置？
层面2：?有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
?新业务在市场上是否具有分量？
?公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
?在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
?新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？
层面3：?领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？
?公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择
组合？
?这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年
前相比呢？
?公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？
?这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、
短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的
关键
争取增长的资格
原则描述影响
优良的营运业绩力图成为市场领?使管理者能领导，并
低成本生产企业在财务上支持增长举措
措
?为建立增长的基础提供
必要的业绩规范
战略性资产剥离铸造投资者的信心剥离对企业未来
无关紧要的业务
使投资者确信增
长举措是好的投
资
?为新的增长创造领导者
和财务能力
?确保足够的资金以实现
增长
优良的营运业绩：诺基亚，1990—
96
1991 1992 1993 1994 1995
35
25
15
5
0--5?
?
投资回报率%
诺基亚先卖掉不良资产再重回增长
轨道
从…
变为…
非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%
电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克
作出增长的
决心
?统一领导层的认识
?关键管理人员要符合工作要求
?树立远大的目标是表示决心的有利方法?推动员工采用新思维
?企业活动和投入要有重点
?确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响
诺基亚通过年报宣布增长的雄心1991年年报诺基亚是欧洲技术集团
1992年年报诺基亚是国际电器及电器技术集团
1993年年报诺基亚是国际电信及电器集团
1994年年报诺基亚是领先的国际电信公司
吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会
?刀片及剃须刀?刀片及剃须刀?妇女修饰品
?剃须膏?妇女除体毛及修
?防臭剂/防汗剂饰用品
?须后水?洗发/护理用品
?口腔护理
增长的七个自由度
建立能力平台，取得增长的动力
麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版
麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版 编制： 日期： 麦肯锡《战略规划报告书》标准模板 战略规划报告书标准模板 1、业务单元发展宏图及五年战略目标 11>.1业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述 战略规划报告书标准模板 2、宏观经济环境与行业发展分析 具体内容 2.1 宏观经济环境 2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化
所含议题 未来五年经济发展速度 区域市场产品需求及预测 市场产品需求结构分析 五年内可能的技术变革及对公司的影响 中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素) 市场需求和增长模式 产品价格趋势 潜在技术革新机影响 潜在替代产品 分析 资料来源 战略规划报告书标准模板 2、宏观经济环境与行业发展分析（续） 具体内容 所含议题
行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO的影响 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业的整体发展及利润率 分析 资料来源 行业供应特点 行业平衡 行业业绩 经营环境变化 2.3.1 创造的主要机会 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力
行业专家访谈 国际趋势及案例分析 行业主管部门访谈 2.3.2 造成的主要威胁 投资需求 政府政策控制 区域地区基础设施造成的进入壁垒 战略规划报告书标准模板 3、本业务单元现状分析 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势具体内容 包含之议题 分析 信息来源 技术水平分析 政策影响力分析 市场渗透开拓能力 生产水平分析 综合能力评估 研究开发投入 与竞争对手技术水平的比较 对政府行业政策的影响力 与当地政府的合作关系 市场占有率 市场的营销网络
战略环境分析工具及研究示例
战略环境分析工具与研究示例 一、战略环境分析工具 1、PEST分析模型 PEST是一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即：Political（政治）、Economic （经济）、Social（社会）与Technological（科技）。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“Pest（有害物）”。 P：政治法律环境要素 政治会对企业监管、客户消费能力以及其他与企业经营有关的活动产生十分重大的影响。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面的因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。 E：经济要素 经济要素是指国民经济发展的总体概况，国际与国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境与竞争环境等。市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易环境及发展趋势，以便在制定营销策略时综合的考虑。 S：社会与文化要素 一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。各国或各地区的社会与文化因素对企业经营的影响不尽相同。 T：科技要素 科技要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，包括技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。科技要素具有变化快，变化大，影响面大等特点，它不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。 2、SWOT分析模型 SWOT分析是一种企业内部分析法，它根据企业的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势或劣势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项与弱项）与“可能做的”（即环境的机会与威胁）之间的有机组合。
国际咨询公司成果汇编
■ 国际咨询公司部分成果汇总 卜?00_麦肯锡 I 卜 2.rar I 卜6 b 绿带培训.ppt I 卜麦肯锡方法电子书.exe I 卜麦肯锡自我全面介绍.ppt I 卜?00_咨询相关（战略、营销等） I |卜Mck-战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt I | 卜 Micromarket Analysis How-to-Guide.ppt I I 卜标准项目建议书模板.ppt I I 卜麦肯锡--业务流程重组的概念、过程及体会 .ppt I I 卜麦肯锡-供应链管理-流程与绩效ppt28.ppt I I 卜麦肯锡公司价值评估详细教学 .rar I I 卜麦肯锡美国分公司资料（胶片制作参考） .ppt I I 卜麦肯锡市场研究方法.ppt I I 卜麦肯锡战略讲稿.ppt I I 卜麦肯锡战略制定流程 ppt25.PPT I I 卜麦肯锡战略咨询培训.ppt I I 卜市场营销战略.ppt I I 卜战略规划制定及实施 ppt66.PPT I 麦肯锡九大手册 I I 卜麦肯锡 团队的智慧 理念与框架.ppt I I 卜麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt 营销 概述与基本框架 .ppt 战略 概述与基本框架 .ppt 组织 概述与基本框架 .ppt 工具与方法 概述与基本框架 .ppt I 卜?01_观点文章 I I 卜 83_831637_42138.DOC I I 卜 Consulting is more than giving advice.pdf I I 卜 DoesQualityPay.pdf I I 卜 going mobile.pdf I I 卜 part1 In search of good advice.pdf I I 卜 part2 17 ways to a better consulting experience.pdf I I 卜 WhyValueValue.pdf I I 卜不确定性下的战略.pdf I I 卜定价策略.pdf I I 卜公司分解.pdf I I 卜 聚焦经营vs 多角化.pdf I I 卜离岸经营 ---- 双赢之举？ .pdf I I 卜麦肯锡03?04两年中文季刊.doc I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半 I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半 I I 卜麦肯锡好的开始是成功的一半 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 我们解决问题的方法和途径 .ppt 我们如何开展项目 .ppt .ppt I I 卜麦肯锡 I I 卜麦肯锡 I I 卜麦肯锡 I I L 麦肯锡
如何进行SWOT分析(带案例)讲课稿
SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。 1、机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个
经典管理学演讲稿
经典管理学演讲稿 堕入骄傲自满、傲慢自大、能力依赖、竞争性短视、扩张冲动、醉心于扩大公司规模或不思进取等陷阱乃成功公司遭到失败的主因下面是经典管理学演讲稿欢迎参考阅读！ 各位同学大家好！ 今天我讲的课题是：管理学的魅力 管理学有什么魅力为什么要探讨管理学的魅力呢这可是个新鲜的课题 我们常说兴趣是最好的教师学习这样工作也这样 一个学管理、干管理、研究管理的人如果不能领略管理学的魅力甚至把管理学看成是枯燥乏味的东西那他对管理的学习和研究就缺乏基本的动力这样八成是做不好管理的；反之如果你被管理学的魅力所深深吸引就会以持久的兴趣和热情投入到管理学的学习和运用中干得津津有味乐此不疲很容易就会取得成效 另一方面我们在探讨管理学之美的过程中会了解到一些管理学的特点和发展脉络了解了这些才能以正确的态度和适当的方法来研习管理学应用管理学 这就是我们这个课题的意义所在 那么管理学的魅力到底在里学习和应用管理乐趣何在依我之见体现在以下几个方面： 一、科学与艺术的融合
我在这里所说的是广义的管理学是指一切关于管理的学问你也许会说：老师你所说的不就是管理科学你只说对了一半为什么呢道理很简单我想说的还有管理艺术科学性与艺术性是管理学的两个重要属性片面强调个方面都是有欠公平的 首先 管理学是科学具备科学的特征（数理工具的应用、定量分析与定性分析相结合）这就要求我拉按照科学规律办事违背就要失败我们学管理的接触大量的管理案例有成功的案例也有失败的案例有些失败就是因为违背了管理的基本规律我们看到很多企业管理者不懂管理（企业管理素质低下）所带来的失误和低效率触目惊心管理者不能不学好管理学 与此同时管理又是一门艺术灵活运用是灵魂管理属于软科学没有最优解只有满意解如何管理受天时地利人和的影响更受管理者本身的价值观、风格和偏好的影响一个人有一个人的管理学不信你去问问那些成功的管理者他们的理论和方法有完全重样的一个管理者如果有自己鲜明的管理风格并且运用自如得心应手他就是管理高手古往今来的管理大师远到上古的成禹尧舜近至当代的政治领袖都把管理艺术运用得炉火纯青虽然他们未必研修过管理学但都深刻把握了管理学的艺术性精髓相反一些饱读管理经书的学者在管理实践中却屡遭败绩究其原因缺少的呢可能就是管理艺术吧 你看管理学就是这样既是科学也是艺术既有规律又不能拘泥于成法它为你提供了一个行动指南又给你留下了想象和发挥的广大空
麦肯锡案例分析全集
内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt
最全麦肯锡战略分析工具
最全麦肯锡战略分析工具 BU Strategic Plan Template Book STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS TABLE OF CONTENTS BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT I EXECUTIVE SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1 IIA INDUSTRY DYNAMICS -UP 2 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – AND IMPLICATIONS –BACK BACK-UP 3 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIC INTERNAL ASSESSMENT SUMMARY IIC INTERNAL ASSESSMENT –– BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – SUMMARY IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 1 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 2 IIIA STRATEGY ARTICULATION –BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 4 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – SUMMARY IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 1 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 2 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 3 IIIB
麦肯锡家族式企业经久不衰的五大特征
麦肯锡家族式企业经久不衰的五大特征 来源：麦肯锡季刊作者：日期：2010-04-27编辑：admin 家族式企业往往是一种被忽略的所有制形式。然而，家族式企业无所不在：从社区周围的夫妻店，到数百万支撑众多经济体的中小型企业，再到宝马、三星和沃尔玛等家喻户晓的巨头，到处都能见到家族式企业的身影。在标普500指数所涉及的全部企业中，有 1/3是家族式企业；在法国和德国的250家最大型企业中，有 40%为家族式企业。所谓家族式企业，就是一个家族拥有企业的大多数股份，可以影响企业的各种重大决策，尤其是董事长和首席执行官的选举。 在完成最初的创业并进入扩张阶段后，家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊的挑战。比如，接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营，但仍然牢牢把持着企业经营者的位子。随着家族式企业一代代延续，家族中股东的数量将成倍增加，而真正在企业中效力的却少之又少，因此，不能理所当然地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。实际上，在家族式企业中，家族的企业主地位能够延续三代的还不到30%。然而，麦肯锡最近的一项研究表明，就长期而言，能够延续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。这些企业优异表现背后的原因，不仅值得全球不同规模和处于不同发展阶段的家族式企业关注，也值得其他所有制形式的企业关注。 要确保企业获得成功以及家族的发展壮大，家族式企业必须克服两个相互交织的难题：一是实现卓越的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此，家族式 企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面协调一致：在家族内部保持和谐的关 系并了解家族应如何参与企业的经营；建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家 族有效控制企业核心事务的所有权结构；对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合；对家族的财富进行专业管理；设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承（图表1）。 有许多因素可导致家族式企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善，以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。 延续很多代的大型家族式企业，都渗透着一种很强烈的使命感，以确保其对企业的所有权。几十年来，这些企业逐渐制定出各种口头和书面协议，以解决企业中的重大问题，比如公司董事会的组成与选举、需要全体或特定多数董事会成员达成一致才能确定的重大决策、首席执行官的任命、家族成员在企业中任职的条件，以及为企业和财务战略划定的一些界限等等。对于这些协议的不断完善与解读，再加上依据它们制定的治理
麦肯锡项目建议书
麦肯锡项目建议书 篇一：麦肯锡,建议书 篇一：麦肯锡案例分析全集 内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡kpi资料.ppt 麦肯锡tcl股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法.exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt
麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.rar 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.ppt 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.rar 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.rar 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3.ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt
管理学演讲稿
管理学演讲稿 第一篇：管理学演讲稿 各位同学，大家好！ 今天我讲的课题是：管理学的魅力。 管理学有什么魅力？为什么要探讨管理学的魅力呢？这可是个新鲜的课题。 我们常说，兴趣是最好的教师，学习这样，工作也这样。 一个学管理、干管理、研究管理的人，如果不能领略管理学的魅力，甚至把管理学看成是枯燥乏味的东西，那他对管理的学习和研究就缺乏基本的动力，这样八成是做不好管理的；反之，如果你被管理学的魅力所深深吸引，就会以持久的兴趣和热情投入到管理学的学习和运用中，干得津津有味，乐此不疲，很容易就会取得成效。 另一方面，我们在探讨管理学之美的过程中，会了解到一些管理学的特点和发展脉络，了解了这些，才能以正确的态度和适当的方法来研习管理学，应用管理学。 这就是我们这个课题的意义所在。 那么，管理学的魅力到底在哪里？学习和应用管理乐趣何在？依我之见，体现在以下几个方面： 一、科学与艺术的融合
我在这里所说的是广义的管理学，是指一切关于管理的学问。你也许会说：老师，你所说的不就是管理科学吗？你只说对了一半，为什么呢？道理很简单，我想说的还有管理艺术。科学性与艺术性是管理学的两个重要属性，片面强调哪个方面都是有欠公平的。 首先 管理学是科学。具备科学的特征。（数理工具的应用、定量分析与定性分析相结合）。这就要求我拉按照科学规律办事。违背就要失败。我们学管理的，接触大量的管理案例，有成功的案例，也有失败的案例。有些失败就是因为违背了管理的基本规律。我们看到很多企业，管理者不懂管理（企业管理素质低下）所带来的失误和低效率触目惊心。管理者不能不学好管理学。 与此同时，管理又是一门艺术。灵活运用是灵魂。管理属于软科学，没有最优解，只有满意解。如何管理，受天时地利人和的影响，更受管理者本身的价值观、风格和偏好的影响。一个人有一个人的管理学。不信你去问问那些成功的管理者，他们的理论和方法有完全重样的吗？一个管理者如果有自己鲜明的管理风格，并且运用自如，得心应手，他就是管理高手。 古往今来的管理大师，远到上古的成禹尧舜，近至当代的政治领袖，都把管理艺术运用得炉火纯青。虽然他们未必研修过管理学，但都深刻把握了管理学的艺术性精髓。相反，一些饱读管理经书的学
行业研究分析框架麦肯锡
行业分析报告
使用说明： 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按 照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大 家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件 中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。
目录 行业概况7行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7外部影响（政策、技术）（E）8政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）8国外成功的行业管理模式（政策法规）8技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9国际技术走向、发展前景分析9国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9行业供求分析（S）10行业供给、行业进入者10行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）10行业集中度、竞争态势10
行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业中的外国企业竞争模式分析11行业需求、替代产品12对行业产品的需求规模、增长率及原因分析12行业替代品的种类、规模、可替代性分析12对产品需求的变化周期及特点12需求细分市场分析12产业链、相关行业分析（S）13上游企业分析13供应商行业的名称（及行业编号），简介13供应商行业的讨价能力分析13下游行业分析14顾客行业的名称（及行业编号），简介14顾客行业的讨价能力分析14相关行业分析15相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介15行业关系分析15行业厂商行为分析（C）15营销行为15