万科客户关系管理

万科客户关系管理

金蝶软件（中国）有限公司

知识管理部

2008年11月

修订记录

版本号发布日期编制审核备注

V1.0 2008-11-20

知识管理部房地产业务部审核通过

目录

1 内容概述............................................................................................................................................................- 3 -

2 万科客户管理的系统化思维............................................................................................................................-

3 -

2.1万科客户管理系统化模型....................................................................................................................- 3 -

2.2万科客户管理理念................................................................................................................................- 3 -

3 万科客户关系管理策略....................................................................................................................................- 5 -

3.1提高终端消费客户的满意度................................................................................................................- 5 -

3.1.1 策略一：以客户为中心不断优化客户服务.............................................................................- 5 -

3.1.2 策略二：以客户满意度考核员工绩效，提高客户忠诚度.....................................................- 6 -

3.2把合作伙伴当客户来看待....................................................................................................................- 7 -

3.2.1 关注善待合作单位问题............................................................................................................- 7 -

3.2.2 与合作单位保持联盟关系........................................................................................................- 8 -

4 万科客户关系管理经营实践............................................................................................................................- 8 -

4.1万科首创全国专业售后服务体系——“物业管理”.........................................................................- 8 -

4.2万科服务“6+2”服务法则..................................................................................................................- 9 -

4.3利用三个主要渠道解决客户问题........................................................................................................- 9 -

4.3.1 万科客户关系中心——及时对客户意见进行处理.................................................................- 9 -

4.3.2 万客会——万科客户关系管理的旗帜...................................................................................- 10 -

4.3.3 创建投诉论坛..........................................................................................................................- 11 -

5 万科的客户关系管理信息化..........................................................................................................................- 12 -

5.1以销售管理系统实现实时数据交换..................................................................................................- 12 -

5.2建立客户中心网站..............................................................................................................................- 12 -

5.3运用信息化手段进行成本管理..........................................................................................................- 12 -

1内容概述

客户是企业的生命之源，客户满意是企业长久利润的根本保证。与其他行业相比，房地产行业有鲜明的特殊性：一是房地产产品的生活相关度最高，居住品质最能体现整体的生活品质；二是客户在购买决策过程中的参与度高，主要是因为房地产产品总价值高，在个人消费中占据最大比例；三是客户需求的差异性高，客户个性化的需求很多。因此，企业的核心能力最终是根植于客户的，必须从客户价值的角度出发构建企业的核心能力资源。

房地产行业素有设计、工程、营销、物管四大专业之说，万科提出了“房地产第五专业”的概念，即客户关系管理，鲜明地提出要变革运营机制，从原来的项目导向转为客户价值导向。而正是万科以客户价值为中心的运营方式成就了万科的第二次专业化。

本文将从万科客户管理的系统化思维、客户关系管理策略、客户关系管理经营实践、客户关系管理信息化几个方面全面揭秘究竟是什么力量在支撑万科客户们的品牌忠诚度。

2万科客户管理的系统化思维

2.1万科客户管理系统化模型

在常规的房地产项目开发中，客户关系管理工作一般是归口到营销部门，在物业交付后便由物管部门接受，万科的行为是否多此一举？

究竟是什么力量在支撑万科客户们的品牌忠诚度？

万科客户管理系统化模型

2.2万科客户管理理念

企业要生存与长期发展，就要把重点放在“以客户为中心”上。万科以客户价值为中心的运营方式成就了企业的第二次专业化。

在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科将不局限于职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而是从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心竞争力。

万科客户关系管理的业务模型

1、以客户为永远的伙伴

万科客户管理的特色之一就是不断开展客户关怀。

与客户一起成长，让万科在投诉中完美。由此看来，万科“第五专业”的提出并非虚张声势。

万科在客户关系方面一个重要的举措，就是成立了产品品类部。这个部门的工作重点就是从客户体验的视角来思考和解决问题。判断一个企业的客户关系能力时，有两个重要的指标是和产品相关的：(1)充分收集和利用来自客户端的信息；(2)从客户的体验来创新产品。

在万科内部，有两个部门是站在业主的角度审视问题的，一个是客户关系中心，另一个是属于监控系统中的审计法务部。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘，找出问题。“他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的毛病就越少。”

在第一时间内与客户开展沟通，对于万科来说早就超越了摆姿态的成分，它更多地被看成是一种快速、深度切人目标市场的途径，是企业品牌落地生根的重要方式。这对于跨区域扩张的房企而言，颇具借鉴意义。

2、员工、伙伴也是我们的客户

对于客户，万科突破了定位为消费者的局限，创新地把员工、合作伙伴也纳入了客户体系。创新的客户定位是万科企业文化的体现，充分体现了万科的“人文精神”及社会责任感。

3、提倡大客户的理念

客户服务不仅仅是终端消费者的关系维护，还包括公共关系的维护，除消费者外，还有政府、同行、媒体、供应商等各方面关系，将各种客户投诉的汇总，分解到各个相关端口处理，做好客户满意度的提升。

3万科客户关系管理策略

万科的客户关系一直走在国内的前沿，万科客户关系主要是围绕着终端消费客户、合作伙伴、企业员工这三个具体对象进行的。

3.1提高终端消费客户的满意度

万科的客户服务指标体系中，客户满意度调查是个重要的指标。

在客户满意度指标中，又细分为三级指标：一级为考核性指标，具体包括用户的满意度和忠诚度；二级为具体方向性的指标，体现万科为用户提供的产品和各项服务内容，包括设计、工程、营销、物业等专业指标；三级为具体操作性的指标，体现用户感受万科所提供的各项服务内容的每个细节，如景观、门窗等。

3.1.1策略一：以客户为中心不断优化客户服务

客户服务是房地产企业客户关系管理最核心的重要内容之一，客户服务内容包括售前、售中及售后三个阶段服务，客户服务工作应有明确的服务质量目标，并形成标准化的客户服务范式。

?万科的客户服务理念

从某种意义上说，万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”等已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和服务细节中能够得到更全面的体现。

?万科客户服务宗旨

秉承“以人为本、以客为先”的理念，体现企业客户服务主旨，为客户提供便捷、方便、优质的工程咨询和房屋质量保修和维修服务，兼顾企业内部协调、沟通和对施工单位的后续管理，并为客户服务全程各环节实施有效监控。

?万科的客户服务内容

售前服务：主要包括来访接待、售前咨询等服务内容。

售中服务：主要包括签订购房合同、收款、办理按揭等购房业务中的相关服务

售后服务：主要包括物业交接、入伙组织、投诉受理、客户回访、房屋维修维护及组织社区文化活动等方面的服务内容。

?制订完善的万科客户服务制度

万科对内制订、完善各项服务措施，通过成立集团客户服务中心搭建客户服务平台，使全体职工明确衡量服务质量的标准就是落实让客户满意的要求，把质量标准与客户满意度挂钩。考核一线公司，不再以利润为第一考虑，而以客户满意度、员工满意度这两个指标作为重要的考核标准。

对外通过“万客会”组织开展业主喜闻乐见、丰富多彩的各项活动，使得更多的客户直接或间接地感受到万科的文化、产品和服务，迅速扩大万科品牌的知名度和美誉度。

?万科客户服务中心缩短与客户的距离

在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。但是，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。

?万科的客户服务范式

包括全员行动，对外服务承诺水准一致；跨部门的紧密协作，充分体现和固化在流程中；根据企业需求，实现个性化的业务流程定制；能够整合市场、销售、服务、物业等部门资源；系统敏感度高，对突发事件进行预警、快速反应、升级；贯穿客户完整生命周期全过程，完善客户服务机制。

?万科的客户服务措施

包括打造基于客户需求的质理管理平台；倾听客户需求；以客户满意度作为衡量工作质量的标准。

打造基于客户需求的质量管理平台。基于对客户需求的分析把握，万科正在编制自己的材料制品性能标准、工艺验收标准。国家标准是质量要求得评定依据，万科再次基础上提出了更详细、更人性化的要求，充分理解客户需求，加强过程控制，关注细部质量。

倾听客户需求。万科建立投诉网站，并形成了完善的客户投诉跟踪处理及反馈机制。客户提出的每一个投诉，均由专业人员跟踪解决。

将客户满意度作为衡量工作质量的标准。万科每年都进行客户满意度调查，客户对工程质量的满意度已经作为万科工程系统业绩考核的重要指标。同时，万科已经形成月度质量投诉及返修统计分析制度，该统计指标是万科对供应商、施工单位等合作伙伴进行履约评估的重要依据。

3.1.2策略二：以客户满意度考核员工绩效，提高客户忠诚度

?了解客户需求是提升客户忠诚度的第一步

2003年底万科委托专业调查公司对客户进行调查，结果显示，客户满意度为74%，忠诚度为53%。

万科进行客户满意度的调查，更重要的是为了了解客户在哪些方面存在不满，哪些因素影响客户的满意度，据此改善产品与服务。除了客户满意度调查这一途径外，万客会也日趋成为万科了解客户需求的一个重要途径。

?坚持透明原则，提供全面准确的信息

为保证和帮助客户做出正确的购买决定，万科坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给客户。

?做定量分析报告，开展深度访谈的定时研究

为了进一步挖掘成业主忠诚与否的潜在驱动因素和情感应诉，万科曾在定量分析报告的基础上，委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受特征进行对比分析，得出了初步结论，即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是不在着一个逐步演变的过程。

?良好的客户意见互动渠道

万科了解客户的需求，主要通过两个渠道，一个是万科论坛，另一个是业主自发组织的搜房论坛。

万科集团把客户关系中心作为综合的管理部门来协调内部资源，处理各类问题，最大限度地满足客户的需求，提升客户满意度。它作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。

?积极应对客户投诉，在投诉中完美

如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。坚持认为“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进万科的工作，从而使万科赢得更多的客户”。为广泛收集和受理客户的咨询、要求、意见或投诉，与客户进行良性互动，万科建设了全面系统的投诉渠道。

地产客户中心：地产客户中心作为万科的客户窗口，承担着与客户沟通的核心作用，并直接受理客户投诉。任何与万科产品和服务有关的、非物业类的意见，都可以通过电话、传真、E邶ail或信函等方式与客户所在区域的地产客户中心联系。客户中心将在正常工作日24小时内给予答复。

物业管理处：物业管理处作为万科专门服务于社区居民的物业部门，负责受理纯物业类的投诉。同时设在万科各项目小区的便利店，随时准备为有急需的客户提供及时的服务。

投诉表单：客户可以通过万科网站填写在线“投诉表单”，信息将直接进入万科网站的后台系统，客户中心将在正常工作日24小时内给予答复。

投诉论坛：客户如果想对身份保密，或希望了解其他客户的观点并与他们进行交流分享，则可以通过“投诉论坛”发表意见。

直接联系万科客户中心：如果通过以上渠道投诉后，问题没有得到有效解决，则可以直接和集团客户中心联系。集团客户关系中心统一监控各地客户中心服务质量，并负有协调与一线公司客户部门关系的职责。

3.2把合作伙伴当客户来看待

2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科认为这些关系元素对万科的意义是重大的，认为所有“关系”都是双向的，而所有“合作”都应该是共赢的。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们的利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。

3.2.1关注善待合作单位问题

2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”的帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’——广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好!相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”同月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引人了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站(a-housing.corn)上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机(深圳)公司、美标(中国)公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。

3.2.2与合作单位保持联盟关系

采购并不仅仅是招标，最关键的还是要达成交易，购买到适用的、价廉物美的东西，获得优质的售后服务。选择产品、选择合作伙伴等传统流程仍然不可忽略。

万科讲整合，讲联盟。“在联合模式中，企业的目标是一致的，就是联合作战，协同进退，实现共赢。”万科也在着手进行品牌整合，“众多知名品牌的加盟，将使万科的品牌得到更大的提升”。

4万科客户关系管理经营实践

4.1万科首创全国专业售后服务体系——“物业管理”

1989年刚刚涉足房地产行业时，万科以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，率先在全国房地产行业引入专业售后服务体系——“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。

1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花园成立了全国第一个业主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。

1997年，万科主题年确定为“客户年”，提出了“如何对待客户”这一重大命题，初步形成客户服务理念雏形。

1999年，万科开始在下属的各物业小区推行季度“管理报告”制度，迈上规范化管理新台阶。

万科在深圳荔景大厦导入“酒店式服务”

1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景大厦导入“酒店式服务”。

万科在深圳城市花园开创“无人化服务”

1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全有宽松的居住环境。

万科在深圳俊园推行“个性化”服务方式

1999年，随着住户对个性化服务需求的逐渐提高，万科进一步提升物业管理服务的层次，在深圳俊园推行“个性化”服务方式。

万科在上海假日风景推出“同心圆服务计划”

2001年，万科在上海假日风景推出“同心圆服务计划”，为业主提供360度全方位服务——“前期介入、过程监控”：在假日风景的整个建设过程中，万科物业的管理专家都以“物业质量督导员”的身份，全程参与项目施工的质量管理，充分保障未来住户的利益。

万科在四季花城推出“邻里守望”管理模式

2001年万科在四季花城推出“邻里守望”管理模式，力求在社区范围内营造一种融洽、温馨、和谐的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。

万科为国家建设部大院提供物业管理服务

2001年万科在拓展政府部门公共物业方面取得重大突破，受托为国家建设部大院写字楼、住宅小区提供物业管理服务。

4.2万科服务“6+2”服务法则

万科每年验收客户中心的时候，都在集团内推行“6+2”服务法则，它体现了一个比较完美的客户理念。

第一步“温馨牵手”。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼，所以要求所有的项目在销售过程中要公示示一公里以内的不利因素，如一公里以内有一个垃圾场等。在售楼过程中要考虑到这个因素，并在定价上做适当的减让。说到底“温馨牵手”这一步，是提醒万科对业主营造安全的消费环境。

第二步“喜结连理”。这个核心强调在合同条款当中必须要明确，要尽量多告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的手段。

第三步“亲密接触”。这一步强调的是与业主保持亲密接触，从签完约到住房的这一段时间里，万科会定期发短信，通过邮件组织业主参观楼盘，了解楼盘的进展情况，及时将进展情况告诉业主。

第四步“乔迁”。业主人住时，万科会举行一个入住仪式。

第五步“嘘寒问暖”。业主入住以后要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台解决问题。

第六步“承担责任”。房地产不敢承诺没有问题，但是万科敢承诺，如果有问题，万科不会推卸责任。

接下来是“一路同行”。万科现在每年都会建立忠诚度维修基金，从每年利润中支取，比如说有些地方楼很旧了，要把墙面维护一下，万科出一部分，客户也出一部分钱，本来完全是客户出的，万科承担一点，做得更漂亮一些。

最后是“四年之约”。每过四年，万科会再全面走访一遍，看看有什么需要改善的。

4.3利用三个主要渠道解决客户问题

长期以来，万科非常重视客户服务，利用万科客户关系中心、万客会、投诉论坛三个主要渠道解决客户问题。

众所周知，万科第一个在小区内成立业主委员会，第一个创建客户俱乐部——万客会，第一个开通公开客户投诉论坛——投诉万科……这一系列变被动为主动的举措，究竟给万科带来了什么?

4.3.1万科客户关系中心——及时对客户意见进行处理

万科对客户服务的重视，从其公司架构中可以略窥一斑。在万科，客户关系中心是整个公司架构中最大、最重要的一个部门。每个一线公司都设有专门的客户关系中心，这些客户关系中心虽然在行政上隶属于一线公司，但是在业务上直接受集团客户关系中心的领导。客户关系中心在万科集团中员工人数最多，约有二百多位，可见重视程度。部门的主要职责，除了处理对万科楼盘与企业的投诉外，还肩负着客户满意度调查、员工满意度调查、各种开盘风险评估、交付风险评估、客户回访、投诉信息的收集和处理等工作。

万科集团客户关系中心，作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。

?协调处理客户投诉

在处理客户投诉问题上，各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流与沟通，并对相关决定的结果负责。万科的规定是：项目总经理就是客户关系问题的第一责任人，集团户关系中心负责监控其服务质量，并协调客户与一线公司客户部门关系。

?监控管理投诉论坛

“投诉万科”论坛由集团客户关系中心，遵循投诉论坛的管理原则，统一实施监控。2000年，万科开通了客户投诉论坛——投诉万科。那时候，正值网络技术开始普及、购房者维权意识不断提高之际，万科在中国所有企业中做了第一个“吃螃蟹的人”。万科人说：“客户的沉默比挑剔更可怕。”万科研究发现：进行过投诉的客户，对万科的印象明显好于那些有过投诉念头但最终并未付诸行动的人。对“我是一个挑剔的人”这一陈述，给出肯定答复的客户，其满意度高于给出否定答复的人。“挑剔”的客户往往比“不挑剔”的客户对万科更加满意、更加忠诚。由此可见，客户的“挑剔”并不可怕，可怕的是“沉默”。因为“沉默”将失去聆听客户声音的机会，失去沟通、弥补和改善的机会。这也是万科客户价值观中最基本、最重要的标准。

配合这个论坛，万科设立了专门的论坛督导员。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。万科高层对此也极为重视，王石、郁亮等领导每天上班打开电脑的第一件事，就是浏览客户投诉论坛。此外，如果有人在王石的博客上跟帖投诉，也会通过董事长受理投诉渠道，获得解决。

?组织客户满意度调查

万科集团的“客户满意度调查”由万科集团聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。如果客户对这一调查有任何的疑问，可直接与集团客户关系中心沟通。

?解答咨询

围绕万科产品和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答，或为客户指引便捷的沟通渠道。

4.3.2万客会——万科客户关系管理的旗帜

1998年8月15日，万科地产率先创立了中国房产界第一个客户俱乐部——“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统细致的服务。随着万科这些年不断拓展“疆土”，如今万客会的会员已经达到12万人。它倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上，建立理性、对等、双赢的供求交流方式。通过万客会，万科与客户特别是消费者之间建立了互动的有机联系。

万客会改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意问”增加了客户对企业的忠诚度，同时树立了企业的形象、巩固了企业品牌。

?万客会档案

全称 万科地产客户俱乐部

常用名 万客会

英文名 VANKE CLUB

监护人 万科地产

出生地 深圳

出生日期 1998年8月18日

性格 热情、好客、亲和、诚信、有礼

信仰 分享无限生活

家庭成员 分布于北京、上海、武汉、天津、大连等全国16个城市

最爱听的音乐 会员们的心声

最喜欢的运动 与客户交流、与会员沟通

?万客会的服务理念

万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员问的关系越来越亲密。从初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照，从精神到物质，分享实实在在，分享无所不在。万客会的理念日渐清晰和生动，但万客会对会员的承诺依然是：态度始终精诚、沟通保持畅顺、服务永值信赖、分享无处不在。

?万客会运作模式

万客会是连接万科集团与客户的纽带，这种纽带一方面实现了万科集团与客户问的信息交流，增强了客户对万科品牌的认知；另一方面通过这条纽带开展客户活动，在活动中进行企业文化的客户移植，并给予客户最大的回报，追求客户对企业品牌价值的认同。

万客会是由集团总部统一管理，各区域公司灵活开展的一个会员组织，它最核心的部分是《万客会》会刊，由万科集团总部统一制作版式，然后由各区域公司分别印刷，分发到各会员手中。各区域组织的会员活动在公司规定的范围内灵活组织，活动具体情况及效果备案交集团存档。实质上，经过7年的运作，万科集团已经建立起一套通过《万客会》会刊来组织会员活动的完整模式。

?加入万客会的三种方式

一是可以亲临深圳万科地产公司、万科开发楼盘的销售现场或万科已入伙楼盘管理处索取申请表格，逐项准确无误地填写完毕后，按表格所附联系方式邮寄或传真至万客会；

二是通过访问深圳万科地产公司网页，点击“深圳万客会”，在网上填写申请表格；

三是通过《万客会》底页的会员申请表，填写入会申请，然后邮寄或传真至万客会。当人会申请获得批准后即可成为万客会会员。

加入万客会一年以上，即可自动转为资深会员。资深会员在首次购买万科的楼盘时可享受特别积分优惠。

?万客会开展系列活动

万客会开展的活动包括：新老客户“欢笑分享积分计划”，推出“智能联名信用卡”，“客户微笑年”

等主题活动，社区家庭运动会，社区文化节，欢乐旅游，亲子行动。

4.3.3创建投诉论坛

万科创建投诉论坛，在国内首开先河，需要非凡的勇气。完全透明化的投诉，一旦处理不当，很可能给公司带来毁灭性打击。而万科的公司要求每条投诉都必须及时回复，所以工作量非常之大。目前为止，人们担心的事并没有发生，万科的“客户满意度与品牌忠诚度”每年在上升。

5万科的客户关系管理信息化

万科具有强大的网络信息管理系统，依托于这样的系统快速实现了客户关系管理信息化。

5.1以销售管理系统实现实时数据交换

万科没有全面导入CRM软件，并不是其沉醉于自身内功的深厚，也不是万科轻视CRM软件作为CRM工具的重要作用，而是因为万科采取稳步发展的策略。房地产销售流程复杂、管理难度大，销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务将直接影响着客户的满意度。因此，万科首先引入销售管理系统。

万科于1999年初引入了明源企业版售楼管理系统，同时在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中使用，并通过jISDN通信线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司总部与售楼业务相关的工作人员(包括销售部、财务部、按揭组、管理层等)都可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。

如今，万科集团在深圳、上海、北京和天津等区域的子公司也先后采用了明源企业版售楼管理系统。

5.2建立客户中心网站

万科具有强大的网络信息管理系统，依托于这样的系统，万科开辟了客户中心网站，一方面开拓了网络资源；另一方面建设了万科与客户间更为畅通的沟通渠道，此举对万科品牌建设产生了深远的影响。

5.3运用信息化手段进行成本管理

加强客户关系管理，应对新一轮市场环境已成为大多数房地产企业的共识，将信息化作为辅助客户关系管理水平提升的必备工具，也被越来越多的企业所认可。 ‘

客户服务中心的人员毕竟有限，万科为此提出全员参与的概念，所有员工都积极参与其中，有义务接待客户，记录客户提出的问题，并负责处理客户服务中心安排的任务。客户服务中心起到组织协调的作用，接到各方面反馈的问题，派发成具体的任务交由专业部门来处理，在任务处理过程中还要进行必要的监督，直到任务完成。因此，万科需要一个基于Web的系统，来帮助公司实现对客户服务的协调和管理。

在功能上，万科客户服务系统分为集团管理子系统和公司管理子系统。通过“集团管理”完成整个系统的初始化工作，包括：公司设置、权 限体系的建立、系统参数的设置、验房标准库的设置等功能。

系统的具体业务的处理通过“公司管理”子系统完成。公司管理主要实现以下功能：第一，任务管理，实现对任务的跟踪管理，从接待客户的投诉、咨询、建议开始，到派发成任务进行跟踪；第 二，入伙管理，实现对整个入伙验房过程的管理，包括：验房准备、模拟验房、正式入伙三大部分。

万科的客户关系管理

万科的客户关系管理 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。 （一）万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 （二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。 （三）万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。 第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。 第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。 第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟

房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告书

范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告

2017年7月

目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)

（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)

万科地产施工合同

编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 万科地产施工合同 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________

篇一：书范本 书 第一章施工合同书 建设单位（简称甲方）： 施工单位（简称乙方）： 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本建设工程施工事项经协商一致，订立总包施工合同。 鉴于乙方拟承建工程（工程名称），并通过200年 月日的中标通知书接受了甲方以合同价人民币（大 写）万元为本工程施工、竣工和保修所做的投标，双方达成以下协议： 第一条：合同组成和解释顺序： 总包施工合同文件应能互相解释、互为说明，除施工合同协议书另有规定外，其组成部分和解释顺序如下： ①.补充协议条款和招标过程中乙方承诺（如有）； ②.施工合同协议书； ③.施工合同文件； ④.双方核对完成的工程预决算书； ⑤.施工招标文件、中标通知书、甲方招标过程来往的函件； ⑥.承诺书（确认函）及外来文、册（确认函）； ⑦.工程建设标准强制性条文；

⑧.施工图纸、设计变更、现行国家、省、市及内部有关施工、设计方面的规范、标准和其他有关技术资料、技术说明； ⑨.合同终止前洽商、变更等和甲方签署明确双方权利义务的纪要； ⑩.施工投标文件及其补充说明和工程虽清单、工程报 价单；廉政管理协议书。上述文件应互为补充和解释，如 有不清或互相矛盾之处：以上面所列顺序在前的或甲方选择指定为准。本合同乙方每页都必加盖公章，表示其对该页的全部内容认同。 第二条：施工单位向建设单位承诺按照合同约定进行施工、竣工并在质虽保修期内承 担工程质虽保修责任。 第三条：建设单位向施工单位承诺按照合同约定的期限和方式支付合同价款及其它应 当支付的款项。 第三条：合同份数 本合同正本一式二份，甲、乙方各执一份，副本一式 八份，甲、乙方各执四 份，均具有相同法律效力 本合同经双方法定代表人加盖印章及公章后生效。至办理工程 验收交接备案 和竣工结算后，除有关保修条款仍生效外，其余条款即告终止。 保修期满后，有关保修条款终止。

万科的客户关系管理案例分析

万科的客户关系管理案例分析 在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。 （一）万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 （二）关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。 （三）万科独有的“6+2”服务法 万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。 第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。 第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。

万科集团工程合同管理办法

万科集团工程合同管理办法 1.目的 为加强万科集团房地产项目的工程合同管理，规范工作流程，维护公司权益，根据《万 科企业股份有限公司合同管理规范》，制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督 检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理 等）贯彻执行本管理办法。 4.方法与过程控制（包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规 定） 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实 体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、监理、造价咨询委托类合 同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2万科房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能 够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任，但 金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属 的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合 同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则

本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式 确定：（1）某项工程、产品业已经过万科集团审批确定了长期合作伙伴关系；（2） 某些政府垄断工程；（3）属于《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》规定 的适用情形，经详细填写《万科企业股份有限公司考察结果审批表》（详见附件）， 并按规定经公司有关负责人集体会签批准后，方可采用考察对比的方法确定合作 方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证协议、 工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投标单位，投 标单位需对其进行确认。 4.1.2.5 利益明晰原则：合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、 扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款 方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总 价如何最后确定等），并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。 4.2 合同订立的管理 4.2.1 标准示范合同：在招标（招标文件附件）及合同签署时，工程合同应尽量应用合同标准文 本。 4.2.1.1 总部有关部门将就房地产业务，逐步建立统一的合同标准文本，各公司应予采用。 4.2.1.2 合同标准文本内容尽量采用FIDIC条款模式，内容分为协议条款、通用条款、 补充条款和附件，其中协议条款根据具体业务、对象的不同而定，通用条款适用 于所有的同类合同，补充条款则由经办人在具体经办合同时补充加入协议条款、 通用条款中未尽事宜； 4.2.1.3如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门标准合同执行，但必须通过 补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。 4.2.1.4 如公司尚未制定合同标准文本，可以延用以往的合同，但经办部门应联系成本 管理部、工程管理部、财务管理部、办公室、法律组尽快制定相应的标准合同。 4.2.1.5 当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时，业务部门应及时提 出与相关部门共同修改。 4.2.2合同的经济条款应包括但不限于以下内容： 4.2.2.1 合同价款或委托酬金：采用招标方式选择合作方的，应以双方确定的最终报价

万科房地产销售合同[工作范文]

万科房地产销售合同 篇一：万科营销合同 项目·活动委托合同 合同编号： 甲方：深圳市万科房地产有限公司地址：深圳市爱国路1001号万科俊园5楼电话：25568039 传真：25574747 乙方：地址： 电话：传真： 经友好协商，甲乙双方本着“平等互利”的原则，就活动的事宜达成以下合作协议： 1、乙方向甲方提供如下服务： A、 B、 2、服务指定地点： 3、服务时间约定： 4、价格：人民币元（大写），详见附件一：服务清单及报价 5、服务质量要求： 6、甲方对乙方的服务需提供明确要求，并积极配合乙方工作；乙方应本着“认真，负责，细致，全面”的态度，努力做好活动举行期间的各项工作，不得拒绝甲方提出的合理要求。 7、不可抗力：本合同有效期内，因自然灾害等不可抗拒的因素，造成本合同部分或全部不能履行，双方共同承担违约责任。受影响一方应在48小时内，将相关事件，可能引发的后果等情况以书面的方式通知另一方，并在事件发生

的十五天内，向另一方提供相关证明，及本合同约定义务与责任不能履行或延期的报告。 8、付款条件及方式：甲方验收乙方的相关服务合格并收到乙方合格发票及相关财务资料后十个工作日内向乙方支付合同全部款项。 VKSZ/HT/SA004 A/0 第 1 页共 2页 9、合同争议：合同完成过程中，若由于乙方原因致使活动组织失败并因此而对甲方造成损失，甲方有权拒绝付款并要求乙方赔偿相应损失；若某个项目存在问题，双方协商后实行单项扣款，不影响总款付讫；如协商不成，一方可向有管辖权的人民法院提起诉讼。 10、本合同壹式肆份，甲乙双方各执贰份，甲乙双方法人或委托代理人签字并加盖公章，活动结束结算付清全款，条款终止。 11、若有未尽事宜，双方另立补充协议，补充协议与本合同具有同等法律效力。 甲方：深圳市万科房地产有限公司地址：深圳市爱国路1001号万科俊园5楼法定代表人：（或）委托代理人： 签章： 签署日期 年月日 VKSZ/HT/SA004 A/0

万科地产战略分析报告

万科地产战略分析

目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)

5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)

（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)

房地产开发 公司客户关系部组建及运行方案

长沙天能房地产开发有限公司 客户关系部（CRM）组建及运行方案（草 案） 【目录】 Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义【02】 Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想【03】 Ⅲ客户关系部的组织架构及相关职责【07】 Ⅳ客户关系部的工作方向【10】 Ⅴ客户关系部工作流程【15】

Ⅵ客户关系部组建与运行的相关支持【17】 营销中心收集整理 2004.2.18

Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义 客户关系管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对公司的生存和发展有重要战略意义的客户。房地产企 业实现客户关系管 理的最终目标是：挖 掘潜在客户价值、提 高服务质量、提高利 润、降低成本，扩大 市场份额。 1.客户关系管理是一种销售的方法 CRM三大支柱：销售、市场营销和客户服务，客户关系管理是一种销售的方法，它的销售是重复或持续的而不是一次性的销售活动，销售者与购买者之间有着持续的业务关系。 2.客户关系管理是一种投资管理 客户关系管理是将有限的资源（人的精力、时间、费用）充分投放到能给公司带来利益的客户身上。 3.客户关系管理是一种可持续发展的品牌战略 客户关系管理是一种企业及其产品的品牌管理，在最大限度是传播企业文化及品牌效应，让企业及其产品得以可持续发展。

Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想 1、为什么要提倡客户关系推广与维护的战略思想 房地产企业在今天的市场竞争中，所面临的情况越来越严峻：客户越来越理性、越来越成熟，客户所获得信息越来越对称；涌入这个市场的竞争者也在增多，产品的拷贝状况越来越严重，日趋同质化；政府的管理越来越细化，过去的一年当中，政府先后出台多项与房地产相关的法律法规。面对这样的竞争态势，公司必须寻求新的竞争优势来源，了解客户的价值产生过程，从而为客户提供满足其价值生成过程的产品和服务，变交易营销为关系营销，变卖方市场为客户市场，这样做，无疑可以提升公司的核心竞争力。 2004年，长沙楼市竞争越来越剧烈，长沙楼市的发展格局是大盘多、开工量大，尤其是金阳、三桥板块。因为政府主导舆论工具宣传力度大，加之现有的大盘营销模式均以大广告投放作为主要方向，会对公司即将开发的“兴隆二期”和“珠江湾畔”在营销上造成大的压力。根据长沙市房地产预警办公室初步分析判断，长沙楼市在2005年出现自1995年来的第一个低谷期。在以现有的传统营销模式是难以应对市场环境的，因此在公司原确定的“先建环境后建房”“场景和情景营销”模式上，如何开创一条有别于其他楼盘的营销模式，如何更加有效的将楼盘信息告知目标客户群，如何在现有的业主中建立良好的口碑，产生“羊群”效应，如何扩大我们信息接收有效群体，

万科集团精装修施工合同范本

万科精装修工程 施工合同 甲方：万科房地产有限公司乙方：

万科精装修工程施工合同 第一部分协议书 甲方（全称）万科房地产有限公司 乙方（全称）： 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本工程合作事项协商一致，订立本合同。 一、工程概况、承包范围及承包方式 1. 工程概况 1.1工程名称：万科精装修工程（包括室内、大堂、电梯厅、轿箱精装修 工程及该项目需要乙方配合施工的样板房及开放区公共部位精装修工程；学校、幼儿园、物业用房等装修工程） 1.2工程地点： 2. 承包范围： 2.1按甲方提供的户型图、装修施工图，所包含的装修工程内容及水电安装工程内容。甲方 分包工程、甲供材料设备、甲方指定品牌乙供材料设备等详见下表一。 表

*供货次数计算：（以100套住宅为单位，每100套限送货1次，依此类推。）如果乙方提出超出合同所述次数的供货要求，需承担材料供应商的运费和5% （以含税材料价款为计价基数）的甲方管理费。 3. 承包方式 按承包范围和合同价款包工期、包质量、包安全。综合单价包干，工程量按实 结算。签订合同后，乙方需按工程施工图纸及有关要求的全部内容进行施工。 二、合同价款 合同价款为Y 元，大写人民币（含甲供材料款）。 详见所附工程量清单及报价书；报价书作为本合同的附件，是支付工程款及结算的 依据。 1. 合同价款是按招标清单、承包范围、招标文件、招标约谈纪要、合同条款、现场条件等 由乙方充分考虑了各项费用后编制的。 2. 甲供材料价款： 2.1.甲方不提供甲供材发票。 22甲供材料的材料款由甲方直接从乙方的工程款中代扣代付给供货单位。 23甲供材的税费由乙方依法依时缴纳。 甲供材税费=应领取的甲供材总额X 3.83 % 24乙方提供给甲方的发票必须包括甲供材的价款及其税费（含附加）在内。 3. 合同签订后发生的变更、签证，如果清单中有相同或者相似的单价，套用清单单价；如 果清单中没有相同或相似的单价，土建装修工程采用《省装饰装修工程综合定额》、《省建筑工程综合定额》，安装工程按《省安装综合定额》；材料价格按双方协商的市场合理价及施工期间《地区建设工程材料指导价格》＜取费方法按一/二类（地区按一类、地区按二类）地区，人工费参见当地政府最新文件规定，利润按人工费20%计取，措施费清单包干，不再计取。甲供材不参与取费。 4. 按国家规定由乙方交纳的各种税收已包含在本合同价款内，由乙方支付。 5. 报价单中各项目工程内容仅列出了主要工序，次要工序、按常规的施工工序完 成的内容、垃圾清运及搭设必要的装修脚手架等费用已包含在乙方的报价中。 6. 配合费用的计取：乙方收取甲方指定分包工程、甲供材料设备、乙供甲方实时限价材料 的配合管理费、垂直运输费、采保费、施工水电费及施工期内相应施工标段的整个场地的文明施工等（包含了向乙方支付的一切卸车、保安、管理、利润等全部费用），由乙方自行考虑综合报价，并且该价款已包含在后附的工程量清单相关报价及合同总价内，

万科集团的分析报告

万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

案例13万科地产“非软件化”的客户关系管理

万科地产“非软件化”的客户关系管理 万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。 1、万科地产的客户服务体系 （1）客户服务理念 万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”……，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。 面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风……甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。 除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。 面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。 （2）客户服务中心 在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事

万科施工合同书范本(doc 66页)_New

万科施工合同书范本(doc 66页)

深圳万科房地产开发有限公司金色水岸一期二标段项目 施工合同 文件编号： 时间：

第一章工程概况 第一条工程概况 1.1.工程名称：宁波万科金色水岸一期工程二标段 1.2.工程地点：鄞县大道以南、滨江路以东 1.3.指标和概况： 相关说明：一期二标段住宅建筑面积约为90509平方米，其中地上建筑面积约为70164平方米，建筑型式为花园洋房（5层）、小高层（17、18层）、幼儿园（3层） 等，半地下车库建筑面积为6430平方米，地下车库建筑面积13915平方米。。 1.4.监理单位：上海海达工程建设咨询有限公司 1.5.甲方代表：闫峻明；乙方代表： 1.6.工程内容： 主体建安：包括桩基、围墙、土建、安装（铝合金门窗等专业分包工程除外）、公共部位精装修； 室外总体：包括下水道、道路（含侧石及进户道砖）、停车位、硬景观（但甲方指定的专业分包除外）。室内精装修不在总包范围之内。 1.7.工程造价暂估为：人民币 15145.6829万元。 第二条施工工期 3.1.开工时间： 2007年3月15日，如有变化甲方将提前书面通知。 3.2.工期基本要求如下表：（可按施工段划分分别要求）填写 楼栋编号基础完成至± 0.00 结构完成 至1/3（仅 高层） 结构封顶落脚手架单体竣工总体竣 工 竣工备案 多层洋房及相应的地下地车库部分07．5．15 / 07．7．15 07．9．30 07．12．10 08．8 ．20 （其中 F-8、F-7、 F—4、E-4 之间的范 围要在 07.12.1 开放） 08．10．20 高层07．7．1 07．8．25 07．12．10 08．4．20 08．7．10

万科精装修合同

万科精装修合同 篇一：万科精装修施工合同文本 万科精装修工程 施工合同 甲方：万科房地产有限公司 乙方： 第 1 页共 50 页 万科精装修工程施工合同 第一部分协议书 甲方（全称）万科房地产有限公司乙方（全称）：依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本工程合作事项协商一致，订立本合同。 一、工程概况、承包范围及承包方式 1. 工程概况 工程名称：万科精装修工程（包括室内、大堂、电梯厅、轿箱精装修 工程及该项目需要乙方配合施工的样板房及开放区公共部位精装修工程；学校、幼儿园、物业用房等装修工程）工程地点： 2. 承包范围： 按甲方提供的户型图、装修施工图，所包含的装修工程内容及水电安装工程内

容。甲方分包工程、甲供材料设备、甲方指定品牌乙供材料设备等详见下表一。 第 2 页共 50 页 ﹡供货次数计算：（以100套住宅为单位，每100套限送货1次，依此类推。）如果乙方提出超出合同所述次数的供货要求，需承担材料供应商的运费和5％（以含税材料价款为计价基数）的甲方管理费。 3. 承包方式 按承包范围和合同价款包工期、包质量、包安全。综合单价包干，工程量按实结算。签订合同后，乙方需按工程施工图纸及有关要求的全部内容进行施工。 二、合同价款 合同价款为￥元，大写人民币(含甲供材料款)。 详见所附工程量清单及报价书；报价书作为本合同的附件，是支付工程款及结算的依据。 1. 合同价款是按招标清单、承包范围、招标文件、招标约谈纪要、合同条款、现 场条件等由乙方充分考虑了各项费用后编制的。 2. 甲供材料价款： 甲方不提供甲供材发票。 甲供材料的材料款由甲方直接从乙方的工程款中代扣代付给供货单位。甲供材的税费由乙方依法依时缴纳。

客户关系管理课后答案

、简答题 1什么是客户？ 答：客户就是所有本着共同的决策目标参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团 体。 客户关系包括：买卖关系，优先供应关系，合作伙伴关系及战略联盟关系 2. 什么是客户管理？它与市场营销管理的关系如何？ 答：客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息， 把握客户需求特征和 行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户 的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。 客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化， 还包括对整个 系列的商机测量、获取和管理，以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿于整个营销过程。 求信息后，及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为， 或与相关职能人员共享信息， 改进 产品或服务，从速、从优满足客户的需求。 3. 客户与消费者有什么异同。 答：消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。消费者应具 备以下几个条件：第一，消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的， 如果消费的目的是 用于生产，则不属于消费者范畴；第二，消费者应当是商品或服务的受用者；第三，消费的 客体既包括商品，也包括服务；第四，消费者主要是指个人消费。 顾客是一个比消费者更大一些的概念， 凡是接受或者可能接受任何组织、 个人提供的产品和 服务的购买者，包括潜在购买者都能成为顾客。在这个意义上顾客不仅仅指个体， 同时也包 含企业、政府等团体组织。其购买对象不仅包括了用于消费者生活的物品和服务， 也包括了 用于生产的各类生产资料和服务。 随着营销理论的发展，顾客的概念也进一步延伸，顾客被 分为两类：外部顾客和内部顾客。外部顾客( External customer )包括最终消费者、使用 者、收益者或采购方。内部顾客(In ternal customer )包括股东、经营者、员工，如在一 道生产线中，接收上道工续的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。 上一道工续也 是员工，当然也是顾客，是公司的顾客。产品的实现目标不同， 顾客也不同，顾客是相对的。 4. 客户管理的流程和任务是什么。 答：客户管理的基本流程： 1.客户信息资料的收集 2.客户信息分析 3.客户信息交流与反 馈管理4?客户服务管理5?客户时间管理 客户管理的任务：1.市场营销2.销售实现3 .客户服务 5. 如何提高客户价值。 答：为职工利益、为顾客利益、为股东利益 、案例分析题 1. 屈臣氏是如何进行客户细分的？ 答：纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导 “健康、美态、欢乐”经营理念，锁定 18?35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保 第一章 个性化和一对一成为营销的基本思路和可行做法， 的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。 的喜好和购买习惯。实时营销的方式转变为电话、 自己的 方式、在方便的时间获得他需要的信息， 最初在客户接触中企业需要实际测量客户 营销既要符合互动的规范，又要针对客户 传真、电子网站等的集成，旨在使客户以 形成更好 的客户体验。 在获取商机和客户需

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104

目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

万科集团设计合同范本

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万科物业发展有限公司新客户关系管理系统用户手册

万科物业发展有限公司 【新客户关系管理系统】 用户手册 版本 拟制数信日期2016-03-09 审核日期 批准日期

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