如何扶持经销商

如何扶持地、县级经销商

地市级经销商能否健康稳定的发展，直接影响着区域销量。而如何扶持地市级经销商，让他们健康稳定的发展，是每个市场管理者首要的责任。要想扶持好地市级经销商就必须能够做到：要帮经销商经销商赚钱，实现双赢；帮经销商“花”钱，实现利润增值；与经销商“谈恋爱”，维持良好关系；推拉现有客户向前看、向前走不断发展壮大。

一、帮经销商赚钱

经销商开门做生意，就是为了赚钱。只要牢牢记住这个理，一切以“利益”服人，与经销商自然就好处了。当然，这个利是正当的利，是以不损害厂家利益为前提。只有自己厂家的产品能够给经销商赚取更多的利润，占经销商的生意份额比重越重，经销商才越尊重你，才能“乖乖”服从你的管理。

1、“压榨”内围核心经销商利润，让利给地、县级客户

鼓励内围核心分销商从销售部或平台提货，保证其拿到较好的价格，同时要求其放低价格给地、县级客户，留给自己合理的利润，保证他们有利可图。这里有三点要注意：其一、刻意培养两到两家以上的核心分销商，引入竞争机制，哪家愿意放低价格、扶持地、县级客户，就引导地、县级客户从哪家提货。其二、帮助核心客户制定激励政策。如返点、账期、价保、样机处理等。其三、如核心分销不愿放低价格，可直接让中、小客户拼单从平台提货，实行渠道扁平化，绕过中间核心分销商。

2、实行创意式捆绑、组合销售，提高总利润

各地、县级客户一般不会纯粹经营单一电脑产品，通常在经营电脑的同时，经营安防、财务软件、办公耗材、数码等周边产品。因此、可根据各客户的实际特点进行捆绑、组合销售，即：因客户购买一项产品而带动多样产品销售。目前无论是联通、网通、电信都在大力开发自己的宽带、无线网络使用客户，各地、县级客户可和当地相关负责人商谈，实行宽带捆绑销售，即：因销售一台电脑，并办理宽带业务而获得一定的报酬。以此来提高电脑销售的附加利润，提高其总利润。

3、大量提供营销物料和营销方案并指导其落实

分公司设定专人定期给各地、县级客户发放大量彩页、x展架、条幅，并监督其落实，

让其看到效果后喜欢上营销物料；鼓励其利用各种节日做各种营销活动和促销活动。这里也有许多窍门：其一、制定各种不同的营销方案、促销活动指导等文件，下发给各地、县级客户。其二、彩页上盖上印有客户地址、名称购买电话的章，然后有针对性的发放，如工厂发放、大中专院校宿舍发放、小区门口发放、机关单位发放等。其三、条幅除挂在其店面旁边外，还可挂在车站、各路口等醒目处（主要针对县级客户，一般允许张挂）。其四、除买赠促销、关系营销、转介绍外，还可做返现优惠活动、抽奖、降价、回馈老客户等促销活动。

4、强化促销人员培训和店长店面营销、管理培训

定期给促销员进行点对点的销售技巧、电脑知识等方面的培训，给店长进行店面、营销管理等方面的培训。改往日“守株待兔”销售模式和“店面销售固定、唯一”的销售观念，为“如狼觅食”似的主动销售模式和“销售无处不在”的销售观念；改往日个人英雄主义作战的店面风气，为团队作战的店面风气。同时注重店面气氛的营造，如：体现高清效果的高清电视播放、高质量音质的清音乐播放、节日促销气氛的电脑桌面、专注专业的服务、找托鼓吹产品质量等。

5、解决经销商的后顾之忧

由于各地、县级客户管理能力、资金实力、抗风险能力有限，可能在实际经营的过成功存在过多的障碍。如资金短缺、样机无法处理、公司知名度不高等，这些问题我们可以量力而为。可与内围核心经销商沟通好，给地、县级客户一定的回款周期；在样机转销售的时候，让各地、县级客户走内围核心分销的帐并要求给其一定的税票钱（前提时税票可以处理），或将样机转给核心分销商进行处理；建议各地、县级客户成为内围核心客户连锁分店，一来提高知名度，二来学习下他们的管理经验，更好的去经营。

二、帮经销商花钱

给经销商进行专业的指导，从店面的优势，到进店的样机型号，再到各产品的毛利，投入的促销费用，半年甚至全年的促销活动等等给经销商一系列专业的意见，指导经销商如何能够以投入最少的费用，赢取更多的利润。

1、合理聘用促销人员和工资计算方法

给各地、县级客户物色知识丰富、技术过硬的促销人员，尤其关注内围核心客户的促销员，他们有时会想到离家很近的公司工作或者其认识的朋友或同事也想从事电脑销售工作，

此时便可以介绍给给各地、县级客户。同时建议其制定一套合理的薪酬计算方式，更好的激励促销人员进行销售。如台数计提成、总利润计提成等，这里尽量争取台数计提成法。

2、鼓励经销商广做宣传、提高人气

经常鼓励给各地、县级客户广做各种促销活动，提高产品和客户的曝光度，不要怕花小钱。争取小投入、大回报。这里有几种投入较少的宣传方式：其一、货运汽车移动广告+广播轰炸。其二、出租车、三轮车移动广告。其三、墙体粉刷、公厕封墙广告。其四、送水、送报、送奶人员代发宣传品。其五、在当地报纸、电台做广告。

3、鼓励经销商注重店面形象

鼓励经销商店面装修必须严格按照标准进行装修，以体现出其专业、专注是真正的品牌代理者，让消费者放心购买机器而不至于担心购买的是水货或者售后得不到保障。因经销商店面装修需花一部分资金，可考虑给其制作品牌宣传的写真广告、样机小KT扳、标有其公司名称的价格贴等来减轻其费用支出，同时提高店面的整体形象。

4、鼓励经销商合理备货

各地、县级客户由于担心机器销售不出去而承担风险，一般会采取“按需采购”模式，这样导致较急的客户因当场拿不到机器而流失。因此、鼓励给各地、县级客户适当囤积一定的库存，一方面减轻内围核心客户的库存压力，另一方面提高成交率。这里可与内围核心分销商商谈，找到双赢的合作方案。如给各地、县级客户一定的回款周期但利润稍低点，或给各地、县级客户提供一定时间的价保等。

5、鼓励经销商重视家电下乡

家电下乡作为刺激经济、拉动内需、惠民惠农的国家政策，同样也是个PC行业的一个新的机遇，同时也是各中心客户利润增长的另一个途径。因此、全力鼓励并帮各地、县级客户备案，备案后全力，点对点进行培训，让其熟练掌握家电下乡的各个流程，然后提供大量的宣传物料帮其宣传。这里有几个技巧：其一、平台未税提货，提高利润。其二、依赖其他产品备案通过的网点进行销售（未备案的客户），其三、从大分销直补提货、减少领财政补助的麻烦和免去销售网点因担心补助不了而不敢销售的情况。

三、同经销商“谈恋爱”

人与人之间，最在乎的就是关系，保持良好的关系，对于管理、扶持经销商来说，是非常重要的。作为管理者对他生意上关注，生活上关心，用心交心。经销商有什么闹心的事就会找你，有什么生意上的想法也会第一个想起你，和你电话沟通或者面谈。把你当作他的参谋长，当作他的“挚爱”。虽然你不是老板，但是却能够帮他拿主意，如果到这个境界，经销商的扶持就会变的很容易。

1、想经销商之所想，做经销商之所做

各经销商在经营的过程中都会遇到这样或那样的问题，有的时候他们也会束手无策。正所谓“当局者迷，旁观者清”，此时你给他提供一些好的建议和方案，可能就会帮其指点迷津、度过难关；当市场竞争变得越加激烈时，协助他们做一些动作，使其在竞争中处于优势；当预知某种不好的东西即将发生时，提醒其采取相应的对策，将不良影响降至最低。能做到这些，他就会感激你、信任你，与你形成良好的关系。

2、把经销商的公司当作自己的公司

作为一个管理者每天面对的是各种不同类型的经销商，管理者对于单一经销商来说就是面与点的关系。因此、从管理者的角度会发现：单一客户存在的优势、劣势；外来因素的威胁，然后根据自己的经验找出相应的策略。此时，只要把他们当作自己的公司，努力协助其去向好的方面发展，避免外来不利因素的冲击，以强烈的责任心去帮助他们，这样他们才能够更好的发展。

四、推着走，拉着跑

经销商从小做到大的过程就是一个上坡的过程，自已用力较少，这就需要厂商不仅要在其产生惰性的时候推着其前进，还要在其徐徐前进的时候拉着其使劲跑。这样他们才能够一步步做大做强。

1、提供全方位的指导、培训

定期给地、县级客户做全方位的指导、培训与鼓励，包括经营方法、产品知识、销售技巧、店面管理、店面营销、促销员激励、宣传方法等方面的培训，这个动作可通过电话沟通来完成。这里也有几个小技巧。其一、先谱写文字文件，然后一一传达并要求学习，最后进行电话沟通、强化。其二、引入各地成功个案，推广其他地区，举一反三。其三、鼓励客户利用其各种社会关系，获得单子信息并全力搞定。推着其向前进，以防止其产生惰性。

2、鼓励经销商向前看，走出去

当经销商已经步入轨道，这个时候就可以鼓励其利用各种关系开设分店、形成自己的连锁或自己的渠道客户，以增加销售网点，提高销量。如：在关系较好的同行客户中进行免费摆样；在各卖场、与电脑相关的经营场所摆放柜台和样机；将机器分销给同行客户并给同行客户提供报价等宣传物料；挨村、挨镇进行移动大篷车销售，即将展柜、机器放在货车上，到各村各镇进行现场销售；给各个家电销售点按照其要求制定条幅等宣传物（要有我产品信息、公司信息）进行宣传，来增加销售点；到各个同行客户发放名片及其报价，保持信息畅通，扑捉潜在客户；当各地、县级客户发展到一定的程度时，可适当引导其提高公司的规模、由小规模纳税人升级为一般纳税人等。

3、要求内围核心经销商带着各地、县级客户

内围核心经销商经营品牌数年，积累了极其丰富的经验，对市场的把握、产品的走势、渠道的布局、店面的销售、人员的管理等都有着成熟的方案。因此、此时就可以要求内围核心客户带着各地、县级客户往前跑，帮其解决一定的问题，而不是将机器转移到各地、县级客户库里就不给以过问。这样做一来稳定核心经销商的渠道，二来更有利于各地、县级客户的健康稳定的发展。

业务员怎样帮经销商管理利润

业务员怎样帮经销商管理利润？ 一、进行经销商利润管理的必要性 随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。 经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等四，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景；但在实际操作的过程中，却仍然是完全从做销量的角度出发，一味的收款压货，不顾经销商的死活。即使是某些所谓进行“顾问式营销”的所谓业务精英，能够帮着经销商做个策划、搞个方案的，也是琢磨着怎么能够利用经销商的资源把厂家的品牌和销量炒作起来。 “厂家的那些业务员，有哪个是站在我的角度，真心帮着我做生意赚钱的？”这个问题成为了经销商和厂家业务员打交道时的梗在心头的一根毒刺。这种心态使得经销商在与厂家合作的时候总是缺乏信任感，战战兢兢如履薄冰。合作者总是怀着一种戒备心理，厂家业务做起事来自然也是束手束脚。又怎么能够指望有良好的业绩回报呢？ 在市场竞争加剧的条件下，各个行业的利润率都在下滑，如何保障客户在经销产品的过程中获得相对丰厚的利润，成为摆在各个厂家之前的一个重要命题。 二、对于经销商利润管理的正确认识 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。现在一提到经销商利润管理，很多业务人员往往就只想到如何提升经销商利润！于是乎，出现了很多不符合我们厂家人员立场的做法。归结起来，不外乎两大类：一是对于经销商在市场上的违规行为不闻不问，甚至为了销售返点，主动帮助经销商利息冲货渠道；二是屁股坐在经销商板凳上，眼睛死死盯着厂家，提前泄露厂家信息，帮经销商向厂家讨价还价申请额度外资源。 要真正做好对经销商的利润管理，兼顾好厂家和经销商双方的利益，实现双赢，首先要对与经销商的利润管理有正确的认识： 第一：正确对待经销商的不同利润。 经销商的利润从来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正常利润；一种是在市场操作中的不正当利润。 正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求所获得的经营利润和厂家奖励，这部分又叫做显性利润，包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返、网点数量奖励、卖场形象奖励、销售差价等；或者是在市场操作过程中遵守厂家的各项制度，按照厂家要求运作市场，所得到的厂家的费用补贴和奖励，这部分又叫做隐性利润，包括：厂家的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、市场保护费用、终端促销赠品、报广支持等。 不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截流政策，虚报费用、谎报工程、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。 作为厂家业务人员，帮助经销商提升利润水平肯定是在保持厂家销量和市场的稳定和增长，品牌形象不断提升的前提下进行的。因此占家厂家业务员的角度来讲，所谓的经销商利润管理指的是两个方面内容：既要帮助经销商的合理利润实现增值；又要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场的稳定和销量

如何做好经销商的扶持工作

如何做好经销商的扶持工作 1、我们下到市场的首要目的就是帮经销商卖货，把经销商的货分销出去，再为经销商从市场上把钱拿回来，只有为经销商创造了市场价值，创造了实实在在的利润，经销商才会认可公司的营销模式，跟着公司的营销思路做市场。 2、我们为初涉涂料行业的经销商带来了公司精准的营销方案，也为其带来了经营的信心。之所以说精准，是因为我们会针对当地市场行情的不同，消费水平的不同，经济状况的不同及经销商自身的实力，提供不同的，有销售力的营销方案，让每一个做装修涂料的经销商都能实现迅速盈利、立足本地市场并发展壮大。 3、我们下到市场后，协助经销商开拓市场，并担当先锋的大任，冲在市场的前线，掌握市场的第一手资料，把全国各地的成功经验整合吸收后再实践，其实我们并不比经销商聪明多少，但是我们扶持了全国各地的经销商，也积累很多的实战经验，所以我们比经销商有信心做好市场……” 以下就个别成功扶持的经验进行一个总结分享： 现阶段涂料经销商遇到的瓶颈问题： 由于涂料是一个朝阳行业，也是一个有无限前景的行业，许多经销商都是从行业以外伙伴彩页业转行过来做涂料的，在创业初期，他们有资金，有实力，有销售渠道，但是他们不懂涂料，不懂涂料的销售模式，更抓不住涂料消费者的心理，他们面对涂料销售市场往往是一筹莫展。 而其他一些做过几年涂料的老经销商也一样遇到了瓶颈问题： 第一，无法实现销量快速增长。由于涂料行业在一些市场还处于成长阶段，市场基础相对较为薄弱，加之宣传方式不当，很难引导消费者产生购买欲望，而多数经销商一遇到困难就止步不前，缺乏经营信心和拓展市场的勇气，坐吃山空，生意难见起色。 第二，缺少有针对性的推广模式和营销方案。经销商在进入终端后，既不做广告宣传，也不做品牌形象，胡子眉毛一把抓，无法找到市场拓展的重点，更重要的问题是没有深入了解自己所在市场的特征，找到真正适合自己的营销方案和推广模式。 第三，厂家销售人员对市场的指导工作不足。由于缺乏厂家销售人员的指导，许多涂料经销商的渠道开拓管理模式极不成熟，缺乏区域市场的整体营销思路，无

关于如何控制经销商的价格及如何帮助经销商进行合理的分销

关于如何控制经销商的价格及如何帮助经销商进行合理的分销 随着销售任务的增加。光靠以前经销商的能力已经不能满足市场的需求，这就需要增加经销商的数量，以争取更大的市场份额。经销商多了，就不那么容易控制，往往会产生相互猜疑。杀价。以至把产品越做越死。搞到最后对这个产品不敢兴趣，如何控制他们之间的价格及处理好他们的关系，我认为应该从以下几个方面处理： 一：加强各经销商之间的联系，他们之间联系多了，互相了解了就不会再猜疑。 二：制定合理的指导价格，让各经销商之间签字确认，大家接受了一致的价格，会往那个方向去努力。 三：必要时缴纳一定的保证金，让利益来压束他们。四：销售经理要对各经销商的终端销售有一定的了解，了解到他们的二级客户，从而来影响他们对价格体系的维护。做到这几点我相信价格体系就会按我们的预期目标实现。 经销商的价格控制好了，家里库存多了，如何帮他们进行合理的分销，这就对销售经理提出了要求，只有把经销商家里的货消化出去，才能完成我产品的真正意义上的销售而不是仓库的转移，个人认为只有厂家商家共同去做，厂家配合商家操纵市场。制定合理的促销，帮助商家消化。厂家应该从以下一下方面进行配合： 一：制定合理的促销方案，（一：针对经销商和终端的促销，正常比例是1比2即对经销商促销是一份，对终端是2份，因为最终卖货的是终端，只有调动了终端的积极性，才能让我产品在渠道上畅通。二：对服务站产品可以采取现金促销或者积分积累促销，现金促销不能固定在每桶几元，固定会让客户产生一种错觉，认为是产品降了价，不固定会让人产生一种博彩的心理，让他去关注你的产品。从而记住你的产品。） 二：做好广泛的宣传；好的宣传会让客户对你产品产生很深的映像，与其做零星的广告牌，还不如在停车场找一家大的修理厂，帮助他们免费做广告牌。我估计效果应该好点； 三：促销单位不能太大，对经销商的可以大点，对终端不能太大。可以分成三桶，六桶。十桶。几个单位，对经销商可以分成5万，十万，十五万。二十万几个单位，这样对几个环节都不会产生太大的压力。 四：定期拜访二级及终端客户，及时把涨落价的信息传递下去，让终端及二级更加关注我们的产品。改变我产品在他们心目中的地位。 五：让经销商把针对终端的促销无条件执行下去，这样会让终端对我产品产生信任感。六：促销品的价值要物有所值，要多些看起来有价值的促销品。单页不要每次都配发，还不如配发一些小东西，因为单页最后的命运是废品收购战，还不如把单页换成钥匙扣，圆珠笔，打火机等小东西。做好以上几点，我估计我产品会在合理的价格体系下完成成功的分销。以上是个人意见

经销商与代理商应该如何做渠道营销

建立一条从厂家到最终消费者的高效分销网络，通过这个网络，快速，广泛的把自己的产品铺到各级渠道和终端，出现全国各地的消费者面前，并通过线上品牌传播和线下地面活动，推广产品，并形成循环动销。 渠道里有什么? 1、比较简单的说法是由一些机构组成的，例如经销商，分销商，零售商 2、严格的来说，渠道中的每个机构，又是由若干人等组成的，这些人，都是渠道成员，也可以说，在渠道中，所以涉及到产品工作的人(从厂家的业务人员，到经销商公司的仓库主管)，都属于渠道成员。 经销商与代理商 1、经销商，花钱在上游厂家进货，再把货卖给下游客户，从中赚取差价。 2、代理商，帮助厂家建立渠道，开发客户，但不进货，而是辅助厂家直接把产品给下级渠道和客户，赚取厂家所给予的服务费用或是佣金。 3、渠道中有众多的渠道成员，厂家的业务人员，是第一渠道成员。 厂家为什么要找经销商 不是厂家不会做市场做生意，之所以找经销商合作，无非是利用经销商已有人力，物力，储运，资金，网络，运作经验，社会关系等等资源，减少厂家自己的成本而已。 渠道的组建形式： 1、完全厂家自建渠道，例如在各区域市场设置具备直营资质的分公司，开设直属零售终端，或与当地零售商直接合作。 2、完全依托经销商建立渠道，让经销商来负责建立二级分销商，以及与零售商之间的渠道。 3、厂家自建和与经销商合作同步进行的混合模式，某些市场(例如厂家所在地或是重要市场)由厂家自己直营，而其他区域则放出来，让经销商去做。 厂家对渠道建设的介入方式： 1、完全放手 只对经销商有业绩要求，经销商如何去建立下一级渠道，厂家基本不管。 2、提供辅助 出于厂家自身的市场建设目的考虑，厂家会投入人力物力，协助经销商进行下级渠道的建设工作，并协助进行市场动销工作，谓之“助销”。 3、完全主导 厂家的产品，品牌，市场运营体系高度成熟，直接指挥市场运行，经销商只是出钱出人，在配合层面执行干活。 渠道组建的层级： 1、最简单，就设立一个全国总经销商 2、分区总经销商，例如华北一个，东北一个，西北一个 3、设置省级总经销商，一个经销商就是一个省长 4、地级市级经销商，比较主流的做法 5、县级经销商，这已经是比较深入的设置层级了，一般厂家在县级也就设立个二级分销什么的。 渠道运行的机制： 产品利润，在渠道成员中的分配机制。 渠道运行的基本工作形式： 沟通，渠道成员之间的沟通 渠道的加速模式： 1、多种形式的利润模式

如何成功开发渠道新经销(代理)商

如何成功开发渠道新经销（代理）商 一般来说，厂家初次进入某个新市场时，往往对该市场的市场概况和批发商没有一个全面的了解。往往是派一两个业务经理到该省省会城市的批发市场逐个拜访批发商，分发厂家概况和产品的相关宣传品，发一轮后再与有兴趣的批发商进行谈判。也会到大型卖场去调查竞品的销售和批发商的通路情况。往往一二十天考察下来，最终收获的是有数个批发商愿意经销，但要这些有意象的批发商打款还是要费一番工夫的。在企业品牌号召力弱，而批发商基本上不认可企业品牌的情况下，企业如何在新市场上顺利地找到适合的经销商从而快速打开市场呢？ 一：企业选择代理商的优势和劣势 企业营销作得好，肯定离不开一支通路能力强、终端运作扎实的经销商队伍。那么企业选择代理商的目的是什么呢？ 1：让制造和营销分流 企业负责打造良好的品牌载体。给予代理商合理的销售政策。而代理商在企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，做好产品的分销、品牌推广、售后服务等，共同操作市场。 2：降低企业风险，减少市场开发费用 选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置；利用代理商的销售网络，减少渠道建设费。厂家和代理商是一个利益共同体，进场费、终端建设费、促销费、导购员工资等其它销售费用可以和代理商进行费用分摊，减少企业的市场开发费用。 3：战略协同难度大。 厂家希望代理商多打款进货，加强渠道建设、少向厂家要费用；而代理商则希望产品质量要最好、供货价格要最低、利润要高、支持要大、风险要低。由于有的代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够从而不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐。 4：利润分配空间不足。 厂家和代理商都是一个独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，随着市场竞争激烈和渠道格局的改变，导致市场开发费用增大，利润空间减小，从而导致利润分配空间不足厂商矛盾重重。下面我谈谈如何成功的选择好渠道代理商。 二：知己： 1：了解企业战略： 只有了解企业的战略，企业的背景和资金实力情况下你对才对企业有归属感，才能富有激情的把你的企业背景和销售政策说给他听，他也会被你的热情所感染，作为经销商代理你的产品才会心里有底。，俗话说“要销售产品，首先把自己推销出去”。 2 了解产品知识、市场定位及市场开发思路。 你要知道你公司开发市场的思路市场定位，产品档次，性价比，产品的生产工艺，性能配置，使用方法等。以免和代理商交谈时出现尴尬。 3了解自己公司销售政策 1）经销区域 2）销售任务 3）付款方式（包括运费） 4）推广力度（包括铺底广告和促销） 5）售后服务（退换货） 6）销售政策（包括年终返点） 7）质量和价格

医疗器械厂家如何掌控经销商

医疗器械厂家如何掌控经销商 在现代商战中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，导致药品和医疗设备企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供助销支持。厂家更多的精力投入带产品研发，品牌策划上，形成营销环节的合理分工。但是，经销商不配合厂家的工作，向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。如何才能让经销商按照厂家的要求运作市场产生1+1》2的效果呢？笔者结合十多年的管理经销商的经验，只要厂家按以下伏虎九式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。 第一式帮助经销商做市场战略规划 大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但需要很长时间，需要花很大精力，前期甚至要略亏的战略渠道（三甲医院）；有费用低，辅助渠道（计生站，血站，疾控中心，政府采购），还有销量不大，利润较高的赢利渠道（二甲医院）；要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。少做一个渠道，都不可能把整个市场运作

起来，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定有问题！ 所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标消费者的消费习惯，兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。关键是如何让经销商接受我们的战略？经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。 第二式全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖 市场发展战略制订好以后，经销商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导产品推广，让使用科室主任认同，经销商的人员做好市场维护和公关工作，并要求经销商资金支持活动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的市场推广费用。

经销商做市场的个歪招

经销商做市场的个歪招文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

经销商做市场的7个歪招说是“歪招”，有两层意思：一是字面意思，是“不正当”的招数，二是不按常规出牌，是“奇招”。下面给大家介绍的7个小招数，前2个是第一层意思，不“正当”的招数，而后5个则是“奇招”，是经销商市场思维的火花，希望能给大家带来一些启发。 以恶制恶 使用时机：竞争对手恶意冲货 商家自述：对付恶人当然要用恶办法，前不久我就用恶办法来对待恶性冲货。我是做葡萄酒代理的，主要走酒店、商超渠道，销量一直不错，算得上厂家的样板市场。有一天业务员向我汇报，超市中有外省的货冲过来，价格卖得低很多。我赶紧让业务员收了这批货，但没过多久，又有一大批冲了过来。面对这种情况，我一方面进行核查货物的来源，另一方面和厂家取得联系。经过核查，这批货是临省的王老板的，我赶紧和王老板进行了沟通，但他拒不承认，并且态度极为恶劣。没办法就和厂家“告状”，厂家那边说，王老板是个大户也比较难缠，他冲货是经常的事情。厂家也找他谈过几次，但他总是屡教不改。既然厂家也想整顿一下他，那么这就好办了！于是我和厂家领导进行“密谋”，厂家发一批王老板代理的产品，当然这些产品是有质量问题的，然后由我来举报，王老板卖假货，厂家扣压所有冲货产品，我们合演一出双簧。冲货加上假货，王老板有苦说不出，气焰也小了很多。

点评：在武侠小说《倚天屠龙记》中，谢逊有一套厉害的七伤拳法，威力很大，能让对手身受重伤，而在外表看不出来。但缺点在于，对自身伤害也很大。上面案例中的经销商，以恶制恶，也象打了一套七伤拳，有效地打击了冲货，但利用假货的方式，实际上也给自身造成了伤害，因为他间接伤害了品牌的美誉度。 以退为进 使用时机：厂商关系恶化，经销商报复 商家自述：在当地，我是第一个做黄酒的，那时候黄酒还不像这两年环境那么好。我和厂家一起，引导消费，但后来市场好了，厂家的眼光也高了，我们之间的矛盾也经常发生。后来，厂家干脆另找了一家代理商，接管市场。当然我是很不服气的，那么辛苦做下来的市场拱手让给了别人。一方面我迅速代理了另一款黄酒，另一方面，我利用现有的库存，继续在酒店销售。在处理库存过程中，我把一些破损产品铺了进去，并抬高了价格，很快这款黄酒的市场销量迅速下滑，同时我加强了对新品的推广，这样既设置了障碍，又发展了新品。 点评：厂家在处理经销商时，有上中下三策：上策，通过沟通，好说好散；中策，通过迂回的方式，不留下隐患；下策，二话不说，直接砍掉。在上面案例中，很大程度上是因为厂家处理方式不当造成的。从经销商的角度来说，虽然是出了一口恶气，但商业信誉肯定会受到影

如何做好经销商的开发与维护 (3)

如何做好经销商的开发与维护 一、开发经销商 1.经销商开发流程 开发渠道就是要找到经销商，需要遵循的流程是：调查市场、确定对象、开发经销商的策略、促成合作。 ?调查市场 作为区域经理，要了解经销商，熟悉当地有哪些经销商可以做产品，弄清楚谁最适合，一定要调查市场，建立档案。 ?确定对象 确定对象，并对其进行筛选，寻找相匹配的经销商。 ?设计开发策略 开发经销商的策略和方法在于：勤于拜访，动之以情；宣传优势，晓之以理；讲解政策，诱之以利。 经销商有三方面的诉求：第一，短期挣钱；第二，长期发展；第三，合作愉快。开发经销商，一定要让经销商在这三个方面得到满足。 ?促成合作 一旦开发成功，就要促成合作。 2.做好经销商的调查 开发经销商成功的前提，首先是选好经销商，想要选择好的经销商，一定要做好相关调查。 ?基本情况 弄清经销商的性质、发展历史、规模、实力、人员素质和仓储、配送能力等。 企业要弄清楚经销商的理念——如果经销商之前是挣快钱的，就会比较看重短期利益，如果不是短、平、快的产品，就很难打动他；如果经销商之前是做分销的，对价格空间就会看得比较低，如果有先投入、后产出的理性想法，就很有可能做持续经营。 ?经营状况 经销商的经营状况包括：在当地的市场份额、盈亏水平、财务状况、管理水平（仓库管理、账目管理等），及其与上游的合作关系——是否维护厂家利益，能够有共赢的思想。 ?区域和客户构成 看经销商能够覆盖的区域是可以直接供应的核心区域，还是通过经销商、二批商辐射的，或是窜货的人跑马圈地的。要看其核心区域和辐射区域在哪，是否与目标市场相匹配。此外，还要注意客户的数量结构和客情关系等。 ?经营策略 经营策略，主要指经销商的促销服务、经营品种、价格和经营方式等。只有经销商的经营策略与企业的营销定位和营销策略一致，才可以很好地进行对接。 3.正确分析经销商 ?解读区域市场竞争要点 市场启动前，必须餐饮渠道先启动，此时就要找一个餐饮渠道较强的经销商；如果这个市场的业态全部大KA化，传统分销小店很少，就要启动市场，首先找一个大卖场KA渠道很熟的经销商，否则不能有效控制该市场；如果市场KA、渠道不集中，市场很分散，就需要选择一个流通能力、辐射能力都很强的经销商。

如何寻找经销商

我的一个朋友叫王二麻在开发新经销商就很有一套。有个市场我们公司有很多人去了也找不到经销商。他一去就搞定了。老板对他也是另眼看待。在我们面前更是牛气烘烘说：“不谋全局者不足以谋一隅!，新市场开发也是如此”。有一天在我软硬兼施还请他洗了脚他才告诉我他的经验。我从以下七个方面写出来大家交流。 一：知彼 二：知己 三：寻找目标客户的标准。 四：寻找经销商 五：开发经销商 六：客户主要异议的解答方法与策略（兼回答经销商提出问题的部分答案） 七：缔结 一、知彼 他先给我罗列了开发经销商时经销商经常提出的问题 1、价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？” 2 需要时给你电话：“你把产品介绍和价目表放到这里吧，需要时给你电话”。 3、独家代理权：“我要做你们公司产品的独家代理商” 4、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间再来谈吧？” 5、要铺底：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我” 6、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金” 7、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他公司了” 8、公司关系：“我与现有公司感情很好，暂时不考虑引进其他公司” 9、朋友关系：“我与现有公司XX是多年的交情，不好意思再引进其他公司” 10、生意小：“我们生意做得很小，不方便进你们厂的货，你们还是找别人吧”

11、运输：“这里离你们公司太远，运输不方便且运输费用高” 12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品” 13、公司约束：“我与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧” 14、专项销售奖：“现有的公司给了我专销奖，我不能再经营其他公司的产品了” 15、决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧” 16、历史问题：“XX经营你们公司产品，反映不是很好呀” 17、市场冲突：“你们的产品XX在经营，他不是卖得很好吗？ 他说出发之前你要对以上列举的异议要有对策，不然与客户谈的时候随时就可能卡壳了，很难进行下去。所以你首先要做到知己知彼。 二、知己 他说很多业务员只是简单的了解了公司情况和产品，就拿着产品价格单和企业宣传图册到市场上去招经销商了，面对以上的问题往往受到经销商的异议。实际上，以上异议并不一定是客户的真实异议，可能只是客户委婉拒绝的一种方式。做到知己的情况下才可能很好的和客户有个良性的互动。正所谓：三流业务员卖产品，二流业务员卖服务。一流业务员卖文化。 1了解企业为什么需要经销商。 面对漫天要价的经销商你可以问他，我们之所以找你是为了：渠道借用资金安全管理成本等。不然我们就设直销处了，就不需要经销商了。 2 了解企业战略 你要了解企业的战略，企业的背景，特别是资金实力等知道的越多，当你对企业有归属感时，才能让经销商也有同感啊，俗话说“要销售产品，首先把自己推销出去”。你在和经销商沟通，你将自己对企业的看法，企业的发展、富有激情的说给他听，他也会被你的热情所感染，作为经销商代理你的产品也会心里有底，

经销商如何做大做强之心得体会

经销商如何做大做强之心得体会 经销商如何做大做强——工作计划 现在经销商经常抱怨做市场是找死，不做市场是等死。但是要何去何从呢？市场做不起来又是谁的问题呢？经销商又如何做大做 强？ 俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为 判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。两种经销商永远做不大，一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。 另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。

市场做不起来，最终原因就是人的因素。包括管理层，业务人员，售后人员等。整套营销策划的策划错误，市场定位的错误都会导致市场开发失败。但是以上的种种行为的信息是市场的业务人员，所以业务人员的好坏是市场开发成功与否的关键。拥有好的方案没有好的业务人员也是徒劳。运做市场和掌控市场也要业务人员的艰辛与努力。售后人员是作好市场售后的关键。他包括市场中竞品信息，消费人群的意识走向等等。这3方面缺一不可，是相互依托的。 真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规

做好经销商工作之心得体会

做好经销商工作之心得体会 导读：本文做好经销商工作之心得体会，仅供参考，如果能帮助到您，欢迎点评和分享。 现在经销商经常抱怨做市场是找死，不做市场是等死。但是要何去何从呢?市场做不起来又是谁的问题呢?经销商又如何做大做强? 俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗?老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。两种经销商永远做不大，一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。 另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。 市场做不起来，最终原因就是人的因素。包括管理层，业务人员，售后人员等。整套营销策划方案的策划错误，市场定位的错误都会导

致市场开发失败。但是以上的种种行为的信息来源是市场的业务人员，所以业务人员的好坏是市场开发成功与否的关键。拥有好的方案没有好的业务人员也是徒劳。运做市场和掌控市场也要业务人员的艰辛与努力。售后人员是作好市场售后的关键。他包括市场中竞品信息，消费人群的意识走向等等。这3方面缺一不可，是相互依托的。 真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事;二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。 经销商怎样才能进步一些?

如何帮助经销商提升销量

随着地板市场的越来越低迷，各种大小品牌的遍地开花，导致僧多粥少的局面也就日发严重了。市场上平时这样或是那样的促销活动把节假日和平时也慢慢的趋于相同导致以往的一些假期销售高峰也越来越趋于平淡了，终端销售的竞争日益激烈，品牌之间的差距也越加的明显，这就直接关系到我们厂家的利益，所以我们企业和经销商之间的联系也就要求日益的密切，因此，如何有效的提升品牌在终端的销量问题，是经销商和我们厂家都迫切需要解决的问题，在我们企业就针对这样的市场前提下制定了走出去的战略计划，也就是我们现在在做的拓展活动。 转变理念，不能等死，只有走出去。作为我们地板企业目前极为重要的事情，就是帮助代理商调整经营思路，教给他如何去经营和如何去赚钱的方法。 对于众多二三线品牌来说，主动出击，走出去，反而有更多的机会。抢先一步就是领先一步，从终端店面走出去，主动去获得更多客户信息和资源，再把潜在客户引进来。换句话说，市场本身已经不足以给我们带来更多的潜在客户，那就必须主动去获取客户信息，来提升终端的人流量。通过怎样经济而又实惠的方式去获取更多客户信息和资源呢。 第一，帮助代理商梳理代理商自身的社会资源，构建完整的关系营销网络。这是一张网，代理商的亲戚好友，同行朋友都是网中的一个点，一个销售的链接点。代理商要不断的编织、维护好这张关系网。当下，这种关系营销尤为显得重要。 第二，帮助经销商获取有效的客户信息，如小区的推广、装饰渠道拓展，异业联盟等去直接获取潜在客户名单，并把名单变成订单。同时作为代理商也好鼓励和利用好自己团队成员的社会关系网。例如聘请导购员的时候可以选择社会关系广的导购员。 第三，就是深度开发已有的客户资源，把老客户变成新客户，把老客户变成销售员，把老客户变成传声机。通过这种口碑营销的方式不仅可以让我们的品牌更具穿透力，更明显的是短时间内就能带来回报。 加强终端拦截 在走出去的同时要加强终端拦截的能力。门挨门式的经营环境，数十家品牌扎堆竞争，比拼的就是终端拦截抢单的能力。如果终端拦截能力不强，好不容易来的一个客户，也会很快流失掉。 终端拦截能力的提升，主要从三个方面入手。首先就是终端导购能力。这种导购能力主要体现在导购员本身及其导购技巧。美国营销协会统计，顾客购买你的产品，79%是看上了你的导购员。因此，优秀的导购员就是形象好、年轻化一点的。同时最好是社会关系广、条件好一点的，这样可以带来更多的客户资源。在导购能力方面，产品知识只能是基

经销商的未来发展之路

偶尔和几个朋友在一起聊天，谈到现在的市场中的一个环节---经销商。 一个声音：现在的经销商不好过啊。你看现在的大环境在做渠道的扁平化，厂家也在直接做市场。已经抛开了经销商群体了。 一个声音：呵呵，现在的经销商真够为难的了，厂家给许诺的政策迟迟不到位，手里 拿着一沓市场费用票据，就是报不下来啊。赔大发了。 一个声音：听说xxx厂家直接向家乐福、沃尔玛等连锁超市供货了。经销商的市场范围又被压榨了一块。以后就没有经销商的市场了。 一个声音又说：。。。。。等等。总之是关于经销商的生存比较艰辛的例子吧了。大家 你一言我一语的发表着自己的见解和看法。 听着这些不同的的例子，反映着相同的问题。那就是处在厂家和市场的中间环节的 经销商就这么被市场无情的抛弃了吗？没有发展了吗？我们的经销商朋友们在考虑什么呢？又怎样发展呢？ 应该说，市场的发展是不利于中间环节的具有更大的发展空间。只是不利于，而不是没有发展空间。原因有：一是市场经济的逐步发展，改变了过去计划经济体制下的产品营销；二是国外先进的管理思想的涌入；三是某些厂家的重视短期利益；四是零售 通路的发展。 笔者认为，经销商在中国的发展还具有很大的发展空间，经销商完全不必为此担心。理由如下：一，国外发达的市场经济发展到现在已经有上百年的历史了，也才有今天的成就。而我们国家无非才发展了20多年啊，不是还在接轨嘛。这就说明了，市场的发展还有很大的发展空间，因为中国还在发展，是发展中国家。二是，一个现今的市场营销管理理念的从引进到产生生产力是有一个过程的，只有那些符合中国国情的 ，被证明是行之有效的。现在还是处在磨合和学习验证的阶段呢。三是，中国的地域广，人口多，经济发展的不平衡性决定了一种消费渠道方式是满足不了消费者的需求。哈哈，经销商朋友们，应该高兴了吧，不要着急，经销商这个中间环节还是有发展的空间。但是不要乐观啊，一个具有良好市场意识的人，都知道，乐极生悲啊。 那么经销商怎样发展，才不致被厂家，市场，消费者所淘汰呢？经销商的未来发展之路又在那里呢？要回答这个问题，我们认为要从两个方面着手：一， 经销商自身素质的提高；需要从以下几点做起。 1.方向---

2020{营销经销公关}经销商如何运做好乡镇市场

2020{营销经销公关}经销商如何运做好乡镇市场

酒类竞争在城市上演的都是肉搏战，街头小巷到处硝烟弥漫，因此在城区做白酒如果不能进入销售前三名，要想赚钱是很困难的；而有些城市因为消费者消费意识的觉醒，消费的选择越来越多样化，就算你有幸进入所在城市的销售前三名也不代表你就进入了赚钱俱乐部，因为前三名的销售与后面的几名差距不是很大，大家均摊的结果就是谁都不赚钱，陷入了相互比拼亏损的陷阱。譬如广州、上海、深圳等地的白酒经销商都或多或少陷入了这种危险游戏中，大把大把的钞票被相互之间的这种恶性竞争无端给消耗掉了。 近两年有一种趋势值得所有的白酒经销商关注，乡镇市场的后来居上给白酒市场的再度井喷提供了丰厚的土壤和广阔的市场空间。许多在乡镇市场上掘得金矿的白酒经销商又一次树立了自己营销先行者的标杆。那么，经销商究竟该如何开发乡镇市场？开发乡镇市场应该注意点什么？ 一、做好市场调研 对乡镇市场的调研要进一步细化，一下子从喝几毛钱一斤的米酒、散装白酒转而消费有品牌、有档次的盒装白酒，这种转变是需要“契机”的。那么契机的改变需要一些什么要素来进行转化？这就是市场调研需要解决的问题。 做乡镇市场调研还要弄懂以下几个问题： 1、该乡镇有多少家经销网点？网点的平均营业额是多少？其中酒水占了多少？ 2、该乡镇的人均收入是多少？人口分布？距离繁华城区的距离及受影响程度是多少？ 3、有没有赶集的习俗？ 4、最能够改变他们的宣传方式是什么？能够给他们留下深刻影响的广告宣传手段是什么？ 5、最能够代表当地潮流的生活方式是什么？

6、每个家庭的三大件是什么？ 7、当地德高望重的领导人或能够引领潮流的人是谁？有多少？他们的爱好？ 8、目前在该地销售最靠前的三个主销白酒品牌是谁？当地人喜欢喝他们的最主要理由是什么？（要能够列举三条理由以上）他们用了一些什么宣传手段？是直销还是设置了分销？ 做调研的终极目的就是要能够把上述问题全部解答清楚。 二、确定核心产品 这个比较简单，了解了该乡镇市场后就要在自己的品牌中选取2~3款针对乡镇市场的主打产品，太多了不容易让消费者记住，尤其是不能让消费者产生品牌的一一对应关系，弱化了宣传效果；太少了，消费者的选择过于单一，失去了比较意义，也就不能满足消费者的内心真正需求。 核心产品的确定要把握高、低相结合的原则，不要一味走低档路线，也不要一下子把品牌拔得很高，成为只能远观不可亵玩的空中楼阁。 三、促销拉动 每次下乡前都要给一款产品制定一些有别于平时的促销政策，以突出本次下乡的主旨和理由，也是促使乡镇网点成交购买的诱因。为什么说是一款产品而不是所有的产品呢？因为下乡是经常的，如果每次都把产品函盖进去，连续几次后，就会产生促销疲软，同时价格也不好控制，导致大家无钱可赚；而每次只做一款产品，就能够很好地解决这个问题，

总代理如何帮助经销商做好市场

总代理如何帮助分销商做好市场？ 总代理如何帮助分销商做好市场？ 典型案例： 我们公司代理了山东的一支葡萄酒，作为公司经理我现在有一件非常苦恼的事。目前开发的二级市场的业绩一直不好，分销商的主动性、积极性也不高。虽然这与现在葡萄酒竞争相当激烈有关系，但是，市场是人做的，为什么其它的品牌能做好，我们的品牌就不行？我想应该是分销商这个环节出了问题。 通过找他们谈话，我发现分销商存在以下一些问题：有的经销商文化素质低，对葡萄酒知识了解很少，营销手法落后；有的分销商有网络，但是销售管理不得力，业绩总是提不高；有的对新品牌的信心不足，阳奉阴违……面对分销商的问题，我作为总代理，该采取什么措施来改变这种局面？ 成都嘉佳商贸刘先生 专家支招 授之以鱼，不如授之以渔 文长沙步步为赢营销咨询公司高级顾问陈军 一个市场的成功与否，与分销商有很大关系。如果分销商方法不当，这个市场肯定做不起来。 分销商大多是个体户发展起来的，一部分人存在文化素质偏低、坐商思想严重、经营管理意识落后、市场开拓能力差等短板。如果总代理能提高整个分销商队伍的素质和战斗力，那将是赢得竞争的一种有力手段。 总代理不仅要让分销商赚钱，更要教会分销商赚钱的方法，即“授之以鱼，不如授之以渔”。只有不断提高分销商经营能力，教会分销商做好销售，才能体现总代理“与分销商共赢”的渠道战略。建议刘先生分别针对分销商存在的问题，逐一解决。 做好培训，提升分销商 针对文化素养不高、专业知识差的分销商，可以多组织他们进行有针对性的培训。通过培训，提升分销商的专业水平，加强和他们的沟通，了解下线市场的难点，帮他们解决问题。分销商培训是一个长期的、系统的工程，需要总代理在市场运作中不断给予完善和提升。 针对分销商的培训一定要从实际出发，讲究效果，讲究技巧，因人因地而异。某酒企给分销商开培训班，一开始请了名牌大学的教授讲课，大家普遍感到教授讲的营销理

学会激励经销商的六种方法.pdf

学会激励经销商的六种方法 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 举办时间：2010年10月23-24日深圳 费用：2800元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点） 培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目 标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同 的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团 队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的 销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对经销商谈政策、压销售任务的方法，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最 大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，并在此基础上，学习帮助经销商拓展网络的方法。分析库存、窜 货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 培训对象： 总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 课程大纲： 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？ 难题一：“市场开发屡不成功” 难题二：“开发成功没有销量” 难题三：“有销量却没有利润” 国内80%的二三线品牌都存在以上难题，失败的根本原因就在没有做区域市场规划？ 二、如何做好你的区域市场规划？ 1、学会SWOT分析。 2、领会公司的渠道战略。 3、区域经理市场规划六步法。 4、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？ 三、二三线品牌企业老总的渠道规划困惑： 1、新产品如何快速打入成熟的目标市场？

如何做好经销商管理工作

１ 如何做好经销商管理工作 良好的市场是管理出来的， 是培养出来的。 由于区域市场有赖于 经销商的积极努力与密切配合， 对经销商的管理能力在很大程度上决 定了区域市场销售增长能力，因此如何做好经销商管理工作极为重 要。现在我们就谈谈怎么做。 一、对经销商进行全面了解，完善档案 这是管理经销商的基础工作。 必须对所有影响邦派五金区域经营 的经销商个人因素与其经营状况进行记录并分析。 二、对经销商进行客观评估 我们常说， 知道一个人的过去， 就能分析出他的未来， 对经销商 也一样。对经销商的实力、经营方向、个人信誉、以前的业绩与区域 资源等进行评估， 可将经销商的经营活动与邦派五金相联系并分析工 作重点。 另外， 客观评估后制定计划往往能切合实际， 对于经销商能 达到什么样的销售业绩也会心中有数。 三、设定目标并引导共同完成 作为合作的双方， 共同设定工作目标是非常关键的。 根据设定的 目标要求、 引导经销商配合就成为完成具体任务的有效程序。 比如每 月的销售目标可根据双方合同确定； 每月的装饰公司工作目标与木工

群体工作目标可根据市场实际设计。 有明确的工作方向与准确的工作 目标， 才知道怎样加以完成。 在实际工作中， 要时常向经销商灌输只 有每月目标完成了， 才能达到年度经营目标。 绝不能对经销商的工作 听之任之。 ２ 四、对经销商实行严格的制度化管理 根据公司的《经销商管理制度》 ，对经销商如何操作市场做规范 化管理。如价格体系管理、品牌维护、有无窜货、专卖形象等等。通 过制度化管理，可以在经销商心目中确立邦派的规范化的品牌形象。俗话说无规矩不成方圆，在经销商管理上同样如此。 五、要求地级经销商规划经销业务 由于地级经销商的关键性， 要求我们围绕他们进行销售与市场的 管理。 我们的市场代表应配合地级经销商， 根据其经营特点、 渠道资 源状况、 人力资源配置， 结合公司政策与制度规定， 协商制定阶段性 区域市场业务规划方案。 在双方协商的过程中， 对于区域市场的布局、 资源的落实、 任务的达成等可能就更清晰了。 经销商也就很容易进入 邦派五金的品牌拓展角色。 六、做好理念传达，坚定经销信心