人管
人力资源管理思考题最新汇编2008
彭剑锋《人力资源管理概论》思考题及参考答案
第一章 企业核心能力与人力资源管理 1
第二章 战略性人力资源管理系统设计 11
第三章 职位分析与职位评价 16
第四章 人力资源规划 20
第五章 员工素质模型的建立与应用 25
第六章 人力资源的获取与再配置 26
第七章 企业绩效管理体系 31
第八章 薪酬设计与薪酬管理 38
第九章 人力资源培训与开发系统 46
第十章 人力资源的外包 55
第11章 激励理论与实践 58
第一章 企业核心能力与人力资源管理
第一章 企业核心能力与人力资源管理
1. [简答]Gary Hamel和C.K. Prahlad是如何界定核心能力概念的？ 4.6-4.75
参考答案：Gary Hamel和C.K. Prahlad认为，企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力。他们于1994年对这个概念进一步发展，将其界定为能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。
2. [简答]Teece, Pisano, shuen是如何定义核心能力概念的?4.9-4.95
参考答案：Teece, Pisano, shuen将核心能力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。
3. [简答]麦肯西公司是如何界定核心能力概念的? 5.1-5.2
参考答案：麦肯西公司认为，核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力，同时，麦肯西公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。
4. [2简答]Scott A. Snell认为核心能力概念必须围绕四个特征来展开，这四个特征是什么? 5.55-5.95
参考答案要点：
第一，价值性；
第二，独特性；
第三，难模仿性；
第四，组织化。
5. [简答]经济合作与发展组织(OECD)是如何界定智力资本, 组织资本和人力资本的? 6.45-6.9
参考答案要点：
1．智力资本：一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本；
2．组织资本：是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。典型的组织资本包括：（1）部分编码化或全部编码化的组织共享知识、信息和数据；（2）制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式与体系；（3）组织的愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励；（4）与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系；（5）商标、专利、品
牌和知名度、客户关系和客户忠诚度。
3．人力资本：是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、技能、经验、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。典型的人力资本主要包括：（1）个人的知识、技能和经验；（2）个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；（3）内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注；（4）学习力和创造性。
6. [简答]Peter Druker于哪年在何著作中引入了人力资源这一概念,与其他资源的区别是什么?9.5-9.52
参考答案：
Peter Druker于1954年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的“特殊资产”的资源。
7. [简答]美国学者伊万?伯格是如何定义人力资源的?9.58-9.60
参考答案：
美国学者伊万?伯格认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、知识和技能。
8. [简答]Raymond A. Noe是如何定义人力资源管理的?11.21-11.22
参考答案：
Raymond A. Noe等人在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中认为，人力资源管理是指影响员工行为、态度、以及绩效的各种政策、管理实践和制度。
9. [论述]试绘图论述美国康奈尔大学Scott A. Snell教授的“战略-核心能力-核心人力资本”模型中战略人力资源管理的整体框架和运行机制(20分)17.95-20.5
参考答案：
图见教材19页
企业的核心能力是能给消费者带来特殊利益和价值的一系列知识、技能和技术的组合，因此，核心能力的培育是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力的两个结合方面来实现。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践），可以通过三种机制来实现对企业核心能力的支撑。
（1）通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力；
（2）通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力；
（3）通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。
另外，从图中我们还可以看到上述三个方面存在的内在关系：学习与创新、适应市场的战略能力是形成企业核心能力的两个支柱，而这两个支柱是通过人力资本、社会资本和组织资本的整合来形成的。因此，通过人力资源管理实践，形成企业的核心人力资本，是战略性人力资源管理系统支撑企业核心能力的关键所在。
10. [论述]试绘图论述劳伦斯?S?克雷曼的“人力资源管
理实践支持企业竞争优势”的模型(20分)20.5
参考答案：
图见教材21页
1．模型的主题：人力资源管理实践与企业竞争优势的联系
2．模型的基本思路与主要内容：
（1）竞争优势
根据著名战略管理专家迈克尔?波特在其著名的《竞争优势》一书中提出的理论，企业的竞争优势可以分为三种，即成本领先、产品差异化和集中化。其中，集中化本质上是在一个相对狭窄的市场范围内追求成本领先和差异化，因此，企业的竞争优势主要是成本优势和产品差异。这两种竞争优势就成了研究战略人力资源管理的出发点和导向。
（2）人力资源管理实践
在该模型的另一端，是企业的人力资源管理实践。劳伦斯?S?克雷曼将企业的人力资源管理划分为：挑选前的实践（包括人力资源规划、工作分析）、挑选中的实践（招聘和挑选）、挑选后的实践（培训、开发、绩效评估、报酬、生产率改进方案）和受外部因素影响的实践（工作场所正义、工会、安全与健康、国际化）。这些人力资源管理实践对企业竞争优势的影响可以通过两条道路来产生：一条道路是直接影响，另一条道路是间接影响。
（3）人力资源管理对竞争优势的直接影响
①对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及企业的招聘、挑选、培训、开发、报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分。因此，企业可以通过采取以成本削减为导向的人力资源管理实践，提高企业人力资源的成本产出率，降低企业的人工成本，直接产生企业的成本领先竞争优势。
②对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务。对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分。因此，与竞争优势对手直接相区别的人力资源管理实践，可以直接改变员工对客户提供服务的方式、态度和水平，从而能够直接影响企业的竞争优势。
（4）人力资源管理对竞争优势的间接影响
人力资源管理间接影响企业竞争优势的过程可以通过图中所示的传导机制来实现，即人力资源管理实践——以员工为中心的结果——以组织为中心的结果-企业的竞争优势。
①人力资源管理实践——以员工为中心的结果。以员工为中心的结果包括员工的能力（知识、技能和能力）、动机（工作意愿和努力程度）和态度（工作满意度、组织承诺和组织公民行为）
②以员工为中心的结果——以组织为中心的结果。以员工为中心的结果通过如下方式实现以组织为中心的结果：
A具有较高能力、积极性和工作意愿提高了工作
效率和组织的产出；
B员工的工作满意度和组织承诺的提高能够有效地降低员工的离职率，提高组织的员工保有率；
C员工的组织公民行为能够有效地提高团队的凝聚力，从而提高组织的生产率、减少员工的离职；
D公平、公正的人力资源管理实践能够降低企业遭受就业法律诉讼的可能，提高公司的社会形象，提高员工的工作满意度和组织承诺。
③以组织为中心的结果——企业的竞争优势。主要通过以下方式形成企业的竞争优势：
A在人员数量保持不变的情况下，组织产出的增加能够有效降低企业产品的单位成本，从而增强企业的成本优势；
B员工保留能力的提高，能够降低由于人员流失所增加的替代原来员工的人工成本和组织成本，从而增强企业的成本优势。同时，员工保留能力的提高，能够建立一支高度稳定的员工队伍，从而有利于提高顾客的保持率，为企业带来财务价值的增加；
C遵守就业立法能减少企业的法律诉讼，节约企业的成本；
D公司形象的提高和公平公正的人力资源管理能够帮助企业提高产品的差异化程度，增强企业的竞争优势。
11. [论述]试绘图论述密歇根商学院提出的“人力资源管理者的素质模型” 38.7-39.85
参考答案：
图见教材39页
从这个模型中我们可以看出，优秀的人力资源管理者必须具备以下五个方面素质：
（1）战略贡献：他们能在公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参与公司的“战略决策”并创造“市场驱动的连接”。
（2）个人可信度：包括人际能力、取得绩效和沟通的能力。
（3）HR实施：人力资源专业人员在人员管理、人员开发、组织结构设计与改进、绩效管理等四个方面实施传统的和可操作的人力资源管理。
（4）业务知识：为了成为组织中的关键成员，HR人员必须理解公司的业务和所在的行业；这些知识的关键领域包括：对公司价值链整合的理解（公司如何实现横向整合）和对公司价值主张的理解（公司如何创造财富）。
（5）HR技术：能够为人力资源实施提供杠杆，并采用e-HR来向他们的客户传递价值。
12. [简答]什么是工作生活质量?
参考答案：工作生活质量是指组织中的所有人员,通过与组织目标相适应的公开的交流渠道,有权影响决策,改善自己的工作,进而导致人们更多的参与感、更高的工作满意感和更低的心理压力的程度。
13. [材料分析题]试根据以下材料分析工作生活质量对员工和企业的影响
The double life of Alfred Bloggs
These days, people who do manual work often receive far more money than clerks who work in offices. People who work in offices are frequently referred to as' white collar wo
rkers' for the simple reason that they usually wear a collar and tie to go to work. Such is human nature, that a great many people are often willing to sacrifice higher pay for the privilege of becoming white collar workers. This can give rise to curious situations, as it did in the case of Alfred Bloggs who worked as a dustman for the Ellesmere Corporation.
When he got married, Alf was too embarrassed to say anything to his wife about his job. He simply told her that he worked for the Corporation. Every morning, he left home dressed in a fine blacksuit. He then changed into overalls and spent the next eight hours as a dustman. Before returning home at night, he took a shower and changed back into his suit. Alf did this for over two years and his fellow dustmen kept his secret. AlF's wife has never discovered that she married a dustman and she never will, for Alf has just found another job. He will soon be working in an office as a junior clerk. He will be earning only half as much as he used to, but he feels that his rise in status is well worth the loss of money. From now on, he will wear a suit all day and others will call him 'Mr Bloggs', not 'Alf'.
参考答案要点：
Alfred Bloggs的工作生活质量较低，主要是参与感和在尊严方面的满意感较差。
工作和职位特征已经影响了他的生活，形成了明显的双重人格。
工作丝毫没有让他感受到人生的潜在价值，与他的梦想与追求没有联系，这不仅降低了他的工作积极性，同时也影响了他通过个人努力促进企业目标的实现，最终选择了离职来结束尴尬的双重生活。
随着知识经济时代的来临，在越来越多的体力劳动岗位上发生了技术改良或技术变革，为体力劳动者在岗位上感受和追求个人的人生价值提供了机会，为企业调动他们的积极性提供了空间。
在竞争日益激烈的今天，惟有高度整合员工个人理想与企业愿景的组织，才能真正调动员工的积极性、主动性和无限创造力，为组织提供持续的竞争优势。
14．[简答]请陈述Thomas A. Stewart在“Taking on the Last Bureaucracy”一文中提出要“炸掉”人力资源部门的理由
答案要点：
（1）HR部门人员的大部分时间用于做行政事务性活动，而非真正意义上的人力资源管理活动；
（2）人力资源部门人员对企业的价值增殖作用不大；
（3）他们的薪酬水平不断上升；
（4）大部分人力资源管理工作实际上是由直线经理完成的；
（5）可以通过人力资源外包获得更专业化和高效率的人力资源服务。
15．[论述]关于人的“价值”（人值多少钱）有两种幽默的说法，一种认为人值5美元，另一种认为人值1亿美元以上，请谈谈这两种说法的根据并论述它对人力资源管理的启示
答案要点：
从物质角度看人力资源，则没有多大价值
从智力
、精神和素质角度看人力资源，则它的价值无法估量，但却远未充分开发利用。
人力资源管理就是要从选人、育人、用人和留人方面是实践来发现、发掘、培养和开发各种人才，最大限度地帮助个人和组织实现目标和梦想。
16．[简答]请简要介绍McDonnell-Douglas标准
答案要点：
被拒绝的少数民族候选人可利用美国最高法院颁布的以下准则：（1）他或她属于受保护阶层；（2）他或她申请并有资格得到该雇主正在招募求职者的那份工作；（3）尽管资格合格，但他或她还是遭到了拒绝；（4）在拒绝他或她之后，该职位仍然空缺，该雇主继续在与控告人资格相同的人中寻找求职者。
如果所有这些情况都存在，那么，一个看来证据确凿的有差别处理案就成立了。
17．[论述]论当前就业形势、贫富差距及其对人力资源管理的启示
18．[论述]为什么说重视人力资源开发与管理是企业生存与发展的战略逻辑？
美国学者丹尼尔"A"雷恩在《管理思想的演变》中论述了管理的起源，认为它是由人类协作劳动而伴随组织产生的旨在提高组织生产性、更好地实现组织目标的活动。因此管理活动离不开组织。斯蒂芬"P"罗宾斯认为：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。” 哈罗德"孔茨、海因茨"韦里克认为：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”这表明对人施加的活动以使组织更好地实现自己的目标是管理的本质内涵，换句话说，人力资源管理是管理的本质内涵。在生产管理、财务管理、营销管理以及其他职能管理中，如果剔除了这些经营活动领域中“对人的管理”则不成其为管理。正如彼得"德鲁克说：“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是管理的代名词。”因此，人力资源管理的成效即管理的成效决定了企业生存与发展的状况。
生存竞争的本质是资源配置的竞赛，在这场竞赛中，惟有人有动力、能力和创造性去探索问题的本质，发现、认识和利用规律来提高资源配置效率。
在人力资源管理受到组织的重视之前，生产、营销和财务与资本运营等经营职能先后受到重视，这些现象反映了对经济活动的利益主体——人的需求的满足，在技术和方法上不断深化和更加全面。而当今重视人力资源管理则是这种深化和全面化的进一步体现。这表明，越来越多的企业组织认识到，只有人力资源才是提高资源配置效率的根本性资源。
另外，对人力资源珍惜、开发与合理利用不仅提高了企业谋求成功的能力，而且使得员工能够真正克服双重人格，从而实现人的真正自由
、全面发展，这是人类各种活动的最终目标，它在人力资源管理理论与实践发展中得到体现。
因此，从企业生存与发展的本质、管理的内涵、企业能力、动力源泉以及经济活动的最终目的来看，重视人力资源开发与管理是企业生存与发展的战略逻辑
19．[论述]“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司”、“将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。”“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。” 这些言论出自何人，它们对人力资源管理有什么启示？
[答题要点]
分别出自IBM公司创建人沃森、美国钢铁大王卡内基和彼得"德鲁克，第一句表明在生产职能与人事职能之间选择，人事职能以及人力资源管理更重要，第二句表明，在生产、营销、财务和人力资源四个职能管理中间做选择，仍然是人力资源管理最重要，不仅如此，人力资源还是能够使企业起死回生的战略资源，对它的开发与管理在根本上决定了企业的生存与发展状况。第三句将人力资源管理/人事管理与企业管理等同看待，可以看作是德鲁克对企业家经验之谈在理论上的认同。
20．[论述]关于人的“价值”（人值多少钱）有两种幽默的说法，一种认为人值5美元，另一种认为人值1亿美元以上，请谈谈这两种说法的根据并论述它对人力资源管理的启示。
答案要点：
从物质角度看人力资源，则没有多大价值
从智力、精神和素质角度看人力资源，则它的价值无法估量，但却远未充分开发利用。
人力资源管理就是要从选人、育人、用人和留人方面是实践来发现、发掘、培养和开发各种人才，最大限度地帮助个人和组织实现目标和梦想。
21．[论述]为什么说人力资源是我国经济发展的最大优势
答题要点：
（1）庞大的人口基数
（2）优秀的精神品质
（3）丰富的历史、文化资源
①辉煌与屈辱
②古老的文明
（4）3000万海外华人
（5）先进的社会制度
①共产党的领导
②社会主义制度
③马克思主义的指导地位
22．[论述]请根据以下老子的言论解释HRM在现实生活中为什么不受重视
大道甚夷，而人好径
上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不足以为道。故建言有之：明道若昧，进道若退，夷道若纇。上德若谷，大白若辱，广德若不足，建德若偷，质真若渝。大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形。道隐无名。夫唯道，善贷且成。
23．[论述]试论人生企业化经营
参考答案要点：
主宰自己的命
运
素质的生产：学习理论
素质的营销：品格机制
性格转型
行为方式的转变
有效的自我激励和自我调整
无为而治的功利思想
24．[论述]试论品格机制
答题要点：
一个人在心理、智力和能力上的成长首先需要“动力型品格”——勤奋、勇敢、坚强、进取心等提供成长的动力；其次，当一个人的行为偏离了方向或者当一个人遇到困难和挫折时，由需要“克制、冷静、沉着”等“制动型品格”来使其冷静思考，修正行为；第三，在人的成长过程中为了协调和处理与他人之间的关系和利益冲突，还需要“礼貌谦让、尊老爱幼”等“亲和型品格”以确保个人在稳定、和谐的人际环境中成长；最后，个人奋斗必然造成身心上的疲惫，为了使成才过程能够不断持续，还需要“乐观、豁达、淡泊名利”等“保健型品格”使自己的心理和体力得到休整和恢复。如果形成这样的品格组合，那么一个不妨碍他人利益的、能不断修正前进方向的、具有十足动力的、可持续的人才成长机制就形成了。
25．[论述]Thomas A. Stewart在财富杂志发表文章Taking on the Last Bureaucracy，认为应炸掉HRM部门，他的理由是什么？对人力资源管理理论与实践有何启示？
答案要点：
（1）HR部门人员的大部分时间用于做行政事务性活动，而非真正意义上的人力资源管理活动；
（2）人力资源部门人员对企业的价值增殖作用不大；
（3）他们的薪酬水平不断上升；
（4）大部分人力资源管理工作实际上是由直线经理完成的；
（5）可以通过人力资源外包获得更专业化和高效率的人力资源服务。
26．什么是企业的核心能力？核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长于发展是什么关系？
企业的核心能力可以定义为：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
企业竞争优势的获取有两条完全不同的途径，第一条是外部途径，即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间和高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握威胁的防御来使企业具备竞争优势第二条则是内部途径，即企业可以依靠对组织内部资源的整合来提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。
企业的可持续成长与发展，在实际中必然是外部途径和内部途径的统一，即一方面需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱
颖而出。
企业核心能力的理念正是在内生战略理论的基础上逐步发展起来的。它突破了传统的内生战略学派的观点，更为科学地诠释了企业的组织能力与个人能力、一般资源之间的差别，为企业竞争力的培育，为战略在企业内部组织和管理上的落实，提供了重要的理论桥梁。
27．识别企业的核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？
识别某项因素是否构成企业核心能力有以下四个标准：
第一，价值性。价值=收益/成本，即企业获得并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。
第二，独特性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。
第三，难模仿性。核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。
第四，组织化。核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
企业核心能力源自智力资本。所谓的智力资本，是一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。人力资本是蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。
28．什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？
人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
（1）基于人力资源与其他资源相比较的角度，人力资源所具备的主要特征，具体包括：
人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；
存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；
其形成受时代条件的制约；
在开发过程中具有能动性；
具有时效性；
有可再
生性；
智力与知识性。
（2）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：
人力资源生成过程的时代性
开发对象的能动性；
使用过程的时效性；
闲置过程的消耗性；
组织过程的社会性。
（3）从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：
高价值创造，高风险投入的资本；
自我经营、自我扩张的资本；
经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；
人性化的资本。
29．什么是企业人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在怎样的差异？
人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。
当前人力资源管理的主流观点：
雷蒙德.A。诺伊等提出：人力资源管理是影响雇员的行为，态度以及极小的各种政策、管理实践以及制度。
舒勒提出：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。
加里.德斯勒提出，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。
迈克.比尔提出：人力资源管理包括会影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为。
黄英忠提出：人力资源是将组织所有人力资源做最适当的确保、开发、维持、和使用，以及为此所规划、执行和统制的过程。
赵曙明将人力资源管理界定为：对人力这一特殊的资源进行有效的开发，合理利用与科学管理。
30．人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长于发展的？
人力资源具备有企业核心能力的四个要素特征，即人力资源的价值有效性，人力资源的稀缺性与独特性，人力资源的难以模仿性，人力资源的组织化特征。正是因为人力资源具备有这四个基本特征，所以在现代企业中人力资源已经成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。
从Snell模型中，我们可以看出，企业的核心能力是能给消费者带来特殊利益和价值的一系列知识、技术和技能的组合，因此核心能力的培育是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力两个相互结合的方面来实现。在此基础上通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统，可以通过三种机制来实现度企业核心能力的支撑：（1）通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力。（2）通过促
进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力。(3)通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。
人力资源管理通过对企业成本领先和对产品差异化的影响，对竞争优势产生的直接影响。企业可以通过采取以成本消减为导向的人力资源管理实践，提高企业人力资源的成本产出率，降低企业的人工成本直接产生企业的成本领先优势。与竞争对手直接相区别的人力资源管理实践，可以直接改变员工对客户提供服务的方式、态度和水平，从而能够直接影响企业的竞争优势。
人力资源管理间接影响企业的竞争优势的过程可以通过人力资源管理实践—以员工为中心的结果—以组织为中心的结果—企业竞争优势的机制来实现。
31．人力资源管理者在现代企业管理中扮演着什么样的角色？
人力资源管理者的四种角色：
（1）战略伙伴，战略伙伴是企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。
（2）专家（顾问），运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，提高组织人力资源开发与管理的有效性。
（3）员工服务者，与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工提供支持，提高员工满意度，增强员工忠诚感。
（4）变革的推动者，参与变革与创新，组织变革过程中的人力资源管理实践，提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。
32．企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？
企业各层在人力资源管理中的职责，可以概括如下：
（1）高层管理者的责任：高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
（2）直线管理人员的责任：现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。
（3）人力资源部门的职责：人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书，咨询机构，贵企业人力资源管理其决策支持作用
（4）成员自我开发与管理的责任：由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队只能的合作。
人力资源部门应该履行的主要职责有：人力资源规划，组织结构设计和岗位设置，人员调配，人员招聘，培训开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理
，企业文化建设，人力资源数据库建设与管理。
33．作为一名优秀的人力资源管理者，应该具备有哪些素质？
从密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型中，我们可以看出，要成为优秀的人力资源管理者必须具备以下几个方面的素质：
（１）战略贡献：成功的公司都拥有定位于业务战略层面的人力资源专业人员。他们在公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参与公司的“战略决策”，并创造“市场驱动的连接”
（２）个人可信度：人力资源专业人员必须被其人力资源同事和他们所服务的公司直线经理所信任。他们需要与公司内外的关键人员保持有效的关系，他们需要做出承诺，传递结果，建立一个可信赖的人际交往记录。
（３）HR实施：人力资源专业人员在人员管理，人员开发，组织结构，绩效管理四个方面实施传统的和可操作的人力资源活动
（４）业务知识：为了成为组织中的关键成员，人力资源专业人员必须理解公司的业务和所在行业；这些关键领域包括：对公司价值链的理解和对公司的价值主张的理解。
（５）HR技术：技术日益成为工作场所的一部分并作为传递HR服务的载体。人力资源专业人员需要能够为人力资源实施提供杠杆，并采用e-HR来向他们的客户传递价值。
34．关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？
国内外学者研究人力资源管理发展历史，一般都将其划分为若干个不同的阶段来进行研究，典型的理论包括六阶段论、五阶段论和四阶段论。
1．六阶段论：
第一阶段：科学管理运动。
第二阶段：工业福利运动。
第三阶段：早期的工业心理学。
第四阶段：人际关系运动时代。
第五阶段：劳工运动。
第六阶段：行为科学与组织理论时代。
2．五阶段论：
第一阶段：工业革命时代；
第二阶段：科学管理时代；
第三阶段：工业心理时代；
第四阶段：人际关系时代；
第五阶段：工作生活质量时代。
3．四阶段论：
第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代。
第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后。
第三阶段：组织职责阶段——20世纪70年代末和20世纪80年代。
第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代。
35．当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题？人力资源管理在21世纪发展的主要特点是什么？
当前企业人力资源面临的问题有：
（1）如何依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使球业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续发展。
（2）人力资源如何实现与企业各个要素所组成的整个经营管理系统的对接，
从而使人力资源管理能够在操作层面上支持企业的战略落地和日常运营与管理。
（3）人力资源管理如何适应工作方式变化所带来的冲击。
（4）人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员，人才流动与文化的融合等由变革所带来的社会命题。
（5）在组织扁平化的条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效地促进员工的自我开发与管理。
（6）如何构建适应新环境的职位分析系统？职位分析如何与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁？
（7）如何根据企业的战略要求进行职位评价，以及如何开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？
（8）如何根据企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？
（9）如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。
（10）企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甄选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系。
（11）如何正确处理企业的薪酬战略与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而在劳动力市场上具有自身独特的优势。
（12）现代企业应该如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。
（13）如何根据组织的整体要求和职位的个性要求，设计企业的人员甄选系统，并进行人员甄选技术和方法的创新，以及在一定成本的前提下保证人员甄选的效度和信度。
在21世纪人力资源管理呈现出如下的新特点：
（1）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代
（2）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
（3）人力资源管理的重心——知识型员工的管理
（4）人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
（5）企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
（6）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移
（7）人力资源管理的全球化，信息化
（8）人才流动速率加快，流动成本与流动风险增加，人才流向高风险，高回报的知识创新企业
（9）沟通、共识；
信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新，学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则
（10）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化
第二章 战略性人力资源管理系统设计
1. [简答]什么是使命和愿景,请列举三家以上知名公司的使命或愿景62.66-64.5
使命就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。
愿景就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。
2. [简答]简述企业战略的三个层面及其相互关系64.58-64.9
企业的战略主要包括三个层面，即公司层战略、事业层战略和职能层战略。
公司层战略主要描述公司的总体方向，主要包括一家公司如何建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略。
事业层战略具体是指某个战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势、保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。
职能层战略主要在某一职能领域中采用，比如公司的人力资源战略、财务战略、营销战略等等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。
3. [简答]简述企业的使命、愿景和战略与人力资源管理体系之间的关系64.96-64.99
企业的使命、愿景和战略共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系，以及支撑这些目标的策略体系。它们又共同形成了企业的组织与人力资源管理体系设计的前提和基础，并且成为组织所有经营和管理系统所要服务的对象。
4. [作图]请图示人力资源管理系统各职能模块与人力资源管理四大职能之间的关系77.3-77.5
参考答案：
图见教材77页
5. [简答]Andrew F.Sikula是如何定义人力资源规划的？77.7
Andrew F.Sikula认为：所谓人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。
6. [作图]请图示米尔科维奇的薪酬设计四维度模型82.5
参考答案：
图见教材82页
7. [简答]介绍激励理论的类型89.1-89.5
参考答案要点：
激励理论大致可以分为四类：
（1）内容型激励理论，主要揭示员工的内在需求结构与特征，包括马斯洛的需求层次论、赫茲伯格的双因素理论、麦克利兰的三种需要理论等；
（2）过程型激励理论，主要揭示从动机的产生到员工采取具体行为的过程，包括Vroom的期望理论、Edwin Locker的目标设置理论、亚当斯的公平理论等；
（3）行为改造型激励理论，以B. F. Skiner的操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造修正，这类理论主要有强
化理论、挫折理论和归因理论等；
（4）在前三类理论基础上得出的综合激励理论，主要包括波特和劳勒的综合激励模式和迪尔的综合激励公式。
8．人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？
答：人力资源管理的基础和依据主要包括两个方面，一是对企业的组织与工作系统的研究，二是对人的特征的内在规律的研究。在此基础和依据下，进行人力资源管理系统内在各职能模块的设计，并通过这些职能模块的整合形成企业人力资源管理系统的四大机制（牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制），从而最终实现通过人力资源管理提升企业核心能力的目标。
9．在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些？
答：（1）美国管理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了关于人性的两种截然不同的：X理论和Y理论。X理论认为：员工天生厌恶工作，尽一切可能逃避工作；由于员工天生厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚来达到目的；员工逃避责任，并且尽可能寻求正式的领导；大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。Y理论认为：员工会把工作看成同休息娱乐一样的事情；员工如果对工作做出了承诺，他能自我引导和控制；一般人都会主动承担责任；员工有相当程度的想象力和创造才能而不是只有管理层的核心人物具有这样的能力。
（2）超Y理论。莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年发表的《超Y理论》一文，在复杂人假设的基础上，提出了超Y理论。该理论主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。其主要内容是：
人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要---如权利地位归属感的相互作用如何。当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现。即使胜任感达到了目的，它仍然起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。根据超Y理论，在管理上往往主张：①设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。②先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。③合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。④各种管理理论，不论是传统
的或是参与的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。超Y理论重点在于权变，认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。
（3）人性的正态分布模型
国内学者何凡兴在西方学者提出的人性假设理论研究的基础上，提出了人性的正态分布模型。该理论认为，人性既有优点、美德也有缺点、弱点。人性化管理的关键就是要根据人性的优缺点来设计企业的制度，尤其是人才机制，从而使企业的制度和机制能够充分发挥人性的优点，最大限度地制约人性的弱点，从而使员工和企业都获得可持续发展，实现四个满意。
概括起来主要有：①人的许多现象都是呈正态分布，即两头大、中间小。②在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法的。③无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。④由于多方面的原因，在任何地方、任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总是有一些人会跟不上企业的发展而落伍。⑤上述模型适合一个人不同时候的表现，也适合所有员工在同一时刻的表现。
10．如何理解人力资本价值？
答：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势和核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。因此，同组织其他资源一样，人力资本也具有价值，并且需要持续不断的从内部进行激发。
Snell教授等人在权衡人力资本与效益的基础上，提出了人力资本价值方程的概念。他们将人力资本价值定义为：相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。如雇员能帮助企业降低成本或创造具有更大客户价值的产品，那么他就具有高价值；相反，只有低价值。人力资本的这种价值性对于组织绩效有着直接的影响，从而也影响着企业雇佣决策、雇佣关系以及人力资源管理体系中招聘、培训、薪酬和福利开支等一系列管理实践活动。
11．战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协调从而共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？
答：根据现代企业的人力资源管理理论研究和实践经验，我们将人力资源管理系统总结为五大职能模块：基于战略的人力资源规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业生涯规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。
（1）基于战略的人力资源规划是指为实现刁的整体规划
而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。企业通过有效的人力资源规划，为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。主要包括如下过程：①人力资源供求分析②确定人力资源规划的目标③确定实现人力资源规划目标的具体措施。
（2）人力资源的获取与人力资源配置。人力资源的获取与在配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性的建立了人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节，其最终落脚点是人员甄选这一技术性环节。人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。由于人力资源的在配置过程是组织重新培育或认识员工的新价值的过程，从组织层面上看，相当于增加了新的人力资源，因此人力资源在配置过程也是组织人力资源获取的重要途径。从实际出发，组织内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、资源流动、职位升降等表现形式。
（3）基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。
人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。因此现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，构成了关于培训的整体结构。
两大核心---基于战略的职业生涯规划：设计这一系统模块的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。企业的培训开发活动如果是“为培训而培训”，脱离战略的要求，得不到高层支持，又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在企业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。为了真正发挥培训工作在人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个培训的基本要求。
三个层面---人力资源培训系统可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费的使用与管理制度；资源层面描述了构成企业培训开
发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资，场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来实施企业培训的工作内容与流程。
四大环节---四大环节描述了组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤,即培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业在四大环节上执行力的强弱之间决定了培训活动的有效性。
（4）以职位和能力为基础的薪酬体系。薪酬体系向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为机制到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
（5）以关键业绩指标为核心的绩效管理体系
从根本上来说，人力资源管理支撑企业战略目标的实现，在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。另一方面，绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重要依据。一个完整的绩效管理体系包括绩效计划的制定、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈面谈。
12．人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么？它们是如何从不同的角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？
答：人力资源管理的四大管理机制包括牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
（1）牵引机制是通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道上来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。牵引机制主要依靠以下管理模块来实现：①职位说明书②KPI指标体系③企业的文化与价值观体系④培训开发体系。
（2）激励机制。根据现代组织行为学理论，机里的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。从人力资源管理的操作实践来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多的体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。即一方面依靠科学公平、公正的薪酬设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果与其获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工内在需求的满足来实现对员工的激励，这体现了需求理论和公平理论的主要思想。另一方面，现代企业
的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的部分。这体现了赫兹伯格的双因素理论，以及对当地企业知识型员工的激励因素的研究成果。
（3）约束机制。其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
（4）竞争淘汰机制。企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水。企业的竞争淘汰机制主要体现为竞聘上岗和末位淘汰。
13．怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？
所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
（1）价值创造环节：就是要从企业价值创造的主体和要素出发建立企业的价值理念，即明确在本企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素是怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范，主要包括职位说明书、KPI指标体系等。
（2）价值评价环节：即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。这一环节落实到具体的制度就是公司的绩效考核体系与职位评价体系。
（3）价值分配环节：价值分配就是要在前面两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。
这一价值链的前一环节都是后一环节赖以生存的基础：价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的
要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制能相互整合，使四大人力资源管理机制能成为一个有机的整体。
14．人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？
答：人力资源管理系统的两大基础是企业的职位分析与评价、素质模型，五大模块就是企业的人力资源规划系、人员招聘与配置系统、培训开发系统、绩效管理系统、薪酬管理系统。通过这两大基础和五大系统，体育的人力资源管理完成对人力资源的选、育、用、留四大职能。
（1）职位分析与职位评价
职位分析与职位评价是整个人力资源管理系统构建的基础和根本。通过职位分析形成的工作说明书对其他各个人力资源管理模块都有十分重要的支撑作用。
（2）素质模型
①素质模型为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求，为人力资源配置提供了人员配置提供了人员配置的标准和依据，即个人所具备的素质与素质模型的要求是否一致。②素质模型为绩效管理系统提供了能力测评的内容和测评的工具和方法，另一方面，它也为寻找被考核者的绩效问题和改进要点提供了依据和分析框架。③在以能力为基础的薪酬体系中，素质模型可以像职位评价一样，为薪酬体系设计提供最基础的标准、依据和框架。
（3）人力资源规划
人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大职能的起点，它所形成的各项子计划分别成为其他人力资源管理模块设计的依据和重要信息基础。
（4）培训开发系统
培训开发系统为企业的绩效管理提供基础。绩效管理不仅仅是简单的绩效考核，而是建立在绩效考核基础之上的，以绩效改进和提升为最终目标的一个绩效管理循环系统。
培训开发系统也是企业制定晋升调配计划的重要支柱。
培训开发系统同时也有利于企业的人才保留。
（5）绩效管理系统
绩效管理系统的对外接口突出表现在两个方面：
绩效考核的结果为企业的培训开发提供了关于员工能力和业绩的重要依据，从而成为培训需求分析的重要基础。
绩效考核的结果必须与员工的个人利益相挂钩，这就体现为两个方：一是考核结果成为人员调配、晋升和淘汰的重要依据；二是考核结果成为员工薪资浮动和年度薪资调整的重要依据。
（6）薪酬管理系统
薪酬管理系统是整个企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。因此，薪酬管理系统的主要职能就体现为通过具有内部一致性、外部竞争