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整车合格证管理程序

1 范围

本程序适用于工业集团有限公司（以下简称“公司”），以及各分厂、分子公司。

本程序适用于公司生产的所有车型的合格证管理。

2 目的

旨在保证公司生产的整车（含二类底盘）合格证的定制、打印、上传、使用等相关工作的顺利进行，符合相关政策法规要求。

3 术语和定义

无。

4 职责

4.1 质量部质量管理处：

4.1.1 负责合格证的备案、订制、补发、更换、数据上传、数据资源中心网上核查、合格证发放工作；

4.1.2 负责合格证管理规定的制定和考核。

4.2 管理信息部：

4.2.1 负责合格证打印系统、上传系统的安装、调试、维护、更新等工作，确保合格证能够正常打印和数据正常上传；

4.2.2 负责合格证打印、上传所需硬件设备的购置、安装、维护、备案工作。

4.3 研究院：

4.3.1 负责公告的申报、更新，并及时向合格证打印单位和参数数据库维护部门提供与公告一致的最新参数表信息；

4.3.2 负责VIN前八位及有关标准的制定和管理工作，确保合格证参数表项目的填写满足国家相关规定。

4.4 销售公司：

4.4.1 负责接收和处理来自用户的合格证更换、补发等工作；

4.4.2 负责与用户及车管所协调处理有关合格证事宜。

4.5 合格证打印单位：

4.5.1 负责打印、上传合格证的相关数据库的日常维护、更新、核查工作，确保数据库数据准确无误。

4.5.2 负责合格证的打印、上传数据处理、数据保存、数据检查确认等工作；

4.5.3 负责合格证打印设备、软件系统、测试设备的正常使用和日常维护、更新、保养。

4.6 物流部：负责物流接车、周转、交车过程合格证交接保管工作的管理。

5 工作要求及程序

5.1 工作要求

5.1.1 合格证的订购、备案

（1）在确定合格证正面样式以后，质量部与合格证制作厂家签订制作合同，并在正式使用之前报送国家有关部门备案。

（2）厂内各单位及各分公司需要的合格证，均由质量部负责定制，但必须提前半个月以文字形式（电子邮件或传真）通知质量部，由质量部以发函形式向合格证制作厂家提出需求，包括订制合格证的品种、数量。如因没有提前提出需求通知导致影响生产或销售，由合格证使用单位负责，各分公司制作合格证的费用由分公司单独与印制厂家结算。

5.1.2 合格证的领用、保管

（1）质量部每次订制的厂内所需要的合格证由销售检验室接收保管，销售检验室确定数量无误后由负责人在“合格证领取、接收登记表”上签字领取。如果在使用中发现合格证质量有问题，由质量部与印制合格证厂家交涉解决。

（2）合格证打印单位派专人到销售检验室领取所需要的合格证，并在“合格证领取、接收登记表”上做好领取记录。在使用前拆包时，必须符合拆包验收规定，即至少有两人在场，并做好验收记录。如果发生合格证数量缺失，要立即向质量部提交报告，由质量部备案，否则将按使用单位丢失处理。

（3）为了保持合格证的一定库存量，满足生产需要，销售检验室应每半月向负责合格证订制人员通报一次库存数量及实施打印单位的合格证剩余数量。

（4）威海分公所需合格证，由分公司提出印制申请，集团公司根据申请数量统一印制，由印制厂家直接发运至使用单位，与使用单位办理相关财务手续。威海分公司接到合格证验收后，将包括合格证数量、流水号范围、经领导签字函以传真形式报集团公司。同时，将每月合格证的使用情况，包括：使用单位、起始号、终止号、使用张数、作废张

数，于每月5日前报集团公司质量部质量管理处。

（5）为了减少因合格证问题导致的损失和影响，质量部、物流部、销售公司等部门要切实履行职责，有效控制车辆周转过程合格证的保管及交接管理，在发放、接收合格证的每一个环节，包括质量部合格证的接收与发放，物流公司接交车、经销商接车等各个环节，认真检查合格证是否完好，特别是合格证的打印质量，字迹是否清楚、二维条码是否完整清晰、是否钉有保护贴，经检查确认合格证无问题后予以接收，否则将按照谁接收谁负责的原则，追究负责接收单位管理职能的部门的责任，质量部质量管理处不定期对厂内合格证打印、分发、物流各环节进行抽查，并对质量部、物流部、销售公司进行考核。

5.1.3 系统维护

（1）合格证打印、上传系统由管理信息部安装、调试，随时解决打印、上传过程出现的软硬件系统问题，并根据国家主管部门的要求及时予以升级和更新，确保合格证打印工作的正常进行。

（2）研究院将机动车注册登记技术参数表所涉及的内容及数据更改内容及时发到相关部门。

（3）合格证打印单位要根据哈尔滨研究院提供的与公告一致的最新参数表信息随时进行打印参数数据库的维护和更新。

5.1.4 合格证打印

（1）为了保证合格证的打印质量和二维条码的可识读性，合格证打印单位要及时做好打印机的维护保养，及时更换硒鼓等耗材，打印出的合格证必须满足样张的标准，并在二维条码处钉保护贴。

（2）合格证打印单位每天在启动和关闭打印程序时，要对二维条码的可识读性进行检测，在打印过程中，至少每2小时检测一次。

（3）合格证打印单位必须对已打印完毕的每一张合格证进行检查校对,特别是每天同一状态车型的第一张合格证打印完毕后，必须与实车进行对照，确认无误后方可批量打印。确保打印的机动车注册登记技术参数表已经在系统中正确保存、二维条码清晰完整、数据准确无误。并与上传的合格证信息完全对应一致，否则不得交付。

（4）在打印新车型、新的车型状态、公告内容发生更改的车型之前，合格证打印单位要先期对参数数据库进行维护，并在参数维护后，经过技术部门、质量部门、哈尔滨研究院三方对每个新状态进行确认后在确认单上签字，打印出的第一张合格证经过技术人

员再次确认无误后方可进行正式批量打印。

5.1.5 合格证信息的上传

（1）合格证参数表信息采取分散管理、集中上传的原则。各合格证打印单位将打印保存的参数表信息电子档文件传递给销售检验室，由销售检验室负责上传至国家数据资源中心。

（2）根据国家有关部门的规定，合格证信息上传，必须在配发机动车出厂合格证后的48小时内完成，包括星期日、节假日。因此，为了保证打印的每一张合格证信息及时上传，合格证打印单位要确保在当天或第二天上午9点钟之前将生产车辆的合格证信息电子档文件通过网络放入指定计算机共享文件夹。销售检验室必须在规定时间内将合格证信息上传至国家合格证数据资源中心，确保所有车辆信息能够及时完整的成功上传。（3）各合格证打印单位要保证上传数据的及时性和准确性，特别是对上传信息内容中不得修改部分（合格证编号、发动机型号、发证日期、车辆型号、车辆识别代号/车架号、底盘型号/底盘ID）进行重点检查验证，确保准确无误。同时，要检查待上传信息的数量是否与打印的数量一致（与当天产量相符），防止信息漏传。

（4）销售检验室受理用户关于合格证问题的查询回复工作，负责对已上传的合格证信息出现问题后的修改和撤消工作。

（5）公司建立合格证信息核对后续快速处理机制，销售检验室设专人每天上午登录国家合格证数据资源中心网站查询合格证核对情况，将核对失败的合格证信息通过“CMP”迅速传至合格证打印单位进行排查处理，各合格证打印单位必须指定专人每天通过“CMP”接收本单位的核对失败信息并进行快速处理，销售检验室监督执行并在每天下午4点钟之前将各单位更正处理后的信息按补传要求重新上传。

（6）合格证打印单位在对核对失败信息进行排查处理时，对于网上核对失败又查不出原因的，要逐条加以说明后报质量部，由质量部将情况反馈至国家有关部门协调处理。

5.1.6 合格证数据保存、配发

（1）各合格证打印单位于每月第一个工作日将本单位上个月打印合格证数据库文件整理后通过网络放入指定计算机共享文件夹，每三个月对合格证打印数据库做一次外置备份后清空操作，以保证合格证打印程序正常运行。

（2）合格证打印单位要将打印完毕的合格证及打废的合格证及时交给销售检验室,销售检验室填写“合格证发放登记表”，经接收人签字后予以随车发放。

（3）合格证打印单位建立空白合格证使用记录，记录每天各种合格证的使用情况，包

括：每种合格证的起始编号和终止编号、报废合格证编号、使用数量。空白合格证的使用，必须按编号顺序流水使用，不允许跳号使用。

（4）质量部发证人员监督空白合格证的使用，每月初整理汇总上月空白合格证使用情况，并按要求制表上报。同时对打印单位报废的合格证进行收集整理，由销售检验室统一加盖“作废”章后归档封存。

5.1.7 合格证的更换、补发

（1）更换或补办合格证，必须持书面报告，经过质量部领导批准、销售检验室登记后方可办理（如果需要车间协助打印，必须由销售检验室通知车间方可实施），任何单位不得擅自更换补打合格证。销售检验室在发放合格证时要严格监督控制，一经发现有私自更换打印合格证的问题，质量部依据有关规定进行严厉处罚。

（2）更换合格证

①根据实际情况需要更换合格证，必须由当事人向销售公司提交报告说明更换原因，经销售公司主管领导签字，质量部审定批准后，交销售检验室办理。为了满足用户要求，加快更换速度，销售公司可以先持合格证传真件办理，但合格证原件必须在一周内收回交销售检验室，销售检验室在“合格证使用登记表”上做详细记录。

②每台车合格证原则上只允许更换一次，销售公司要严格控制，防止一台车合格证反复更换的问题，质量部监督考核。

③实施更换合格证打印的单位必须在当日办理完毕，对于已按要求打印完成的合格证，由销售检验室将其交给销售公司取证人员，做好交接记录，并及时对已上传的与更换合格证有关的参数表信息进行修改或撤消。

④当更换的合格证涉及底盘号的更改时,由销售公司填写“底盘号更改申请单”，经公司领导批准、质量部审定后办理。在处理这类车时（包括未出厂车因某种原因更改底盘号，必须事先通知质量部、销售公司和车辆管理部门），销售公司或车辆管理部门必须与用户签订协议，包括：不得过户，如出现任何问题我公司概不负责等内容。

⑤市场返回需要更换的合格证，若属于厂内问题（如：打印错误），由哈飞公司免费更换，同时追究责任单位的责任，按100元/台进行考核；若属于用户的问题（如：损坏、因脏污导致的二维条码无法识读等），则实施有偿更换，申请单位/申请人承担100元/台的有关费用，由销售公司按补办流程办理。质量部在实施合格证更换时，要收回旧证，并加盖“作废”章后保存，待日后统一销毁。

（3）丢失补发合格证

①厂内在周转交接过程中若发生合格证遗失，由当事人提出申请，所在单位领导核实后经质量部部长或部长授权人员批准后补办。

②对于出厂车合格证遗失，由当事人提供本人身份证、购车发票复印件以及经销单位和有关部门的证明材料，经销售公司核实，主管处长在材料上签署意见，质量部部长或部长授权人员批准后补办。

③无论厂内或出厂车合格证遗失，均实施有偿补办。补办费用为：厂内遗失补办交500元，出厂车遗失补办交2000元。当事人凭补办材料和交款收据经质量部负责人审定后，由销售检验室给予办理。并将相关材料、付款收据复印件存档备查，同时在“合格证使用登记表”上做详细记录。

5.1.8 合格证的销毁、检查和考核

（1）销毁

①因打印等原因作废的合格证必须予以登记保存，销售检验室不得自行销毁。销售检验室要在每月10日前将上个月合格证使用情况报质量部管理处备查。

②作废的合格证由销售检验室进行封存，保存期为三年，其合格证流水号永不再使用。超过保存期后，由质量副总经理批准销毁形式，质量部质量管理处和销售检验室派人予以销毁。

（2）检查

①质量部质量管理处每月10日前对合格证打印单位及销售检验室的合格证使用情况进行检查。

②质量部根据有关规定每月对合格证打印、上传、核对处理等工作进行监督考核。

5.2 工作流程

5.2.1 合格证管理流程

（1）合格证管理流程图见图1。

（2）合格证管理流程说明见表1。

表1 合格证管理流程说明

5.2.1 合格证更换、补发流程

表2合格证更换、补发流程说明

6 记录

7 附录

附录A 参考标准

附录A.1 合格证编号原则

1 合格证编号是合格证参数表中的主要项目，共有15位，第1—4位是企业/集团代码，由中国汽车技术研究中心分配，第5位是检验位，由程序自动生成，第6—15位是产品顺序号，完全由数字组成，合格证编号必须保证30年内不重复。

2 依据合格证编制原则，结合哈汽集团的特点，对整车合格证编号后10位的编制方法规定如下：

* * * * * * * * * * * * * * * 企业/集团代码检验位生产线代号顺序号即将后10位分成两部分，前二位为生产线代号，其分配原则如下表：

后8位为顺序号，各条生产线均从00000001开始打印，且必须连续打印，不得重号或断号。

3 底盘合格证后10位的编制方法规定如下：

* * * * * * * * * * * * * * *

企业/集团代码检验位底盘代号顺序号

即将后10位分成两部分，前二位是底盘代号，为10，后8位为生产顺序号，各条生产线按号段分配如下表：

附录B 记录模板

附录B.1 合格证领取、接收登记表

见表B.1。

表B.1

标准范本见附件B.1。

合格证领取、接受

登记表

附录B.2 合格证发放登记表

见表B.2。

表B.2

标准范本见附件B.2。

合格证发放登记表

附录B.3 合格证发放登记表

见表B.3。

表B.3

标准范本见附件B.3。

合格证使用登记表

附录B.4 合格证发放登记表

见表B.4。

表B.4

标准范本见附件B.4。

底盘号更改申请单

附录C 引用文件列表

见表C.1

沟通管理培训心得体会3篇(完整版)

沟通管理培训心得体会3篇沟通管理培训心得体会3篇沟通管理培训心得体会范文1： 11月26日参加了张晓东培训师讲解的管理与沟通课程，令我学习到了一些新的知识，感悟到了一些平时忽略的细节。这次培训表面上看有点零散、不系统，但细想起来，所讲到的点点滴滴都是我们工作中的方方面面，虽然有一些问题没有深入的讲解，但还是让我们能够领略其中一些深层次的东西。这次培训给我印象比较深刻的有三方面的问题，一是思想和学习的问题，二是企业二次创业中可能遇到的现实问题，三是如何做好企业的员工以及基层团队的领导。一个人具备什么样的心境、站在什么样的高度、受到过什么样的教育、培训，进行过怎样的学习，决定了这个人的行为处事方式。心有多大，舞台就有多大，只要敢想敢做，就没有做不成的事情。关键看你想怎么样，想要得到什么样的结果。授课中，张晓东老师讲到：任何问题都有三种以上的解决方法，现在解决不了的关键是因为我们还没有找到合适的方法。这种理论是我第一次听到，曾经总以为很多问题是无法解决的，现在回想起来，并非如此。很多困难在特定的时候，转变思路就会发现新的突破点。没有人做不了的事情，关键在于如何去做。作为一名中层员工、管理人员，个人思想很重要，自己的思想是否适应企业及部门的发展需要，能否带领本部门员工顺利完成领导交付的各项工作任务，是否能为企业的发展献计献策至关重要。

张晓东老师讲到的企业二次创业过程中经常遇到的问题在我们公司也同样存在，那么如何进行改革、改革过程中需要注意什么就是我们在今后的工作中要面临的问题了。现在公司的管理中存在着一些制约企业发展的习惯或思想，只有下决心去改革，突破制约的瓶颈，才能保证企业发展有新的突破。市场变化莫测，只有触角灵敏、尖锐，企业的改革顺应市场大气候的变化，公司才能基业长青。各公司、各部门应以大局为重，抛开个人或部门的小利益，保障公司、集团的整体利益。自己在企业中是一个什么样的员工?是不是最有价值的员工?自己都为企业做了什么?应该是每一个员工应该考虑的问题。有些人终日抱怨，却没有想到自己为企业究竟付出过什么。企业是追求利益最大化的，通过自己的努力为企业能够创造多少利润，才是个人价值观的真正体现。同样，作为一名员工是合格的，那么作为一个领导呢?有一句话叫做：做事先做人。做领导更是如此。做人应正直，做事应公正、思路清晰，通过自己的人格魅力来影响员工。沟通管理培训心得体会范文2：首先非常感谢公司给予这次培训的机会，尤其对于我们做技术出身的人员，管理沟通是个误区或者说是欠缺，通过本次学习有以下收获：一.通过管理行为来规范个人思想。对于技术性强的部门，it部要有一套标准规范的技术指导书。 1.硬件方面：

建设工程质量全过程监督系统方案

PKPM建设工程质量全过程监督系统中国建筑科学研究院长沙建研信息技术有限公司联合开发

目录第一章平台总体功能架构简介.................... 错误!未定义书签。 1.1. 系统概述 .............................. 错误!未定义书签。第二章工程质量监督子系统...................... 错误!未定义书签。 2.1. 监督工程注册 .......................... 错误!未定义书签。 2.2. 过程监督 .............................. 错误!未定义书签。 2.3. 验收监督 .............................. 错误!未定义书签。 2.4. 监督报告 .............................. 错误!未定义书签。 2.5. 标准化行政处罚流程 .................... 错误!未定义书签。 2.6. 建立各方参建单位信用体系库............. 错误!未定义书签。 2.7. 备案管理 .............................. 错误!未定义书签。 2.8. 统计台账 .............................. 错误!未定义书签。第三章建筑材料见证取样监管子系统.............. 错误!未定义书签。 3.1.见证取样监管系统功能.................... 错误!未定义书签。第四章混凝土质量追踪子系统.................... 错误!未定义书签。 4.1.系统功能................................ 错误!未定义书签。 4.2.混凝土质量追踪系统结构.................. 错误!未定义书签。 4.3.混凝土配合比实际投料监控................ 错误!未定义书签。 4.4.混凝土试件二维码植入追踪及见证取样监管.. 错误!未定义书签。 4.5.混凝土GPS车辆运输及调度系统............ 错误!未定义书签。第五章工程质量检测子系统...................... 错误!未定义书签。 5.1.工程质量检测及监管系统的构成............ 错误!未定义书签。

【管理流程图】企业管理全套数据流程图(doc 48页)

企业管理全套数据流程图(doc 48页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图4 图23.2 销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流）5图23.3 销售计划管理业务数据流图（第二层数据流）5 图23.4 销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）6 图23.5 销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流）6 图23.6 销售服务管理业务数据流图（第二层数据流）7 图23.7 企业销售管理E—R关系图7 图23.8 销售管理系统的功能模块图8 图24.1 企业采购管理数据流程图9 图24.2 采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) 10 图24.3 采购计划管理数据流程图(第二层数据流) 10 图24.4 采购订单处理数据流程图(第二层数据流) 11 图24.5 采购收货管理数据流程图(第二层数据流) 11 图24.6 采购系统实体关系图12 图24.7 采购系统模块图13 图25.1 企业库存管理第一层数据流图14 图25.2 库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) 15 图25.3 库存处理数据流图(第二层数据流) 15 图25.4 入库处理展开数据流图(第三层数据流) 16 图25.5 出库处理展开数据流图(第三层数据流) 16 图25.6 企业库存管理E—R关系图17 图25.7 库存管理系统功能模块图18 图26.1 制造标准管理业务数据流图19 图26.2 制造标准管理实体关系图20 图26.3 制造标准管理功能模块图20 图27.1 计划管理业务数据流图21 图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图）21图27.3 物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）22图27.4 能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）23图27.5 计划管理实体关系23 图27.6 计划管理功能模块图24 图28.1 企业车间管理第一层数据流图25 图28.2 车间任务管理系统数据流程图25 图28.3 生产工票管理数据流程图26 图28.4 车间物料管理数据流程图26 图28.5 车间完工管理数据流程图26 图28.6 企业生产管理E—R关系图27 图28.7 车间管理系统功能模块图28

质量保证监督体系

北京******工程质量管理体系编制审核批准中铁++++++工程 123456789 二〇一七年十二月

目录一、质量组织机构........................................................ - 0 - 二、质量保证体系框图.................................................... - 1 - 三、质量保证措施....................................................... - 2 - 1. 思想保证......................................................... - 2 - 2. 组织保证......................................................... - 3 - 3、技术保证......................................................... - 4 - 4、施工保证......................................................... - 5 - 5.制度保证.......................................................... - 5 - 四、质量生产检查监督体系................................................ - 6 - （一）质量领导小组.................................................. - 6 - （二）质量检查监督人员职责.......................................... - 7 - （三）质量监督体系.................................................. - 8 -

企业管理流程常见问题.doc

企业管理流程常见问题1 企业管理流程常见问题日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。一、流程结构问题通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。 2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。 3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，

造成多头管理。 4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。 6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。 7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。 8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。二、流程环节问题通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题： 9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。 10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。

产品质量检验机构监督管理系统

产品质量检验机构监督管理系统 1、开发目的根据广西区质监局对质检机构的监管需求，我公司结合实际开发需要，开发的产品质量检验机构监督管理系统，重点是通过互联网络，对质检机构出具的各项检验报告，进行监督管理，包括检验信息、检验报告、报告档案等，通过联网系统的实时监测功能，系统的应用给质量技术监督管理部门更全面、更准确、更及时地实施监管提供了可能。 2、系统结构系统由两个部分构成分别是：检测机构使用的数据报送客户端软件和后台数据管理平台。系统包含质检机构基本情况信息管理模块、质检机构重点检验报告检测数据上传监控管理模块、实时数据与检测报告比对以及数据搜索、导出、打印功能等模块。 3、系统功能构成 3.1管理后台 3.1.1机构列表管理机构列表页面以列表的形式列出当前管理员用户所管辖的机构的名单，机构名称后面有连接可以查阅该机构的的详细信息、人员信息、设备信息。

3.1.2检测报告管理检测报告管理模块用于查阅检测站上传的检测报告，通过该模块可以查看某一个检测站上传的所有检测报告的详细信息及评价情况。为了便于查找检测报告列表上方提供查询条件。 3.1.3机构检验数据库查询机构检验数据库查询及时实施监管，页面以列表的形式列出所有的检测站的，可以实施监管所有上传检测报告的数据与检测站本地的数据。

3.1.4数据汇总分析数据汇总分析模块是以图表的形式展现某一时段的检测数据的合格与不合格情况，通过一些指定的查询和汇总条件展现需要的数据。 3.1.4系统管理系统管理模块为管理系统的用户账户管理，该模块可以管理检测站用户和管理员用户的权限和站点的信息。

管理沟通的定义和过程.

管理沟通的定义和过程什么是管理沟通,或者说管理沟通的定义应该是什么呢?经过对管理学发展史上各种管理学派中管理理论与沟通的关系的理论分析,对一般沟通的定义、过程、原理的详细讨论,对具体管理行为过程的实证分析,笔者认为,一个比较成熟和完整的管理沟通应该可定义为:一、简单的定义是:所有为了达到管理目的而进行的沟通就是管理沟通;二、精确的定义是:管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内部互相之间；或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的,对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程,及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。一，简单的定义对以上简单的定义,可以从以下几个角度和方面来深入理解。 A,所谓管理沟通,就是指在管理领域里面发生的沟通。如果沟通的行为和过程发生在管理的过程和职能范围内,这样的沟通就应该是管理沟通行为与过程。这是第一方面的理解。比如,有女职员在办公室跟上司谈她刚刚上学的孩子这件事,如果她不谈这件事,毫不影响她和这一上司的亲密感和信任度,谈了也不会再增加她们之间的信任感和亲密度,那么这一沟通行为在严格意义上来讲,就不能算是管理沟通;相反,如果她这么做能够增加她和上司之间的合作气氛,那么,这其实就是一种管理沟通。即管理沟通的过程与范围,与管理的过程与范围基本相同或相似。这是过程与范围方面的一致。 B,所谓管理沟通,应该是指为了达到管理的目的或目标而进行的所有沟通行为与过程.如果沟通的目的和目的不是为了完成管理目的或目标,比如纯粹是为了加强个人感情交流,如职员间谈恋爱,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通;相反,如果职员间谈恋爱的目的在于加强团队合作,以更好地完成组织或企业的目标与任务,那么,原本被人看成了纯粹私人沟通的行为和过程,同时也是管理沟通极其特殊的一部分,应该是管理沟通.即管理沟通的目的,目标,也应该与管理的目的,目标基本相同或相似.这是目的与目标方面的一致。 C,所谓管理沟通,也是指用沟通交流的方式来完成管理的种种职能的一切活动。管理的许多职能要真正实施,要发挥作用,不能没有沟通。这是因为组织或企业是由人群所组成的,而人群是有思想,感情,情绪,想法等等智力活动能力的,而且企业或组织的所有活动或任务都必须依赖于人的恰当活动才能完成,而不同的人与人之间要共同完成任务或要传达思想,情感,就必须有良好的沟通,没有沟通活动,就没有团队,团体,更不会使人们达成共识,分工协作,正确地完成正确的事。那么,所有为了执行管理功能、职能而进行的沟通活动,当然就是管理沟通。即管理沟通的职能,具体任务,应该与管理的职能,具体任务相同或相似。这是职能、任务方面的一致。二，完整的定义为了加深对管理沟通概念的理解,更准确地定义管理沟通,笔者在简单定义的基础上,又给出了较为完整和详细的定义。完整的定义比简单的定义为我们深化对管理沟通的理解提供了更多角度。 A,管理沟通的对象、主体并不限于管理者与被管理者之间。事实上,管理沟通主要发生在管理者与被管理者之间,但同样也发生在管理者与管理者、被管理者与被管理者之间。即管理沟通作为组织或企业的信息交流行为,是管理的实质和核心内容,它广泛存在于企业或组织的所有成员当中。 B,管理沟通除了存在于组织或企业内部之外,更存在于企业或组织的外部。企业与相关企业、企业与相关供应商、企业与市场、企业与客户、企业与社区大众等等之间也存在着大

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单

管理沟通的认识

学期的即将结束，通过八周的学习，我对管理沟通这门课有相当深刻的认识及更加深入的了解。在在进入大学之后我学习的是工商管理类，这门课程对于自己将来工作的影响不言而喻，所以，在开课初期我就认真的学习。以下是我对这门课的认识。首先从沟通来说，沟通是信息交流的重要手段,是管理的生命线，它就像一座桥梁连接不同的人,不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解达成共识。管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含群体之间以及上下级之间的沟通。作为一个部门或组织的管理者每天所作的大部分决策事务，都是围绕沟通这一核心问题展开的。它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使本单位的管理流程更加通畅，信息交流更加充分，从而高效的实现管理目标。管理沟通是保证下属员工做好工作的前提。只有通过沟通让下属员工明白了他的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后，才能确知做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。是启发下属员工工作热情和积极性的一个重要方式。主管与下属经常就下属所承担的工作，以及他的工作与整个企业的联系进行沟通，下属员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给下属带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。人际关系与沟通，彼此影响。二者可以互补，也能够相克。人际关系良好，沟通就比较顺畅；沟通良好，也能够促进人际关系的和谐。

反过来说，人际关系不良，就会增加沟通的困难；沟通不良，就会促使人际关系变坏。不善于沟通的人，最好加强人际关系，来弥补自己的缺失。人际关系不好的人，最好培养沟通的能力，以求改善人际关系。事实上，二者之一获得改善，对二者都有所助益。什么叫人际关系？简单地说，我们每一个人都有能量，不同的能量相碰撞，就产生磁场，产生磁场后，彼此调整自己的频率，就形成人际关系。所谓沟通就是对准频率，频率不对，就会听而不闻、视而不见、沟而不通。我们要调整自己的频率，而不是叫别人调整频率。要先观察对方的频率，把自己的调得跟他一样，他就很容易跟你沟通。一个希望有所作为的管理人员，如果明了沟通与管理的关系，也就绝不会轻视管理沟通工作。有关对管理沟通这门课的认识太多了，我收获了这门课程带给我们知识的同时，也提高了自己上台演讲的能力，并且发现了自己的不足以及需要改进的地方。沟通是一门学问，需要不断的学习、体会及实践，在今后的生活和工作中，我要做的就是将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正的运用到生活工作中去，达到学以致用。

【管理】企业全流程管理的十个步骤

企业全流程管理的十个步骤战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图：

一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，

上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流

XX公司财务管理全套流程图

目录第一章财务部组织结构与责权一、财务部组织结构图二、财务部职责三、财务部权力四、财务总监的职责五、财务部经理职责六、财务部主管职责第二章资本预算管理一、资本预算主管岗位职责二、资本预算专员岗位职责三、预算编制程序四、年度预算编制程序五、年度预算编制平衡流程六、年度预算调整流程七、现金预算流程第三章财务成本控制管理一、成本控制主管岗位职责二、成本控制专员岗位职责三、现金清查处理流程四、银行存款付款控制流程五、费用报销管理流程

第四章资产管理一、资产管理主管岗位职责二、资产管理专员岗位职责三、现金清查账务处理流程四、备用金收支账务处理流程五、应收账款管理流程六、固定资产盘点管理流程第五章筹资与投资管理一、筹资与投资主管岗位职责二、筹资专员岗位职责三、投资专员岗位职责四、筹资管理流程五、银行借款筹资管理流程六、投资管理流程第六章会计核算管理一、会计核算主管岗位职责二、会计核算专员岗位职责三、日记总账账务处理流程四、记账凭证账务处理流程五、科目汇总表核算流程六、固定资产核算流程七、利润核算流程第七章成本会计管理一、成本会计主管岗位职责二、成本会计专员岗位职责

三、产品定额成本编制流程四、产品成本核算管理流程五、成本核算账务处理流程第八章应收账款管理一、应收账款主管岗位职责二、应收账款专员岗位职责三、应收账款管理流程四、应收票据处理流程五、呆账死账确认流程六、坏账处理流程第九章审计管理一、审计主管岗位职责二、审计专员岗位职责三、审计工作流程四、货币资金审计流程五、存货审计流程六、收入审计流程七、成本审计流程八、利润审计流程第十章税务管理一、税务主管岗位职责二、税务专员岗位职责三、纳税筹划流程四、纳税核算流程五、纳税申报流程

企业管理沟通模式与六种基本组织结构

企业管理沟通模式与六种基本组织结构 The document was prepared on January 2, 2021

优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。 2，职能型组织结构与管理结构第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。

在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总

某生产企业管理流程大全

某生产企业全套管理流程目录目录 ............................................................................................................................................ I 第一章订单流程 (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22) 第六章人力资源流程 (23)

一、员工档案管理流程 (23) 二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)

第一章订单流程纺织印染行业，主要运行的是订单生产方式，因此，Enterpoint的主流程设计以订单为主线。

第二章生产流程一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有：平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。

企业管理与员工沟通(1)

企业管理与员工沟通第一部分企业管理之合作与沟通 1.想要说明这一点可试试这个方法 ●“想象”一个你极其厌恶的人，这个人看来完全不理解你或者跟你完全不合，你根本无法与他沟通。 ●接下来，想象一下某个人如果想说服你做某件事。在1到10的比例表上，你可能被这个你十分厌恶的人说服的可能性有几分? ●“想象”，一下某个你十分喜欢的人，你觉得与这个人十分合拍，且能很好的沟通。你相信这个人完全理解你的想法、需要、感情和意见。 ●同样的1-10的比例表，想象一下你被这个十分喜欢的人说服的可能性有多大。 ●要对一个你难相处的人施加影响是十分困难的，往往逆向反应。 ●喜欢一个人可能出于如下原因： ●①觉得与你合拍。 ②觉得你与他能沟通。 ③发现有人能理解你，特别是能理解你的思想、需要、感情和意见。 ●也就是说，人们喜欢与那些看起来与他们相似的人为伍。 ·兴趣·感情·思想 ·目的·经验·需要黄金规划：以希望别人待已之道待人。白金规划：按照人们喜欢的方式对待他们。其实：几乎所有人都希望按他们喜欢的方式来对待他们，而不是用你希望别人对待你的方式对待他们。在金融界中有白金比黄金更值钱的道理。 2.建立良好的合作与沟通关系的技巧 ●人们都希望与那些看起来与他们相似的人相处。 ①第一类是关注结果的人。如：现在几点了，通常不理会你如何做钟。

②第二类是关注细节的人。关注细节的人可能对现在几点并不关心而要知道你做钟的细节。往往： A摆出一大堆资料与数据。 B准备长谈研究。 C注重细节。 ③第三类是友情至上的人。关心你的家庭，周末安排、朋友等。工作是为了好好休息，拿钱享受，重视享受生活运用人人爱听的词：他们的名字每日三问候： A仅占用你几秒钟的宝贵时间。 B不花你一分钱。 C使得别人心情好而自己也开心。人们合作沟通成功是相处的十分融洽的关键因素之一：当你诚心地对某人间候时，被问候的人会觉得被另眼相待，同时也改变对你的印象。 3. 3C原则充电、改革、挑战。 4.管理精髓 ●你必须尽你最大的努力促进交流，就算花大把钱，也在所不辞。 ●亲自前往处理，与商务同仁，供应商和顾客握握手极其重要，一对一的那种语言或非语言的对话使交流有了不同凡响的效果。 ●MANAGEMENT 管理、经营 MAN 人(单数) AGE 年纪、经历 MEN 人(复数)、集体 TIME 时间、适合时宜、选择时机 ●跨出思维的舒适区，企业要有竞争力，就需要富有创造力，思考问题能出奇制胜的人。 (但两者相结合并不容易) ●走出框框。(创造力是竞争力的关键) ●要保持竞争力，企业必须控制，激发并解释人的创造力，最大限度的挖掘员工的创造潜力。 ●创新流程：准备酝酿灵感迸发评估实施 ●相互激活：(一个年轻人出点子，一个上年纪的用点子)引进观念和技能不同的人会激活思路，防止观念陈旧。

管理沟通的十大原则

管理沟通的十大原则 1、管理沟通的公开性原则管理沟通的公开性原则，是指在同一个企业管理沟通过程中、管理沟通的方式、方法和渠道及其沟通的内容要求必须公开。即应当对参与沟通的个人和团队、部门都全面公开。公开性指的不是企业的所有信息都应该公开，而是指管理沟通的规则、方式、方法、渠道、内容要求必须公开，没有公开的管理沟通规则，正确的沟通行为过程就会失去方向和指引. 2、管理沟通的简捷性原则管理沟通的简捷性原则是指： ①沟通的具体方式、方法设计应当尽量简单明了，以便于所有沟通成员掌握和运用。这一层意思的简捷性，主要指的是具体的沟通方式、方法简捷性。 ②管理沟通应当采用最短沟通渠道或路径进行沟通。渠道简捷性的目的在于提高信息传递速度，通过减少渠道环节降低信息损耗或变形的可能性。管理沟通的简捷性也包括沟通内容的编码简捷性及解码简捷性，防止将简单的管理信息人为地复杂化，致使沟通双方无法准确互相理解。总之、管理沟通的简捷性要求体现在管理沟通的各个方面，即体现在管理沟通的整个沟通模式里面。因此、管理沟通的简捷性应该是企业管理沟通总体模式的简捷性。 3、管理沟通的明确性原则管理沟通的明确性是指管理沟通在公开性的基础上，必须将沟通的各项事宜，如渠道的结构、沟通的时间要求、地点要求、内容要求、频率要求等等，进行明确、清晰的告示，要尽量避免含糊不清。其目的在于使全体沟通成员准确理解企业所期望的管理沟通要求，明白他们在沟通中所担当的角色，即他们所应当履行的沟通职责和义务，从而最大限度地排除沟通成员对沟通要求的模糊和误解，保证管理沟通能够顺畅高效地进行，顺利达到管理沟通的预期目标。明确性原则要求企业管理者与被管理者修炼和提高准确分辨、总结、表达、传递管理信息的能力。管理信息的沟通尽量做到言简意赅,深入浅出，便于信息接受者准确把握自己所传递信息的真实内在意义。 4、管理沟通的适度性原则管理沟通的适度性原则，是指管理沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少；而应当根据企业具体业务与管理的需要，适度适当，以能达到管理目的为基准。 5、管理沟通的针对性原则管理沟通的针对性原则是指，所有管理沟通的活动与过程设计，都是为了解决企业管理中的某些具体问题，支持、维护企业正常高效运行而设置，每一项管理沟通活动都有其明确合理的针对性。设置企业管理沟通模式时，必须充分考虑到具体企业的实际情况；所设置和采用的管理沟通模式，必须切合该企业的管理实际需要，企业管理沟通模式的设置必须有针对性。具体到企业管理沟通模式里面的具体沟通渠道、方式、内容等等的设计，也

公司内部沟通管理制度

公司内部沟通管理制度一、制定本制度的目的为促进公司各部门及工作人员之间的交流，培养一种正确的沟通心态，把积极地沟通变成一种习惯，使每一个岗位对上对下的沟通都变成一种需求，在沟通中提高工作效率和准确度，减少误解和矛盾，融洽工作关系，增进同事及上下级感情，建立和谐的工作关系，同时建立良好、健康的问题反映及解决渠道，特制定本制度。二、沟通前的心态改变良好的沟通首先要从改变心态开始。 1、健康的心态我们在整个团队中倡导坦率、真诚、相互信任、相互帮助的沟通氛围，倡导全体员工树立端正的沟通心态！要使沟通基于工作本身，让沟通帮助整个团队提高工作准确度及效率；在工作中要保持积极畅通的沟通交流，发现问题时通过正确的渠道反映，而不是背后议论与传播；在谈工作中的问题时，要就问题谈问题，不要包含太多个人情感倾向；在他人向自己反映工作中存在的问题时，要乐于接受，积极改善。 2、需求的心态每一个人都要把沟通变成一种需求：对上级来说，下级工作的优秀表现或是不足，下级思想与生活的动态，都要变成自己的沟通需求，积极与下级去沟通；对下级来说，本部门工作中的各种问题，上级管理工作中出现的问题，也都要变成自己的沟通需求，积极与上级去沟通；对于同事以及各部门之间，积极地沟通也要成为一种需求，以促进工作效率与效果；每一名员工对公司的沟通也成为一种需求，对公司具有代表性问题的提出与建议，对公司改革、发展的建议和意见，都可以通过各种方式进行沟通。 3、实事求是的心态。沟通基于事实！公司各级管理干部要养成倾听来自一线声音的

习惯，无论是逐级的工作上报，还是员工通过正确的沟通方式进行越级上报，只要是基于事实的、有益于推进企业工作的沟通内容，一律要引起重视，与员工进行坦诚的沟通，并积极改进。三、沟通方式 1、面谈：主要指一对一的面对面谈话 2、会议：包括问题讨论会议、工作协调会议、员工座谈会、全体员工大会等方式。 3、书面沟通：包括工作报告、文件、内部刊物等方式。 4、网络沟通：包括电话、电子邮件与网络即时联络工具等方式。四、各处的沟通职责（一）人事部门 1、人力资源部要积极促进各部门间的沟通，并给予中层管理以上人员相关沟通技能的培训。 2、定期进行员工满意度调查问卷，了解员工的目前工作的状态和需求。（二）每一位有下属的管理人员 1、在新员工入职时，要与其进行入职谈话，介绍公司及工作的简要情况，并表达对其在公司发展的期望与祝愿。 2、在员工试工期满转正时，要通过面谈，对其试用期的表现做出评价，表扬优点、指出不足，并提出对其今后的工作期望。 3、在员工工作绩效不佳时，要通过面谈，帮助员工寻找与工作目标之间的差距，与公司要求的差距，提出改进意见，并表达对员工的期望，以提高员工工作绩效。 4、在员工心态出现问题时，要立即与其谈话，帮助其分析原因并改变心态。 5、当员工表现优异时，要表达出对员工的赞赏，并提出对员工的工作期望。 6、当得知员工家庭出现重要事件时，要对事件情况表达关注。 7、须时常了解员工对自己管理风格、管理方式的意见和建议，

如何建立与员工的沟通渠道

管理就是沟通，沟通，再沟通，优秀的管理者会创造各种机会与员工沟通，而不是被动的等待。善于沟通，能掌握第一手信息，以利于做出正确决策。有研究表明，管理中70%的错误都是由于不善于沟通造成的，可以毫不夸张的说，没有沟通就没有管理。猎头网优秀的管理者善于听取员工的建议，听取员工建议则需要善于沟通。辽沈战役期间，毛泽东从全国战局出发主张先打锦州，而林彪坚持先打长春，毛泽东发了70多封电报，经历了7个多月的沟通，才让林彪下定决心打锦州，历史证明毛泽东的决定是正确的。作为管理者，沟通是最基本的技能，不懂得沟通，不是合格的管理者。那么，企业应如何建立员工的沟通渠道呢？赵云阳老师建议如下：一、确定沟通内容沟通内容包含但不限于以下方面：新进员工：入职以来的工作状况；对公司的了解、导师指导、同事相处等情况。日常管理：近期目标与远期目标、近期工作计划、目前工作中存在的问题、最近表现及改进方向、思想动态、流程改进、意见与建议、需要的协助、职业生涯规划等。绩效管理：目标完成情况、考核结果确认与反馈、业绩改进计划、考核建议等。离职管理：离职原因、意见与建议、工作交接状况等。二、确定沟通方式沟通方式有面谈、会议、电话、座谈会、邮件、QQ、微信、微博、总经理信箱https://www.wendangku.net/doc/8711748930.html,等，管理者应根据沟通内容确定合适的沟通方式，随着新媒体的兴起，QQ、微信、微博已成为主要沟通工具，很多企业都建立了内部QQ群、微信群，提高了沟通效率。三、规范沟通流程流程即做事的先后顺序，没有规范的流程作保障，沟通就会陷入混乱，从而导致信息失真，增加不必要的误解，尤其是规模大的企业。沟通流程一般包括：会议管理流程、新员工管理流程、绩效管理流程、合理化建议管理流程、离职管理流程等。管理良好的企业无不是流程称王的企业。四、培训沟通技巧作为管理者，与员工沟通应坦诚相待，遵循流程，以工作为中心，而不是遮遮掩掩，阳奉阴违。与员工沟通应尊重人心人性，不要以权压人，应多发现员工的优点，真心赞美，批评要适度，不要老抓住小辫子不放，对事不对人。与员工沟通，应采取正式沟通、非正式沟通相结合进行，方可达到目标。正式沟通多在工作场合进行，非正式沟通多在工作场合之外进行。五、建立沟通文化沟通文化是企业生存和发展的基础，是企业走向成功的基础。沟通文化的建立，需要企业掌门人带头塑造。沃尔玛、通用电气、华为等优秀的企业，无不强调沟通文化，他们的创始人都定期与员工交流，真心听取员工的意见，并予以改进。沃尔玛的“星期六晨会”基本属于开放性会议，参加人员不受部门、级别限制，议题只要与工作有关就行，甚至外部合作伙伴、供应商都可以参加，与会者可以畅所欲言，甚至发生激烈的争论。我原来做职业经理人的时候，上班时间办公室的门都是敞开的，随时欢迎员工过来找我交流，为我作决策提供了很多帮助。沟通是企业从事各种经营管理活动的前提，没有沟通就没有管理。沟通无处不在、无时不有，你想逃避也逃避不了。一个企业首先应建立良好的沟通文化，并因地制宜建立相应的流程，用流程作保障，方可真正建立与员工的沟通渠道，为企业决策提供有用的信息。