360绩效

实施360度反馈评价，你准备好了吗？

随着知识经济时代的到来，参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等新管理理念和管理方式被普遍接受和应用，使得传统人力资源的自上而下的单向绩效评价方式和结果导向不再满足当今人力资源管理的需要，360度反馈评价正是适应了这一需要产生的。

360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，也就是由被评价者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方的评价结果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。

360度反馈评价在国外企业得到了广泛的应用并取得了良好的效果，但是国内不少企业盲目斥巨资进行360度反馈评价后，结果却收效甚微，有些甚至适得其反，造成评价者和被评价者之间关系的紧张，给公司带来了不利的后果，所以我们在实施360度反馈评价的时候一定要谨慎，确保企业已经具备了实施360度反馈评价的条件。

首先，实施360度反馈评价必须先获得高层管理人员的支持与协助。360度反馈评估归根到底是为提高企业绩效、顺利完成企业战略目标服务的。因此高层管理人员必须很明确地提出反馈评价所要达到的目标以及评价活动与企业战略、竞争力之间的关系。另外，在实行反馈评价之初，人们对评价常常会抱有一种防御的态度，实施新的评价方法很容易受到怀疑和阻力，获得高层领导的支持，自上而下地推行，将有利于实施过程的顺利进行。因此高层管理人员有必要在推行反馈评价之前指派一个由管理层和员工代表共同组成的委员会负责360度反馈评价的实施工作。

其次，要充分了解360度反馈评价，包括评价的目的、参与者和如何进行评价。在开始实行反馈评价之前请先弄清楚这些问题：

1、企业自身是否做好了实行评价的准备？通常企业会请顾问师帮助他们实施这一评价体系，但是企业本身也需要作好准备工作。例如对沟通技巧、领导能力和管理模式等的培训就是非常有用的准备工作，而且在企业内部作一个调查以确定反馈评价的实施是否还存在任何问题，实施评价的环境如何也是非常有益的。

2、还需要哪些人同意？谁是360度反馈评价的主体？人力资源部，企业领导，还是来自不同级别的跨部门的员工？不同企业，评价的主体会略有差别。

3、参与者有哪些？360度反馈评价将关注哪些员工？由谁来制定评价体系？

4、谁将有机会得到反馈评价？是所有人都接受评价还是只有管理人员接受评价？

5、360度评价将采用哪些方法？被调查的员工只需要填写调查问卷，还是需要更进一步

的面谈和考察呢？最后的调查报告只是单纯反应统计结果的数据和图形还是整理过的书面的建议？是用手工还是用计算机自动生产反馈报告？

6、收集到的数据需要在多大程度上给予保密？如果倾向于匿名调查，那么在报告和反馈面谈中，就要尽量避免提到评价者或者被评价者的姓名。另外管理人员常常要回答一些关于个人的问题，评价数据可能会在面谈时无意中泄漏出去。

7、哪些信息需要公开？猛一想到这个问题，您也许会毫不犹豫的认为所有的数据都应该保密，但是难道被评价者的上级不能看到这些报告吗？公司或部门被评价者的平均水平，作为一个总结不应该被公布出来吗？

8、360度反馈评价的结果是什么？被评价者会得到提升、培训、告诫或者被辞退？360度反馈评价是唯一的决定因素吗？

9、为保证反馈评价的顺利实施还需要哪些后勤支持？是通过网络还是书面调查问卷收集调查问卷？需要哪些技术上的支持？

10、为实施360度反馈评价，组织结构需要做哪些调整？反馈评价的实施常常是企业组织结构变革的一部分，很少单独进行。所以，我们必须了解反馈评价在什么时候，如何与培训、薪酬等其他体系相关。

第三，实施前要努力营造360度反馈评价的氛围。换句话说，也就是要让相关人员都信任反馈评价，相信反馈的结果将被用于个人和企业的发展，而且对所有人都是公平的（具有良好的保密性和有用性）。应该挑选评价者和被评价者都非常信任，并且对360都反馈评价非常熟悉的人来从事这项工作。比如，可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责反馈评价的运作。由于外部聘请顾问师或专家与评价者和被评价者之间的利益关系较少，立场中立，容易被认为更具有公正性。如果从企业外部聘请项目负责人，则应注意尽量聘请与公司有长期合作，已经取得员工信任的专家。

第四，要有足够的开放性（openness）。每个成员能够敞开心扉，愿意接受别人评价也愿意对别人提出自己的看法。良好的氛围是开放的基础，员工只有感受到公平、正面、积极的氛围，才会自愿地主动地提出自己的想法并接收别人提出的批评和建议。

实施360度反馈评价是一个系统工程，如果在启动这项工程之前，哪一个准备工作不够完善，都将导致实施的失败，那将是劳民伤财，甚至是伤筋动骨的。因此如何做好360度反馈评价实施前的准备工作将是成败的关键。

准备实施360度反馈评价的企业，你们准备好了吗？

如何做好360度考评回馈

所谓360度考评指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的考评系统，此乃比较于旧有的单向考评(Single-source)而来，后者指的是由主管或自己单方面来考评表现，前者则除了主管及被评估人外，还多加了同侪、部属、及其它人(包括跨部门的同事、小组队员

及外部客户等)。360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内(Circle of Influence, 见图一)的人，都可以算是360度考评中的评估者(Rator).

引进360度考评回馈

目前大多数公司都把360度考评回馈用来评估训练需求，其实360度可以用在很多地方，例如，绩效考评、接班人评估、组织重整、训练结果评估、TQM及客户服务等。

大部份公司之所以先以考评训练需求来导入此系统的原因是，360度毕竟是一种新的考评系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。例如，评分者可能与被评估者私交甚笃而给予高分，或是与被评估者处于竞争的地位，而故意给予低分等，如此一来所得到的结果并未反应真实的状况，也未能达到公平公正的原意。目前除了在沟通及教育上来降低此状况的产生外，有效的评鉴软件应能侦测出此一状况，将此资料视为无效。

在员工尚未熟悉360度考评，且对此系统尚未建立起信心之前，以评估训练需求为切入点倒是很不错的开始。一旦充份沟通评量的目的纯粹是为了了解被评估人的优势及需要发展的方向，使公司能提供适当课程或发展计划等，评估人其实是站在帮助被评估人的立场，协助其了解自己需要加强的地方，此时，据实评分的比例便会大幅提高，一旦员工的成熟度达到一定程度时，再考虑将360度考评运用在不同的用途上。

执行360度考评回馈

目前很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。

以下大略讨论360度考评回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着考评结果的成败，每个步骤的主要任务为:

(一) 界定目标(Define Objective)

每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所考评的内容及对象亦会不同。

(二) 发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)

第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一部骤多是根据公司个别状况量身订做。

一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。

(三) 根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)

一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。

至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须考评10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。

(四) 选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)

发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。

(五) 宣导及教育(Communication and Training)

此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。

其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。

(六) 测试(Pilot Test)

问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。

(七) 执行考评(Conduct Evaluation)

问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。

(八) 资料计算及报告发展(Score and Create Report)

当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。

(九) 提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)

给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道考评的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此考评系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。

的团队

和传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，这种评估能够全面体现出员工的成绩。

比如，对于一个程序员，你可能更倾向于采用评估代码质量的方法，而不是简单地衡量他写了多少行代码。对于一个经理，这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解。

Greycoast Consulting Group是一家人力资源顾问公司，它的常务董事Scott Pillar表示“这种方法能衡量你成绩的水平。”

熟悉这种方法

如果你有一个360度的评估流程，它可能是这样的：

管理决定了谁将要接受一次评估。因为流程会花一些时间--你不想让你的员工同时被几个评估流程所困扰--一次就只对某一领域内的一个人进行这样的评估。

接受调查员工的下属、同级或者经理/主管要完成一个关于他的调查问卷。这个问卷是不署名的，所以他们就能够更容易地给出诚实客观的答案。问卷中的问题对每个主题都要求填写者给出数字分值，并要求给所填写的分值给出相应的评语。

等问卷被完成了，结果就出来了。分值被进行平均计算，而评语则被总结在一起。这些结果被汇总成为一个报告。接受调查员工的经理可以查看这份报告。

经理和该名员工回顾这个结果。在他们讨论这个报告的基础上，为该员工找到在将来工作中需要提高的地方。

给员工一段时间，让他能够针对需要提高的地方制订出一个行动计划。

该员工和他的经理这个时候再坐到一起，把这个行动计划确定起来。这样做的目的是确立出一个双方都理解并同意的计划，并确保这个计划包含了适当的目标以及合理的时间表。

一旦有了一个计划，员工就开始去实现它。经理监控该计划来保证它得以完成，并在需要的时候提供帮助。

在一段时间以后（通常是6个月到1年），评估的流程需要重复一次。并且要把新的结果和以前评估的结果做比较，并找出哪些方面已经达到了目标，而哪些方面还需要提高。

决定如何管理这个评估流程

你可以通过两种方式来进行一个360度的评估。请这方面专业的第三方公司来进行，或者自己来进行。前者的费用更高。后者更多的是耗用内部的资源。

借助外部力量

第三方顾问公司，比如Greycoast，为很多缺少评估流程的企业提供专家意见。所以虽然聘请他们的费用看起来很高，但是这些费用很快就会被证明是物有所值。

Pillar认为，一个正在建立360度评估流程的公司必须决定它是否要创建自己的管理流程还是使用一个打包的解决方案。使用打包解决方案，比如CheckPoint的软件，将减少你自己开发的费用。一个好的打包应用能够分析收集到的数据，并在一个小时内产生你所需要的报告。

Pillar表示，根据他的经验，第三方企业所提供的打包的解决方案也能够帮助逐步建立起员工对这种评估方法的信任。通常，员工在得知除了他的同事，上、下级之外，还有其他人处理他们的机密信息的时候，会感觉比较舒服。结果，人们可能对于给他们的评价更加开放。

自己动手

“Sarah，”一个中等规模制造企业的总监是她所在的企业中第一个接受这种方法评估的人。她的企业中的HR部门决定尝试这种评估的方法，他们选择她作为接受实验的人。在对她的评估结束后，HR部门认为这种360度的评估和企业内已有的评估程序不一致，所以不打算继续广泛采用这种方法。但是，SarahoCIO却发现这种方法非常有用，并决定技术部门应该采用这种评估方法。

由于Sarah是这个部门中唯一经历过这种评估方法的人，CIO让她来负责这项工作。基于她对于这种方法的认识和她从第三方顾问那里得到的帮助，Sarah能够建立起一个好的流程。

虽然她的CIO对于她的努力非常赏识，但是他还是通知她，这个部门没有经费来聘请第三方的顾问来进行这种评估。管理、维持这个评估流程的责任就落在她的肩膀上了。

在建立评估流程中，技术部门已经对领导和个人建立的期望对Sarah很有帮助。Sarah在编写调查问卷的时候采用了这些标准。

如同预计的那样，最困难的部分是编辑并分析数据。因为她缺少分析调查结果的经验，以及时间，Sarah的评估综合了信息，但是没有提供出任何有深度的分析。

“我们只做了很少的分析，”她表示。“我们的主要工作就是把记录下来的东西写到报告里去。”

即使是没有分析，还是花费了相当的时间和管理费用来进行这次评估。Sarah估计，在她的公司中，评估一个员工，平均要花20个小时来进行反馈，综合，分析，评价的工作。“我估计我们内部的花费是聘请外部顾问的两倍。”

准备工作

整个360度评估方法取决于员工的参与。如果你不能够让接受调查员工的下属，领导和同级员工做出公正，诚实并开放的评价，那么这个方法将是毫无价值的。

“如果你把它强加于你的员工，你不会得到好的结果，” Pillar表示。

在这项工作开始之前，召开小组会议，并在这个会议上把整个方法解释给大家听。所有的员工都必须要了解这个方法是如何工作的。

向他们保证评估的结果将是保密的。并向大家解释这个方法主要依赖于参加评估的员工所写的评语能够公正地对接受调查者进行评估。评语包括了一些细节来说明为什么该员工必须改变他们的行为。如果员工们不相信这项调查的保密性。他们将会对于提供诚实的评语感到犹豫。

你还必须说明这个360度评估对于他们工作的整个计划有什么意义。把这种评估和绩效评估区分开来。每一个人必须了解360度评估是个人和职业发展的一个工具。

当结构改变时，人们会自然地感到紧张，所以要把注意力放在积极的方面。“能够明白别人如何看待你对你的价值是无法衡量的，” Dave表示，他是Sarah的技术组织的通信和培训经理。“我发现我能够更好地发现的问题，并做出改变。”

一次，Dave发现“我在一个团体中所使用的管理方法不能奏效，所以我做出了调整。” Dave 曾经为了让一个项目小组能够完成任务，绞尽脑汁。360度评估显示小组成员不认为他关心他们的工作，他们需要从他那里获得更多的指导。根据这种反馈，Dave注意更多地同他的团队沟通，并给团队成员更多的工作指导。结果是这个工作组变得更加愉快了，而且更高效。

让测量标准同企业目标相一致

为了让360度评估能够对企业有价值，为了让员工看到他们对公司的价值，评估标准必须同企业目标结合在一起。

当建立一个评估方法时，定义你想要进行衡量的行为项目。你所测量的项目同以前你所测试的相一致是非常重要的。这会帮助员工对于这个方法感到更舒服，并能够让它显得更可信。你在衡量中所采用的标准必须对于该部门的目标来说是可追踪的，这些目标结合在一起，就成为了公司的目标。

在Sarah的例子中，她的组织已经在领导、沟通和团队工作方面衡量员工。这也就成为了360度评估中最早确定的项目。她编写了子栏目和问题来衡量每个人在这些方面的能力。而且，她还制订了一个针对工作的栏目。

你能够把评估同你的公司目标结合得越好，你的员工就会认为这种方法越有价值。更重要的是，接受评估的员工可以看到自己为公司带来了哪些价值。

建设软件

无论你是自己进行这样的评估还是聘请第三方的顾问，使用软件来收集信息都是有意义的。如果你使用打包的应用，它能够分析信息并产生报告的话，你的工作将会更加轻松。

在HR部门对Sarah进行实验评估中，采用了一个第三方顾问和打包软件。当Sarah接过这项工作时，她把第三方产品中的问题作为公司应用的基础。这是个不错的开端，让她的组织能够建立起一个个性化的应用，这个应用还具有企业内部员工都能使用的Web界面。不幸的是，它只能够收集数据，而并不做任何分析或者报告的工作。这些工作只能通过人工完成。Sarah 的组织所面临的最大的问题就是如何处理调查所收集上来的海量的信息。

对于很多公司来说，使用一个更加全面的打包应用更为方便。只需要花一两天的时间建立系统。一个典型的打包应用安装在服务器上，并具有Web界面。如果你聘请第三方公司来为你管理这个评估工作，他们会按照你的情况对软件进行客户化定制。一旦你的系统建立起来，你就有了一系列企业自有的问题，完整的分析能力和有深度的报告。如同上面提到的，你可能把你的测量标准同公司的目标直接联系起来。一旦你建立了你的测量标准，你可以围绕它们建立起一系列问题，它们能够帮你获得你要的信息。

让其他人帮助你设计报告可能会带来很大的不同。输出的内容可以包括该员工的信息和报告。在这两种情况中，只有报告是可以理解的，才有价值。

培训参加的每一个人

360度评估流程中最重要的就是训练参与者。如果人们不知道你期望他们做什么以及怎么做，这个评估流程就永远也不会成功。需要进行三种类型的培训：调查培训；管理培训和员工培训。

调查培训包括让每个人坐下来，向他们解释应该如何完成调查问卷。每个人都必须理解调查的重要性，问题的类型，评语中的事实也是评估成功的关键因素，而且，他们需要再一次得到保证，他们的调查结果是不署名的。

管理培训为了让评估结果对于接受评估的员工有意义，必须要进行管理培训。用错误方法处理出来的关键信息能够产生相反的作用，糟糕的评估管理会引起愤怒和怨恨。这可能会导致关系紧张并降低团队的效率。同接受评估员工交流的主管/经理必须经过培训，保证他们能够正确地处理这一工作。

员工培训能够帮助员工以一个开放的心态接受信息，并根据他们接受的信息改进自己。毕竟

采用这种评估方式的目的是帮助员工提高他们自己，他们需要了解如何制订一个行动计划来帮助他们保持现在的优点，改进不足。

进行评估

当你建立了一个评估流程并对每个人进行了培训，下一步就是开始评估。选择一个人，然后通过整个流程来对他进行评估。要注意选择头脑比较开放，能够积极面对评估结果的人来开始。这种评估流程最好的广告就是让每个人都看见它对于工作环境的改善带来了怎样的正面影响。

对于不同工作组里相似的员工重复同样的评估。这会让更多的人参与到这个评估流程中来，并帮助大家感觉更舒服。

等到这种评估流程证明了它自己，你就可以在工作量允许的情况下，更频繁地进行这种评估。

作好准备，保证评估奏效

360度的评估流程给你和你的组织带来的价值是非常可观的，但是必须花不少的时间和经费来确保这个流程设计并进展良好，你必须不断地对它提供支持。长远看来，如果你的员工信任他们得到的反馈，并改善自己的工作，你的公司是会从中获益非浅的。

360度绩效反馈在中高层考核中的应用

由于360度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点，很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。但是，经过几年的实践，人们发现，它的效果并非当初期望的那样理想。譬如，360度绩效反馈往往造成公司的人际关系紧张。另外，该考核方法还经常出现评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁杂等缺点。因此，有人称360度绩效反馈在中国“水土不服”。但根据我们的咨询实践发现，360度绩效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。下面，我们通过一个咨询案例讲解如何正确设计与使用360度绩效反馈。

一、案例背景

我们的客户是国内一家领先的高科技企业集团，主要从事网络产品的分销，总部位于北京，分支机构遍及全国。公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，很多被提升到经理岗位。

然而，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，虽然被提升为经理，仍然沿用以往单打独斗的销售方式，要么对下属疏于管理，要么严格控制，不给下属喘息的自由。在销售部，员工流失率开始悄然增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高管层越来越认识到不能仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核，应该引入更多的管理办法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。