储位及货品编码管理

第二单元储位管理

储位管理就是利用储位使物品处于被保管状态，即利用这种管理明确地指示储位的位置，物品在储位上的变动情况等。一旦物品处于被保管状态，我们就能时时刻刻掌握物品的去向、数量并了解其实时位置。

一、储位管理的基本原则

（一）储位标识明确

先将储存区域详细划分，并加以编号，让每一种预备存储的商品都有位置可以存放。此位置必须是很明确的，而且经过储位编码的，不可以是边界含糊不清的位置，例如走道、楼上、角落、或某商品旁等。需要指出的是仓库的过道不能当成储位来使用，虽然短时间会得到一些方便，但会影响商品的进出，违背了储位管理的基本原则。

（二）商品定位有效

依据商品保管方式的不同，应该为每种商品确定合适的储存单位、储存策略、分配规则，以及其它储存商品要考虑的因素，把货品有效的配置在先前所规划的储位上，例如是冷藏的商品就该放冷藏库，流通速度快的商品就该放置在靠近出口处，香皂就不应该和食品放在一起等等。

（三）变动更新及时

当商品被有效地配置在规划好的储位上之后，接下来的工作就是储位的维护，也就是说商品不管是因拣货取出、或是商品被淘汰，或是受其它作业的影响，使得商品的位置或数量发生了改变时，就必须及时地把变动情形加以记录，以使记录与实物数量能够完全吻合，如此才能进行管理。由于此项变动登录工作非常繁琐，仓库管理人员在繁忙的工作中会产生惰性，使得这个原则是进行储位管理中最困难的部份，也是目前各仓库储位管理作业成败的关键所在。

二、储位规划要素

储位规划的基本要素主要包括储存空间的管理、商品的管理、人员的管理三个方面。

（一）储存空间

侧重商品保管功能为主的仓库，主要考虑保管空间的储位分配。

侧重流通转运为主的仓库，主要考虑保管空间的储位如何能够提高拣货和出货的效率。

在储位配制规划时，需先确定储位空间，而储位空间的确定必须综合考虑空间大小、珩柱排列、有效储存高度、通道、搬运机械的回旋半径等基本因素。

（二）商品

处于保管中的商品，由于不同的作业需求使其经常以不同的包装形态出现，包装单位不同其设备和存放方式也不一样。

对商品保管的影响因素还有：

1．供应商。商品由谁以什么方式供应，有无行业特点；

2．商品特性。商品的品种、规格、体积、重量、包装、周转速度、季节分布、理化性能等因素；

3．商品的进货时间及数量。商品采购时间，进货到达时间，商品的产量、进货量、库存量等。

（三）人员管理

人员包括保管、搬运、拣货作业人员等。

在储存管理中由保管人员负责商品管理及盘点作业；

拣货人员负责拣货、补货作业；

搬运人员负责入库、出库、翻堆作业。

为了既提高作业效率，又达到省力的目的，首先，作业流程必须合理，精简高效；其次储位配置及标示必须简单，清楚；第三，表单简要、统一且清晰。

（四）相关因素

1．设备。储位管理中的设备主要包括储存设备、搬运与运输设备两大类。设备的选用必须综合考虑商品特性、辅助工具、作业方式、设备成本等基本条件，例如自动立体仓库的选用、高层货架、重力式货架的选用。此外还必须注意其配套设施；例如电子辅助标签，无线传输设备及相软件的配置等。

2．辅助物品。辅助物品主要包括包装材料与容器、转运托盘等。打贴标签、重新包装、组合包装等流通加工项目越多，对相应包装材料的需求就会增加。另外就是托盘、容器等运载工具的管理，随着流通设施通用性的增强，物流过程对托盘等运载工具的依赖性也就越强，因此，其管理也变的更加重要。其次是废旧包装物的回收利用，如果不统一进行管理将会影响到其他作业的顺利进行。对这些辅助物品的管理可以规划一些特定的储位，按照类似商品保管的要求来管理。

三、储位规划方法

在存储作业中，为有效对商品进行科学管理，必须根据仓库、存储商品的具体情况，实行仓库分区、商品分类和定位保管。仓库分区就是根据库房、货场条件将仓库分为若干区域；分类就是根据商品的不同属性将存储商品划分为若干大类；定位就是在分区、分类的基础上固定每种商品在仓库中具体存放的位置。

（一）物品分区分类储存的概念

仓库物品的分区分类储存是根据“四一致”的原则（性能一致、养护措施一致、作业手段一致、消防方法一致），把仓库划分为若干保管区域；把储存物品划分为若干类别，以便统一规划储存和保管。

（二）物品分区分类储存的方法

由于仓库的类型、规模、经营范围、用途各不相同，各种仓储物品的性质、养护方法也迥然不同，因而分区分类储存的方法也有多种，需统筹兼顾，科学规划。

1．按物品的种类和性质分区分类储存

按照物品的自然属性，把怕热、怕光、怕潮、怕冻、怕风等具有不同自然属性的物品分区分类储存。

2．按物品的危险性质分区分类储存

物品的危险性质主要是指易燃、易爆、易氧化、腐蚀性、毒害性、放射性等。

3．按物品的发运地分区分类储存

物品的储存期较短，并且吞吐量较大的中转仓库或待运仓库，可按物品的发往地区、运输方式及货主进行分区分类储存。

4．按仓储作业的特点分区分类储存

5．按仓库的条件及物品的特性分区分类储存

（三）仓库分区

仓库分区是根据仓库建筑形式、面积大小、库房、货场和库内道路的分布情况，并结合考虑商品分类情况和各类商品的储存量，将仓库划分为若干区域，确定每类商品储存的区域。库区的划分一般在库房、货场的基础上进行，多层库房分区时也可按照楼层划分货区。

（四）储位确定

在进行储区规划时应充分考虑商品的特性、轻重、形状及周转率情况，根据一定的分配原则确定商品在仓库中具体存放的位置。

1．根据商品周转率确定储位

计算商品的周转率，将库存商品周转率进行排序，然后将排序结果分段或分列。将周转率大、出入库频繁的商品储存在接近出入口或专用线的位置，以加快作业速度和缩短搬运距离。周转率小的商品存放在远离出入口处，在同一段或同列内的商品则可以按照定位或分类储存法存放。

2．根据商品相关性确定储位

有些库存的商品具有很强的相关性，相关性大的商品，通常被同时采购或同时出仓，对于这类商品应尽可能规划在同一储区或相近储区，以缩短搬运路径和拣货时间。

3．根据商品特性确定储位

为了避免商品在储存过程中相互影响，性质相同或所要求保管条件相近的商品应集中存放，并相应安排在条件适宜的库房或货场。即将同一种货物存在同一保管位置，产品性能类似或互补的商品放在相邻位置。将相容性低，特别是互相影响其质量的商品分开存放。这样既提高作业效率，又防止商品在保管期间受到损失。

特殊商品的储区规划：

①易燃物品必须存放在具有高度防护作用的独立空间内，且必须安装适当的防火设备；

②易腐需储存在冷冻、冷藏或其他特殊的设备内；

③易污损物品需与其他物品隔离；

④易窃物品必须隔离封闭管理。

4．根据商品体积、重量特性确定储位

在仓库布局时，必须同时考虑商品体积、形状、重量单位的大小，以确定商品所需堆码的空间。通常，重大的物品保管在地面上或货架上获得下层位置。为了适应货架的安全并方便人工搬运，人的腰部以下的高度通常宜储放重物或大型商品。

5．根据商品先进先出的原则确定储位

先进先出即指先入库的商品先安排出库，这一原则对于寿命周期短的商品尤其重要，如食品、化学品等。在运用这一原则时，必须注意在产品形式变化少，产品寿命周期长，质量稳定不易变质等情况下，要综合考虑先进先出所引起的管理费用的增加，而对于食品、化学品等易变质的商品，应考虑的原则是“先到期的先出货”。

除上述原则外，为了提高储存空间的利用率，还必须利用合适的积层架、托盘等工具，使商品储放向空间发展。储放时尽量使货物面对通道，以方便作业人员识别标号、名称、提高货物的活性化程度。保管商品的位置必须明确标示，保管场所必须清楚，易于识别、联想和记忆。另外，在规划储位时应注意保留一定的机动储位，以便当商品大量入库时可以调剂储位的使用，避免打乱正常储位安排。

四、储位编码

（一）储位编码的要求

储位编码是将库房、货场、货棚、货垛、货架及物品的存放具体位置按顺序统一编列号码，并作出明显标志。实行储位编码，有利于提高物品收、发效率，减少串号和错发现象，便于仓管员之间的合作互助、调闲帮忙；也有利于仓储物品的检查监督和盘存统计，账页、编号相结合，可以见物知账页，见账知储位，为实现账、卡、物、资金的“四对口”创造条件。

在品种、数量繁多和进出库频率高的仓库里，仓库主管必须正确掌握每批物品的存放位置。储位编码就如物品在库的“住址”，做好储位编码工作，应该从不同库房条件、物品类别和批量整零的情况出发，搞好储位画线及编码秩序，以符合“标志明显易找，编排循规有序”的要求。

1．标志设置要适宜

储位编码的标志设置要因地制宜，采取适当方法，选择适当位置。例如：仓库标志可在库门外挂牌；库房标志可写在库门上；货物货位标志可竖立标牌；多层建筑库房的走道、支道、段位的标志一般都刷置在水泥或木板地坪上；存放粉末类、大件笨重类物品的库房其标志也有印置在天花板上的；泥土地坪的简易货棚内的货位标志可利用柱、墙、顶、梁刷置或悬挂标牌。

2．标志制作要规范

目前，仓库储位编码的标志五花八门很不规范，有的以甲、乙、丙、丁为标志；有的以A、B、C、D为标志；也有的以东、西、南、北和地名为标志。这样很容易造成单据串库，货物错收、错发事故。还有储位的标示要有规律，序号应连续下去，不能出现断号或跳号的情况。另外，制作库房和走道、支道的标志，可在阿拉伯字码外再辅以圆圈，可用不同直径的圆表示不同处的标志。例如：库房标志圆的直径为24厘米，如图2-2-1所示；走道、支道标志圆的直径为16厘米；走道、支道标志还可在圆圈上附加箭头指示标志，在圆圈上可用白漆刷上阿拉伯字母。

图2-2-1 库房标志图

2-2-2 货架编号

3．编号顺序要一致

仓库范围的房、棚、场以及库房内的走道、支道、段位的编号，基本上都以进门的方向左单右双或自左而右的规则进行，如图2-2-2所示。

（二）储位编码的方法

1．库房储位编码

对库房、货棚、货场齐备的仓库，在编号时，对房、棚、场应有名号。对多层库的编号排列，可采用“三号定位”或“四号定位”法。“三号定位”是用三个数字号码表示。个位数指仓间编号，十位数指楼层编号，百位数指仓库的编号。例如：1—4—2编号，就是1号库、四层楼、2号仓间；在“四号定位”中，个位数指物品具体位置顺序编号，十位数指货区排次或货架层次编号，百位数指货区或货架编号，千位数指

库房或货场编号。例如13—29—03—03，即为13号库，29号货架，第3层，第3

号货位，如图2-2-3所示；

图2-2-3 储位编号

2．货场储位编码

货场储位编码一般有两种方法：

（1）按照货位的排列编成排号，再在排号内按顺序编号。

（2）不编排号，采取自左至右和自前至后的方法，按顺序编号。

五、储位指派方法

在完成储位确定、储位编号等工作之后，需要考虑用什么方法把商品指派到合适的储位上。指派的方法有人工指派法、计算机辅助指派法和计算机全自动指派法三种。

（一）人工指派法

人工指派法是指商品的存放位置由人工进行指定，其优点是计算机等设备投入费用少。缺点是指派效率低、出错率高。

人工指派管理要点是：

（1）要求仓管人员必须熟记储位指派原则，并能灵活应用；

（2）仓储人员必须按指派单证把商品放在指定储位上，并做好详细记录；

（3）实施动态管理，因补货或拣货作业时，仓储人员必须做好登记消除工作，保证帐物相符。

（二）计算机辅助指派法

计算机辅助指派储位方法是利用图形监控系统，收集储位信息，并显示储位的使用情况，把这作为人工指派储位依据进行储位指派作业。采用此法需要投入计算机、扫描仪等硬件设备及储位管理软件系统支持。

（三）计算机指派方法

计算机指派方法是利用图形监控储位管理系统和各种现代化信息技术，如条形码自动阅读机、无线电通讯设备，网络技术、计算机系统等，收集储位有关信息，通过计算机分析后直接完成储位指派工作。

第三单元货品编码管理

所谓物品编码，是将物品按其分类内容，加以有次序的编排，用简明的文字、符号或数字，以代替物品的“名称”、“类别”及其他有关资料的一种方式。仓库在进货后，商品本身大部分都已有商品号码及条码，但有时为了物流管理及存货管制，配合自己物流作业信息系统，而将物品编上代号及物流条码，以方便储位管理系统运作，并能掌握物品的动向。

一、储存物品编码的作用

货品经过编号以后，在管理上具有若干作用：

二、储存物品编码的原则

合理的储存物品编号，必须具备下列数个基本原则：

三、储存物品编码的方法

（一）流水编码方法。

又称顺序码和延伸式编码。编码方法是将阿拉伯数字或英文字母按顺序往下编排，见表2-3-1。流水编码的优点是代码简单，使用方便，易于延伸，对编码对象的顺序无任何特殊规定和要求。缺点是代码本身不会给出任何有关商品的其他信息。流水编码多用于帐号或发票编号。

表2-3-1 流水编码方法示例

（二）数字分段法

数字分段法是前一方法的小小改变，即把数字分段，每一段代表一类货物的共同特性。此方法要编交叉索引，但比前一方法易查询。

图2-3-1 数字分段法示例

（三）分组编号法

这种编号方法是按商品特性分成多个数字组，每个数组代表商品的一种特性。例如，第一组代表商品类别，第二组代表商品形状，第三组代表材质，第四组代表商品的大小。分组编码方法代码结构简单，容量大，便于计算机管理，在仓库管理中使用较广。

表2-3-2 分组编号法示意

至于每一个数字的位数要多少视实际需要而定。见表2-3-2。

（四）按照实际意义的编号法

用实际意义编号时，可使用部分或全部编号代表货物的重量、尺寸、距离、产能或其他特性。这种编号最大的好处是，通过编号就可以了解货物的内容。见表2-3-4。

表2-3-4 按实际意义的编号法示例

（五）后位数编号法

用编号最后的数字，对同类货物作进一步的细分。可采用杜威式十进位编号法。见表2-3-5。

表2-3-5后位数编号法示例

（六）暗示编号法

用数字与文字的组合来编号，编号本身暗示货物的内容，这种方法的优点是容易记忆，见表2-3-6。

表2-3-6暗示编号法示例

编

号：BY010 RB01

（七）混合编号法

混合编号法是联合使用英文字母与阿拉伯数字来作货物编号，多以英文字母代表货物的类别和名称，其后再用十进位或其他方式编写阿拉伯数字号码。

总结货物的编号大致有下列两种形式：

（1）延展式。即对货物分级的级数不加限制，视实际需要可以任意延长，但排列上难求整齐，是美中不足的地方。

（2）非延展式。对货物分类级数及所用数字均有一定的限制，不能任意伸展，虽能维持整齐划一形式，但缺乏弹性，难以适应实际增减需要。

为识别货物而使用的编号标示可置于容器、产品或储位上，且用明显的颜色、字体、大小，让作业人员很容易地获得货物相关信息。

物流中心储位规划管理

物流中心储位管理 前言 政府在推动「商业自动化」之计画中，其中重要的一环即是物流中心技术之研发，因物流中心在整个商业运作之流通通路中，具有关键性的联结功能，因此物流中心功能与效率的提升成为产销平衡之关键性因素。而物流中心功能与效率的提升，则有待於物流技术之建立与实践。是以物流技术研发与应用，则是我们所应努力的，(如图1 )。 物流中心系统中主要活动为资讯流及物流两部分。而资讯流之层级分为上层是策略资讯、中层是经营管理资讯、下层是物流作业资讯。而在中层经营管理资讯又分为进货、存货、销货等三项管理资讯。下层物流作业管理分为入库管理，在库(库存)管理、出库管理，(如图2 )。物流方面分为物流作业与物流设备系统；物流作业主要为进货、验收、入库、料架管理、拣货、流通加工、包装、分类、出货检查、装货、配送等作业流程，而物流设备则对各作业设置适当之系统设备。整个物流中心系统则如图3 所示。 图1 物流中心功能：通路整合与效率化

图2 物流中心资讯系统

而在物流中心中，物品由入库作业，最後再出库作业送至消费者手中时，其中最重要的就是物品在库之库存管理。库存管理包含著储位管理、存取管理及补货作业。也就是说，当物品进入物流中心後，物品应做何处理。该如何放置、放置何处。所以也就是储位应做何规划、管理。储位管理的好坏，影响到整个作业顺畅与否。

本所从执行「商业自动化计画」中发现，目前各厂家普遍存在著储位管理之问题，也就是储位缺乏有效的管理，而又受著入库作业、拣货出库作业的影响，造成无法即时知道物品当日的库存量，而造成生产进货及销售计画之无法掌握。是故，本年度在执行「物流中心系统规划评估技术」中，特将储位管理做一研究，就其原理、原则内涵收集、整理，归纳构建出储位管理模式，再导入一些策略应用手法，以提供给厂商辅导改善，让厂商之自动化更能落实，进而促进商业之现代化。 图3 物流中心系统

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

《战略管理》学习心得体会

《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源

大数据对企业管理决策影响分析

大数据对企业管理决策影响分析 随着云计算技术的快速普及，加之物联网、移动互联网应用的大规模爆发，人类进入了大数据时代。大数据的数据集远远超出了目前典型数据库管理系统获取、存储、管理和分析的能力。研究机构Gartner将大数据定义为需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产；国际数据公司(IDC)认为大数据是从海量规模数据中抽取价值的新一代技术和架构；IBM将大数据定义为4个V即大量化(Volume) 、多样化(Variety)、快速化(Velocity)及产生的价值(Value) 。针对大数据的特征挖掘其价值并作出决策，成为企业在大数据环境下进行决策的重要依据。2012年1月达沃斯世界经济论坛将大数据作为主题之一，探讨了如何更好地利用数据产生社会效益；2012年5月联合国“Global Pulse”特别分析了发展中国家面对大数据的机遇和挑战，并倡议运用大数据促进全球经济发展；2012年3月美国奥巴马政府发布“大数据研究和发展倡议”，正式启动大数据发展计划，随后英国、加拿大、澳大利亚、法国、日本等30多个国家也相继启动了大数据计划；Google、IBM、EMC、惠普、微软和阿里巴巴、百度等国内外公司正在积极抢占大数据技术市场。大数据应用领域包括客户关系管理、市场营销、金融投资、人力资源管理、供应链管理和卫生保健、教育、国家安全、食品等各个行业，已成为一个影响国家、社会和企业发展的重要因素。在互联网时代，基于数据判断、决策成为国家、企业和个人的基本技能。大数据的出现改变了企业决策环境，并将对企业的传统决策方式产生巨大影响。 1、大数据对管理决策环境的影响 1.1 大数据下数据驱动的决策方式 目前人类每年产生的数据量已经从TB(1024GB=1TB)级别跃升到PB(1024TB=1PB)、EB(1024PB=1EB)乃至ZB(1024EB=1ZB)级别。美国互联网数据中心指出，全球已有超过150亿台连接到互联网的移动设备，互联网上的数据每年增长50%，每两年便翻一番，而目前世界上90%以上的数据是最近几年才产生的，随着数据的急剧增长，大数据时代已经到来。大数据下的决策依赖于大量市场数据，如何有效地收集和分配数据、可靠智能地分析和执行数据成为企业未来面临的挑战。基于云计算的大数据环境影响到企业信息收集方式、决策方案制定、方案选择及评估等决策实施过程，进而对企业的管理决策产生影响。舍恩伯格指出，大数据的“大”，并不是指数据本身绝对数量大，而是指处理数据所使用的模式“大”：尽可能地收集全面数据、完整数据和综合数据，同时使用数学方法对其进行分析和建模，挖掘出背后的关系，从而预测事件发生的概率。数据驱动型决策(data-driven decision making)是大数据下决策的特点。研究表明，越是以数据驱动的企业，其财务和运营业绩越好。大数据是个极丰富的数据集，数据是知识经济时代重要的生产要素，是经济运行中的根本性资源。数据生产信息，信息改善决策，进而提高生产力。可以预期，未来决定、评价企业价值的最大核心在于数据，数据积累量、数据分析能力、数据驱动业务的能力将是决定企业价值的最主要因素。 1.2 大数据下决策方式应用现状 MIT沙龙主编与IBM商业价值协会通过对100个国家30多个行业的近3000名公司执行者、管理者和数据分析工作者进行调查，基于调查结果为公司提供了5条建议，其中提出对于每个机会，企业需要从问题而不是数据开始，所以应该先定义满足商务目标的问题，然后识别那些可以解答问题的数据。枟经济学家枠杂志2010年的一项调查显示，经营大数据已成为企业管理的热门话题，但大数据的应用目前还处于初级阶段。2013年3月IBM的大数据调研白皮书枟分析：大数据在现实世界中的应用枠显示“大数据”将带来蓬勃商机，63% 的受访者表示大数据和信息的分析使用为其组织创造了竞争优势，47% 的受访者称当前应

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3

过程管理的概念及方法

过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略

目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。

店长经营数据分析

店长经营数据分析 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

店长必学：店长必须要会的数据分析 店长定期进行科学的数据分析，是店长掌握门店经营方向的重要手段。在日常工作中还有一些数据需要总部、门店分析，但无论哪方面数据，分析只是一个开始，关键是能够找出门店存在的问题及可以挖掘的能力，指导如何开始下一步工作才是重要的。店长需要每周或者每月开会，做以上各种数据分析，总结过去，找出差距。 一、门店经营指标数据分析 1）销售指标分析：主要分析本月销售情况，本月销售指标完成情况，与去年同期对比情况，通过这组数据的分析可以知道同比销售趋势，实际销售与计划的差距。 2）毛利分析：主要分析本月毛利率、毛利率情况，与去年同期对比情况。通过这组数据的分析可以知道同比毛利率状况，以及是否在商品毛利方面存在不足。 3）营运可控费用分析：主要是本月各项费用明细分析，与去年同期对比情况，有无节约控制成本费用，这里的各项费用是指：员工成本、能耗、物料及办公用品费用，维修费用，房租，存货损耗，日常营运费用（电话费、交通费、卫生费、税收、工商费），通过这组数据的分析，可清楚地知道门店营运可控费用后的列支，是否有同比异常的费用发生，有无可以节约的费用空间。 4）评效：主要是本月评效情况，与去年同期对比“日均评效”是指“日均单位面积销售额”，即日均销售额/门店营业面积。 5）人均劳效：主要是本月人均劳效情况，与去年同期对比，“本月人均劳效”计算方法：本月销售额/本月工资人数

6)盘点损耗率分析：主要是门店盘点结果简要分析，通过分析，及时发现门店在进、销、存各个环节存在的问题。 7)门店商品库存分析：主要是本月平均商品库存、周转天数，与去年同期对比分析。通过这组数据分析，看门店库存是否出现异常，特别是否有库存积压现象。 二、商品经营数据分析 1)经营商品目录执行情况总结分析：主要是本店执行商品目录情况与经营业态主力商品情况及新品引进情况、淘汰商品是否进行及时请退，总部每月1号将最新目录主力商品货号、目录新引进商品货号、目录淘汰商品货号发至各门店，门店根据相关货号查询出经营情况，特别是热销商品、新品商品经营情况，以及淘汰产品有没有及时请退，通过这组数据，可以了解门店是否按照商品目录的调整进行了门店的商品结构调整。 2)商品动销率分析：主要是本月商品动销品种统计，动销率分析，与上月对比情况，商品动销率计算公式：动销品种/门店经营总品种数*100，滞销品种数：门店经营总品种数-动销品种数。通过此组数据及具体单品的分析，可以看出门店在商品经营中存在的问题及潜力。 3)商品品类分析：主要是本店本月各品类销售比重及与去年同期对比情况，门店本月各品种类毛利比重及与去年同期对比情况，门店需对本月所有品类销售与毛利情况，特别是所有销售下降及毛利下降的品类进行全面分析，并通过分析找出差距，同时提出改进方案。 4)本月商品引进分析：主要是引进商品产生销售、毛利分析，这时的引进商品需要门店日常对新引进商品建档，并跟踪分析引进商品的动销率、适销率、销售额以及毛利

仓库储位管理的方法与步骤详解

仓库储位管理的方法与步骤详解 1 什么是储位管理 现代仓储管理与传统的仓储管理相比，更加注重仓储的时效性，是一种动态的管理，重视商品在拣货出库时的数量位置变化，从而配合其他仓储作业。储位管理就是利用储位来使商品处于“被保管状态”并且能够明确显示所储存的位置，同时当商品的位置发生变化时能够准确记录，使管理者能够随时掌握商品的数量、位置，以及去向。 2 储位管理的对象 储位管理的对象，分为保管商品和非保管商品两部分。 1、保管商品 保管商品是指在仓库的储存区域中的保管商品，由于它对作业、储放搬运、拣货等方面有特殊要求，使得其在保管时会有很多种的保管形态出现，例如托盘、箱、散货或其它方式，这些虽然在保管单位上有很大差异，但都必须用储位管理的方式加以管理。 2、非保管商品 1）包装材料。包装材料就是一些标签、包装纸等包装材料。由于现在商业企业促销、特卖及赠品等活动的增加，使得仓库的贴标、重新包装、组合包装等流通加工比例增加，对于包装材料的需求就愈大，就必须对这些材料加以管理，如果管理不善，欠缺情况发生，影响到整个作业的进行。 2）辅助材料。辅助材料就是一些托盘、箱、容器等搬运器具。目前由于流通器具的标准化，使得仓库对这些辅助材料的需求愈来愈大，依赖也愈来愈重。为了不影响商品的搬运，就必须对这些辅助材料进行管理，制订了专门的管理办法。 3）回收材料。回收材料就是经补货或拣货作业拆箱后剩下的空纸箱。虽然这些空纸箱都可回收利用，但是这些纸箱形状不同，大小不一，若不保管起来，很容易造成混乱，而影响其它作业，就必须划分一些特定储位来对这些回收材料进行管理。 3 储位管理的范围 在仓库的所有作业中，所用到的保管区域均是储位管理的范围，根据作业方式不同分为：预备储区、保管储区、动管储区。现分别介绍如下： 1、预备储区 预备储区是商品进出仓库时的暂存区，预备进入下一保管区域，虽然商品在此区域停留的时间不长，但是也不能在管理上疏忽大意，给下一作业程序带来麻烦。

大数据处理技术的总结与分析

数据分析处理需求分类 1 事务型处理 在我们实际生活中,事务型数据处理需求非常常见,例如：淘宝网站交易系统、1２306网站火车票交易系统、超市ＰOＳ系统等都属于事务型数据处理系统。这类系统数据处理特点包括以下几点: 一就是事务处理型操作都就是细粒度操作,每次事务处理涉及数据量都很小。 二就是计算相对简单，一般只有少数几步操作组成，比如修改某行得某列; 三就是事务型处理操作涉及数据得增、删、改、查,对事务完整性与数据一致性要求非常高。 四就是事务性操作都就是实时交互式操作,至少能在几秒内执行完成； 五就是基于以上特点,索引就是支撑事务型处理一个非常重要得技术. 在数据量与并发交易量不大情况下,一般依托单机版关系型数据库,例如OＲＡＣLＥ、MＹSQL、SQＬSERVER,再加数据复制（DataGurａd、RＭAＮ、ＭｙSQＬ数据复制等)等高可用措施即可满足业务需求。 在数据量与并发交易量增加情况下，一般可以采用ORＡLＣＥRAC集群方式或者就是通过硬件升级（采用小型机、大型机等，如银行系统、运营商计费系统、证卷系统)来支撑. 事务型操作在淘宝、1230６等互联网企业中,由于数据量大、访问并发量高，必然采用分布式技术来应对,这样就带来了分布式事务处理问题，而分布式事务处理很难做到高效，因此一般采用根据业务应用特点来开发专用得系统来解决本问题。

２数据统计分析 数据统计主要就是被各类企业通过分析自己得销售记录等企业日常得运营数据,以辅助企业管理层来进行运营决策。典型得使用场景有:周报表、月报表等固定时间提供给领导得各类统计报表;市场营销部门,通过各种维度组合进行统计分析,以制定相应得营销策略等． 数据统计分析特点包括以下几点: 一就是数据统计一般涉及大量数据得聚合运算，每次统计涉及数据量会比较大。二就是数据统计分析计算相对复杂，例如会涉及大量goｕpbｙ、子查询、嵌套查询、窗口函数、聚合函数、排序等；有些复杂统计可能需要编写ＳQＬ脚本才能实现． 三就是数据统计分析实时性相对没有事务型操作要求高。但除固定报表外,目前越来越多得用户希望能做做到交互式实时统计； 传统得数据统计分析主要采用基于ＭＰP并行数据库得数据仓库技术.主要采用维度模型,通过预计算等方法，把数据整理成适合统计分析得结构来实现高性能得数据统计分析，以支持可以通过下钻与上卷操作,实现各种维度组合以及各种粒度得统计分析。 另外目前在数据统计分析领域,为了满足交互式统计分析需求，基于内存计算得数据库仓库系统也成为一个发展趋势,例如SAP得HANA平台。 3 数据挖掘 数据挖掘主要就是根据商业目标，采用数据挖掘算法自动从海量数据中发现隐含在海量数据中得规律与知识。

商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程 （一）商品品类管理 1、商品品类的概念。品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看，这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的：一要可识别，二要可规划，三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说，每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。 2、商品品类管理的概念。商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品（产品或服务）分成不同的类别，把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程，通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看，会有更高的回报，从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说，实施品类管理会得到很多的好处：更能迎合消费者要求；能大大减少脱销的现象；能增加品类营业额及利润；更容易评估新商品；可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品的分布；通过品牌评估而增强商品在整体中的表现；可以为将来的新品研究准备资料和 数据。

商品品类管理的实施包括六个步骤：业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程，其中，品类管理战略及业务流程是核心部分。国内一些零售企业一般是通过四个步骤来完善品类管理的，即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理的决策分析。商品品类管理的决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析和利润分析。品类优化分析是根据零售客户自身的销售份额数据及市场的销售份额数据对品类中的各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场的不同表现情况作出不同的建议，确定其日后的经营计划。促销分析是通过对以往促销记录的对比分析，从而提高促销的有效性，得到最好的销售回报。定价分析，同样也是零售客户面对市场作出有效反映的决策支持。新品分析要利用新品的许多指标，如推出厂家的情况、推出时伴随的广告力度、促销支持等信息，来对每个新品作出量化的分析，从而为零售客户是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学的建议。利润分析不仅属于财务的范畴，而且也是品类管理进行到高层阶段所治理解决的问题。通过个规格的利润产出分析、不同促销形式的利润产出分析等，从另一个角度提供决策分析。 （二）商品品类管理的工作流程 1?确定行动计划。品类管理是一个完善而系统的项目，需要不同部门的相互协作并明确共同的目标--充分利用有限的货架资源，使每一寸资源都能最大

仓库储位管理办法

中山易事达光电科技有限公司 仓库储位编码管理办法 一、目的： 1.1为解决仓库货位混放，提高货品分拣效率，结合本公司仓库及ERP管理 系统使用情况，对仓库货位编码做如下规定及实施方案。 1.2在规划好各个储存区货位后，为了方便记忆与记录，货位编号、品名、 序号等用来记录的辨识代。 二、适用范围： 2.1 公司仓库管理及所有部门人员仓库管理培训均适用之。 三、定义： 3.1 仓库：是指公司用于储存货物的建筑物； 3.2 仓位：是指将仓库按照存储货物大类别的不同，区分为若干不同细小的区域，如电子仓、包材仓、五金仓、塑胶仓、成品仓等。 3.3 区位：是指将仓位按照其存储物料的功能或用途的不同,将仓位继续细化成若干细小的区域，如A区、B区、C区等。 3.4 架位：是指对各个区域内货架统一有序排布编号管理，以示区分。 3.5 层位：是指将每个货架进行统一有序排布编号管理，以示区分。 3.6库位：是指放置货物的具体位置,是上述3.2/3.3/3.4/3.5的集中统一汇编管理的统称。 四、职责权限： 4.1 仓储部： 4.1.1 负责仓库库位的日常管理维护,确保实物储位与ERP系统一致。 4.1.2 负责公司各部门员工的仓库库位管理知识培训。 4.2 PMC及财务部：

4.2.1 负责对仓库库位及日常管理的监督和稽查。 五、作业内容： 5.1 结合本公司仓库及ERP 管理系统使用情况，对库位编码做如下统一规定： 5.1.1物料仓库库位号由一组6位数字和字母混合的代码组成，采用立体空间编码，采用“仓位-区位-架位-层位”等“6码定位”的原则，进行实物库位和ERP 库位一一对应的管理模式，详见下图： 区位：WJ 表示五金区，XC 表示线材区等； 表示，如01表示第一个货架，02 层位：1位码，以以英文大写字母自上而下表示，如A 表示自上而下第一层，B 表示自上而下第二层，以此类推； 5.1.2仓位及其代码管理，详细如下表： 5.1.3区位及其代码管理，详细如下表：

流程业务流程管理的方法与步骤(实战干货).doc

流程业务流程管理的方法与步骤(实战干 货)1 流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货） 随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。

6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了 大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之 后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。 逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计： 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面： 1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）R代表风险，E代 表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。

简析大数据及其处理分析流程

昆明理工大学 空间数据库期末考察报告《简析大数据及其处理分析流程》 学院：国土资源工程学院 班级：测绘121 姓名：王易豪 学号：201210102179 任课教师：李刚

简析大数据及其处理分析流程 【摘要】大数据的规模和复杂度的增长超出了计算机软硬件能力增长的摩尔定律，对现有的IT架构以及计算能力带来了极大挑战，也为人们深度挖掘和充分利用大数据的大价值带来了巨大机遇。本文从大数据的概念特征、处理分析流程、大数据时代面临的挑战三个方面进行详细阐述，分析了大数据的产生背景，简述了大数据的基本概念。 【关键词】大数据；数据处理技术；数据分析 引言 大数据时代已经到来，而且数据量的增长趋势明显。据统计仅在2011 年，全球数据增量就达到了1.8ZB （即1.8 万亿GB）[1]，相当于全世界每个人产生200GB 以上的数据，这些数据每天还在不断地产生。 而在中国，2013年中国产生的数据总量超过0.8ZB（相当于8亿TB），是2012年所产生的数据总量的2倍，相当于2009年全球的数据总量[2]。2014年中国所产生的数据则相当于2012 年产生数据总量的10倍，即超过8ZB，而全球产生的数据总量将超40ZB。数据量的爆发式增长督促我们快速迈入大数据时代。 全球知名的咨询公司麦肯锡(McKinsey)2011年6月份发布了一份关于大数据的详尽报告“Bigdata：The next frontier for innovation，competition，and productivity”[3]，对大数据的影响、关键技术和应用领域等都进行了详尽的分析。进入2012年以来，大数据的关注度与日俱增。

关于企业战略方案管理模型的思考

关于企业战略管理模型的思考1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国着名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同% 但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪90年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型

SKU货品管理分析

在经营过程中时常会遇到以下几方面的困惑： ? ?? ?1、单店业绩已经很好了，但是总是觉得商品的陈列米数永远不够，坪效（或米效）一直不理想。 ? ?? ?2、门店的经营SKU（品项数）已经很多了，已经琳琅满目了，消费者还是反映买不到商品。 ? ?? ?3、商品陈列布局已经尽量以顾客为本了，顾客还是反映找不到商品。 ? ?? ?根据本人在实践中分析发现，造成以上的经营困惑主要是由于商品的SKU结构不合理 所致，由于一味追求SKU的齐全，而忽略了由于商品单品过多，就增加了顾客的选购难度；由于忽略了门店SKU的管理，造成无效商品大量充斥排面，占有有限的陈列资源，造成坪 效（或米效）、品效过低，由此进行SKU的动销情况调查与分析就显得更加重要。 门店SKU分析目的 ? ???1、了解门店实际品项数的动销情况，找到不动销商品SKU的占比。 ? ???2、有助于实施公司品类管理战略。 ? ???3、了解门店商品结构情况。 ? ???4、通过SKU的分析与调整，提高门店的坪效、米效、品效。 门店SKU分析步骤 第一步：按照小分类制订SKU动销情况分析表。 第二步：到系统报表中找到需要分析的时间段最后一天的SKU总数和动销SKU数分别 填写在分析表中。 第三步：进行数据的的分析： 1、动销率的计算公式：动销率=动销SKU/实际SKUX100 动销SKU———在某个会计期间的有销售记录的单品数量，其中包括销售后立即退货 的一种账面体现的零销售现象。 实际SKU———在某个会计期间期末的实际库存单品数，不包括已经是零库存的商品，但是包括负库存的商品。 2、动销率说明的问题：某个分类在特定的时间段内销售的单品数占该分类特定会计期间期末的库存SKU的比例。 3、理解动销率的误区： （1）动销率越高越好 （2）动销率等于100%就是正常，动销率小于100%就是滞销商品惹得祸。

物流中心储位管理

物流中心储位管理 一、储位管理的认识 1. 储位管理的定义 传统的物流系统中仓储作业一直扮演着最主要的角色，但是在现今生产制造技术及运输系统都已相当发达的情况下，储存作业的角色也已起了质与量的变化。虽然其调节生产量与求量的原始功能一直没有改变，不过为了满足现今市场少量多样求的型态，使得物流系统中之拣货、出货、配送的重要性已凌驾在仓储保管功能之上。 货品在拣货出库时的数量控制与掌握就称为「动管」，以与传统仓储之「保管」做一区隔。而动管的掌握，目的在於因应时效性配送，故而重视其分类配送机能。物流中心的特性即在於重视分类配送机能之运作。从传统之原料、成品仓库等与物流中心做一比较，由图 1-1 即可清楚的看出各类仓库在保管机能、分类配送机能与面积运用的差异。

图 1-1 各类仓库之比较 由於分类配送机能被重视，货品的保管就已不再是那堋单纯，为了配合配送时效及市场少量多样的求，货品的流通将变得快速且复杂，相对的在储存作业中就会因流动频率及品项之增加而难以掌控。要如何有效的掌控货品之去向及数量呢？当然！最有效的方法就是利用储位来使货品处於『被保管状态』而且能够明确的指示储位的位置，并且货品在储位上的变动情况都能确实记录。一旦货品处於『被』保管状态就能时时刻刻掌握货品的去向及数量，知道其去向并了解其位置之所在，而储位管理就是提供此位置之管理法则，这也就是储位管理的意义所在。 2. 物流中心储位管理的目的 物流中心因型态的不同对储存作业的求程度亦有所差别，可将其功能概分为两类，一是调节生产或市场求的变化，二是维持其它作业的顺利进行。现就物流中心实№运作的观点讨论储存作业的功能，分为下列三项：

企业战略管理学--简答题整理

企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的 方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应 的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整，以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断）

是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些？（选择） 企业战略管理的主要层次有哪些？（选择） 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？（选择） 企业战略管理职能层战略的含义是什么？ （判断） 企业经营战略的含义是什么？（判断） 企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的基础上，对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题，进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些？（简答） 1、经营战略的思想：主要由一系列的观念和观点构成，是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。

战略规划管理办法

中国华电集团公司战略规划管理办法(试行) 第一章总则 第一条为建立并完善中国华电集团公司(简称“集团公司”)战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”)的战略规划编制和管理工作。 第三条本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务，按照“一体两翼”的发展战略，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案。 第四条公司系统战略规划分为三个层面，即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划，区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延，企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业

战略规划与区域战略规划相结合。 第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。 第六条战略规划统领各项工作。指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。 第二章战略规划工作内容 第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。 第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于)： (一)发展目标。根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标。 (二)现状分析。包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。 (三)发展环境分析和市场预测分析。 (四)发展战略、发展指导思想以及发展目标。包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。 (五)战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。 (六)其他内容。 第九条根据发展战略规划，编制各专题规划。专题规划的主要内容包括(但不限于)： (一)基本现状。

仓库储位管理

仓库储位管理 1 什么是储位管理 现代仓储管理与传统的仓储管理相比，更加注重仓储的时效性，是一种动态的管理，重视商品在拣货出库时的数量位置变化，从而配合其他仓储作业。储位管理就是利用储位来使商品处于“被保管状态”并且能够明确显示所储存的位置，同时当商品的位置发生变化时能够准确记录，使管理者能够随时掌握商品的数量、位置，以及去向。上海欧兴储运有限公司运用了现代仓储管理方法和步骤。 2 储位管理的对象 储位管理的对象，分为保管商品和非保管商品两部分。 1、保管商品 保管商品是指在仓库的储存区域中的保管商品，由于它对作业、储放搬运、拣货等方面有特殊要求，使得其在保管时会有很多种的保管形态出现，例如托盘、箱、散货或其它方式，这些虽然在保管单位上有很大差异，但都必须用储位管理的方式加以管理。 2、非保管商品 1）包装材料。包装材料就是一些标签、包装纸等包装材料。由于现在商业企业促销、特卖及赠品等活动的增加，使得仓库的贴标、重新包装、组合包装等流通加工比例增加，对于包装材料的需求就愈大，就必须对这些材料加以管理，如果管理不善，欠缺情况发生，影响到整个作业的进行。 2）辅助材料。辅助材料就是一些托盘、箱、容器等搬运器具。目前由于流通器具的标准化，使得仓库对这些辅助材料的需求愈来愈大，依赖也愈来愈重。为了不影响商品的搬运，就必须对这些辅助材料进行管理，制订了专门的管理办法。 3）回收材料。回收材料就是经补货或拣货作业拆箱后剩下的空纸箱。虽然这些空纸箱都可回收利用，但是这些纸箱形状不同，大小不一，若不保管起来，很容易造成混乱，而影响其它作业，就必须划分一些特定储位来对这些回收材料进行管理。 3 储位管理的范围 在仓库的所有作业中，所用到的保管区域均是储位管理的范围，根据作业方式不同分为：预备储区、保管储区、动管储区。现分别介绍如下： 1、预备储区 预备储区是商品进出仓库时的暂存区，预备进入下一保管区域，虽然商品在此区域停留的时间不长，但是也不能在管理上疏忽大意，给下一作业程序带来麻烦。