员工价值也有生命周期

员工价值也有生命周期

前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的一个共同问题：中国企业的员工的价值。有人持有的一个观点是：让下属员工干，还不如自己干来的快。与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。这话只对了一小部分。

按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。新华信管理咨询有一个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。

一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。（见图）

第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起6个月。这一阶段，员工希望的主要是能找到"二个定位"。一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是"学习期"。对公司而言，这新员工的第一个阶段是"投入期"。很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。

第二个阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。这一个阶段，员工最关心的是"二个肯定"。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做

得不错的。这时候，员工已经开始有了"公司荣誉感"。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。有一个小地方要注意的是：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。

第三个阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于"二个授权"。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。

第四个阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是"二个评估"。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。在企业管理的实践中，和管理教学与研究的很大的不同就是要求见效果。要当心的是"眼高手低"的人，"用心是好的，结果是差的"的人，"理论上是可行的，操作中是不可行的"的人。

对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍是由于管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。如果排除了这个因素，其实可以是用不着24个月就可以看出一个人来的。

需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二阶段"价值形成阶段"甚至第三阶段"能力发挥阶段"。对于一个老总而言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意，这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，新华信管理咨询的观点是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时也是更大权利的岗位吧。

（本文发表于《公司》杂志2003年第11期，作者系北京新华信管理顾问有限公司董事长）

从企业发展阶段看员工价值

樊晓熙

员工在企业里面有层次，企业在市场中也有生命周期，谈员工价值就不能不谈企业生命周期。如何使不同层面的员工在企业生命周期的不同阶段发挥出价值来，是企业的管理者值得关心和探讨的问题。

联想董事局主席柳传志在谈到企业精神时说：一般员工要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心，实际上讲的是三个层面员工价值的实现方式。

那么作为企业管理者，针对三个层面员工的特点，如何在企业发展的不同阶段制定不同的人力资源政策，保持企业的竞争力呢？让我们看看在企业生命周期的不同阶段，这三个层面员工各有什么特点吧。

创业期，高层团队或由父子、兄弟，或由同学、朋友组成，靠的是共患难的精神，因此这个时候的高层团队是比较稳定的。高层员工的价值主要依靠创业精神维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。这时的中层有两种人，一种是从外面挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也不会很高，除非企业办不下去。而一般员工却完全是另一种景象。企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，好不容易招进来的人又留不住，一般员工成了最容易流动的人群。这也是我们很少在企业里面见到创业初期就供职的老员工的缘故。对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。

在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，高层之间关于企业发展战略、人事安排等许多事情开始出现分歧。由于有了一定的利润，创业者之间也会由于资金安排的问题产生矛盾，尤其是股权安排不很清晰的情况下，高层分道扬镳的现象更有可能发生。有时候，矛盾甚至激化到想象不到的程度。笔者就曾经遇到过这样的例子。一位执掌销售命脉的合伙人--营销副总--出于某种不满，打算拉一拨人另起炉灶。当然，看到业务骨干要被一窝端，其他合伙人肯定是坐不住的。不过，他们的解决方案倒是新奇。这些人商量来商量去，终于搬出了一堆莫虚有的罪名这位营销副总告了，还真的把他抓起来关了一个月。最后，这场闹剧以营销副总被迫归队而收场。

在成长阶段，公司中层的流动率是很大的。一方面企业大批招人，新进入的员工良莠不齐，用句俗话说叫"萝卜快了不洗泥"，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老员工已经"积累军功"成了中层，但是无论从知识、能力等方面都不能跟上企业快速发展的步伐，只能遭到淘汰或者安排个无足轻重的位子。相对于中层来说，一般员工的流动率是不高的，这主要是因为企业的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的员工。企业在成长阶段，应更加重视中层员工的价值发展。

理由有两点：一是中层在这个阶段是企业成败的关键，他们最能接触企业的实际业务；二是优秀的中层在今后有培养成为高层的潜质，如果不加以重视，在企业工作几年走掉了，到最后落得个给他人作嫁衣裳。

在企业的成熟期，各层面人员的流动率都是比较低的。企业主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。此时的员工价值，更多的是要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系、进行流程再造、重塑企业文化等等。但是，在这个阶段的企业，也最容易犯"大企业病"，因此在企业管理中，应重视员工的绩效考核和薪酬体系的建立，做到人尽其才、物尽其用。笔者接触的国有企业多是处于这个阶段。一位国有企业的领导慨叹："虽然人很多，可是还有那多的事情没人干"！目前，国有企业因人设岗的现象仍然比较严重。对不合格的员工，国有企业不能像民营企业那样裁人或降低待遇解决，即使裁人，补偿的成本也很可观。作为咨询公司，新华信给这些企业的忠告是：对员工价值的发挥，更多的要关注"所有的事情都有人干"，而不是"所有的人都有事情干"。

进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是亏损也是巨大的，企业兼并、破产屡见于报端。高层更替频繁，为的是能够找到一个"救世主"，进行企业的二次创业获得新生。同时，成本成为企业生存的关键，经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批"受害者"，范围再大就有可能波及到中层。在这个时期员工价值的高低，主要是取决于员工是否能否审时度势，随着产业创新或行业调整而及时获取新的技能，不被潮流所淘汰。因此员工技能培训、转岗再就业培训成为这个时期人力资源工作的主旋律。

员工在企业里面有层次，企业在市场中也有生命周期，谈员工价值就不能不谈企业生命周期。如何使不同层面的员工在企业生命周期的不同阶段发挥出价值来，是企业的管理者值得关心和探讨的问题。

（本文发表于《公司》杂志2003年第11期，作者系新华信管理顾问公司人力资源咨询中心副总经理）

员工企业生命周期管理

《员工企业生命周期管理》培训摘要(李昂老师) 2012.12.16 一、人力资源管理的战略意义 主管的水平是竞争对手无法复制的水平。 主管最需要的技巧是规划而非专业水平；中层要学会与各部门打交道；高层着重战略规划； 人力资源与主管的关系：员工的离开最主要的问题是N+1（或2）的人让他不爽。 二、招聘与挑选 1、招聘常见难题： ?招聘渠道不准确； ?面试技巧有待提高； ?到底要招一个什么样的人？ 2、人力资源规划 ?员工离职可能性分析：包括用工成本，只有达到此用工成本，员工离职公司才不会 亏损。 ?人力资源素质分析：明确团队的关灯人员以及接班人。 3、招聘和挑选 ?Build Borrow Buy .永远不能放弃Build，招聘只是侯选方案。 ?校园招聘： 首先定位好公司在行业中的位置，然后找到与公司相匹配的院校。比公司在行业位置中好的院校选择层次比公司位置低的学生；与公司在行业中位置同等的院校选择同等的学生；比公司在行业中位置低的院校选择层次比公司位置高的学生。 合适的人选与辅导员息息相关，平时要做好与辅导员的关系工作。 ?社会招聘 JD如何描述： HP=ARP*A*M APR (accurate role position) A(ablility) M(motivation) 岗位招聘是：准备的角色定位*能力*动机先要确定角色定位，再考虑能力与动机。 ?简历所隐藏的信息： 是否频繁跳槽； 中断学业或职业（可判断是否被解聘）； 逻辑性； 应聘信； 错别字； ?电话面试：HR给到主管应聘人员的简历确认是否需要打电话通知对方面谈前主 管可进行简单的电话面试工。有如下好处： 对方是无准备状态下接到电话，更能体现对职位的重视及能力； 可进行专业能力测试，包括语言能力； ?理想的面试模式 多听少说，尽量让对方陈述过去的工作事项来说明自我能力。 判断陈述是否属实，根据故事三段论：背景20%，经过60%，结果20%。（经过不 可能少于60%）若不能确认，可详细了解经过，判断是否属实。

基于企业生命周期的人力资源管理策略

基于企业生命周期的人力资源管理策略 摘要：为有效实现企业生命周期内的人力资源合理规划，必须加强人力资源的实践指导，确保人力资源实践与发展目标紧密相合。本文主要探究以企业生命周期为导向的人力资源战略定位、人力资源规划模式、人力资源管理目标和人力资源管理行为，希望提高企业的人力资源管理能力，进一步促进企业可持续发展。 关键词：企业生命周期，人力资源管理，策略 根据传统的生命周期理论，企业发展经历创业期、成长期、成熟期、衰退期等四个阶段。但是，现代社会发展较好的企业在成熟阶段会创新变革进入第二增长期，而不会走向衰退。从企业生存和可持续发展出发，需要充分认识企业生命周期不同阶段的经营特点和经营需求，科学地实施人力资源管理策略，构建有效的人力资源管理体系，从而帮助企业降低经营风险，提升市场竞争力，获得长期发展。 一、创业期人力资源管理策略 企业创业时期指的是企业发展诞生时期，主要是以产品推广为发展导向，企业的主要任务就是寻找目标市场、开拓市场、增加市场份额，企业的发展和成就依靠创业团队的能力和激情。处于这一时期，企业生存是第一目标。这一阶段存在企业发展规模相对较小、生产能力较薄弱、产品稳定性较差、市场占有率低、产品正在开发磨合、发展方向不清晰、人力资源管理面临人才吸引难度大、物质资源和资金短缺等问题。

（一）人力资源管理战略定位。总体应当是进攻型战略，并基于企业整体战略实施差异化或者低成本人力资源策略。人力资源规划模式应当采用基于企业核心竞争力的人力资源规划模式，依据战略定位，通过科学的管理工具识别出企业核心能力需求，通过企业内外部渠道打造核心人才团队支撑企业战略目标。 （二）人力资源管理目标。获取关键人才，组建有战斗力的人才团队，营造创业企业文化氛围，激励员工拼搏奋斗，坚持不懈，攻坚克难，提供有竞争力的技术服务。核心人才的评价标准是有事业心和强烈的成就动机，能够为公司发展带来优势和资源。创业团队应该具有强烈的危机感和饥饿感。 （三）人力资源管理行动部署。由于企业开始创建，核心人才团队主要是有经验、一专多能的复合型人才，工作内容从决策、目标计划制定再到具体执行都会参与，不需要有明确的分工，工作内容较多样。组织架构简单清晰，一般采用直线制或直线职能制。创业期阶段，企业知名度较低，难以进行强有力的竞争，创业时期的人才吸引，主要以企业未来发展规划吸引人才加入。薪酬激励采取弹性薪酬模式，通过企业成员股票期权等方式激励人才创造价值，逐步形成稳定的内部组织体系。管理流程应当简单高效执行。 二、成长期人力资源规划策略 企业在成长阶段，有形资产已经稍具规模，发展技术也不断成熟，生产能力逐步增长，企业的销售量明显提高，产品以及服务已经占据部分市场，并且企业的信誉度和人员数量也得到明显增加，企业的各项制度和结构逐步构建完善。所以，在此过程中企业的生

产品全生命周期管理

产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系 当前，全球经济正处于迅速变革的大潮之中，德国力推工业4.0，美国聚焦物联网应用，我国正在全面推进“中国制造2025”，实现制造业转型升级。国家大力扶持制造企业推进智能制造，去年和今年连续支持智能制造专项和智能制造示范企业。智能制造包括智能产品、智能装备、智能工厂、智能研发、智能管理、智能供应链和智能服务等领域，需要实现企业信息系统和自动化系统的无缝集成，进而支撑企业智能决策。 《中国制造2025》核心就是：创新引领、提质增效、绿色发展、两化融合为主线、智能制造为突破口。智能制造是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是信息化与工业化深度融合的进一步提升。智能制造绝不止生产那点事，一定是从设计开始，否则是无源之水，无根之树，合作，才能共赢。 产品创新研发是企业永续经营的基石 企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力。而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 企业的创新研发能力，除了要有专业的研发人员，更需要有一个好的管理体系来支撑。现代产品研发是一个复杂的数据关联协同过程，有大量数据之间的约束关联，还有产品研发流程中各个环节各个部门的不同的人之间需要很强的协调，这些关联协调的复杂程度单靠人工是难以管理好的。在现代信息化时代，如果没有有效的管理体系支撑，个人的创新能力再大也难以发挥。 产品生命周期在缩短，企业必须缩短研发周期，加快新产品上市的速度，抢占新产品市场，才能获取超额利润。 市场竞争令产品复杂性增加。消费者的需求在不断增加，企业需要不断提高产品的功能和质量，提升客户的满意度，才能取得竞争优势。 市场竞争迫使企业需要细分客户群，研发针对性的差异化产品，取得差异化的竞争优势，因此企业需要适应大规模订制的平台化产品研发解决方案。 对产品成本及品质的控制，必须从设计源头开始，才能起到根本上的作用，必须在产品研发过程中设法控制质量，才能既可以提高产品质量，又减少工作反复，缩短产品交货周期。 金蝶K/3 PLM的价值 战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计/系统制造能力 快速研发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量 降低产品研发成本 提供跨地域、跨企业、跨部门的项目研发协同能力，提高供应链的产品竞争力 管理层：优化、控制产品研发过程 固化优化产品研发流程，增强团队协作，掌控项目进度 建立企业级产品数据库，保证数据安全，统一企业产品数据版本 集成ERP、MES等相关信息系统，消除信息孤岛

全生命周期管理系统汇总情况

1．设备全生命周期管理 1.1基本概念 传统的设备管理（Equipment management）主要是指设备在役期间的运行维修管理，其出发点是设备可靠性的角度出发，具有为保障设备稳定可靠运行而进行的维修管理的相关涵。包括设备资产的物质运动形态，即设备的安装，使用，维修直至拆换，体现出的是设备的物质运动状态。 资产管理(Asset management)更侧重于整个设备相关价值运动状态，其覆盖购置投资，折旧，维修支出，报废等一系列资产寿命周期的概念，其出发点是整个企业运营的经济性，具有为降低运营成本，增加收入而管理的涵，体现出的是资产的价值运动状态。 现代意义上的设备全生命周期管理，涵盖了资产管理和设备管理双重概念，应该称为设备资产全生命周期管理（Equipment-Asset life-cycle management）更为合适，它包含了资产和设备管理的全过程，从采购，（安装）使用，维修（轮换）报废等一系列过程，即包括设备管理，也渗透着其全过程的价值变动过程，因此考虑设备全生命周期管理，要综合考虑设备的可靠性和经济性。 1.2.设备全生命周期管理的任务 以生产经营为目标，通过一系列的技术，经济，组织措施，对设备的规划，设计，制造，选型，购置，安装，使用，维护，维修，改造，更新直至报废的全过程进行管理，以获得设备寿命周期费用最经济、设备综合产能最高的理想目标。

1.3．设备全生命周期管理的阶段 设备的全生命周期管理包括三个阶段 （1. 前期管理 设备的前期管理包括规划决策，计划，调研，购置，库存，直至安装调试，试运转的全部过程。 (1)采购期：在投资前期做好设备的能效分析，确认能够起到最佳的作用， 进而通过完善的采购方式，进行招标比价，在保证性能满足需求的情况 下进行最低成本购置。 (2)库存期：设备资产采购完成后，进入企业库存存放，属于库存管理的畴。

项目生命周期各阶段的人力资源管理

项目生命周期各阶段的人力资源管理[5] 摘要] 在项目的三大制约因素中，时间、预算、资源总是围绕在项目管理的日常工作中，在资源制约因素中，最重要的资源之一是人力资源。项目生命周期一般分为四阶段：启动、计划、执行、结束四阶段。在项目的不同阶段，项目成员有不同的工作和需求，人力资源管理有不同的侧重点。本文认为，在项目启动阶段，应侧重于人力资源的选拔和整合；在项目计划阶段，应加强人力资源的协调和沟通i在项目执行阶段要关注人力资源的绩效评估；在项目结束阶段应关注人力资源的奖励和安抚。 1前言 项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。如何做好项目管理，成为越来越多的人士关心的问题。 什么是项目管理？怎么做好项目管理？做好项目管理的关键是什么？要了解这些问题，先要了解项目的定义。PMI对项目的定义是：“项目是为了创造某一独特的产品、服务或成果所做的临时性的努力”。这说明，由于项目的独特性，要求项目的参与人员必须对项目成果有着深刻与全面的了解；由于项目的临时性，必须考虑项目运行各阶段所受的限制与可能的风险，也意味着个人和组织之间的关系是既短又新的。每一个项目至少有一个或多个以上的约束条件。人员、预算、时间、技术。正是因为这些约束条件的存在，风险也随之存在。所以，项目的管理者，要在有限的资源约束下。运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。这需要项目经理对项目的目标、人员限制、项目生命期与项目参与人员有着充分的了解，同时也要求项目经理掌握各种有效的管理职能。 与企业运营的无限连续性不同，项目是临时性的，具有一定的生命周期。对于一般的项目而言，项目的生命周期可以用下图四阶段模型进行描述。

企业生命周期与人力资源战略(一)

企业生命周期与人力资源战略(一) 企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的生产经营活动的全部过程就叫企业的生命周期。在这个生命周期内，不同的阶段，企业的生产经营和人才使用，有着不同的特点。这里，我们以企业的可持续发展为前提，把企业生命周期划分为：创业期、成长期、成熟期和衰退期。通过分析各个阶段企业的主要矛盾和特点，研究制定企业的人力资源发展战略。 一、创业期 创业时期的企业就是一个新企业的诞生过程，这个时期，企业的不利因素很多：产品质量不稳定、花色品种单一、产量低、市场占有率低、产品的成本高、价格也高、竞争对手少、管理水平低、属经验管理、不规范、企业缺乏资金、知名度低，企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即：高级人才低位使用，因为是初创时期，大家不分彼此，名誉、地位、金钱均靠其后，唯一有的是创业者的极大热情和雄心，极强的创新精神。这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始的人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发

展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮坐员工设计自己的职业生涯。 二、成长期 这一阶段企业典型的特征是产品有市场、有销售量也有增加、企业的生产人员和销售人员也大量增加；企业人员的增长、销售量的增加，使企业的规模迅速地扩大，正因为这样的原因，企业的规章开始建立起来，企业的组织机构也开始明确，企业进入规范化管理阶段，企业有一定的创新能力和核心竞争力、顾客、社会开始关注这类企业，企业也开始注意自己的形象；企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是：低级人才高位使用，主要原因是：新进人员熟悉企业环境慢、不能迅速认可企业文化；技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱；市场人员不能充分了解产品和市场情况，服务能力不足，市场竞争力差；管理人员难以行使有效的职能；开发个人潜能少，难以满足个人发展需要。这一时期人力资源战略的核心是完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工与组织的心理期望与组织与员工心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

浅析零部件的(PLM)产品生命周期管理过程

浅析零部件的(PLM)产品生命周期管理过程 一、前言 PLM已经是一个广为接受的概念。从字面意思可以看出，PLM系统的核心任务是进行“产品生命周期管理”。在PLM系统中，零部件也有生命周期，反映零部件的阶段和状态。而企业实施PLM系统过程中的一个主要任务，就是定义零部件的生命周期构成及演进规则。 二、过短的零部件生命周期 PLM系统对于零部件的“生命周期”管理应用，很容易被实施得过于简单，其“生命周期”过程往往是指零部件的“设计周期”管理过程，零部件的发放实际指的是“设计完成”，而非投入生产。 图1过短的生命周期过程管理 如上图是某公司PLM系统中定义的零部件生命周期过程管理图。当零部件创建出来时即处于“拟制”状态，这时研发工程师对零部件进行各方面的详细设计。设计完成之后，研发工程师将启动一个审批流程，提交流程后，审批流程进入到“审核”环节，零部件的生命周期状态处于“流程中”；如果审核人员发现设计有误，则驳回给研发工程师，研发工程师根据审核意见进行修改，然后再提交，如此往复。 如果审核通过，则将进入到“批准”环节，“批准”环节的签审过程与“审核”一样，只是签审人员不同。如果批准通过，则将进入放到“发放”环节，此时，零部件的生命周期提升到“归档”，零部件被冻结；批准后的“发放”环节主要是将零部件图纸及技术资料发放给生产制造部门，过程提交通过之后，审批流程完成。 上述整个过程都发生在研发部门内部，工艺和制造部门则不参与。当零部件被发布后，工艺和制造部门才在此基础上展开工作。如果工艺或制造部门在后面发现了问题，他们会通知研发部门，于是研发工程师将零部件修订一个新版本（申请变更或申请取消归档），然后根据下游或现场反馈的情况在新版本上进行修改，修改完成后再次进行上述的审批流程，然后发放一个新版本，完成变更。 按照这个模式，零部件的一个生命周期实际上指的是零部件在研发部门的一段生命期，如果零部件通过了研发部门的审核，即代表生命周期走到了终点。当下游部门提出零部件有缺陷时，零部件需要“重生”一次（修订一个新版本），然后经历一个新的生命周期。我们来看一下一个零部件的一般开发过程。一个零部件从概念阶段到批量生产，一般要经历如下阶段： 图2：零部件设计开发基本过程 可以看出，零部件设计阶段只占全部生命周期的一半，后面还有大量的验证工作需要进

设备生命周期管理流程初稿

1、目的：建立生命周期管理流程规范设备管理。 2、适用范围：公司各部门 。 3、责任人：设备管理员。 4、 流程图 设备购置申请 用户需求URS 非标设备 标准设备 1-1设备生命周期管理图 4.1、设备购置计划 4.1.1、职责归属：公共系统归保障部，检验设备归质检部，生产辅助设备归生

产部门提出申购需求。 4.1.2、填写设备申购单应写明设备购置原因，例：生产需要？研发？生产效率？设备更新？ 4.1.3、对于设备投资计划，由相应职能部门根据需求发起项目。项目立项需纳入变更控制程序以评估GMP风险并跟踪实施过程，经批准立项。 4.2、用户需求（URS） 4.2.1、职责归属 4.2.1.1、设施、设施支持系统、公共工程系统的URS由保障部负责编写。 4.2.1.2、生产工艺设备的URS由负责该项工作分属的生产部、设备部专业经理和直接操作人员编写。 4.2.1.3、实验室检测仪器的URS由负责该项工作分属的生产部、和质量部专业经理和直接操作人员编写。 4.2.2、用户需求内容要求 4.2.2.1、工艺设备情况介绍 此项应由编写用户需求（URS）人员根据需求的设备/设施的项目进行详细描述。主要涉及所需求的设备/设施的目的、功能、用途和所处环境等方面。 4.2.2.2、文件的范围和目的 供应商应该提供商品的标准技术性文件证明。尤其是供货的设备及控制系统，与标准文件和该用户需求的异同之处。非标设备除外。例： ①工艺方面的用户需求 工艺过程流程图 产量规格型号 工作环境 主要特点 ②机械方面的用户需求概述 设备/设施机械部分系统图 配套公用设施 材质要求 表面处理 电器设备设备/设施布局图 工艺设备接口

职业生涯管理是指在员工职业生命周期

职业生涯管理是指在员工职业生命周期（从参加工作到退休）的全程中，对员工的职业培训、业绩评价、岗位变动、职务升降、事业发展等进行科学规划、设计、指导和动态管理的过程，旨在留住员工、开发员工潜能、促进员工实现自我价值，满足管理者、员工、企业三者需要。企业搞好员工职业生涯设计、规划和管理具有合理配置企业资源，调动人的内在积极性，确保企业长盛不衰的战略意义。 ??? 充分开发利用人才资源关系到企业的兴衰成败，探索人才职业生涯管理的有效途径势在必行。员工职业生涯管理应做好5个转变才能适应目前国际国内形势发展的需要。 ??? 一、平均化向差异化管理转变 ??? 人才有不同的类型和差别。以人为本，就是要充分尊重人才的个性差异，不能把人看做需求完全一样的“平均人”，应针对人才不同的个性化需要，采取相应的激励和管理措施。随着现代社会的多元化发展，人才的个性日趋显著，尊重员工的个体差异和群体成员的差异，可以引导人才百花齐放，各展才华，使不同个体给企业创造独特的业绩，并赢得多元化的人力资源。因此传统的一致性人事管理制度将受到挑战，一对一的差异化管理将更好地体现以人为本，更好地激发人才潜能，为企业创造更大业绩。 ??? 二、整体化向阶段化管理转变 ??? 员工漫长的职业生涯可以分为有明显特征的若干阶段，国内权威学者将其分类为：起步期、发展期、创造期、成熟期、老年期。每个时期有不同的需要和特点，这就要求企业对人才的不同职业发展阶段，要采取不同的手段进行阶段性管理。起步期要突出引导，发展期应突出激励，创造期要突出创新培训和知识更新，成熟期应大胆选拔使用，让人尽其才，才尽其用，老年期应发挥人才的经验和带动作用，使老有所为，发挥余热。 ??? 充分满足各类人才不同职业阶段的心理、精神和物质需求，从而激发出最大潜能，为企业的发展壮大发挥主导作用。从人力成本角度讲，通过阶段性的开发和管理，还可以大大提高人才的使用效益。 ??? 三、静态化向动态化管理转变 ??? 传统的人事管理是静态封闭的，已不适应企业的发展。一是由于人事部门对人才的专长、特点无法做到全面彻底的了解，最初的工作安排就不一定最适当，人才的专长发挥可能不好，造成人才浪费。二是从心理学角度来讲，人才有求新心理，渴望新的工作尝试，希望能变换工作岗位。三是企业对各类人才的需求，在不同阶段是变化的，要引进短缺人才，又要输出闲置人才。改变工作岗位，为人才在内部提供调配机会，会大大提高人才的兴趣，激发工作热情，从而提高工作效率。因此将用人机制从封闭静态变为开放动态势在必行。 ??? 人才是资源，资源就应共享。动态化管理就是要建立内部人才市场，实现企业内部人才的有序流动，让人才在流动中找到最佳位置，获得更好的发展机会。在流动中提高人才的竞争力，在流动中提高人才使用效率，避免人才浪费，促进企业人才资源效益最大化。 ??? 四、传统化向竞争化管理转变

产品全生命周期管理

企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力，而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 金蝶K/3WISE创新管理平台PLM是吸收国际上先进的产品生命周期管理（PLM）思想，结合中国制造企业管理特点而开发的国内最先进的PLM系统，已经在数百家各种行业的企业中应用，是企业搭建先进产品研发管理体系的最佳平台。 企业产品研发过程的困扰 ?企业产品研发管理的滞后影响产品生产管理 很多企业实施应用了ERP，覆盖企业的销售、计划、采购、生产、财务等业务，企业的物流和资金流得到有效管控，管理有了很大的提升。但随着应用的深入，往往会发现企业对产品研发这个生产制造的源头缺乏有效管控，产品研发周期难以控制，图纸、BOM等数据不准，导致ERP系统不能正常发挥作用。产品研发信息化管理的严重滞后，成为企业发展的最大瓶颈。 ?先进的研发管理思想的贯彻执行方面 大部分的企业都通过ISO9000等质量体系认证，有的甚至实施IPD（集成产品开发）体系，但往往达不到预期的效果。制定的业务流程效率很低甚至难以执行，项目组织与项目流程难以协调，制定的管理规范很难贯彻，使得ISO、IPD等先进管理体系没有发挥出作用。 ?开发周期难以控制 研发人员之间沟通不顺畅，数据共享困难，互相之间很难协调作业，而且开发项目的进度难以实时监控，使得项目开发没法按计划执行和完成。 ?数据管理混乱 企业有海量（T级）的产品数据，有二维/三维CAD、电路CAD等格式各异数据，而且数据之间的关系复杂（如未受控图纸和受控图纸的关系，物料和图纸的关系，物料与BOM、工装、模具的关系，新版数据和旧版数据之间的关系等等），查找和使用数据非常困难，很容易出错而导致损失。而且数据分散掌握在个人手上，容易因人员的变动导致数据流失。 ?战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计\系统制造能力 快速开发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量

员工生命周期管理

员工的生命周期是什么？ 员工生命周期是涵盖了员工与其工作所在组织之间的整个关系，这包括吸引阶段，即人们熟悉公司的过程，一直持续到他们离开组织为止。 在员工与企业之间这种持续关系中，我们分为7个阶段：吸引，招聘，入职，保留，发展，离职期和快乐离职。下面我们将研究员工生命周期的7个阶段以及如何优化它们。 一、吸引 吸引阶段可以采用不同的形式，具体取决于人们是否已经熟悉你的组织。他们可能会牢记你公司的特定形象，并且他们将寻找更多信息以确认他们的想法。这就是你的雇主品牌进入的地方，你作为雇主所传达的有关组织的信息可以极大地促进应聘者对你的看法。 在吸引阶段中另一个重要的要素是你的（前）员工。当然，人们在知乎和看准网等平台上也会留下评论。就像我们去大众点评上检查一家餐馆一样，我们也越来越多地检查潜在的未来雇主，以了解（前）员工对他们的评价。 更重要的是，你的（前）员工是否乐意为你工作，而与在看准网上进行匿名审查相比，其影响可能更大，他们肯定会传播这个词。 就像当你观看精彩电影或新综艺节目时；你会告诉你的朋友和同事，他们应该去观看它。对于你的雇主来说也是一样，如果这是一个工作的好地方，那么你会广为传播。 二、招聘

员工生命周期的第2阶段是招聘。我们可以说很多话，但我们会尽量简明扼要，并为如何创造流畅的候选人体验提供一些指导。 1、申请流程 让招聘申请过程尽可能短。例如不要让人们填写冗长的表格，尤其是当人们使用智能手机进行申请时。必须应用“移动招聘选项”，并且应该对其进行充分优化。 根据你的目标候选人，你可以考虑其他人申请的方式。如果说，你的主要重点是Z世代，则可能需要考虑要求他们发送简短的视频简历，而不是经典的“纸质”简历。 2、招聘广告上的字眼也井井有条。 重要的是要知道你的目标是谁。根据受众群体的不同，招聘广告的格式和样式可能会有所不同。如果你打算通过社交媒体吸引年轻的候选人，那么你的广告就不会与侧重于更高层次的候选人一样。 例如，针对社交媒体上的Z世代的广告所包含的文字和视频图像可能要比张贴在工作板上的高级管理职位广告少。我认为你不会在后者中看到任何有趣的表情符号。 请记住，你使用的措词对你吸引的候选人的类型有很大的影响（某些词对男性的吸引力更大，并且可能会关闭女性的候选人等）。 3、透明度 候选人所面临的最大挫败之一就是对自己的立场一无所知。因此，如果你清楚地传达候选人的当前状态和后续步骤（如果有），则说明你已经赢了。 在招聘过程的每个步骤之后给他们反馈，让他们知道何时知道他们是否进入下一轮。

产品生命周期管理办法

产品生命周期管理办法 本办法是根据产品生命周期理论进行制定的。旨在更好地进行产品规划阶段的前端计划、市场推广阶段的全程拉动和全面销售阶段的政策引导。与此同时，做好费用控制和产出预算，力争实现每一个产品项目的经营性收益最大化。产品生命周期管理的主要负责部门为产品科和策划科。 一、产品生命周期的概念 产品生命周期是指产品从正式进入市场开始，到最终退出市场销售环节为止所经历的整个存在于市场流通中的过程。产品生命周期源于其市场调研、产品规划、研究开发、试产试销，直至正式销售才算是生命周期的开始。而产品在推出市场销售环节以后，生命周期就宣告结束了。 二、产品生命周期的各阶段 1、导入期：是指新产品刚刚进入市场，还没有被大多数消费者了解和接受的阶 段，只有部分追求新奇的消费者尝试购买。在这个阶段需要投入大量的促销费用进行市场推广，如广告、终端物料和展示样机等，但是由于消费者没有了解产品，不能立刻形成销售。所以，在这一阶段不但没有产生很大的盈利，甚至可能出现单品的亏损。 2、增长期：在这个阶段，随着铺货率的逐步上升，消费者开始逐渐熟悉了新产 品，并出现大量购买，该新产品的市场占有率迅速扩大。与此同时，生产规模优势也逐步显现：伴随着产量的上升，各项生产成本大幅下降，市场费用率也因为分摊而大幅下降，最终体现为产品的利润迅速上升。但竞争者也将在这个阶段，发现有利可图后开始大量进入。而当竞争者进入后，竞争将趋于充分，供给和需求将趋于稳定。这时，企业的利润增速也将逐步放缓。3、成熟期：市场趋于饱和，潜在消费者已经基本开发到位，销售额缓慢提升到 最高值后，开始逐渐下降。在这一阶段，企业为了保住市场份额，需要投入更多的费用，利润也因此开始下降。 4、衰退期：开始不断有新的替代产品出现，消费者正日渐转入新产品的消费。 使得原有产品的销售大幅下降，利润也被迫降低，其衰退趋势已经显露无疑，最终将完全退出市场，完成其历史使命。 三、导入期的新品推广策略 1、针对威博品牌的现状，适合采用“缓慢撇脂策略”和“缓慢渗透策略”，即采用“高价低费用”和“低价低费用”的策略。 2、对于这两种的策略的选用，要视具体的产品型号所对应的毛利率和产品档次而定。一般而言，“缓慢撇脂策略”适用于毛利率较高的中高端产品，“缓慢渗透策略”适用于低端或特价机产品。 3、导入期的推广阶段：

设备全生命周期管理方案办法

设备全生命周期管理方 案办法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

设备全生命周期管理考核办法 第一章目的及范围 第一条目的 (一)为了更好的规范设备管理考核工作，做到“故障必究、明确责任、稳定生产”。 (二)规范设备的计划性检修维护工作，逐步实现设备的预检修，从而保证设备安全稳定运行。 (三)进一步明确设备管理考核的范围和内容，充分调动和发挥各级设备管理人员的积极性。 (四)从设备的全生命周期管理入手，引导各层级更好的开展设备管理工作，提升设备管理、使用水平。 第二条考核范围 (一)新增设备的立项、设计、选型、到货验收、试运转及效果评价等相关工作的管理考核。 (二)设备的操作维护、计划性检修维护保养工作的日常管理考核。 (三)设备外委维修、到货验收、试运转等相关工作的管理考核。 (四)电机事故的管理考核。 (五)设备事故管理考核。 (六)本管理考核办法同样适用于公司内部特种设备的管理考核工作。 第二章考核原则

第三条设备全生命周期管理考核坚持实事求是、公平公正的原则，如实记录考核内容。 第四条设备全生命周期管理考核根据设备的性能、运行现状和特殊环境进行区别考核。 第五条考核过程中统一思路，坚持分层、分级、分类别进行考核。 第三章术语及定义 第六条针对设备管理考核办法中专业术语定义如下： (一)设备：考核办法中提到的设备特指公司内部服务于工艺生产的转动和静止设备及其附属的电仪配件。 (二)设备故障：设备故障指设备的非正常停机造成的设备停机或系统装置停车影响生产的事件，如设备运行过程中的突发性停机、本机联锁停机、设备发生故障需要停机处理等类似现象。 (三)设备检修：设备检修指设备出现机械故障更换零部件及备件；设备维保周期内以下计划性检修维护项目不参与考核：紧固、找正、检查更换油封、填料、尼龙棒、清洗、更换托辊。 (四)备件：特指检修设备过程中所用到的材料。 第七条设备的附属电仪配件包含在设备内，不再另行划分，和设备等同纳入管理考核。 第四章新增设备及备件管理考核 第八条新增设备管理包括：新增设备（包含技改更新）的立项和审批、设备技术参数的确定、设备制造过程

Bug生命周期及其管理

Bug生命周期 对Bug的处理 开发组长/经理 每天对Bug进行分配，标注处理意见，给定优先级（发版前必须三方：需求、开发、产品共同确定）。问题分配时，应尽可能将咨询类、理解错误类等问题处理掉，而不是留给开发人员。有可能是需求的问题，分配给需求人员。定期对Bug库分析，找出常出错的模块，进行代码审查 开发人员 分析Bug，写出问题原因，修改Bug；实行Bug优先原则，严重程度B-Major类或紧急程度3-High 类以上（包含）bug5个或5个以上，停止新功能的开发。

需求人员 解释需求，给出处理意见，将Bug库中的建议整理成需求文档。评审确定后列入开发计划 测试人员 不参与问题的优先级的定位，只用Bug级别反映Bug的严重程度。验证Bug是否已被解决 测试组长/经理 审核测试人员提交的Bug。定期对Bug库进行分析，描绘出曲线图等，报告现状、预测趋势。在测试总结报告中给出意见 产品人员 可以对优先级和处理意见等进行审核，如果有意见，和项目组商量定夺 Bug状态(Status)：指缺陷通过一个跟踪修复过程的进展情况。包括New、Open、Reopen、Fixed、Closed及Rejected等 New为测试人员新问题提交所标志的状态。 Open为任务分配人（开发组长/经理）对该问题准备进行修改并对该问题 分配修改人员所标志的状态。Bug解决中的状态，由任务分配人改 变。对没有进入此状态的Bug，程序员不用管。 Reopen为测试人员对修改问题进行验证后没有通过所标志的状态；或者已经 修改正确的问题，又重新出现错误。由测试人员改变。 Fixed为开发人员修改问题后所标志的状态，修改后还未测试。 Closed为测试人员对修改问题进行验证后通过所标志的状态。由测试人员改 变。 Rejected开发人员认为不是Bug、描述不清、重复、不能复现、不采纳所提意 见建议、或虽然是个错误但还没到非改不可的地步故可忽略不计、或 者测试人员提错，从而拒绝的问题。由Bug分配人或者开发人员来设 置。 Bug严重级别(Severity，Bug级别)：是指因缺陷引起的故障对软件产品的影响程度。由测试人员指定。 A-Crash错误导致了死机、产品失败（“崩溃”）、系统悬挂无法操作； B-Major功能未实现或导致一个特性不能运行并且不可能有替代方案； C-Minor错误导致了一个特性不能运行但可有一个替代方案； D-Trivial错误是表面化或微小的（提示信息不太准确友好、错别字、UI布局 或罕见故障等），对功能几乎没有影响，产品及属性仍可使用； E-Nice to Have（建议）建设性的意见或建议。

资产全生命周期管理

石油企业资产全生命周期管理的信息化力一案研究. 石油规划设计，2011, 25 （2）:1619摘要石油企业属于资产密集型企业，其资产管理类型多、范围广、存量大、链条长、涉及专业多，资产管理难度及创效压力较大。因此，实现资产全生命周期管理，对提高石油企业的经济效益极为重要。阐述了资产全生命周期管理的内涵，并根据石油企业信息化现状，分析了石油 企业资产全生命周期管理的业务需求，论述了基于ER P（企业资源计划）系统实现石油企业资 产 全生命周期管理的信息化解决方案，期望借助于现有信息化建设成果帮助石油企业实现对资产全生命周期管理业务的一体化管理。 关键词ER P 系统;石油企业;资产全生命周期管理;信息化;方案研究 中I 冬｝分类号：TE-9, TP315 文献标识码:A DO 丁:10.3969/j. issn. 1004-2970.2014.02.005 石油企业属于资产密集型企业，其资产管理具 有类型多、范围广、存量大、链条长、涉及专业多等特点，资产管理难度大。随着市场竞争的不断加剧，资产管理降本增效的压力也在不断增加。因此，加强对资产的管理，构建全生命周期效益型资产管理体系，实现资产的全过程、全方位和精细化管理，提升石油企业资产管理水平和整体运营质量及效益，已经成为石油企业战略管理与经营管理的迫切需求。 1 资产全生命周期管理的内涵 资产是指对过去的交易或事项形成的、由企业拥有或控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。根据经济周转特性的不同，资产可分为流动资产、长期投资、固定资产、无形资产和递延资产等。流动资产是指可以在一年或者超过一年的一个营业周期内变现或被耗用的资产，主要包括各种现金、银行存款、短期投资、应收及预付款项、待摊费用、存货等;长期投资是指除短期投资以外的投资，包括持有时问准备超过一年（不含一年）的各种股权性质的投资、不能变现或不准备随时变现的债券、其他债权投资和其他长期投资;固定资产是指企业使用期限超过一年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等;无形资产是指企业为生产商品或者提供劳务、出租给他人、或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产;递延资产是指不能全部计入当年损益，应在以后年度内较长时期摊销的除固定资产和无形资产以外的其他费用支出，包括开办费、租入固定资产改良支出，以及摊销期在一 年以上的长期待摊费用等。 本文主要着眼于固定资产研究资产全生命周期管理。资产全生命周期管理是指以企业的长期经济效益为着眼点，依据企业业务发展战略，采用一系列的管理、经济和技术措施，统一管理企业资产的规划、购建、运维、退出的全过程，是在满足安全、效能的前提下追求资产全生命周期效益最优的一种科学管理理念。 资产全生命周期管理具有3 个主要特征:一是，全过程性。也就是资产管理需要考虑资产从取得到退出全生命周期的长期性，而不是暂时的、阶段的，这也是不同于其他管理最突出的一个特点;二是，全员化性。作为创效的物质基础，资产管理涵盖面广泛，各个部门、各级单位包括全体员工，都在参与资产的管理与运营;三是，全方位性。也就是资产管理运营效益的评价，这种效益性应该是统筹经济效益、安全效益、社会效益等因素的效益最优化或最佳化。 实现对实物资产的动态监控管理; 支持和利用设备状态监测与故障诊断工程技术、计算机辅助设备管理技术，实现从故障维修、计划维修走向预知维修、以可靠性为基础的维修。 2 资产全生命周期管理需求石油企业资产全生命周期管理的总体需求是对资产规划、购建、运维、退出的全过程进行统一综合管理，实现物资采购与库存、设备、工程建设、生产运营、财务等资产相关业务的“集成与协同” 实现企业资产相关各级管理层级及操作层级问资产业务管理的“贯通与管控” ，实现资产实物流、价值流、信息流“三流合一”的全过程集约化管理。对信息化的具体需求体现在搭建全生命周期的资产管理信息管理平台，为石油企业提供“全过程、全员、全效益、全技术”管理的信息化解决方案。 2.1 实现资产的全过程管理实现对资产从规划、设计、采购、安装调试、投运、维修、改造、报废处置的

软件生命周期管理

软件生命周期(SDLC，Systems Development Life Cycle,SDLC)是软件的产生直到报废的生命周期，周期内有问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段，这种按时间分程的思想方法是软件工程中的一种思想原则，即按部就班、逐步推进，每个阶段都要有定义、工作、审查、形成文档以供交流或备查，以提高软件的质量。但随着新的面向对象的设计方法和技术的成熟，软件生命周期设计方法的指导意义正在逐步减少。 七个阶段 同任何事物一样，一个软件产品或软件系统也要经历孕育、诞生、成长、成熟、衰亡等阶段，一般称为软件生存周期（软件生命周期）。 软件生命周期 把整个软件生存周期划分为若干阶段，使得每个阶段有明确的任务，使规模大，结构复杂和管理复杂的软件开发变的容易控制和管理。通常，软件生存周期包括可行性分析、项目启动、需求分析、设计（概要设计和详细设计）、编码、测试、维护等活动，可以将这些活动以适当的方式分配到不同的阶段去完成。 可行性分析

此阶段是软件开发方与需求方共同讨论，主要确定软件的开发目标及其可行性。 主要交付物有《项目规划书》、《立项报告》、《可行性研究报告》。项目启动 项目启动会、人员到位，初步分工、搭建开发环境、准备项目管理工具。 项目管理工具：可采用Project和JIRA结合管理。 Microsoft Project (或MSP)是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。 JIRA是集项目计划、任务分配、需求管理、错误跟踪于一体的商业软件。

产品全生命周期管理 - 销售管理

产品全生命周期管理-PLM > 销售管理 产品全生命周期管理- 销售管理 现代企业的面临越来越挑剔的客户需求，客户期望值不断上升，销售已经成为决定企业是否能良性运行的根本保证，没有良好的销售业绩，就不可能由企业的良好业绩。守株待兔式的销售时代已经一去不复返了。但所有企业的管理者都面临如下问题： 1）销售人员不愿意将所有客户信息贡献给企业，客户资源成为了销售的个人资源，企业利益得不到根本保证； 2）销售成本得不到有效控制，粗放式的费用控制模式越来越受到诟病，甚至出现一抓就影响业绩，一放就无法控制； 3）出现商机没有有效的销售指导方法，无法进行销售计划的监控，销售人员天马行空，无效劳动多，成交率低； 4）销售人员无序使用技术人员资源和公司其它资源，客观上造成部门之间抱怨多，协同困难。 5）产品报价不符合实际情况和市场情况，成本分析粗放，造成商机不断丢失。 思普软件结合项目型销售的特点，经过长期研发和实践验证，推出销售管理模块，主要适用企业类型由装备制造业、软件业、电力设备、模具等项目型企业。 思普软件在长期研究项目型产品销售的基础上，根据自身实践和大型装备企业的实践，在统一的SIPM/PLM平台上推出销售管理模块，致力于为项目型销售企业提供完善的销售管理解决方案，销售管理主线如下：

1）以销售漏斗为模型，以商机的生命周期为主线，统筹管理商机发掘、商机跟踪、公关、报价、商务谈判等有效环节，综合管理销售人员所有售前行为，确保客户信息不流失、交流数据完善。 2）以销售费用为主线，实现客户信息、销售计划、销售行动总结等全信息的收集、监控，便于销售管理人员及时发现问题，采取必要措施纠正销售人员不当方法，有利于商机的准确把握，有利于销售人员的成长。 3）以商机为中心，提供商机的竞争分析、客户人员分析、来往资料管理等工具，帮助销售人员和销售管理人员实现精准定位，最终赢得订单； 4）与SIPM/PLM的设计管理、工艺管理完全协同，实现销售和技术的互动，更加准确的提供报价； 5）通过技术支持申请流程和资源使用成本的规范管理，防止销售人员无序使用企业技术资源和其他资源，降低销售成本； 6）提供销售员、销售组织的全面成本分析、业绩分析，帮助企业正确评价销售绩效。 销售管理的特色全部展开 （一）商机管理 SIPM/PLM的销售管理解决方案，支持按客户、时间和销售人员等多种分类方式，信息查看、维护、分析既快捷又方便。潜在客户基本信息中自动关联销售计划、竞争对手分析、销售行动记录、销售成本明细、客户文档等条目，完善潜在客户的信息量，帮助企业捕捉潜在客户，提高商机的响应率。

员工成熟度决定领导风格

员工成熟度决定领导风格 2011/1/11/11:3来源：价值中国作者：万振华 就像自然界的生物有生命周期一样，社会体系，企业也有自己的生命周期，行业有行业的生命周期，产品有产品的生命周期，不同的生命周期和人一样体现不同的管理特点，人往往从小到大，大多数能按照自然年龄，匹配自己的社会年龄做事，孔子从30到70岁，说了个遍，是我们大多数人参考的。 其实作为构成企业的人，分管理者和被管理者，被管理者也有成熟周期，从愿力和能力两个维度看，被管理者可分为有心有力，有心无力，无心无力，无心有力，大概4种类型。处于不同象限里的员工，需要匹配不同的领导风格。这就是有名的赫-布模型。 事实上，我们在日常管理过程中，有经验的管理者，能够很快洞察，有心有力的，就充分授权型，有心无力的，就使其积极参与，以带助长，，有力无心的，就攻心为上，积极推销组织理念文化，激发获得认同，无心无力的也只能是画好圈，严格按照清晰指令做事，无法提升的，最后也只能引导出局。 4种类型的员工，对应4种不同的领导风格，高级领导者都有自己主风格，但就像职业演员一样，领导者是企业的领导者，为企业效率和效益最大化，更多优秀的领导者权变自己的风格，以匹配不同阶段的员工成熟度。所以，有时候你能看到，对不同员工采取不同方式的领导，感到奇怪，其实，真正体现管理职能的就在这。 相反，如果判断不清员工的类型，或者错用了领导风格，就会有更多更多的问题围绕着管理者和被管理者。 所以，管理是科学，懂些管理知识和规律是必要的，管理是艺术，在实践中创造性的应用好，才是真管理。 德鲁克说，管理的本质是实践，在行不在知，大概就是说用好管理更重要些。多年前与一个老上司交流管理心得时，他告诉我，人无好坏之分，但有层次之别，管理要视管理对象而定。一句话把权变管理阐释的非常棒。 就这样，管理对象考验的是管理者，不懂的看热闹，懂行的看门道，员工成熟度决定管理风格，由此可以洞察领导艺术性和创造力。我们经常看到的，同样的人，同样的工作，同样的资源，同样的企业环境，在不同的管理者领导下，截然不同的结果。大概就是领导者善用赫-布模型和权变管理罢了。 管理很简单，又不简单