发展战略的四种模式

发展战略的四种模式

文: 布莱恩【大中小】2011-09-02 09:12:19评论:0条本文提出发展战略的四种模式，旨在通过展示治理与增长之间的相互关系，为决策者提供广泛而多样的可行性战略选择，并阐明这些选择的空间如何被一国独特的路径依赖所限定

在低收入低增长的后发国家，改革者面临的挑战不是制定最优经济政策，而是以更广阔的视角考虑经济和政治之间的相互作用及动态变化，找到切入点，启动量变到质变的良性循环。就此而言，主要存在下述四种模式。

模式一：国家能力建设

图1这一发展模式隐含的切入点是通过国家能力建设来改变国家功能失调的状况，使之成为高效国家。

图1描绘了国家能力建设通过什么方式启动良性的发展循环。第一步是投资于国家能力建设；第二步是将新建设的国家能力用于促进经济增长。这一作用可以通过以下三

个相互补充的渠道来实现。

渠道2a强调国家表现的改善与经济表现之间的直接联系。更好的政策、更有效的基础设施、更有效地处理事务的官僚体制、透明的参与式服务供给，所有这些都有助于培育更好的投资环境，从而促进经济增长。虽然政策可以相当快地改变，但是，基础设施和官僚体制的改善需要时间，几乎没有“速胜”的可能性。

渠道2b强调，被人们认为有政治意愿开展国家能力建设的领导层的出现，会产生预期驱动效应。甚至在公共部门的表现得到实际提升之前，私人投资者就会认为经济的生产潜力是可信的。获得可信性本身有时足以带来新的经济活动和增长加速，一个常见方式是迅速采取意义深远的“大笔一挥”式经济改革。

渠道2c显示，政治领导人可以坚持一个更广泛的“公平”承诺，也即让人们广泛共享增长收益的包容性增长，使国家能力建设与可信性渠道相互促进。只要公民相信这一承诺，国家的合法性和稳定性都可以得到加强，这将更显著地推动投资环境的改善。

需要注意的是，上述渠道并没有涉及政治制度。只要由国家能力建设引领的发展顺序能够带来政治制度的变革，这就是一条长期的间接路线，其中社会变迁（通过参与式服务提供、财富创造以及中产阶级的兴起）会产生新的压力，要求建设管理精英之间——既包括企业之间的，又包括企业和国家之间的——冲突的法治，实施更广泛的政治改革。在图1中以虚线表示的渠道3阐明了这种长期的动态变化过程。

上述顺序是一种“发展型国家”的顺序。在过去50年中，不少国家自诩为有抱负的“发展型国家”。它是解释东亚发展的主流模型，也是很多拉美国家（包括巴西和墨西哥）在20世纪80年代之前的目标。在20世纪的大部分时间里，前中央计划经济其

实就是失败的“发展型国家”的一个变种。

即使是在今天，中央计划经济已经崩溃，国际经济和政治环境同先前的东亚兴起时已经大为不同，在低收入国家中，仍然不乏这类雄心勃勃的“发展型国家”。非洲的埃塞俄比亚、卢旺达和乌干达，中亚的阿塞拜疆，以及东南亚的越南都是这样的例子。

一些“发展型国家”取得了举世瞩目的成功，韩国是一个经典案例。其发展是由奉行干预主义且有强大能力的国家领导的，实施积极的产业政策，来推动经济增长。虽然韩国在加速发展之前都是在威权统治之下，但是，“公平”提供了合法性基础。土地改革确保了农村地区的平等；增长是以劳动密集型出口为导向的，从而创造了就业；教育部门的大量公共投资为所有人提供了机会。同时，包容性增长启动了深刻的社会变革，促进了中产阶级的出现以及民主转型。

然而，持续的成功更多地依然是例外而非规律。对于以国家能力建设为基础的发展战略来说，有两组告诫看起来尤其重要。

第一个告诫是，在新政治领导人执政的前期，很难去分辨表面上的“发展主义”承诺和相关的国家能力建设是不是真的，抑或只是为了巧妙地掩盖迁延不愈的腐败和世袭制模式。

第二种告诫涉及向更多元化的政治制度转变（图1的渠道3）。如图1所示，“发展型国家”通常首先关注与经济和官僚体制改革，而忽略政治制度改革。韩国的民主转型为我们提供了政治制度改革成功的案例，但是，其他一些轨迹也可能会出现。例如，新加坡通常也像韩国一样被列为东亚成功的代表，然而，与韩国不同，虽然新加坡有雄厚的经济实力，但并没有表现出向民主转型的迹象。

模式二：变革型治理

图2这种模式以政治变革作为发展的切入点，力求强化法治，建立国家领导人选举的民主机制。

图2说明了政治制度变革可能通过三个不同的渠道引发良性的发展循环。第一个渠道（图2中的步骤2ai和步骤2aii）包含了政治制度变革对公信力与合法性的直接影响。这一变革包含了向政治民主的转型，或是法治的增强，或者两者兼有。这两个方面的努力，都是希望制度变革可以加强一国领导人的责任，减少武断、随意的行为，进而改变预期并启动增长。

连接政治制度与增长的第二个渠道是国家能力（步骤2bi 和渠道3）。政治变革有可能从根本上改善国家能力建设的激励与方式。随着领导人从追逐私利转向更负责任并以公共利益为中心，他们更有可能投资于国家能力建设，并将此来改进发展表现，此时，激励的改善就会发生。国家能力建设的方式之所以得以改进，是因为更强的问责制和规则约束不仅是政治变革的主要预期结果，而且是公共官僚体制良好运行的一个重要的前

提条件。

连接政治变革与增长的第三个渠道是公民社会的发展（步骤2ci和渠道4）。政治制度变革和公民社会的发展有很强的相互补充关系。由于很多公民过去一直不信任国家权威，在极端的情况下甚至会公然抵抗，因此公民和国家关系的改变以及一系列公民社会制度的出现可以强化国家机构的合法性，进而改善投资者的信心，并促进经济增长。

由于渠道2bi和渠道2ci（以及法治的增强）只在长期内影响增长，所以在图中以虚线表示。

这一模式涵盖了三组国家。第一组是新近加入或者在不远的未来有望加入欧盟的后社会主义国家。至少从三个方面来说，加入欧盟是一种强有力的改革引擎。第一，加入欧盟带来的好处为变革提供了强有力的激励。第二，欧盟共同体和相关的政治预期提供了一个清晰明确的可供正式加入欧盟国家效仿的制度模式。第三，加入欧盟为这些国家提供了一种有效的机制，来可信地表明它们将继续改革的方向和承诺。

第二组国家分布在拉丁美洲。在20世纪60年代军事政权统治期间，拉美民主曾经遭受巨大的挫折。然而，整个拉美地区都在20世纪90年代前期恢复了民主，而且民主质量稳定提高。这不仅体现在整个拉丁美洲过去30年间投票率的上升上，也体现在一些质的变化上，例如，将权力授予较低的政治层级，给予公民更大的发言权和参与权。

巴西、哥伦比亚、秘鲁、委内瑞拉和玻利维亚都是近年来经历了分权化进程的国家。低层政府中更大的公民参与权在很多情况下提高了治理的质量。例如，玻利维亚1994

年的《民众参与法》使公共资源的再分配更有利于穷人。在哥伦比亚，直接选举出来的具有更多市政自治权的市长积极推行了一系列控制抢劫与毒品的创新型项目。在巴西，

通过诸如阿雷格里港的参与式预算等创新项目，传统的庇护政治得到了控制，巴西选民已经习惯于用投票箱惩罚那些将不合理比例的税收用于公共部门就业而不是服务或投资的市长或州长。

第三组是在20世纪90年代初期实施民主化改革的40个撒哈拉以南非洲国家。非洲国家的民主转型同东欧一样全面而迅速。南非的经验表明，即使没有欧盟之锚，民主化依然可以通过图2中描述的各种渠道而为进一步的发展提供支持。

另一方面，预期的改变（步骤2ai→步骤2aii）要比很多人所设想的慢很多。南非从种族隔离转向民主的多数制规则，的确增强了合法性，这部分是因为南非的政治变革迅速导致了公共支出模式从根本上转向有利于大多数穷人。但是，直到南非在种族隔离废除后实施了长达六年的发展中世界中最好的宏观经济政策后，市场才克服了对不稳定的恐惧，南非的信用评级也因此上升。20世纪90年代后期，经济缓慢整张，到2007年时略高于5%。

政治变革对国家能力的影响（2ai→2bi→3）不是那么明显。南非向民主的迈进创造了以全新的视角调动公共部门积极性的机会。但是，它同样要求官僚体制从白色特权的捍卫者转变成一个国家浑然一体的公共部门。

然而，托马斯·卡罗瑟斯（Thomas Carothers）认为，南非民主化进程支持发展的经验只是一个特例。他注意到，在经历20世纪90年代早期的非洲民主化浪潮之后，布基纳法索、喀麦隆、赤道几内亚、加蓬、毛里塔尼亚和坦桑尼亚等一党执政的国家推行了自由化，但政治开放相当有限；在其他国家（如赞比亚），新政权最后也变成了一党执政的结构。这些国家拥有有限的但真实的政治空间，一些反对群体可以提出质疑，还有民主所需的几乎所有的基本制度形式。然而，一个政治群体主导了整个系统，几乎扼

杀了权力更迭的可能性。国家的主要资产逐渐沦为直接服务于统治政党；司法机关通常胆小怕事；公民除了投票之外，几乎没有其他重要的政治参与权。

与此相对，拉丁美洲和后社会主义国家则容易出现如下情况：政权可以在真正不同的群体之间更迭，但是，民主依然是肤浅的、困难重重的。除了选举之外，政治参与几乎没有得到扩展。所有主要政党的政治精英都被认为是腐败的、追逐私利的和无效率的。政权的更迭似乎只是将国家从不幸的一端推向不幸的另一端。

模式三：刚刚足够的治理

图3这一模式意味着通过渐进的制度改革维持增长，不是提前预测并处理掉所有可能出现的制度约束，而是集中于当具体的能力和制度约束阻碍经济增长时加以处理。

图3中的步骤2i-2iii描述了一个“刚刚足够的治理”的发展战略“良性循环”是怎样逐渐演变的。这些步骤是以虚线表示的，表示在“刚刚足够的治理”的战略中，可持续增长依然是其主要目标。

然而，随着增长的持续，可能会出现使扩张受挫的制度约束，或者是基础设施和重

要公共服务提供乏力，或者是由于公共官员面对逐渐增强的权力寻租而导致腐败增加，或者是公民对政府不关心他们日常问题的不满情绪的增加而导致社会疏离感增强，抑或是需要有更高水平的法律和制度来支持更为复杂的经济增长。可持续增长因而变成一种“冒险的行动”：持续的危机管理，在功能失常的环境下无休止地收拾烂摊子，但是，依然通过持续的动态化试图突破现实。

应该注意，“刚刚足够的治理”不应被看作为一个相对无痛的发展战略。并不是所有“硬约束”都可以通过渐进的措施清除掉。此外，随着增长的持续，社会发生了深刻的变化：出现了新的压力和机遇。在这些方面，图1和图3指出的渠道3可能会成为主要的渠道：为政治制度的“突变”创造条件。

孟加拉国是这一模式的典型范例。自20世纪70年代初期国家独立之后的30年间，孟加拉国人均收入翻了一番还多；贫困率从70%下降为40%；儿童免疫接种率从几乎为零上升为接近80%；预期寿命从45岁上升为63岁。然而，孟加拉国一直位居世界上最腐败的国家之列，其他治理指标排名也很差。其发展的关键原因在于一系列“适当”的改善：良好的宏观经济管理，有针对性的贸易政策改革提供了适度的开放度，使得服装出口部门发展起来（以及在其他特定部门有利于发展的类似的针对性政策），再加上成熟的非政府机构在公共服务提供过程中所起的不同寻常的作用。这些强有力的改善都是在持续不断的政治危机背景之下发生的。

类似的治理混乱和经济表现持续高涨共存的情形在其他一些国家表现同样明显。泰国自20世纪80年代以来一直是东亚奇迹的典范，但是，从来没有表现出类似韩国和中国台湾地区的治理水平，军人干政、政治改革、腐败和民粹主义此起彼伏，政局始终动荡不宁。

“刚刚足够的治理”的核心问题在于，很多“增长加速”接下来就会出现倒退，尤其是由自然资源驱动的一时景气会对脆弱的公共部门造成破坏，巨额租金使得国家精英们低估了早已脆弱的问责制度。

虽然存在这样那样的问题，至少在潜在的增长驱动因素比较强或者没有充分发挥制度约束作用的情况下，“刚刚足够的治理”看起来是一个切实有效的短期发展战略。即便如此，如图3所示，“刚刚足够的治理”维持的时间越长，就越需要更强的制度，进而需要更深刻的制度改革。

模式四：自下而上的公民社会发展

图4这一模式以公民社会为切入点，它对经济增长的影响通常是间接的，常常会首先要求政治代表性而不是增长，而独裁的或者名义上民主的统治者经常希望通过他们实现增长的能力来收买潜在的反对者。

图4中的虚线表明，公民社会发展所导致的自下而上的民主化是如何支持增长的，但是，在实践中，其所带来的经济结果并不明确，至少在短期内来看，它们仅仅是推动

了前述第二种模式，即“变革型治理”。

20世纪80年代的波兰是这一模式的代表。当时，其公民社会刚刚萌发，表现形式是团结工会、私有化农业以及天主教会。经济的迅速增长和自上而下的政治变革似乎一时都难以出现，但是，在1989年，冷战的终结使自由民主和市场经济的巨大突破成为可能。较之于其他后社会主义国家，波兰转型中有着相当大的优势，因为波兰有游离于共产党精英之外的社会人士，可以填补苏联解体之后出现的政治真空。

乌克兰是另外一个在21世纪最初几年里，除了公民社会之外所有渠道都被阻塞的国家。乌克兰名义上拥有民主政治制度，但是其法治比较薄弱，政治进程受一些幕后寡头政客和影子经济参与者严重操纵。国家的所有分支都缺少能力，腐败猖獗。

乌克兰的正式制度在20世纪90年代受到了相当多外部捐款者的支持，但并没有对其经济表现产生多大影响。当经济增长在2002年开始复苏时，复苏的原因并不是由于良好的经济政策，而是因为那段时期几乎影响全球所有国家的有利外部条件。

在这些环境下，乌克兰的政治变革不是通过改革现有制度，而是通过公民社会动员对政府施加压力，要求其公开政治进程、增强自身的可问责性。2004年12月，由于时任总统试图操纵新一任总统选举，选举观察员记录了这一舞弊，随后在独立媒体曝光，导致乌克兰爆发了橙色革命。公民社会群体被充分地动员起来，抗议选举结果，对政府施加了足够大的压力，使其决定举行第二次选举，并最终令橙色联盟上台。

然而，橙色革命之后，乌克兰的腐败依然很严重，国家能力是否提高了也不得而知。另一方面，目前，乌克兰有着比邻国俄罗斯更自由、更开放的媒体，这在长期内有利于可问责政府的建立。

国情与发展模式选择

图5给出了一个决策树，以帮助阐明不同国家发展改革的优先次序。它建立在以下假设的基础上，即给定某一国家的具体情况，一般会选择启动动态化进程的选择中干扰性最小的。这一假设强调因果关系是累积性的，选择恰当的初始步骤可以触发一系列的动态化进程。

决策树的第一个分叉是根据各国目前的发展情况加以区分。对于那些已经处在动态路径上的国家来说，关键的切入点在于维持现有的势头，遵循“如果东西没损坏，那就别去修理它”的原则。当然，从中期来看，这些缺陷必须得到解决，但是，过多、过快的反应本身可能就会造成现有增长势头的短路。针对具体国家的政治经济分析，将是评估解决持续存在缺陷，做多和做少之间平衡点的关键。

在做决定时，第一步应是探寻内生性进程引致的对落后制度的改革程度。如果这一点还没有发生，发展改革者可以先从落后的治理维度着手，渐进推进，避免得不偿失。

决策树的第二个分叉给出了陷入经济停滞的低收入国家的选择。关键在于，改革议程是应该将制度变革推至最大范围，还是寻求一个足够启动动态化进程的最小变革？比较前述的四种模式，“变革型治理”通常要求有深刻的前期改革，“刚刚足够的治理”的要求最少，“国家能力构建”和“自下而上的公民社会发展”（取决于它是如何实施

的）介于两者之间。

因此，对于陷入停滞的低收入国家，一个关键的初始问题是，渐进改革能否触发动态化进程。正如决策树所表明的，“刚刚足够的治理”显然适合那些政治经济仅允许边缘改革的国家，而且渐进主义是有效的。如果渐进和非渐进选择在政治上都是可行的，那么选择就会更具争议。

对于那些通过渐进改革无法触发动态化进程的经济停滞国家，相关的问题就是要关注对政治领袖的激励与制约。决策树表明了改革派领袖的两种选择。当他们具有合法性、权力以及欲望，去推进深刻的发展改革时，对制度干扰最小的选择，就应该关注“国家能力构建”，或许还应该同时努力促进深远的经济改革。但是，正如决策树中倒数第二个“否”分支所表明的那样，那些具备改革意愿的领导人不一定拥有必要的权力与合法性，在这样的情况下，包括积极促进公民社会发展的“变革型治理”就应提上日程，作为启动发展动态化进程的切入点。

当然，在实践中，试图通过制度改革顺序启动发展的政治领导者将会面临着一个比图5中启发式框架更为复杂的计算和更大的选择集。对具有影响力的社会参与者的利益和其可能出现的反应做出仔细的政治经济评估，有助于政策制定。随着改革战略的开展，准备随时灵活应对也很关键。

决策树的最后一个分叉包含那些深陷经济停滞、制度衰败、权力分散且没有发展型领导的国家。在这种情况下，“自下而上的公民社会发展”是首选的切入点。

总结

本文提出发展战略的四种模式，旨在通过展示治理与增长之间的相互关系，为决策

者提供广泛而多样的可行性战略选择，并阐明这些选择的空间如何被一国独特的路径依赖所限定。

当然，即便在我们的假设条件下，对于某一具体国家的发展战略仍然很有可能出现分歧，部分原因在于上述模式仅仅是启发性架构，而现实更有可能会同时出现多种动态进程。

作者布莱恩·列维（Brian Levy）为世界银行治理组顾问，弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）为约翰·霍普金斯大学国际政治经济学教授

公司企业文化建设情况介绍

国网****市供电公司 企业文化建设情况简介 国网**市供电公司位于一代宗师李叔同故里**市，西瓜之乡，瓜灯之城，有“金**”之美誉，她，人文荟萃、风光旖旎，水源丰富，是一颗镶嵌在杭嘉湖平原上的璀璨明珠。而电让这颗明珠更加五彩缤纷、光彩照人。公司设办公室、人力资源部、发展建设部等7个职能部室；检修建设工区、客户服务中心2个业务支撑和实施机构；当湖供电所等三个供电营业分支机构，现有职工418人（全民217、集体33、农电168）。公司上下高度重视企业文化建设，几年来取得了不错的成绩，下面我从机制建设、价值引领、文化认同、融入中心、基础规范、工作成效等六个方面的企业文化建设工作情况进行介绍，情况如下： 国网**供电公司高度重视企业文化建设，成立了企业文化建设领导小组，下设工作推进小组，通过规划、试点、推进，管控、考评等5个步骤常态推进**公司企业文化示范点建设。**公司围绕文化建设四大难题逐一分析破解(价值引领难——解决办法“”共鸣点切入，中心融入难——“四种形象“一强三优”驱动，行为固化难——主题抓手长久推动，习惯养成难——长效氛围培育、熏陶），围绕价值引领、中心融入当前县供企业文化建设两大核心，以**瓜灯节为灵感，

提出“***”实践主题，引领**公司长效推动国网五统一企业文化落地实践，为国网优秀企业文化基本价值理念深植企业，扎根班组提供工作思路。 国网**市供电公司通过搭建平台、精选载体、组织活动等方式，紧紧围绕“***”主题实践活动，分别规划建设了文化礼堂、道德讲堂等文化传播阵地，文化礼堂以点亮梦想、强基固本等6方面内容，倡导务实、守信、崇学、向善。道德讲堂，以身边的人说身边故事的方式，每季度由各党支部轮流承办，潜移默化提升党员干部的道德素养。开展了“政工师进班组”、“中国梦国网情”等主题活动，精心编写了统一企业文化传播实践手册，打造了三所一工区文化示范点，实现“五统一”企业文化真正入眼、入耳、入脑、入心到行为自觉，为构建“共享心灵阳光、共筑温馨家园”提供典型借鉴。 **公司围绕劳动最美推出了两个劳动模范典型：分别为徐**，以培育新人、传授技能为典型的劳动模范，潘**劳模，以技术创新、立足岗位做榜样为典型劳模，为**公司务实发展，建功立业提供典型榜样。在此基础上建立劳模工作室，让劳模精神大力传承。公司注重人才教育培养，劳模工作室已在公司企业文化宣教、人才梯队建设、课题攻关、履行社会责任、虚拟团队建设等方面发挥示范引领作用，成为“劳模精神传播地、工作技能传授地、优秀成果培育地、企业文化传承地”，是我公司重要工作平台。被评为省公司A级劳模创新工作室，并在**市公司2014年年底考评中排名第一。

八种创业赢利模式

八种创业赢利模式(一) 作者: LilCute 发布日期:2004-7-12 来自: 《科学投资》 从起点出发，受尽苦难周折，却又回到起点。这是很多创业企业面临的最大困扰。是什么原因导致大量的创业企业甚至连进入利润区的大门都找不到？《科学投资》历时数月，将多年建立的《科学投资》创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。 究竟什么是赢利模式？有一个故事可以给大家启发： 一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。其实它可以选择这样的赢利模式：在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树；他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果就会天壤之别。 企业赢利模式或曰商业模式，就像人体的血管。血管有毛病，血液通行就不可能顺畅，一个人就不可能活得健康、舒适。企业也一样，没有一个合理的赢利模式或曰商业模式，不管你这个企业名气有多大，多么能折腾，你所能做的，也只是苟延残喘。对于企业经营者来说，这是一件多么痛苦的事！ 企业赢利有没有规律？有！《科学投资》经过对大量案例和对众多成功创业者的走访，发现在企业战略与企业运营之间存在一个容易被人忽视的规律。这个规律就是企业的赢利模式。寻找到这个模式，并根据企业自身的情况进行改造，企业就可以找到自己的赢利点，摆脱不死不活的局面。 企业赢利模式是近年来企业界和学术界经常谈到的一个话题。所谓赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。 有多少企业就有多少赚钱方法，但只有最优秀的(而不一定是最大的)企业才谈得上模式。模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造。《科学投资》通过大量研究，为创业者提炼出创业企业最常见的8种赢利模式。认真学习研究，或许可以帮助一些创业者走出困境。 创业赢利模式之一鱼模式 模式安全指数：★★★★★ 持续赢利指数：★★★ 创新能力指数：★★★ 关键提醒：找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依

企业不同发展阶段的薪酬策略

企业不同发展阶段的薪酬策略 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。 但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核

企业文化建设的两种模式

企业文化建设的两种模式 企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的使命、愿景、价值观、经营理念、宗旨、管理制度以及员工行为准则等，是员工坚信不疑的信念和已经形成习惯的行为方式的总和。企业文化对企业经济指标的直接贡献是有限的，甚至可以说是微乎其微的，但由于不同企业的文化各有千秋，具有不可复制、不可转移、不可剽窃的特点，就像张维迎老师谈到企业的核心竞争力“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉” 一样，企业文化深深地烙在每个员工的心里，浸在每个管理环节中，洒满企业的每个角落，并潜移默化中影响着企业的运作和发展，因此企业文化理所当然成为企业永葆青春的“独门秘笈”。 面对这本“独门秘笈”，不同的企业，“道行”深浅不一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企业文化建设都虚实并举。 一、先虚后实型 这种模式下的企业往往具有十分悠久的历史、深厚的文化底蕴和挖掘的潜力。企业通过去其糟粕，取其精华，提炼总结企业的文化精髓，做好“虚”的工作，然后再从企业的管理制度、操作流程、员工行为等入手逐步实现文化“实”的过程。整个建设自上而下，浑然一体，实现了企业“理想照进现实”的初衷。 企业文化建设先虚后实型的“五步走”战略 首先，企业需要提炼文化，其主要途径有： 1、访谈：通过与企业领导、部门负责人、基层员工，尤其是老员工的交谈，了解企业的历史演变过程、企业的重大事件、历任领导者的个人风格及其与企业价值观理念的关系、企业的管理制度、企业员工的心理契约、行业背景、地域文化等，从各个角度解读企业文化； 2、文献收集阅读企业志、内部报刊杂志、书籍、影像记录、领导讲话稿、内部发 文、管理制度汇编等

企业生命周期的不同阶段的薪酬策略

【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口

企业文化建设模型

企业文化建设模型 摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员 分类号：C931.2 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国

(完整版)教学模式的种类

教学模式的种类 由于教学实践依据的教学思想或理论不同，教学实践的形式就不同，从而形成不同的教学模式。 关于教学模式的种类，国内外不同研究者从不同角度有不同的分类。 一、从理论根源区分 乔以斯和韦尔依据教学模式的理论根源，归纳出4种教学模式： 第一种是社会互动教学模式。 这种类型的模式的依据是社会互动理论，强调教师与学生、学生与学生的相互影响和社会联系。属于这种类型的教学模式有； 杜威和塞林的小组探索模式， 奥利弗和夏沃尔的法理学教学模式， 马歇尔和考科斯的相互探索模式等。 第二种是信息加工教学模式。 这种类型的教学模式的依据是信息加工理论，把教学看做是一种创造性的信息加工过程，依据计算机、工人智能的运行规程确定教学的程序。 属于这种类型的教学模式有： 施沃德的科学探索教学模式， 布鲁纳的概念获得教学模式， 皮亚杰和西格尔的认知发展教学模式， 奥苏贝尔的先行组织者教学模式等。 第三种是个人教学模式。 这种类型的教学模式的依据是个别化教学的理论与人本主义的教学思想，强调个人有教学中的主观能动性，坚持个别化教学。 属于这种类型的教学模式有： 罗杰斯的无指导者教学模式， 格拉斯尔的教室集会教学模式等。 第四种是行为修正教学模式。 这种类型的教学模式的依据是行为主义心理学理论，它把教学看做是一种行为不断修正的过程。 属于这种类型的教学模式主要 有斯金纳的操作条件反射教学模式。 按照乔以斯和韦尔的分法， 在我国近年出现的一些依据不同思想或理论而建 立的教学模式有：依据结构主义心理学理论而建立的“结构一定向”教学模式，依据“教为主导，学为主体”的教学思想而建立的“学导式”教学模式、“自学辅导式”教学模式， 依据课程论和教学过程理论而建立的“六课型单元”教学模式， 依据认知心理学而建立的“四阶段式”课堂教学模式等等。

创业的四种商业模式

盈利模式 盈利模式涵盖收入模式，范围会更大一些，收入减掉支出才是利润。今天重点讲怎么获得收入，也就是通过什么样的模式挣到钱。 创业者只要走向创业的道路，一定要想明白三个问题： 第一个问题是我的产品是什么，我满足人的什么样需求； 第二个问题就是创业我怎么去获得收入，我的收入模式是什么； 第三个问题是我怎样实现盈利，怎样使公司健康有序的发展，使创业者本身真正的挣到钱。收入模式大多大同小异，但真正总结出来主流的收入模式只有四种。绝大多数公司的收入模式都可以从这四种中看到影子，万变不离其宗。一个人创业，可以在产品本身上进行创新，但在收入模式上就不要想太多的创新了，否则距离成功只会越走越远。这四种主流的收入模式有， 第一种是低买高卖的产品销售模式，依靠产品差价获得收入； 第二种是广告收入模式； 第三种是服务费用模式，依靠提供服务获得收入； 第四种是会员费用模式，本质上是提供会员服务； 下面我们通过一些具体的案例来理解一下这四种收入模式。 先从三大产业中各行业的角度看一下， 第一产业是农业，农林牧渔，以自然生产物料进行操作，依靠自己的劳动去种植、养殖或捕猎商品，同时销售商品获得收入。以苹果为例，农民先花钱购买苹果树苗，经过几年的精心培育，结出苹果果实，销售苹果这实物产品获得收入。第一产业基本都是以销售实物产品为收入来源的，直白点就是单纯卖东西。 第二产业是工业，对生产资料进行加工并销售，包含采矿业、电力燃气、建筑业、制造业，无论是规模宏大的世界级的石油公司，还是到街边简单的加工作坊，收入模式本质上也是卖产品，低买高卖，获取产品差价，只是买的时候很多都还不是商品本身，对原材料进行一定的加工制造才能销售获得收入。以中国制造为例，中国有无数个大大小小的加工厂，他们生产着形式多样、等级不一的产品，满足着世界人民衣食住行各方面的基本需求，商业模式非常简单，开工厂、找订单、卖产品，赚取产品差价。制造业是国民经济的基础，从中衍生出其它类的经济，只是现在随着虚拟经济的发达，国际经济环境的恶劣，中国制造正面临着严峻的考验，很多工厂举步维艰。 第三产业是服务业，服务业包含了第一第二产业外的所有行业，东西就复杂很多，我们选择一些重点行业或者企业来看一看。 1、住宿和餐饮业，以如家、7天、汉庭、桔子水晶等经济型连锁酒店为例，他们为客户提供的是住宿服务，解决的是消费者住的需求，收入模式是住宿费用，是服务费，而以俏江南、真功夫、海底捞、肯德基、麦当劳等为主的餐饮型企业，他们为客户提供吃的食品，销售的是产品，解决消费者食的需求，收入模式就是依靠产品差价来赚取利润； 2、金融业，包含银行、证券、基金、保险等，金融业基本上都是提供金融服务赚取服务费用，如银行提供货币的管理服务，证券公司是代理企业上市，获取相应的佣金和扣点，公募基金公司是募集大量资金，帮助股民炒股，获取基金的管理费，风险投资公司的盈利模式也是帮助LP进行资金的管理投资，收取管理费，保险业也一样； 3、广告行业，包含广告设计、制作、代理、销售等，广告行业的收入模式是广告费吗？其实不是，大量广告公司构成了广告业，但他们的收入模式不是广告费，而是代理服务费，帮助媒体和品牌服务。以奥美、麦肯、李奥贝纳等国际4A为例，他们一方面服务于各类媒体，帮助媒体销售广告，另一方面服务于大大小小的品牌商，帮助品牌商制作、购买广告，赚取

企业文化建设模型

企业文化建设模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工 分类号： 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，

是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。 企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。 一、核心项目组 核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。 核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。 企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般

教学模式的概念

教学模式的概念 教学模式是在一定的教育思想、教学理论和学习理论指导下的，为完成特定的教学目标和内容，围绕某一主题形成的比较稳定且简明的教学结构理论框架及其具体可操作的教学活动方式，通常是两种以上方法策略的组合运用。 简而言之，教学模式可以概括为： 以一定的理论为指导； ?需要完成既定的教学目标和内容； ?表现一定的教学活动序列及其方法策略。 教学模式的特点 教学模式是教学理论与教学实践的桥梁，既是教学理论的应用，对教学实践起直接指导作用，又是教学实践的理论化、简约化概括，可以丰富和发展教学理论。 1．操作性 教学模式是一种具体化、操作性较强的教学思想或理论，它把某种教学理论或活动方式中最核心的部分用简化的形式反映出来，为人们提供了一个比抽象的理论具体得多的教学行为框架，教学模式比较清晰地呈现了教学程序，具体地规定了教师的教学行为，方便教师理解、把握和运用，教师在课堂教学中有章可循，便于教师理解、把握和运用，这是教学模式区别于一般教学理论的重要特点。 2．简约性 教学模式的另一个特点就是简约化了的教学结构理论框架及活动模式，大都以精练的语言、象征性的图式或明确的符号表达出来。一般说来，会用教学不同阶段的关键词进行总结，或者用流程图、框图来表达教学步骤间的逻辑关系和教学流程等。这些都能使复杂多样的教学

实践经验理论化，又有利于形成比抽象的理论更具体、简明的操作框架，从而便于教师理解、运用，也易于交流、传播。 3．指向性 任何一种教学模式都是围绕着一定的教学目标设计的，而且每种模式的有效运用也是需要一定的条件，因此，不存在适用于所有教学过程的万能模式，也谈不上哪一种教学模式是最佳教学模式，只存在一定情况下能达到特定目标的最有效的教学模式。因此，使用教学模式需要有鉴别不同类型的教学目标的能力，以便选用与特殊的目标相适应的特定模式。例如，发现式教学模式较适用于数理科教学，却不适用于文科教学；操练式教学模式利于知识技能训练，而对培养学生的探究精神却并不合适。因此，需要特别注意教学模式的指向性。 4．整体性 教学模式是教学现实和教学理论构想的统一，任何教学模式都是由各个要素有机构成的整体，本身都有一套比较完整的结构和机制，体现着理论上的自圆其说和过程上的有始有终。理论上的忽视或教学过程的缺失，都只能降低教学效果而不能发挥教学模式的应有功能。因此，在运用时，必须整体把握，既透彻了解其理论原理，又切实掌握其方式方法。那种无视教学模式的整体性，放弃理论学习而简单套用其程序步骤的做法，对提高教学水平有害无益。5．更新性 虽然教学模式一旦形成，其基本结构便保持相对稳定，但这并不意味着该教学模式就从此不变了。教学模式总是随着教学实践、观念和理论的不断发展变化，而不断地得到丰富、创新和发展而日臻完善的。教学模式是一个动态开放的系统，有一个产生、发展、完善的过程，它的不断变革与改革，正是其得以具有有效性的重要保证。 有意义接受学习教学模式

商业模式(中国创新创业大赛)

商业模式 一、企业战略愿景盈利模式 纽恩泰以高瞻远瞩的战略愿景进入中国市场，并与资深品牌战略管理公司形成深度战略伙伴，制定清晰的品牌战略目标，成为亚洲新能源产业的标标企业。 纽恩泰企有强大的战略愿景指导，一步步走向卓越，和目前空气能热泵热水器产业大量的中小企业缺乏远大目标相比，纽恩泰可持续竞争力更强，并使跟随纽恩泰成长的加盟者一同受益。 二、品牌溢价驱动市场盈利模式 纽恩泰品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。通过纽恩泰品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销, 形成良性循环。 为保障纽恩泰品牌溢价盈利模式实施，纽恩泰品牌和上海极品策略品牌营销策划机构形成战略合作。极品策略机构是一家卓越的公司战略管理和品牌营销盈利模式制定的智业机构。通过系统服务企业，提炼、创造出纽恩泰品牌的“稀缺价值”, 并以纽恩泰品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。 在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。 三、精益产品盈利模式 纽恩泰以强大的领先创新技术，全球顶尖的空气能热泵专用换热器，微电脑全智能化操作控制系统，自由设定的冷热模式，超强的节能效果给人舒适、给空气能热泵市场创造一种安全、尊贵、奢美的全新沐浴享受。 纽恩泰全面创造了精益产品盈利模式，快速的品类创新及产品升级，以精益产品满足全方位市场需求。 在设计上，源于新加坡的设计理念，专业设计师团队合力精心设计。 在产品价格上，家用机全系列产品满足从普通到高端消费者的价值体现。工程机满足工

企业不同的阶段用什么样的薪酬战略

企业不同的阶段用什么样的薪酬战略 能否好的掌握薪酬，对于企业来说是有着完全不一样的结局，企业应该站到全球竞争的高度上来设计自身的薪酬战略。很多民营企业在薪酬发放上出现了很多问题，发了很高的工资，却养了一群价值贡献不大的人，凭感觉发工资；只凭高薪吸引人，增加人力成本，增大人员流失；薪酬出现了问题，这些问题制约着员工的情绪毁灭员工的积极性，影响着员工的生涯规划，打击晋升的欲望！ 薪酬战略是企业薪酬激励体系设计及管理工作总的指导方针，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的行业特质、发展阶段、战略目标等因素相匹配，并对其起到支撑作用。 简单说，薪酬战略就是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位，也就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种战略： 1)市场领先战略——即薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平的30%以上； 2)市场协调战略——又称市场平和战略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平； 3)市场追随战略——即薪酬水平在市场居于较低水平，低于市场水平20%。 事实上，在实际操作中，我们很多企业采用的是混合性薪酬战略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬战略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。 比如说，对企业的关键岗位人员采取市场领先战略，对普通岗位人员采取市场协调战略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随战略。 企业不同时期的薪酬战略 企业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。 我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段，这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。企业不同时期对人才的需求及吸引不同，对薪酬的定位也不同。因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构，我们做了如下图示： 下附：企业不同时期薪酬结构 【此表很关键，建议收藏】 企业发展阶段 人员类别 薪酬结构 创业期 1 【老板+核心团队】第一批人 零底薪+利润分红 2 【新招员工】第二批人

企业文化的四个核心命题

企业文化的四个核心命题 一、是什么 企业文化在许多情况下是说不清道不明，可谓五花八门，不一而足。因而，探讨企业文化首先需要回答“是什么”的问题，在这个问题上当然不可能形成统一的理解和认识，但我们却不可以没有自己的思考和求索。 企业文化是什么不同的人自然有不同的看法。就实践中接触的大量企业人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：精神宪章，典型者如华为，《华为基本法》对于中国企业界在对企业文化的认识上具有开创性价值贡献;心理契约，一些企业特别是一些新创企业更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则;统驭工具，一些企业领导人认为员工是被驾驭的对象，也“顺理成章”地将文化视为对员工思想进行统治的工具;表面文章，还有一些企业将文化看作表面文章、脸上贴金的东西，热衷于表面上、形式上的风光热闹，热衷于外在的华丽功名、自我展现。 基于这样的认识，实践中急功近利、文化作秀、术而非道、老板文化、自我神化、有始无终等种种现象屡见不鲜。当然随着中国企业的整体成长和进步，优秀企业和优秀企业家的群体正在稳健地扩大和成长。在这方面，高居最具影响力的企业领袖之首的马云是一个绝佳范例。记得以前看过联想柳总的一个访谈节目，其中特别谈到对马云等新一代企业家在对企业文化的深层次认识和把握上的高度赞赏。当下众多企业普遇经济危机之时，当下阿里巴巴遭受重大影响之时，马云却已经在全力思考和求索三个似乎让人看不懂的问题：企业与人性的关系，人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么 所以，对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。这是目前企业文化设计中面临的重要困境之一：由于领导人对于企业文化的认识差异性很大，导致企业文化设计出现更大的差异性。实践中当然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案，但就整体而言，目前阶段的文化设计更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戏，或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点，整体上却难言成功;表面虽浮华亮丽，实质上却乏善可陈;讲起来可以头头是道，扪心自问却难以做到问心无愧。

教学模式有哪些类别-课程模式有哪些

教学模式有哪些类别 教学模式从不同的基点出发有不同的分类。例如，美国学者乔伊斯和韦尔把众多教学模 式归纳为四种基本类型： 第一类是信息加工教学模式。 这类教学模式依据信息加工理论，把教学看作是一种创造性的信息加工过程。它着眼于知识的获得和智力的发展。主要有以信息处理能力的发展研究为基础的模式（皮亚杰）；以学习理论为基础的模式（加涅）；概念获得模式（布鲁纳）。 第二类是个性教学模式。 这类教学模式的理论依据是个别化教学理论与人本主义的教学思想。其核心是强调学生在教学中的主观能动性，着眼于个人潜力和人格的发展。如罗杰斯的非指导性教学模式，杜威的活动教学模式”。 第三类是合作教学模式。 这类教学模式依据的是社会互动理论，强调教师与学生、学生与学生的相互影响和人 际交往，着眼于人的社会性品格的培养，如前苏联戈盖巴维利等一批学者创立的合作教育学。 第四类是行为控制教学模式。 这类教学模式依据的是行为主义心理学理论，它把教育看作一种行为不断修正的过程。 它通过操作方法的自我控制并驾驭自己的环境，来提高目标行为质量和减少不适应的行为。 如程序教学模式（斯金纳），以智力行为多阶段形成理论”为基础的教学模式（加里培林）

在国内，教学模式的分类也有多种。有人按师生活动的不同强度把教学模式依次分为注 入式、启发式、问题式、范例式和放羊式等五类。第一类教师活动强度最大，学生最小，依 次递减（递增）至第五类则表现为教师活动强度最小，学生最大。 有人从教学意义的生成方式把教学模式分为三类，第一类是 通过 教师呈现教材来掌握现成知识的一种教学模式；第二类是 略倾向于建构 主义学习的理论观点， 认为学生是认知的主体, 师对教学意义的生成起帮助者和促进者的作用。 第三类是 指导性教学模式”，它是 折衷于前 两者之间的产物”，它在前两者之间取得平衡， 扬长避短，使前两者的优点相得益彰。 再如， 有人从教学活动特征可将模式分成以下五类： 指导一 受”模式；自学一甫导”模式；探 索一 现”模式；情趣一 冶”模式；示范一 仿”模式； 用分类的方法来考察教学模式，实际上有割裂各种相关理论和模式并勉强予以界定等缺 陷，但它毕竟有助于教师从整体上把握不同模式的特点， 有利于更好地认识和掌握现有的教 学模式。对每一个具体的教学模式，教师可以从纵向去追寻它的来龙去脉， 从横向去进行相 互间的比较分析和取长补短，从而有利于教师的理论素养和实践水平的提高。 （邱才训） 替代性教学模式”，即学生 生成性教学模式”，其教学策 是知识意义的主动建构者，教

企业不同发展阶段的薪酬策略(另摘录薪酬设计报告)

企业不同发展阶段的薪酬策略 作者：梁江伟 价值分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考，因此，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工(如销售人员、产品研发人员)之

企业文化建设五大步骤

企业文化建设步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：

4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。以下是管理层研讨会的一般议程：

5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。 实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。 1.1主要的调查方法 1.2主要的调查内容

企业发展阶段与薪酬策略的关系.doc

一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组 织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结 构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变 革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上 而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 3、事业部制

企业文化的四种类型

【按照企业的任务和经营方式的不同】 迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。 1、硬汉型文化。 这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点 2、努力工作尽情享受型文化。 这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。 3、赌注型文化。 它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 4、过程型文化。 这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点 【按照企业的状态和作风的不同分为】 1、有活力的企业文化。 特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。 2、停滞型企业文化。 特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责 页脚内容1

任。 3、官僚型企业文化。 特点是：例行公事，官样文章。 【按照企业的性质和规模的不同分为】 1、温室型。 这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。 2、十穗者型。 中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。 3、菜园型。 力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。 4、大型种植物型。 大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。 【按照企业对各种因素重视的程度不同分为】 1、科层型。 垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。 2、职业经理型。 页脚内容2

教学目标、知识类型和教学方法

教学目标的分类 ——知识领域 一、记忆 心理学认为记忆是人对经历过的事物在头脑中产生的反映。具体到生物教学领域来说，记忆就是指学生对学习过的各种生命现象在头脑中产生反映的过程。 也就是说，是指对各种事物的形态结构特点、发展变化过程的回忆；对学科中的普遍原理、基本理论、基本规律的回忆；对研究学科问题的各种方法的回忆；对事物与周围事物之间的关系的回忆。 1、再认 是指对当学习过的学科知识再次呈现到自己面前时，能够正确地辨别出这些知识，这类行为（这种水平的心理活动）就叫做对这些学科知识的再认。 2、再现 是指当学习过的学科知识没有呈现在自己面前时，能够在头脑中正确地回忆出这些知识。这类行为（这种水平的心理活动）就叫做对这些学科知识的再现。 二、理解 是指学生对各种关于学科语言或文字的信息中所表达的含义的把握；对其中所表达的外显行为的内在体验；并且能将其中所表达的含义正确传递出来的行为。（即能够在心理和行为上反应相关生物学的语言文字所表达的含义）这种水平的心理活动就叫做理解。 1、转化 是指个体能把交流内容转化为其他术语，或转化为另一种交流形式。 2、解释 是指对学习内容的说明或总括，即个体能在头脑中对交流材料重新排列、重新整理或用新的形式进行描述。 3、推断 是指根据对已有知识理解的基础上，从已知的知识中经过推理推测出新的知识。 三、运用 是指学生能在某些特定的或具体的情景中，（学生对于从没有见过的客观现象或问题，能够采用不曾使用过的方式、方法）使用所学过的各种学科知识，解释客观现象产生的原因；解决在个人生活或生产中遇到的与某学科相关的实际问题的行为。 “运用”的标志是：在没有说明为解决的模式的情况下，学生能正确地运用相关的学科知识于相应的情境中，对产生现象的原因做出解释，或者使问题得到解决。 “运用”就是使所学过的知识达到了“迁移”水平。 1、解释与学科相关的现象 是指用所学过的知识（形态结构、功能、关系、概念、原理规律等），经过推