当前位置：文档库 › 业务计划与资金预算流程5

业务计划与资金预算流程5

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减少坏帐风险
分公司二分公司一客户客户归类应收帐款历年销量回报已用额度 96 97 98 99 96 97 98 99 额度辅助以客户档案，系统地确定客户信用，最大限度控制风险
客户1 客户2
? ? ?
填表人：分公司审核：财务部
60

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
各分公司按照确立的目标修订行动方案（ 10 月30日前完成）
时间进度分公司目标
现有 2000年计划 ?销售目标 ?销售成本 ?广告 ?制造 ? ? ? ? ? ?
需要资源行动方案主要内容
1. 2. 3.
负责人：分公司总经理提交：事业部总经理、跨部门工作小组
61

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
提纲
? 业务计划和预算流程原理 ? 具体的业务计划和预算流程
? 计划制定前周期性工作 ? 各事业部制订业务计划与资金预算
? 事业部收集分析数据 ? 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 ? 自下而上：事业部各单位 /分公司确立业务目标行
动方案和预算
? 汇总 /质询 /修正事业部业务目标及制定行动方案汇总/ 质询/
资金预算
? 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算
? 评估考核及修改计划
62

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
事业部计划汇总 /质询/修正流程
11月第1周协调各部门计划内容
组织各部门负责人讨论协调部门计划，达成一致意见并作必要调整
11月第2周各部门业务计划质询/修改
11月第3周
11月第4周事业部质询/修改
11月30日之前
公司高层质询汇总事业部、评估、批准整体计划计划
汇总各部门目标计划与行动方案，提出事业部整体业务计划与预算修正稿对事业部整体业务计划与预算进行质询，并提出修改意见，反复直至最终认可
1. 召集质询会，工作小组陈述各部门业务目标计划，对不能达到的目标提出具体数据与理由，评估目标合理性
对工作小组与各部门负责人提出的业务目标水平计划与具体行动 2.各部门根据业务水平计划，修订质询，修改并分解岗位业绩指标具体的行动方案。要求：- 目标量化，与公司整体目标关联。 -行动方案要确保目标实现明确资源投入与进度要求。
负责结果上交
事业部工作小组协调后的部门业务计划事业部总经理
事业部总经理
-各部门业务目标水平计划 -具体行动方案事业部总经理
事业部总经理. 财事业部总经理集团总裁务部，人力资源跨部门工作小部，各部门负责组人参与 -各部门业务目标. -事业部业务计事业部业务计行动方案修改意见划与预算（讨划与预算（报论稿) -关键业绩指标批稿）事业部总经理集团总裁，集团集团总裁，董战略规划中心事局
63

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与计划进行总体协调
新产品开发计划 1 2 3 4 . . . 12月新产品1 新产品2 工作小组对跨部门的目标计划予以协调，如： ? 新产品开发生产进度和销售计划协调 ? 生产计划与销售计划协调新产品n 生产计划 1 2 3 4 . . . 12月产品1 产品2 新产品3 新产品n 销售计划 1 2 3 4 . . . 12月产品1 产品2 新产品3 新产品n 事业部整体计划 1 2 3 ... 产品1 ? 生产 ? 销售产品2 ? 研发 ? 生产 ? 销售 12月负责人
? ? ?
制造部市场部/销售公司研发制造部市场部/销售公司
? ? ?
10k 20k 20k
0k 25k 20k 0k 25k 20k
? ? ?
新产品n
研发进度协调
生产协调
? ? ?
10k 30k 20k
填表人：市场部产品经理提交人：事业部总经理、战略规划总经理完成时间：11月1日
64

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业务计划，对不能达到的总体目标提出基于事实的挑战
参与人员： ? 事业部总经理 ? 相关部门人员 ? 工作小组对于目标的讨论
? 基于对目标详尽分解的行 ? 对于初步的业务计划进行讨
论，挑战具体的计划假设，形成有挑战性的目标 ? 对于不能达到的目标，小组 / 负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设 ? 评估目标合理性动计划 ? 评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础 ? 各部门 /小组对于目标的挑战必须基于相应分解细致的行动计划，而非就总的目标进行谈判
65

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
各部门根据确定的改进计划，修订行动方案
时间进度需要资源分公司目标计划修订意见
现有 2000年计划 ?销售目标 ?销售成本 ?广告 ?制造 ? ? ? ? ? ?
行动方案主要内容
1. 2. 3.
修订行动方案
66

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
各部门根据确定的改进计划，修订行动方案举例
背景介绍提供有关行动方案的背景介绍举例：尽管东北地区经济不景气，居民购买力不强，但是由于失业人员在第三产业就业，出现大量的娱乐场所。仅牡丹江地区，包括卡拉OK在内的娱乐场所近300 家。娱乐场所为市区市场的新增长点。目标制定该行动方案的量化目标，进行效益分析举例：根据初步平谷结果，可增加销售额XX万。行动方案的主要内容描述以达到目标所需的详细的行动步骤举例：? 中小的场所业务员推广拜访 ? 大型场所由业务经理亲自拜访需要的资源明确需要的人力和物力投入举例：一个专门业务员行动方案的主要内容明确行动方案领导人和相关部门举例：业务部经理亲自领导
行动方案举例
时间进度确定进度评估里程碑，明确进度要求举例：? 在今年8月前完成市场容量评比 ? 8月底开始执行
制定详细的行动方案应: ? 量化的目标和效益分析必须紧密地和公司整体目标关联 ? 确保行动方案能实际地达到目标要求 ? 明确资源投入和进度要求
67

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
事业部小组对改进计划措施进行初步评估，选择优先的重点项目以相应分配资源
大明星项目 ? 项目见效快，效益好 ? 事业部层面进行统一计划安排，侧重建立关键措施和指标 ? 无需过多资源投入，但保证项目实施( 如畅销新产品的销售增长) 下放项目垃圾项目 ? 项目效益小，见 ? 项目效益一般但见效快效慢 ? 暂不考虑进行， ? 主要由下级部门负责领导项目的观察外界条件变操作化影响小 ? 事业部各项目指标完成状况难易实施难易重点投入项目 ? 项目效益好，但实施难 ? 事业部重点安排计划，充分协调并严格控制项目进度 ? 投入主要资源( 如企业ERP系统实施)
项目资源分配调整计划项目的评估排序作为： ? 分配资源的重要依据 ? 指导业绩单元选择必要计划下放项目措施明星项目措施重点项目措施
实施效益
??????
68

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
第三步：对于初步的业务计划目标和行动方案，事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导工作小组和各负责部门修改相应的行动计划
事业部总经理
? 质询具体的目标设置和相应的行动计划 ? 通过挑战各部门对于目标分解树上基本
假设的设定，设定具有挑战性的目标
工作小组和各负责部门就提出的质询进行修改，以最终达成一致
财务部
? 通过管理分析，检验各个行动计划的合
理性
? 汇总并审核业务计划的资金预算
69

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的关键业绩指标，作为业绩考核的基础
第一步：确定业务计划的价值树价值体系第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的财务指标项目第三步：给各岗位确定关键业绩指标个人关键业绩指标市场总监
? ?
行业产品营销主管商用/家用产品营... 销主管
? ? ? ? 占最大比例的指标 ? 对经济利润影响大 ? 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的差距较大
? ? ?
...
产品经理
? ? ?
70

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
关键业绩考核流程
确定业务计划价值树找出重大影响关键业绩指标岗位关键业绩指标
实施控制
负责部门
战略规划中心
战略规划中心
人力资源部 / 各业务部门
人力资源部 / 各业务部门
流程接口
业务计划流程
业务考核流程
71

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
第四步：事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业务计划和资金预算
预算表资产负债表现金流程表损益表 2000年 1999年预计汇总事业部批准的行动方案和相应的资源配置需求销售收入销售费用广告/促销费用生产成本管理费用财务费用利润产品线1 产品线2 生产计划投资计划研发计划销售计划销量销售额
-
. . . .
72

Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的初步业务计划
参加者：总裁、财务总监、战略规划与培训副总，战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理，事业部总经理，事业部主管
时间： 11 月的第 3周讨论会材料： ? 整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划草案 (事业部领导在 10 月的第 2周提交了业务计划草稿 ) ? 关注问题 (集团计划与预算工作小组 11 月第 2周准备好 ) ? 关注问题 (战略规划中心总经理在 10 月第 3周准备好 ) 会议结果： ? 有关结论的修改和进一步分析需求的要求 (事业部领导在会后 5个工作日内提交 ) ? 修改好的业务计划和广告促销费用预算 (11月的第 2周 )
议程
时间 * 5 15(10) 15(10) 10(15) 30(15) 30(15)
? 简介 ? 行业评估及竞争形势回顾 ** ? 讨论可供选择的选择方案并作
出选择 ? 讨论实施计划 ? 讨论规划战略规划中心经理提出的问题 ? 讨论有关修改和进一步的分析的必要
* 括号中时间表示非核心业务的讨论流程 ** 由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要
74

企业年度人力成本预算怎么做(很详细)

年度人力成本预算很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56分（假设）；要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到A等或A等、B等兼有。例如，A等对应的得分为5分，B等对应的得分为4分，员工必须得到12个A等或者是11个A等和1个B 等、10个A等和2个B等、9个A等和3个B等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到A等和B等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到A等的要求必须是每月的考核得分为≥110分（最高配分为120分），达到B等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。一、企业年度计划企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。企业年度目标计划的项目一般如下表所示：表3-1 企业年度目标计划项目表

资金预算方案

佳诚物业管理有限责任公司资金预算方案为了保证物业管理工作顺利、有序、成功的入驻龙兴小区开展各项工作，现将各种支出费用预算、购置计划如下： 1、办公费用（1）、购买打印A4文档用纸（箱135.00元）（2）、购买U盘转存文件（盘160.00元）现已无法运用。购MP4机转存文件（个300.00元）（3）、购习文件夹50个，笔，笔记本，打印墨盒，四形针，信笺纸等，共计元。（4）、复印，打印服务费，毛巾，共计元。（5）、办公室费用电话费，网络包月费，卫生纸，毛巾饮用水，杯、补助，共计元。（6）、宣传广告费用、制作费用，计元。 2、工作投资管理费用，共计元。（1）、收费性车棚制作工价，计元；材料费，计元。（2）、龙兴物管办公室装修费计元。（3）、公司名称、标志、各种制作费用计元。（包括工号牌、出入证、工作证、停车号、标示）（4）、办公桌、柜、椅、电脑、传真机等设备共计元。 3、人员装备的费用，共计元。

（1）、服装费，计元。（包括保安、保洁、工作人员服装）（2）、保安目材，计元。（包括手电、警棒、腰带、对讲机、应急灯）（3）、保洁用具，计元。（包括拉圾收集车、揪、铲、拖布、抹布、扫把、橡胶管、拉圾桶箱）（4）、工程维护用具计元。（包括电工、水工、工程维护、工具等） 4、工作人员的后勤保障费用，共计元。（1）、住宿费，计元。（包括：床、桌、凳）（2）、伙食费，计元。（3）、保险费，计元。（4）、差旅费，计元。（包括出差、学习、会议、培训）（5）、劳动保障费，计元。综合以上各项应支出费用共合计：元。所列支项目现有部分之实施，根据支出列表，现公司流动活动资金不是，为如期完成各项工作，特向公司董事会提出请示。望给予解决为盼！佳诚物管筹备小组二○○七年五月二十三日

项目支出预算资金的安排使用情况审计方案

（一）项目支出预算资金审核工作的目标依据相关文件规定，结合招标方的具体要求，完成必要的项目综合情况分析等方面的核查并进行深度数据统计分析评审，对指定单位的项目支出预算资金情况进行审核，并为项目管理提出合理化建议。通过对项目支出预算资金审核，旨在促进预算单位的预算管理水平，提高预算编制工作的科学性、准确性和透明度；促进预算单位按照国家法律法合理安排支出，优化资源配置，提高资金使用效益；增强单位预算的计划性和严肃性，提高决算编制的质量和财务管理水平。（二）项目支出预算资金审核工作的法律、法规依据 1、《中华人民共和国预算法》； 2、《中华人民共和国预算法实施条例》； 3、《中华人民共和国注册会计师法》； 4、《北京市预算监督条例》； 5、《关于修订<北京市市级项目支出预算管理办法>的通知》 6、《中国注册会计师执业准则》； 7、《中国注册会计师职业道德规范指导意见》； 8、其他相关法律、法规。（三）项目支出预算资金审核工作的重点内容 1、项目申报是否符合政府工作重点、部门工作任务和单位发展规划； 2、项目申报理由是否充分、申报程序是否规范、项目申报类别是否准确、是否按要求规范、细化填报，申报预算是否合理，所附相关材料是否齐全、规范，绩效考评项目是否按照有关要求填报，涉及政府采购的项目是否按照政府采购的有关要求填报；

3、各项支出费用的标准是否符合行业平均标准或国家和地方各个相关标准、是否符合市场平均价格标准、是否有重复申报的项目等； 4、财政补贴资金成本测算及支出标准定额的测定； 5、项目支出预算资金评审的组织与管理、决算流程及决算金额的合理性。（四）项目支出预算资金审核工作的实施策略为了能优质、高效地完成本次审核任务，我们根据指定单位项目的实际情况，确定审核策略为：主要证实法与较低的控制风险估计水平法相结合。 1、前期准备阶段： 1)编制工作方案，成立审核工作组。对招标方指定单位项目在进行事前调查和了解基础上，编制项目支出预算资金审核工作方案和成立审核工作组。 2)通过与招标方的充分沟通，结合预算管理的相关规定文件要求，确定具体审计方法。 3)前期资料准备和沟通。根据项目实际情况，结合本次项目项目支出预算资金审核的内容和范围，拟定须项目单位须准备的资料清单，并提交项目单位进行前期资料准备，同时通报有关审核工作程序要求配合的事项。 4)工作组人员的动员和培训。针对项目支出预算资金审核工作方案，对工作组进行前期培训，传达有关的文件精神和具体工作要求，介绍审核工作的目标、任务和要求。 2、开展项目支出预算资金审核工作阶段： 1)组织项目支出预算资金审核工作方案的实施，并对项目支出预算资金审核工作组进行工作计划细化，包括人员分工、时间进度控制等。 2)通过听取介绍、查阅资料、审核会计电子信息、抽查凭证、盘查资产和向有

资金计划部职责与业务流程图

资金计划部职责与业务流程资金计划部工作职能资金计划部在总经理的直接领导下开展工作，是公司资金计划和资金管理工作的主管职能部门。其核心职能有：资金计划；资金管理；融资理财。其具体职责如下： 1．利用公司无形资产，配合优势项目开发，制定相应融资计划、方案和策略。 2．研究制定公司宏观的资金管理计划。对公司围的资金计划、资金筹集、资金调度、资金使用实施有效管理。 3．为总经理决策提供相关信息、依据、方案和建议。 4．利用多种融资渠道和方式，为公司的健康、持续发展筹集资金，提供必要支持和保障。 5．为公司成员企业的资金计划工作提供必要的咨询、帮助和业务指导。 6．完成上级交办的其它工作或任务。资金计划部经理职责资金计划部经理在总经理的直接领导下开展工作。其具体职责如下： 1．负责公司资金管理战略、计划、方案的研究和制订。 2．负责公司资金管理战略、计划、方案的组织和实施。 3．代表公司与相关业务单位建立和保持良好的外联关系。 4．负责筹划、组织、实施、完成具体的筹、融资任务。 5．负责向公司决策层提供所需的相关信息、资料、建议、方案。 6．负责做好资金计划部的部管理和教育工作。 7．完成上级交办的其它工作和任务。资金计划助理职责资金计划助理在资金计划部经理的直接领导下开展工作。其具体职责如下： 1．负责各专业银行的外联公关工作。 2．根据优势项目向各专业银行提出贷款申请报告。 3．负责协调各专业银行关系，确保新增贷款落帐。 4．办理各项转贷业务。 5．完成上级交办的其它工作和任务。成员企业申请银行借款流程 1．各成员企业于每年12月20日之前编制上报《融资计划预算分解表》，即将融资计划中的银行借款分解到各月及各家专业银行。 2．资金计划部收集、汇总各成员企业的《融资计划预算分解表》。 3．每年12月25日由资金计划部将编制汇总的所属企业《融资计划预算汇总表》上报公司总经理。

3P项目运作流程与投融资模式

一、 PPP 模式概述 1、定义 PPP模式，也称 PPP融资，或者 PPP。PPP模式即 Public — Private--Partnershiq 的字母缩写，通常译为“公共私营合作制”，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目。或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。为弥补 BOT 模式的不足，近年来，出现了一种新的融资模式—— PPP （Public —Private--Partnershiq）模式，即公共政府部门与民营企业合作模式。 PPP模式是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式，这是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司）由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。 2、PPP模式的内涵 PPP模式的内涵主要包括以下四个方面：第一，PPP是一种新型的项目融资模式。项目 PPP融资是以项目为主体的融资活动，是项目融资的一种实现形式，主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持措施的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源，项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。第二、 PPP融资模式可以使民营资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。这也正是现行项目融资模式所欠缺的。政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程的合作，双方共同对项目运行的整个周期负责。 PPP方式的操作规则使民营企业参与到城市轨道交通项目的确认、设计和可行性研究等前期工作中来，这不仅降低了民营企业的投资风险，而且能将民营企业在投资建设中更有效率的管理方法与技术引入项目中来，还能有效地实现对项目建设与运行的控制，从而有利于降低项目建设投资的风险，较好地保障国家与民营企业各方的利益。这对缩短项目建设周期，降低项目运作成本甚至资产负债率都有值得肯定的现实意义。第三、 PPP模式可以在一定程度上保证民营资本“有利可图”。私营部门的投资目标是寻求既能够还贷又有投资回报的项目，无利可图的基础设施项目是吸引不到民营资本的投入的。而采取 PPP模式，政府可以给予私人投资者相应的政策扶持作为补偿，从而很好地解决了这个问题，如税收优惠、贷款担保、给予民营企业沿线土地优先开发权等。通过实施这些政策可提高民营资本投资城市轨道交通项目的积极性。第四、PPP模式在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高基础设施建设的服务质量。在 PPP模式下，公共部门和民营企业共同参与城市基础设

财务预算的编制流程

财务预算一、财务预算的定义：财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。二、编制预算为什么：最重要也是最基本的一点是，预算为大家提供了一个共同努力的方向。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使生产经营目标进一步具体化，并落实到企业的各个部门，这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。预算还能帮助企业控制成本。通过对下一年度作出预算，定下经营指标并逐层下达销售、生产指标，并据此控制成本。三、一步一步编制预算在预算编制之前，企业的董事会通常会召集市场部、销售部、生产部、财务部等相关部门的负责人会议，通过对市场预测、分析，并结合上年度的实际生产销售情况，定出下一年度的销售指标。销售指标已定，与之相配套的生产采购预算，资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是：先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算。在此基础上，编制单位生产成本预算。根据销售预算，销售与管理费用，生产成本预算再编制利润预算，最后根据上述预算编制现金预算。各项预算编制完成后汇总到财务部门，经过分析，审查和调整形成总体预算上报企业最高管理机构审核批准, 经批准的全面预算即作为企业的正式预算。、四、财务预算的编制方法及适用固定预算和弹性预算

费用审批及报销流程

信用保证保险事业部费用审批及报销流程为加强信用保证保险事业部（以下简称“信保事业部”）费用动支管理，本着高效、务实、节俭的工作作风，按照相关费用“先申请、后报销”的原则，根据集团和产险相关规章制度及规范，结合信保事业部实际情况，特制定费用审批及报销流程。一、费用包含内容及标准本流程所称的费用是指为满足日常办公需要而产生的公共费用、日常费用、会议费/培训费、专项费用和资本性支出。具体如下：（一）公共费用。包括物业管理费、取暖费、水电费、办公用品、办公耗材、公杂费等为事业部运营而发生的公共性质的费用支出。其中公杂费包括饮用水费、印章刻制费、职场布置费、其他公杂费四项。（二）日常费用。包括职场维修费、数据传递费、短信平台、差旅费、市内交通费、日常业务招待费、电话费、邮寄费、银行结算费等。其中，差旅费包括国内（国外）的交通费（机票/火车票）、市内交通费（往返机场、火车站车费）、住宿费、差旅补助（餐费、当地交通费）、其他差旅费用五项；电话费包括电话费、网络专线费两项。（三）会议费/培训费（印刷费）。包括业务培训费、机构会议费、总公司会议费、总公司外部会议费、业务单证印刷费、非业务单证印刷费。其中，业务培训费包括交通费、住宿费、餐费、场地租金及服务、外聘讲师课时费、会议资料及文具费、杂费七项；机构会议费包括交通费、住宿费、餐费、场地租金及服务、外聘讲师课时费、会议资料及文具费、杂费七项。（四）资本性支出。包括固定资产、待摊类房屋租赁费、房屋装修费、软件、低值易耗品等。其中，固定资产包括安全防卫设备、电器设备、电子数据处理设备、通讯设备、电子产品五类；低值易耗品包括设备、家具、其他三项。（五）专项费用。包括人力成本、研究开发费、技术支持费、品牌宣传费、品牌广告费、销售推动费用、团队维护费用、专项外联费、咨询费、专项费用等。其中，人力成本包括管理人力成本、销售人力成本两项。二、费用审批流程（一）会议费/培训费、资本性支出、专项费用会议费/培训费、资本性支出、专项费用发生前应于KOA公文管理系统——公文系统——新建——信保签报，在签报正文中填写各项费用发生的时间、事由、申请金额等事项，经部门负责人、事业部总经理等审批同意后方可进行。（二）差旅费及业务招待费

企业预算编制的详细过程

企业预算编制的详细过程高顿网校友情提示，最新攀枝花管理会计实务相关内容企业预算编制的详细过程总结如下：全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，就自己多年的实践经验，认为有以下五个过程。一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。二、决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门坐着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。

计划、预算、资金计划的区别

计划、预算、资金计划的区别计划预算的区别前几天，自己在做方面的报表，资金计划就在其中，可是一时困顿，理不清资金计划与预算的概念了，苦思冥想不得其要领。上网查询与翻阅自己以往做的企业预算的课件，偶有感悟与心得，写下来与朋友切磋交流，以正视听。计划是对企业整体未来生产经营活动做合理的事先规划与安排。预算是关于企业在一定的时期内一般为一年或一个既定的期间内经营财务投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算如收入预算采购预算费用预算等和财务方面的预算如利润预算现金流量表预算资产负债表预算等资金计划就是为维持企业的财务流动性和适当的资本结构，以有限的资金谋取最大的效益，而采取的关于资金的筹措和使用的一整套计划。资金计划是企业计划一部分，资金预算是企业全面预算的一部分。预算与计划的区别预算——资金计划——实际的收支自己对计划预算的一点理解与心得，写下来，跟朋友交流；结算和结帐及核算有什么区别口头上，结帐与结算区别不太大。但准确而言，一般是指含义，如：某房地产需要支付某建筑商施工费：结算：按照建筑商施工工作量，根据合同计算应付工程款，开具发票准备收取款项的行为。其他如销售购买行为中验收取得发票的行为也称为结算。

结帐：一是结算后双方交接后，钱货两清，完成了交易的所有事项，也称结帐；二是会计核算上，月度合计年度合计年度余额结转下年，也叫结帐。核算：会计核算成本核算等，对经济事项的相关凭证依据如合同发票验收单审批单等进行审核后，按一定规则进行记录计算归集的行为。第二篇：资金计划与全面预算的区别字资金与全面的区别使用目的：资金计划——集团资金的实际执行调拨控制和分析；全面预算——集团战略发展目标的确立实现控制和分析；使用组织：资金计划——集团资金管理部门如结算中心财务公司资金结算部；全面预算——集团预算编制体系集团财务部；周期长短：资金计划——通常可以做出周计划甚至日安排；全面预算——至多做出月预算；与银行账户的关系：资金计划——往往可以指定银行账户；全面预算——一般不与具体银行账户相对应；分析数据来源：资金计划——与资金结算系统的发生数据对比；全面预算——与财务总帐系统的发生数据对比；审批模式：资金计划——一次审批；全面预算——可以几上几下；数据包含内容：资金计划——全部与资金实际收支相关；全面预算——部分与资金相关其他与资金收支无关；具体项目数据的形成：资金计划——由成员单位手工填写或由资金预测系统生成；全面预算——由不同层次的预算表形成；具体项目的明细程度：资金计划——与全面预算是一对多关系；全面预算——与资金收支计划是多对一关系；项目属性：资金计划——具有是否

关于资金计划的报告

关于资金计划的报告一、资金计划在财务管理中的地位财务管理主要是管理资金，对于货币资金本身的管理，主要是收入、支出、盘点、对账和内部控制等方面的日常管理。连接各项财务管理活动的纽带是资金计划，资金计划是预算的具体执行形式和动态调整的结果，其制定和执行过程就是预算的实际完成过程。资金计划关键环节为资金计划的汇总平衡、审批下达和执行。资金计划管理是财务管理协调的工具和控制标准，各部门(系)必须协调一致，才能最大限度地实现财务管理目标。如果实际情况与财务计划偏离太远，必将影响项目正常的运行。二、目前我公司项目资金管理的问题（一）没有资金计划，或形同虚设。很多项目部连基本的资金计划管理也没有，即使有也未能遵照执行，只是形同虚设。部分项目部虽然制定了财务预算管理，但由于种种原因，财务预算管理应有的严肃性和刚性尊严无法维护，员工对财务预算管理缺乏正确的认识，感到财务预算管理不过如此而已。（二）计划执行不力，人为干扰多。资金计划执行力较差，这是资金计划管理的一个普遍现象。一方面是因为资金计划是面向未来的计划，在实际执行时会遇到突发因素，这样讲虽然有一定的道理，但是必须客观地分析这种“突发因素”的真实性。要考察非突发因素影响下的财务预算管理是否得到了执行，如果得到了执行，那么“突发因素”对财务预算管理的影响是非常有限

的，也符合财务预算管理的灵活性特征。而实际上财务预算管理执行不力的真正原因绝不是“突发因素”；另一方面是因为执行者(领导、系部、各职能部门)的主观原因，其中尤其是项目部主要领导对财务预算管理的“灵活性”干预，这种来自人为的干扰，造成了资金计划难以执行。（三）收入来源不稳定，预测准确性差。很多项目收入来源的不稳定因素造成资金收入预算准确性差，项目人员应加强与业主（甲方）的沟通，采取项目责任制，督促项目收入及时准确的到达公司账户。（四）支出计划性较差，协调难度大。一些项目在开支上存在很大随意性，使得支出计划很难实际执行。三、针对资金计划管理出现的问题，可采取以下对策：（一）按照项目情况，综合考虑项目是否采取资金计划根据项目中标金额大小、是否业主实施、工期长短等项目相关因素，在项目工程中标后由公司领导决定是否该项目介入资金管理计划。（二）严格执行公司资金计划管理规定确定项目采用资金计划时，项目资金支付应严格按照公司规定，未在计划内的项目或未批准的支付金额，项目当月不能支付；在资金计划之内的款项支付，按既定的流程审批同意后，方可支付。确实有特殊情况的先请示公司领导，待领导批准后再办理。（三）每月编制资金计划表，满足施工生产需要每月月末，项目负责人应根据施工组织计划、物资采购计划、

企业资金管理计划书word版本

企业资金管理计划书

企业资金管理规划计划书资金是企业从事各项经济活动的基本要素，是企业发展的必备要素。企业的资金状况既表明了企业的资源配置、数量和质量，同时也反映了企业的资本构成和产权关系。企业的生产经营、筹资投资和利润分配都是以资金为纽带，从起点到终点，贯穿于企业经营活动的全过程。资金流量指标已经成为企业信誉评价、发展潜力、价值评估的重要指标，在有些地方，银行已开始把企业现金流量情况作为是否给企业提供信用的重要依据，有的甚至把企业未来的现金流量作为还款的担保。因此，加强资金管理，提高资金运营效益是企业在竞争中立于不败之地和保持可持续发展的重要保证。如何加强现金管理呢？应从以下三个方面入手：一、推行全面预算管理预算是一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效保证，是企业生产经营活动有序进行的重要保证，是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业的全面预算管理是对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核，把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。企业的预算应以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投资、融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司则以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。公司预算一经确定，就应成为企业组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。而企业资金预算则是企业全面预算的核心，包括年度、月度预算。年度资金预算是测算年度内公司资金的流入、流出规模。根据规模可以确定公司的融资、投资的政策。而月度预算则比较接近实际，能较准确的反映每月的资金流量情况，据此也可以具体的调整融资、投资计划。另外按照资金的用途，还可将自尽预算分为以下三个方面的预算： 1、经营活动现金流量预算：主要包括经营收入与经营支出预算。经营收入是指公司销售产品、提供劳务以及出租资产等取得的现金流入，年度的经营收入反映的是年度公司能收到的资金规模。是公司的各项支出预算的保证。月度收入预算则能较为清晰的反映资金流入的大致时间，为公司的资金运作提供较为准确的依据；经营支出预算则包括公司经营活动所有资金支出的预算，与收入的差额则是反映公司在投资时所能提供的自有资金规模，也是公司投资、融资政策选定的重要依据，而月度经营支出预算与收入的差额则能准确的提供公司的融资、投资计划依据，增加公司的资金运营效益，减少财务费用支出。 2 、投资活动现金流量预算：企业为了获取更多的盈利，扩大企业的规模必须进行有效的投资。它分为两类：一是长期投资，必须用净现值等来判断投资项

计划、预算、资金计划的区别

计划、预算、资金计划的区别前几天，自己在做资金方面的报表，资金计划就在其中，可是一时困顿，理不清资金计划与预算的概念了，苦思冥想不得其要领。上网查询与翻阅自己以往做的企业预算的课件，偶有感悟与心得，写下来与朋友切磋、交流，以正视听。计划是对企业整体未来生产经营活动做合理的事先规划与安排。预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）资金计划就是为维持企业的财务流动性和适当的资本结构，以有限的资金谋取最大的效益，而采取的关于资金的筹措和使用的一整套计划。资金计划是企业计划一部分，资金预算是企业全面预算的一部分。预算与计划的区别

预算——资金计划——实际的收支自己对计划、预算的一点理解与心得，写下来，跟朋友交流；结算和结帐及核算有什么区别口头上，结帐与结算区别不太大。但准确而言，一般是指含义，如：某房地产需要支付某建筑商施工费： 1、结算：按照建筑商施工工作量，根据合同计算应付工程款，开具发票准备收取款项的行为。其他如销售、购买行为中验收、取得发票的行为也称为结算。 2、结帐：一是结算后双方交接后，钱货两清，完成了交易的所有事项，也称结帐；二是会计核算上，月度合计、年度合计、年度余额结转下年，也叫结帐。 3、核算：会计核算、成本核算等，对经济事项的相关凭证依据（如合同、发票、验收单、审批单等）进行审核后，按一定规则进行记录、计算、归集的行为。（注：文件素材和资料部分来自网络，供参考。请预览后才下载，期待你的好评与关注。）

资金预算管理方案

资金预算管理方案为了更好的管理公司资金，使公司运营更加顺利，制定本方案一、资金预算管理流程

二、资金预算的编报 1、公司资金总预算由公司计划财务部负责编报。 2、公司所属各部门负责编报本部门的资金计划，并报公司计划财务部。三、资金预算的审批

1、各部门根据本部门实际情况，编制资金预算，报公司计划财务部审核，由财务部汇总编制公司资金总预算报公司主管领导审批。 2、公司年度资金预算由财务部负责编制，报公司审批。四、资金预算执行 1、收款 1.1资金统收：所有资金收入进公司指定账户，集中管理。 1.2建立以施工项目为核心，各相关部门有力配合、协作的收款体系，加大资金的回笼力度。 2、支出 2.1、统一支付：即由公司直接支付。其范围是：工资奖金、工程分包、大型临时设施支出、物资采购、设备购置、设备设施租赁、办公用具及设备等。 2.2、授权支付：指公司授权钉钉审批，根据批准的资金计划，支付限额内发生频繁的有关费用。 2.3、各部门是资金的具体使用者，必须严格按批准的资金预算内容控制使用。财务部是管理、监督部门，全面履行对资金预算执行的监督与控制。五、资金预算的编制要求 1、列入预算的内容有：生产经营费用预算、营业外收支，按照资金来源、资金支出两部分编制。

2、列入资金预算的条件： 2.1、列入收入计划的资金，必须是当期能够实现入账的资金； 2.2、列入支出计划的资金，是当期必须支付的项目，且满足“以收定支，收支平衡”的原则。各部门在充分考虑公司零星支出、税费、人工费、材料费等费用项目后，安排本部门的资金支出计划。 2.3、资金支出比例由财务部根据各部门报的资金计划，再结合资金情况，根据业务类型合理安排资金比例。 2.4、各个项目的项目经理负责编报所属各项目的资金计划【包括项目内物资采购资金（注意：对于物资采购，项目经理要预测下月的所需材料列出清单，并与采购员谨慎估价），采购资金计划实际不能超过预算的20%】。六、资金预算编制的时间规定 1、各部门每月26日前报下个月资金计划报送财务部，财务部汇总后报公司审批。 2、每月1-17日，财务部根据公司当月资金预算收支情况，积极筹措资金并合理安排资金使用。在资金使用方面优先安排当月固定费用及重要费用支出。 3、每月18-20日，财务部根据当月收款情况，遵循“以收定支，收支平衡”的原则，平衡并核定公司当月资金使用额度，报公司领导审批。 4、财务部将批准的资金使用额度以《资金使用额度通知书》的形式下达给各部门。各部门以下达的额度为限，根据本单位实际，按轻重缓急顺序，自行平

XX集团业务计划与资金预算管理规定

XX集团业务计划与资金预算管理规定第一章总则第一条为了更好地推动业务计划与资金预算的编制、执行以及运营监控，更加科学、合理、有效地指导企业全年各项经营工作，谋求企业外部环境、内部自身条件和企业经营目标三者的平衡，从而确保企业按预期的战略规划顺利发展，特制订本管理规定。第二条本规定所指的业务计划与资金预算是企业发展战略在某一阶段的具体化，包括量化的经营目标和为达到目标而准备采取的具体行动方案与收支预算。业务计划与资金预算主要表现形式如下：年度/半年业务计划与资金预算、季度业务计划与资金预算、月度业务计划与资金预算。第三条业务计划与资金预算的编制必须遵守以下原则：（一）挑战性原则。目标的设定必须包括基本目标和挑战性目标。（二）可操作性原则。必须有量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案。（三）业绩评估的原则。经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，并以此作为业绩评估的依据；关键业绩考核指标的设立必须遵循SMART原则（具体性、可度量性、可实现性、现实性、时限性）。（四）重点优先的原则。对各个项目按照重要程度进行排序，现有资源优先向重点项目分配，并明确界定各个项目的资源投入。（五）上下结合、分级编制、逐级汇总的原则。自上而下的目标分解和自下而上制定行动计划相结合，各级单位编制本单位业务计划与资金预算，逐级向上汇总，最终形成集团业务计划与资金预算。（六）定期评估与持续改进原则。定期评估业务计划的执行情况，确定进度差距的原因，制订缩小差异的改进方案。

（七）全员参与的原则。整个集团上自总裁下到员工参与业务计划、资金预算及具体行动计划的制订。第四条本规定适用于集团公司、事业部、控股子公司。第二章基本规定第五条关于计划内容的规定。业务计划与资金预算的内容必须包括：明确的量化经营目标、具体的业务计划和资金预算及其行动方案、关键业绩考核指标。第六条关于管理工作内容的规定。业务计划与资金预算工作包括制订、批准、执行、分析比较与定期调整。其中制订过程包括集团自上而下的分解、下达目标，事业部/控股子公司（下文简称：战略业务单位）的自下而上的确认目标和制订行动方案，以及集团对战略业务单位的质询。第七条关于质询的规定。质询与修订必须贯穿整个业务计划与资金预算的编制、执行的全过程。上一级相关部门必须评估、分析各级业务单元前一阶段的计划完成情况，同时对各级业务单元的下一阶段的业务计划与资金预算及行动方案提出建议。第八条关于年度业务计划与资金预算制订时间的规定。下一年度的业务计划与资金预算的制订应于每年的九月份开始，于十一月三十日前结束。业务计划与资金预算的制订过程中的各个阶段必须有明确的完成期限。第九条关于目标设置的规定。根据对市场动态、行业形势及竞争对手等外部战略要素的分析，结合公司长期的战略规划、本年度前三季度的经营计划及完成情况等内部因素的分析，设置下一年度的经营目标。经营目标包括必须保证的基本目标和具有一定挑战性的目标。第十条关于年度业务计划与资金预算编制的工作内容与职责

财政预算执行系统业务总流程图

财政预算执行系统业务总流程图一、财政预算执行系统业务总流程 1、预算指标导入财政预算执行系统后，由预算科批复至财政局各业务科，再由各业务科下达至预算单位。 2、预算单位根据批准的部门预算和项目进度编制分月用款计划，分月用款计划是办理财政性资金支付的依据。分月用款计划报财政局业务科审核后，国库科审定并下达额度。此时，授权支付额度入账通知书即可生成打印，预算单位据此登记预算内、外财政授权支付额度收入帐。 3、预算单位录入财政直接（授权）支付申请。授权支付经会计核算中心审核后，由预算单位自行打印《财政资金支付凭证》，加盖印鉴后送单位零余额账户代理银行。直接支付送会计核算中心审核并打印《财政资金支付凭证》，通知代理银行及时将资金直接支付给收款人或用款单位。 4、代理银行根据支付指令及时将资金支付到收款人或用款单位，并将当日实际支付的资金，汇总生成《**银行**支付申请划款凭证》，附《申请财政性资金划款明细清单》送会计核算中心。 5、核算中心审核无误后汇总生成《**财政**汇总清算通知单》，送国库科审核签章后，送人民银行国库或财政专户代理银行，与国库单一账户进行资金清算。 6、代理银行收到清算回的资金和回单后进行划款清算回单登记，国库科、核算中心依据清算回单进行划款清算登记。 7、支付完成后，预算单位从预算执行网络系统打印《财政直接支付入账通知书》，作为收到和付出款项的凭证，进入会计核算环节。详见下图：财政预算执行系统业务总流程图

二、分月用款计划流程分月用款计划是单位预算支出活动的月度执行方案，是一个时期（如一个月）预算执行的计划。预算单位根据批准的部门预算、预算外收入完成情况和项目进度科学编制分月用款计划。分月用款计划是办理财政性资金支付的依据。 1、预算单位计划经办人在预算执行网络系统中编制分月用款计划。计划审核人审核并报财政局主管业务科室。 2、财政局主管业务科室初审后，用款计划由国库科审核并下达用款额度。详见下图：

预算员工作流程

预算员工作流程 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

预算员流程各阶段要求一、熟悉图纸阶段要求了解工程图纸、设计说明及技术文件是否齐全、清楚、明确，领会设计意图，了解设计风格；为预算编制做准备。 1.装饰图与其他专业图纸之间是否有重大遗漏、差错和矛盾，所用的安装图与设计图有无矛盾。 2.全部图纸的主要尺寸、位置、标高、轴线是否相符，说明是否齐全、清楚、准确。 3.先粗后细：先看平面、立面、剖面，再看细部的做法。 4.先小后大：先看小样，后看大样。 5.先立面后节点：先看立面图，后看节点图，要核对立面图和节点图的接口位置是否相符，有无矛盾；熟悉和了解施工工艺流程及节点工艺做法。 6.先一般，后特殊（新工艺、新材料在施工中的应用），先看一般部位和要求，再看特殊部位和要求。 7.图纸和说明综合：图纸和总说明及图中的细部部位要结合起来看，注意图纸和说明有无矛盾。 8.装饰和安装结合：先看装饰图时要参看安装图，在安装图上有的，装饰图上可能没有，尤其是空调、消防的管道走向及末端点位定位，尺寸更要核对清楚。 9.发现施工图上存在问题或施工难度大、材料替代时，反馈项目部，分析对预算报价的影响，提出合理化建议。

10.在读懂图的基础上，边看边做好记录，对图纸内施工做法、材料描述不清、细部节点描述不清、特殊工艺、特殊材料、图纸漏项进行详细记录，为图纸会审、编制预算做准备。 11.在熟悉图纸的基础上进行分部分项立项工作，对图纸内常规项目进行工程量统计。二、现场勘查阶段图纸和实际情况相结合：在熟悉图纸的同时要考虑施工条件能否满足设计要求，设计图纸和现场情况是否吻合，设计图纸同施工作业、规范有无矛盾等。 1.土建布局对照图纸布局进行复核，查看是否存在偏差，记录是否需要拆改建，与项目人员结合汇总对预算报价有影响的现场情况。 2.结合图纸，对比现场结构、周围设施，查看是否对预算报价有影响（重点看结构标高、原建筑结构构造、现场附属工程、外立面周围场地、材料转运、三通一平情况）。 3.对以上2条中所存在的问题汇总记录，为图纸会审、预算编制做准备。三、土建验收阶段对土建结构严格、规范验收，是装修施工节约成本、保证质量的基础。 1.参与现场土建主体结构验收工作，对现场不满足装饰施工的项目进行汇总记录（基础平整度，预留洞口尺寸、位置及规整度，梁柱面尺寸、位置及垂直度），为图纸会审、预算编制做准备。

财务运营及预算规划

第六章财务运营及预算第一节创业经营规划与资金预算一、创业经营规划经营规划是创业者在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系，是企业未来经营发展和经营活动的路线和指针，为创业经营管理过程奠定坚实的基础，进而促进和确保企业目标的实现；为企业经营管理活动指引方向，是企业组织和控制各部门经济活动的准则和分配、使用企业人力、物力、财力等资源的尺度；是企业经营活动的先导，并贯穿于企业经营活动的全过程。（一）经营规划的层次结构企业经营规划体系纵向上可分为三个层次，即战略计划、业务计划和基层作业计划。战略计划处于最高层，确定企业的整体目标、方针、战略和布局，起着统帅全局的作用。业务计划居中，以战略计划为依据，按照专业化分工分别编制各业务分系统计划，如生产计划、销售计划、研发计划、人事计划、财务计划等，指导各业务系统合理组织和利用资源、安排程序和协调相互关系。基层作业计划居于最底层，各基层作业执行单位以业务计划确定的程序、指标、定额为依据，合理运用各生产经营要素，实现各类作业过程，保证业务计划的实施和企业目标的实现。（二）编制经营规划的程序编织一个完整的企业经营规划，必须遵循以下步骤：(1)调查预测，估量机会；（2）统筹安排，确定目标；（3）拟定方案，比较选优；（4）确定预算，综合平衡。（三）编制经营规划的方法是指企业借助一定的方法，把计划任务、目标和原则转化为指导实际行动的具体指标，在具体的经营业务中得以体现，科学的编制计划的方法是提高计划水平的重要保证。（1）滚动计划法在编制计划时，一般难以对未来一个时期多种影响计划实现的因素做出准确地预测，因而制定出来的计划往往不能完全符合未来的实际而需进行主动调整。滚动计划法就是一种灵活、持续、有弹性的根据一定时期计划执行情况，通过定期的调整，依次将计划时期顺延，再确定计划的内容的编制方法。滚动计划期可长可短，若是年度计划则按季滚动，若是中、长期计划则按年滚动。（2）PDCA循环法 PDCA循环法，就是按照计划（plan）、执行(do)、检查(check)、处理(action)四个阶段的顺序，周而复始的循环进行计划管理的一种工作方法。这种方法的主要内容是：在计划阶段确定企业经营方针、目标、制定经营计划，并把经营计划的目标和措施项目落实到企业各部门、各环节。在执行阶段将制定的各项目具体计划，按各部门、各环节进行组织实施。在检查阶段要根据检查的结果，采取措施，修正偏差，并转入新的一个循环。企业各个层次的计划都实行PDCA的循环，可以使计划的编制、执行、控制有机结合起来，提高企业计划实效。（3）综合平衡法综合平衡法是计划工作的基本方法，该方法研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些关系协调一致。如资源分配关系，包括人、财、物力的分配；投入产出关系，即生产与投入、消耗与成果、费用与效益的关系；整体与局部的关系，指企业整体发展与各部门、各环节平衡协调关系及供给与需求、收入与支出之间的关系等。企业综合平衡的任务，就是在企业生产经营活动的复杂联系中寻求最优比例，并在此基础上确定最优的发展速度、最优的经济效益，把比例、速度、效益三者统一起来。这需要综合考虑影响企业生产经营活动的各项因素，通过反复测算制定科学计划，对企业经营活动进行指导、监督、控制