文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 测评方案设计完整版

测评方案设计完整版

测评方案设计完整版
测评方案设计完整版

西南财经大学天府学院M集团副总经理测评方案设计

课程名称:人事测评技术与发展

班级:12级本科人力资源01班(第一组)小组成员:佳昕、龚莉、晏佳琪、袁艺蜜、罗晓清指导老师:伍薇老师

目录

一、公司背景 (3)

二、测评目的 (3)

三、岗位说明书 (3)

四、胜任素质模型 (4)

五、选择测评方法、编制测评工具 (10)

六、实施测评 (10)

七、测评报告 (13)

八、结果反馈 (14)

九、与发展中心操作手册设计 (14)

十、附录 (14)

M集团招聘副总经理测评方案设计

一、公司背景

M集团是一家集煤炭开采、旅游开发、生物制药和生态农业于一体的集团化公司。

集团共有8家子公司,现拥有总资产2.9亿元,年销售收入1.4亿元,年实现利税3000多万元,职工人数3000余人,其中高、中级技术人员400名,管理人员100名,大中专文凭260名。

运作资本化、产业多元化、发展集团化、管理信息化、利润最大化是公司的长远发展目标。公司坚持“以人为本、信誉至上、不断创新、争创一流”的理念;实施以煤炭产业为后盾,以旅游产业创品牌,以生物制药为主导的战略方针,力争3年整合上市,5年资产突破10个亿。

二、测评目的

本次招聘职位的是M集团副总经理,拟在选人中测评选定其中的一位。根据公司的发展要求及岗位要求,通过对公司应聘人员的全面测评,了解应聘人员的职业素质及其能力发展潜力,给公司提供应聘人员的测评诊断报告,并根据公司发展总体情况,提出相应建议。

三、岗位说明书

四、胜任素质模型

1.根据案例中所给资料及小组讨论确定胜任力模型,共确定22个胜任素质。

并将上述22项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人在素质分类,并着手调查各个要素的相对重要性,以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。

初步胜任素质分类及重要程度调查表

填表说明:按各个要素对副总经理胜任工作的重要性进行打分,采用10分制,“1~6分”表示“一般重要”,“6(含)~8分”表示“比较重要”,“8(含)~10分”表示“非常重要”。

2. 经小组讨论后,将最重要的9项胜任素质构建成新的胜任素质模型(若公司

条件允许,可由测评专家统计、分析、调整所获得的数据,取分数最高的9项素质作为素质测评的最终胜任素质。

3. 对此9项素质的行为进行分级定义(如下表所示)。

胜任素质要素的分级定义表

胜 任 素 质 模 型

4.最后根据调查得来的最终分数,运用加权平均法计算各个要素的权重,结果

如下表所示。

(暂以字母代替调查得分)

M集团副总经理10项胜任素质权重表

沟通能力 b b/x

解决冲突能力 c c/x

团队建设和协作能力 d d/x

推理能力 e e/x

政策领悟及造势能力 f f/x

市场洞察能力g g/x

语言表达能力h h/x

总分x 100%

五、选择测评方法、编制测评工具

1.根据上述十项测评要素的特点,测评小组决定首先以书面测试中选出排名前

四人进入第二轮,再组织四人开展无领导小组讨论、行为描述面试、公文筐测验,最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人,可运用结构化面谈来甄选。

2.根据以上测试方法,明确各测试所测素质

六、实施测评

1、本项目所采用的测评方法包括两部分:

第一部分为书面测试

第二部分为综合能力测评,主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论(LGD)、公文筐测验(In-Basket)、行为事件面谈(BEI)三种方式,并结合书面测试结果,目的是了解后备人才的政策领悟能力及利用政策造势的能力、市场洞察能力、组织领导能力、沟通能力、协调能力及解决冲突能力、语言表达能力、推理能力、学习能力。对于一些重要的能力,通过2-3种方法同时进行考察,以增加测评的准确性,减少误差。

2、评委培训

为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才,在每次测评实施前,都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训,主要容包括:

(1)熟悉本次测评流程

(2)熟悉本次测评材料

(3)共同学习和熟悉本次测评的评价标准

(4)共同学习和明确本次测评的注意事项等

3、测评实施

为了最大程度地发挥评价中心的整体效果,可请测评专家结合该企业的实际情况,对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制,体现了评价中心“整体评价”的要求。

流程:书面测试——无领导小组讨论呢——公文筐测验——行为描述面试

1)书面测试:

a、成立笔试实施小组,实施小组负责整个笔试工作的实施,包括试题的编制、阅卷、费用的预算等。

b、构建笔试的测验指标,这里所测验根据的指标是基本知识,专业知识,文字表达能力,逻辑思维能力,根据实际回来请客进行组合、添加和筛选。

c、笔试试题的编制,关于测评应聘者的政策领悟能力、政策肇事能力及推理能力等;也可以运用性格测试或职业兴趣测试等。

d、组织应聘者答题,发放试卷,准备答题,初级题20%,用于了解基本知识;中级题40%,用于了解语言表达、逻辑思维能力;高级题40%,用于测评应聘者在所需的政策领悟、肇事能力。满分100分,时限为120分钟(2小时),考场在公司A大楼。

施测前20分钟,监考人员领取试卷、答题卡、草稿纸等入场。

施测前15分钟,被试者入场考试,监考人员向被试者宜读有关考试、考场的规定,以及测验的指导语。

施测前10分钟,监考人员拆开试卷答,逐份核对。测验前5分钟发放试卷,要求被试者填好联系方式、等有效信息。

测验开始,铃声响起,开始答题。监考人员逐个对被试者的信息核对检查。

测验时间到,被试者停止答题,离开考场。

e、实施小组阅卷,算出总分,从高到低进行排名,筛选之后进行淘汰,优胜者进入下一阶段。笔试后的2天讲联系。

2)评分

根据应聘者卷面得分进行从高到低的排序,高分者进入下一阶段,低分

2)文本筐:

1、导入

在文件筐测评正式实施前,主考官对测评要求做简要介绍,同时强调有关注意事项。这一阶段应聘者有任何疑问可以向主考官询问。

2、测评

发完题目、答题纸和草稿纸后,应聘者正式答题。应聘者在这个阶段有任何问题,都不得向主考官进行提问。测评结束时,应聘者必须同时停笔。对于提前完成的应聘者,不要让他们离开考场,因为下一个阶段主考官可能还会对应聘者进行必要的追问。

3、提问

测试结束以后,主考官浏览应聘者的批复,当感到应聘者的回答模糊不清或无法辨明批复理由时,进行单独提问,以澄清模糊之处。

3)无领导小组讨论:

a、主持人宣读讨论的注意事项和讨论题目(题目见附录),参加者阅读题目,

独立思考,拟写讨论提纲,准备个人发言。(5分钟准备)

b、进入个人发言阶段,参加者在集体讨论之前应该初步阐述自己的观点,主考官控制每人发言时间不超过3分钟。

c、集体讨论时间(自由交叉辩论)。参加者讨论的容既可以是对自己最初观点的补充与修正,也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解,还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效、可行的行为方案。每个小组必须达成统一意见。(15分钟)

d、在讨论结束以前,每一位参加者都要以小组领导者的身份进行讨论的总结(3分钟)。在总结过程后,主考官提问。

评分表

符合(4分)以及完全符合(5分)

4)行为描述面试:

a、开场白(3-5分钟)

这是访谈的第一步,类似于面谈中的寒暄,主要通过营造轻松的氛围向被访谈者介绍访谈的目的、容和结构等。

b、个人经历回顾(15分钟)

请被访者回顾一下毕业后的学习经历与工作经历,目前工作中的一些情况。本阶段可以适当的打断对方,询问一下更详细的容,让对方逐渐了解和熟悉访谈的形式和容。

c、具体事件描述(60分钟至120分钟)

请对方讲3-5个在工作中发生的事件。根据岗位胜任素质模型设计提问,谈话期间可以适当打断,提出想进一步了解的细节。

d、补充提问(10-30分钟)

在具体事件描述后,可以对其它关心的问题做针对性提问。

e、最后,填写评价量表。通过评价量表,面试考官评价应聘者对面试问题所做回答或反应的质量。评价量表可以采用5分等级记分制。根据面试者的表现与胜任素质的比较,面试考官要在完全不符合(1分)、不符合(2分)、基本符合(3分)、比较符合(4分)以及完全符合(5分)上给予分数,分数越高表示其越符合职位要求。评分标准参考《胜任素质要素的分级定义表》。

符合(4分)以及完全符合(5分)

在综合能力测评中,将后备人才分为若干组,各种评价方法交替进行。一般来说,将小组讨论安排在测评活动的开始阶段,避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果;另一方面,将BDI安排在测评活动的最后进行(公文筐测验与BDI交替进行),以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证,或对一些疑问进行澄清

七、测评报告

后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分:(1)总体测评报告:就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明,并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等,对后备人才的开发和管理提出了建议。

(2)个人测评报告:对后备人才的个人能力素质特点进行说明,指出其能力优势和不足,并结合测评过程中所观察到的典型行为,对各项能力进行详细阐述。

(3)个人培养计划:在分析后备人才个人能力特点的基础上,与部评价师一起为其制定针对性的发展目标,并结合该企业的实际情况和现有资源,提出具体的能力提升措施。

八、结果反馈

所有测评活动结束后,可请测评专家对每一名参与测评后备人才进行了一对一的针对性反馈:与后备人才个人共同讨论其测评结果,指出其优势和不足,并针对测评对象个人的实际情况,共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈,既能够深化后备人才对自身能力现状的认识,同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。

九、与发展中心操作手册设计

为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依,规操作,在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上,为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明,对测评各个环节的操作进行了规化和标准化,提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下,企业的部评价师就能够独

立、规地完成企业部后备人才的测评工作。

十、附录

一、笔试题目

1. 选择题:《中华人民国劳动法》中对试用期的规定:劳动合同期限在一年以上,两年以下的,试用期不得超过()

A.15天 B.30天 C.60天 D.6个月

2. 简答题:在促销力度不强的情况下,你如何销售品牌知名度不高而价位又与知名度品牌同类竞争品相差无几的中高档新产品?

3. 计算题:某企业于2006年年初向银行借款150000元,规定在2010年底一次还清借款的本息(复利计息)。该企业拟从2006年至2010年,每年年末存入银行一笔等额存款,以便在2010年年末还清借款本息。借款年利率为15%,存款年利率为12%,计算每年的存款额。

4. 论述题:试论述改革、发展、稳定三者之间的关系。

5. 案例题:王婷新到一家制鞋公司的人事部工作,开始很顺利,可是慢慢的发现人事部的经理和副经理之间的关系微妙,存在一些矛盾。一次公司销售部的小上班路上遇到一位受伤的老太太,便将其送往医院,结果上班迟到了,使得公司错过了一笔生意。按照公司严格的制度应将小开除,可当王婷将这议提交上级时,经理和副经理却产生了分歧。副经理同意将小开除,可经理却不同意。王婷十分为难。请问:您认为王婷该如何处理这一事件?

二、无领导小组讨论题目

假设你是可口可乐公司的业务员。现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包(不会致命的,无损于身体健康)。在行进的图中,刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路,因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说,他们肯定要解决饥饿问题;对于记者来说,他是要报道事实的;对于你业务员来说,你是要销毁面包的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题,让他们吃这些过期的面包(不会致命的,无损于身体健康),以便销毁这些面包,又要不让记者报到过期面包的这一事实?请问你将如何处理?

说明:1、面包不会致命。2、不能贿赂记者。3、不能损害公司形象。

【案例分析】

1、案例角色:业务员、记者、一群难民、可口可乐公司

2、利益分析:单方利益分析:

1)对于难民来说,他们肯定要解决饥饿问题,绝不会放过这辆卡车上的食品;2)对于记者来说,他是要报道事实的,寻求新闻价值最大化的;

3)对于业务员来说,你是要销毁面包的;同时要维护公司信誉形象的。

3、双方利益分析:

1)难民与业务员:难民吃掉一卡车面包,不仅解决了自己的饥饿问题,也帮助业务员完成了销毁过期面包这个任务,因此在难民与消费者之间不存在利益

冲突。

2)难民与记者:记者寻求的是新闻价值最大化,而难民一直是记者挖掘新闻的素材;难民呢,也希望通过新闻媒体的报道,能够引起社会的关注,能够得到一些人道援助。

3)业务员与记者:前面分析过了,难民是不会轻易放过这两卡车的。业务员与记者的最大利益冲突在于,如果难民吃了过期面包,那么事实的报道将有损于公司的形象。

4、问题界定:

通过以上的利益分析我们发现问题主要发生在业务员与记者之间的利益冲突。因为记者是刚刚赶来的,所以他还不知道车上的面包是否过期,而一旦难民吃了面包,那么他就知道事实了。难民一定是要吃的、记者一定是要报道的,业务员面包是一定要销毁的。业务员要么不给、要么给。案例中由于对“一群难民”的概念还是模糊不清,到底是100呢还是1000个难民呢,到底能不能保证一群难民全部消费掉这辆卡车上的食品呢?这些都不清楚,因此给的话,对公司形象将大大不利。不给的话,时间持续下去,难民势必会哄抢食品,这就造成了一起突发事件。所以最终我们将问题界定为一起危机事件的处理。

5、解决方案:通过对以上的问题界定,我们讨论出以下的解决方案:

1)业务员不能主动给难民过期食品,而应僵持下去,让他们自动哄抢食品。

在难民哄抢食品并开始吃的时候,业务员应大声疾呼,果断“伪叫”,假装阻止难民哄抢过期面包,同时大喊记者过来一起制止,这样可以向记者表明,业务员

三、文件筐题目

前导语:

您好!现在您要接受的测评项目是“文件筐作业”

这是一种情景模拟测验。向您介绍一种模拟的工作情景,让您“扮演”给定的角色,在规定的时间处理一批文件,从而测试您担任企业高层管理工作的潜在能力和工作能力。考评员将根据您对文件处理的情况,推断您在真实工作中的胜任能力,就若干与管理能力有重要关联的方面做出评价。所以,您在测试中必须以认真的态度,尽量进入角色,设身处地地对文件作出适当处理,尽量显示出您的才能与优势。

情景假设:

今天是2015年1月8日,星期四。从现在起的60分钟请您暂时忘记自己的,忘记自己的本来职位,而设想自己的名字叫杰瑞,您的身份是M集团副总经理。今天是您在这个新岗位上工作的第一天,原来的副总经理杜康先生因某种原因已于1周前匆忙离职,您要全权履行他的职责。您原来的职位是M集团股份的营销总监。

M集团是一家集煤炭开采、旅游开发、生物制药和生态农业于一体的集团化公司。

集团共有8家子公司,现拥有总资产2.9亿元,年销售收入1.4亿元,年实现利税3000多万元,职工人数3000余人,其中高、中级技术人员400名,管理人员100名,大中专文凭260名。

运作资本化、产业多元化、发展集团化、管理信息化、利润最大化是公司的长远发展目标。公司坚持“以人为本、信誉至上、不断创新、争创一流”的理念;实施以煤炭产业为后盾,以旅游产业创品牌,以生物制药为主导的战略方针,力争3年整合上市,5年资产突破10个亿。

接任总经理工作之前,您一直在处理原职位未了事宜,直到今天下午才进总经理办公室开始履行新岗位的工作职责。现在在办公桌上就有一大堆文件等着您处理,秘书因为健康原因需请假休息到明天才能来上班,因此您不得不独自处理一切事务。

现在是下午2点,您必须乘坐5点的航班前往参加一个为期3天的重要国际商务会议,3点钟司机回来接送您去机场。您应该在这个时间段把相关的文件处理好。

附日历:(1月)

作业任务:

1、对所有的文件给出自己的处理意见(方案),用简洁、明了的语言表述清楚,以便您的副手或下属执行。

2、同时还需要写明处理的依据或理由(写明这些也是能力测评的需要)。

3、凡是拟交下属执行的,请注明承办部门,或人员的职位;凡需要答复的函电,请写明容要点,以便秘书为您拟稿或答复;需召开的会议或召见的人员,请将时间、主题、容、参加者批示给秘书,以便秘书安排。

文件1

文件2

文件3

人才测评方案设计说明

目录 1 测评背景 (1) 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力 (4) 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7 个人诚信………………………………………………………………………… 6 4 测评方法体系…………………………………………………………………… 6 5 组织实施的程序 (7) 5.1 实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 (7) 5.3 培训测评人员 (7) 5.4 测评时间及地点安排 (8) 5.5 必要的后勤保障 (8) 5.6 实施环节的说明 (8)

5.7 测评指标体系 (11) 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15) 万科地产公司人力资源部经理人员测评可行性方案设计 1 测评背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米,竣工面积536.4万平方米,实现销售金额634.2亿元,营业收入488.8亿元,净利润53.37亿元。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式,择优录取。采用常用的配置性测评方式,首先进行工作分析确定任职资格要求,分析任职资格要求制定录用标准,包括测评目标与测评指标,然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值,按测评结果筛选合格者,最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。 此次招聘目的为了满足企业发展的需要,及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大,需要一名人力资源经理进行协调与沟通,完善公司绩效考核系统,建立独有的薪酬体系,特制订本计划。 2 测评目的

人员素质测评方案设计

前台领班素质测评方案 公司背景简介一、山海关山海假日酒店系河北省建设投资公司投资兴建, 由河北省首家五星级酒店河北世纪大饭店经营管理,是集商住、会议、旅游、培训、餐饮、娱乐、购物、演出于一体的四星级庭院式酒店,也是在全国极其罕见的仿古综合性酒店。秦皇岛山海假日酒店邻近天下第一关,方便前往山海关机场、火车站、老龙头和孟姜女庙等地,交通便利。 山海假日酒店拥有277间舒适古朴的客房和品味高雅、厨艺精湛的中西餐厅、韩国烧烤、法式铁板烧等,菜式除皇家极品谭家菜外,还烹制粤、川、湘、鲁、淮、吉以及国宴菜和本地特色菜,为宾客提供多种选择。包间、大厅合计330 个餐位,另有一可容纳200人的多功能厅;拥有古典兼现代装饰风格的大中小会议室5个,还设有聚贤酒吧、茶艺室、健身房等娱乐设施,是顾客舒展身心追忆古风的休憩之处。 二、测评方案简介 运用胜任素质模型确定目标岗位的测评指标,运用层次分析法量化指标,给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点,选用不同的测评工具和方法加以测试。做到了岗位和测评指标的匹配,测评工具与测评指标的匹配。通过各种测评工具的组合使用,全面测量被测人员的全面素质特征。然后根据各个指标的得分和各指标的权重计算出总分,作为选拔的依据。 方案的主要目的是:人岗匹配,使员工发挥自己的优势为组织创造最大的利益。 三、前台领班岗位说明说

13、参与编写所分管岗点培训教案,协助前厅经理进行培训。 14、检查督促员工严格执行安全及商务信息保密制度。 15、检查所分管班组的交班本,督促落实。有重要事件向前厅经理汇报。 16、收集分析宾客需求,向前厅经理提出建议。并不断修订问讯资料。 17、向直接上级汇报工作中遇到的问题。 18、完成直接上级交办的其它工作事项。 任职资格: 教育背景: ◆酒店管理或相关专业专科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经验: ◆1 年以上三星级酒店(以上)前台接待工作经验。 技能技巧 ◆具有全面的酒店管理专业知识、账务处理及财务管理经验; ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真; ◆有较强的沟通协调能力; ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。

管理人员素质测评方案设计

管理人员素质测评方案设计 1 管理人员素质测评要素构成 2 管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司,其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责,并向总经理直接负责。鉴于这种

组织结构的弊端日益严重,因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后,确定最后人选,以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成,确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍,测评小组开展座谈会,查阅与销售经理岗位相关的资料,调查分析销售经理的工作职责和规范,为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先,测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法,从各个渠道获得数据,交由测评专家分析并汇总,这样就可以获得相关表格的内容。 其次,汇总所有表格的内容,逐条讨论,合并相似的要素,并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素(如下表所示)。 销售经理胜任素质要素初步列表 2.将胜任素质要素归类 首先,将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类,并着手调查各个要素的相对重要性,以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表

公司人才评价体系方案

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量、质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值,更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案; 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果; 5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。 5.1.4与部门负责人沟通,保证人才评价工作开展; 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估; 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查,调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征,分析调查结果,找出公司人才的核心素质指标。(如:价值观、个性特质)。通过岗位分析,

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑: 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等; 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈,在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析,找出胜任素质指标及行为特征并进行描述,为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比,找出差距,按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度,确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价,采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位,选择其直接领导、下属,平级其他部门同僚(员工)对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大,由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

人员素质测评方案设计

人员素质测评方案设计 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

《人员素质测评实验》课程设计设计题目: QR公司销售人员素质测评方案 姓名:黄登鹏 学号: 192712 班级: 8B1361班 任课教师:任静 时间:2016年11月7日

目录

一、课程设计的背景 QR公司经营业绩一直不错,但是由于企业销售部门人力成本太高,尽管业绩不错,但利润不高,引起投资方不满,你受投资方委托,经过讨论,认为对QR公司的销售部人员进行素质测评,以提出有效的培训方案,来提高部门人员的整体素质,进而改善绩效请用所学知识,设计素质测评方案。 二、考核方案的提出 在接到QR公司委托的任务后,经过讨论和详细的调查,认为对QR公司的销售部人员进行素质测评,以提出有效的培训方案,来提高部门人员的整体素质,所以首先需要明确培训的内容。因为培训应该具有针对性,所以要根据素质测评的结果来确定培训的内容,整体销售人员素质薄弱的方面应进行整体的重点培训,同时单个销售人员也有自己独特的素质结构,所以也应针对不同销售人员的素质结构进行针对性的培训。 三、方案的具体实施 (一)笔试 A.专业知识测试 B.职业道德测试 专业知识和职业道德计分方法及评价标准

(二)面试 1.举一个例子来说明你是如何克服困难把工作做好的。(计划执行力) 2.举一个例子来说明当一个顾客起先不愿买你的产品或服务时,你又是怎样成功地说服顾客来买你的产品呢?(沟通能力) 3.描述一下你如何能争取到新的客户?(沟通能力) 4.描述一下你如何能维护现有的客户?(沟通能力) 5.你认为你的改进空间在哪里?(判断力) 6.你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标?(计划执行力) 通过以上问题的测试,考察销售的沟通能力,计划执行力、判断力等方面的素质,根据员工的回答,分别对应能力的不同级别,并赋予不同分数,以测评相应素质的高低。如下表:

人才测评方案设计

人才测评方案设计

目录 1 测评背景…………………………………………………………………… …1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析……………………………………………………1 3.1 具有战略 眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力.........................................................4 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力………………………………………………………………5 3. 深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能…………………………………………5 3.7 个人诚信……………………………………………………………………… … 6 4 测评方法体

系……………………………………………………………………6 5 组织实施的程序………………………………………………………………7 5.1 实施测评前的准备工作……………………………………………………7 5.2确定测评小组成员…………………………………………………………7 5.3 培训测评人员………………………………………………………………7 5.4 测评时间及地点安排………………………………………………………8 5.5 必要的后勤保障……………………………………………………………8 5.6 实施环节的说明……………………………………………………………8 5.7 测评指标体系……………………………………………………………… 11 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15)

人员素质测评方案设计

劳动监察员素质测评方案 专业班级:人力资源管理一班 指导老师: 日期: 2017年4月23日 目录

一.测评背景简介 (1) 二.岗位说明 (2) 三.工作分析 (4) 四.测评标准体系的构建 (6) 五:测评方法 (8) 六.招聘流程 (9)

一.测评背景简介: 为了维护社会主义劳动秩序,加强劳动监察工作,保障国家劳动法律、法规、规章的贯彻实施。同时为进一步加快干部人事制度改革,拓宽选人用人视野,引进紧缺专业人才,为经济社会发展提供人才支撑。现需要招聘劳动监察科员若干。特此制定人员素质测评方案。

二.岗位说明 岗位说明书 部门:xx市人力资源和社会保障局劳动监察处 职务:科员 岗位名称xx市人力资源和社会保障局劳动监察处劳动监察员 职务概念:劳动监察员是指劳动行政部门从事劳动监察工作的人员 工作职责: (一)宣传劳动保障法律、法规和规章,督促用人单位贯彻执行; (二)检查用人单位遵守劳动保障法律、法规和规章的情况; (三)受理对违反劳动保障法律、法规或者规章的行为的举报、投诉; (四)依法纠正和查处违反劳动保障法律、法规或者规章的行为; 工作描述 (一)案件受理 1.接待室举报投诉受理 (1)对来访者应当热情、耐心,认真倾听当事人反映情况,切实为当事人提供优质高效的服务; (2)对属于大队受理围的,应指导当事人提供相关证据材料。接待人员要认真核查填写容。 2.举报投诉受理 (1)接听人员应当保持热情、耐心,认真倾听当事人反映的情况并做好书面记录。 (2)对当事人反映的情况不清、把握不准的举报投诉案件,应请其携带相关证据材料到大队进行当面举报投诉。

人才测评方案(经典)知识讲解

连云港师范高等专科学校《人员素质测评与员工招聘》课程设计 设计题目:XXX有限公司地区销售经理招聘测评方案姓名: 系科: 专业、班级: 任课教师: 连云港师范高等专科学校经济法政系

目录 1. 企业简介 (3) 2. 岗位说明 (3) 3. 测评目的 (5) 4. 测评内容与方法 (5) 5. 测评结果应用 (5) 6 .附件一:纸笔考试题 (6) 7.附件二:心里测试:问卷法题目 (7) 8附件三:面谈:深度访谈方法题目 (15) 9.附件四:无领导小组讨论法问题 (16)

、公司简介 XX有限公司成立于2007年12月,隶属于山东省煤田地质局,注册资金2000 万元,拥有总资产5亿多元,其中流动资金2亿多元。公司前身为山东帝苑置业有限公司泰安分公司,先后在济南、泰安、潍坊等地参与开发了多个楼盘,取得了良好的社会效益和经济效益。公司机构设置为“六部一室”,即开发部、工程 部、成本控制部、物业部、营销策划部、财务部和办公室,另拥有全资子公司一山东泰山帝苑物业服务有限公司,共有职工39人,其中拥有中、高级职称或大学本科以上学历的人员占职工总人数的80%以上,具有雄厚的资金实力和高度专业化的项目开发管理能力,是山东省房地产届的一支具有强烈的社会责任感和引领房地产业科技创新的国有地产新军。 二、岗位说明

工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危险性:基本无危险,无职业病危险 三、测评目的 人才素质测评要通过知识考试、面试、标准化的心理测验和评价技术中心等一系列的环节,通过这些环节不仅可以通过简历等掌握应聘人员的表面信息,而且可以通过交谈、测试等了解隐藏信息,更加全面的获取应聘人员功能信息。招聘两名合格的符合公司要求的地区销售经理 四、测评内容与方法 1. 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视,被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料,既可以用于初审个人简历,迅速排除明显不合格的人员,也可以根据与工作要求相关性的高低,事先确定履历中各项内容的权重,把申请人各项得分相加得总分,根据总分确定选择决策。 2. 纸笔考试 纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。 3. 心里测试:问卷法 心理测量是通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具,被广泛用于人事测评工作中。 4 ?面谈:深度访谈方法 面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。 5.情景模拟:无领导小组讨论法 情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景,让被试者参与其中,按测试者提出的要求,完成一个或一系列任务,在这个过程中,测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分,以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。 五、测评结果应用 根据职位的胜任特征具体要求,对以上测评结果进行综合分析评估,将测评结果反馈给

营销人员素质测评方案设计

营销人员素质测评方案设计 1 营销人员素质测评要素构成 2 营销人员素质测评方案范例 基于招聘目的的销售人员素质测评 一、组建测评小组 通过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责,了解实施素质测评的必要性。由此出发,组建本次素质测评小组。一般来说,素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家组成。 对于没有人员素质测评经验的工作人员,需要事先进行培训。 二、收集销售人员胜任素质 通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈,确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八个素质为销售人员的胜任素质要素。 三、选择测评方法,编制测评工具

意志力是销售人员必备的重要素质,采用心理测试单独施测,可事先淘汰部分意志力不强的应聘者,从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 (一)意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难,把工作做好;意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。 下表即是意志力测评量表的具体内容。 意志力测评量表

下表则是意志力测评量表的计分方法及评价标准。 意志力测评量表的计分方法及评价标准 (二)面试法 1.建立面试的评价体系 (1)调查胜任素质要素的相对重要性 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。 调查结束后,运用算术平均法计算每个要素的平均得分,由此计算各要素的权重。先将所有要素的平均得分累加,再以每个要素的平均得分除以累加分,得数即为每个要素的权重。

人员素质测评方案设计概要

“人力资源总监”测评指标体系设计

一、岗位简介 (一)目标岗位:人力资源总监(二)工作描述

(三)任职资格

二、测评内容和测评指标 (一)测评内容的确定 根据工作分析的结果得知,人力资源总监是企业人力资源管理系统的主要负责人,是一个企业经营管理的核心顶尖管理人员之一,对此岗位胜任者的要求相对较高和完备。从素质结构的角度分析,需要其在身体素质、知识素质和心理素质上全面平衡。所以,对人力资源总监的测评内容确定为:身体素质、知识素质、心理素质。 (二)测评指标的确定 针对身体素质、知识素质、心理素质三项测评内容,确定各项内容的具体测评指标如下: (1)考虑到健康状况是一个人基本的素质要求,人力资源总监作为企业的核心管理人员,对其健康状况不可忽视。而健康一般包括身体健康和心理健康,在此,就身体素质这一测评内容,设计两个测评指标为:生理健康、心理健康。 (2)人力资源总监的工作职责主要是把人力资源纳入企业的运作体系之中,使之支持企业发展。对人力资源总监的知识要求相对较高,需要其熟悉了解公司状况,具备一定的管理知识和法律知识,能够在实现企业战略目标的前提下合理做好企业人力资源规划,根据法律合理处理好劳资关系等。在拥有基本的理论知识储备的基础上,还需要具备一定的管理经验。因此,就知识素质这一测评内容,设计测评指标为:专业知识、管理经验。 (3)心理素质是能够反映一个人深层次的特征,兴趣是最重要的心理特征之一,职业兴趣能够帮助一个人尽情发挥他的才能。此外,人力资源总监作为企业的高层管理之一,其自身需要具备一个领导者该具备的气质,其价值观应与企业不谋而合,并且具备各项综合能力,在工作中充分发挥自己的才干为企业创造财富。基于这些,就心理素质这一测评内容,设计测评指标为:能力、气质、职6业兴趣、价值观。 (三)测评要素的确定 一个领导的素质能够反映一个企业的运作情况。人力资源总监是一个企业的核心高层管理之一,对其各方面的素质相对于其他岗位而言会较高。从人力资源

人才测评方案设计

1测评背景1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1具有战略眼光 (4) 3.2具备极强的洞察、分析能力....................................................................................... 4 3.3 组织领导能力 (4) 3.4良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7个人诚信 (6) 4 测评方法体系 (6) 5组织实施的程序 (7) 5.1实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 .................................................................................................. 7 5.3 培训测评人员.......................................................................................................... 7 5.4测 评时间及地点安排............................................................................................. 8 5.5必要 的后勤保障........................................................................................................ 8 5.6 实施环

人员素质测评方案设计

前台领班素质测评方案 一、公司背景简介 山海关山海假日酒店系河北省建设投资公司投资兴建,由河北省首家五星级酒店河北世纪大饭店经营管理,是集商住、会议、旅游、培训、餐饮、娱乐、购物、演出于一体的四星级庭院式酒店,也是在全国极其罕见的仿古综合性酒店。秦皇岛山海假日酒店邻近天下第一关,方便前往山海关机场、火车站、老龙头和孟姜女庙等地,交通便利。 山海假日酒店拥有277间舒适古朴的客房和品味高雅、厨艺精湛的中西餐厅、韩国烧烤、法式铁板烧等,菜式除皇家极品谭家菜外,还烹制粤、川、湘、鲁、淮、吉以及国宴菜和本地特色菜,为宾客提供多种选择。包间、大厅合计330个餐位,另有一可容纳200人的多功能厅;拥有古典兼现代装饰风格的大中小会议室5个,还设有聚贤酒吧、茶艺室、健身房等娱乐设施,是顾客舒展身心追忆古风的休憩之处。 二、测评方案简介 运用胜任素质模型确定目标岗位的测评指标,运用层次分析法量化指标,给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点,选用不同的测评工具和方法加以测试。做到了岗位和测评指标的匹配,测评工具与测评指标的匹配。通过各种测评工具的组合使用,全面测量被测人员的全面素质特征。然后根据各个指标的得分和各指标的权重计算出总分,作为选拔的依据。 方案的主要目的是:人岗匹配,使员工发挥自己的优势为组织创造最大的利益。 三、前台领班岗位说明说

表一前台领班知识定义表 表二前台领班能力定义表

表三前台领班职业素养定义表 四、考核指标 五、测评方案 在此次的测评方案中,针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型,我们科学合理地安排测评,主要对应聘者进行人格和能力测验。具体包括卡特尔16PF测验、MBTI和情景

素质测评方案设计

2013-2014学年第一学期 人力资源管理课程设计 题目:辽宁天宇装修有限公司销售经理素质测评方案设计 学院: 专业: 学号: 姓名: 完成日期:

辽宁天宇装修有限公司销售经理素质测评方案设计 通过本学期学习了人力资源管理这门课程,我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基本技能,一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际,实践一下所学的知识和技能,根据所学的内容结合我对辽宁天宇装修有限公司的实习和调研,针对辽宁天宇装修有限公司的实际,作了以下设计,如有不足之处,请老师批评批正。 1 公司的基本情况介绍及其存在的问题 1.1 基本情况 辽宁天宇装修有限公司成立于2006年7月,注册资金叁仟万元。公司既能承担宾馆、写字楼、娱乐场所、别墅等现代建筑的装修,又能承担艺术性极高的仿古建筑的装饰。 1.2 存在的问题 公司的各项业务主要由四位项目主管负责。四位主管在工作中各负其责,并统一由总经理直接调配。这种结构会因高层管理者独掌大权而降低管理效率使企业失去活力。鉴于这种组织结构的弊端日益严重,因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的四位项目主管和外部的四位应聘者进行科学、公正的素质测评后,确定出最后人选,以提高人才选拔的有效性。 2 方案设计的目的及意义 2.1 目的 销售是企业的核心,是企业生存的命脉。拥有合适的销售人员对企业的重要性不言而喻。人员素质测评是采用科学方法和先进技术对被测对象作出科学的评价达到人与事最佳配置的目的,如何对销售人员予以有效的素质测评,以达到“能位对应"则是人力资源部的重要职责。 2.2意义 首先,对销售经理工作现状进行等级评定,可以为人员绩效、薪酬的层级划分提供直接证据。其次,诊断并反馈销售经理工作中出现的问题,可以为人力资源管理与培训方向的选择提供依据。最后,有效的销售经理素质测评可以较为准确的对人员知识能力水平、个性特征、发展潜力等进行准确定位,为销售人员的职业生涯设计提供科学的指导。 3 方案设计的主要内容 3.1销售经理的工作分析 测评小组查阅与销售经理岗位相关的资料,调查分析销售经理的工作职责和规范,整理出销售经理的岗位工作说明书如表1所示: 表1 销售经理的岗位工作说明书 工作标识岗位名称销售经理所属部门营销部定员标准直接上级营销总监岗位编号岗位等级 工作概要负责产品推广和销售工作,以及与代理商和客户的联络,本销售区域内售后服务联络工作。 工作内容与(1)协助上级建立公司产品销售渠道,对市场需求进行分析、销售预测,制定销售计划和指标; (2)参与协助制定公司渠道产品价格体系和产品促销计划; (3)熟悉公司理念及产品,了解客户需求,为客户提出个性化的解决方案;(4)发展并维护客户关系,达成销售目标;

人才测评体系说明

人才测评体系说明 随着管理学、心理学的不断发展,人力资源管理应运而生,人才测评是其中的重要组成部分,已得到国内外很多大型企业的认可。 以下是对本套测评体系相关事项的说明。 一、人才测评体系的设计程序、结构与内容如下: 1、根据企业与学界现有管理知识与经验,收集通用胜任素质要素,进行适当整理与选择; 2、以问卷调查(问卷的填写样本见附件)为主,结合行为事件访谈法,汇集公司员工认可的胜任素质要素和行为,通过分析,整理成本公司的岗位胜任素质模型(包括通用类胜任素质模型和岗位胜任素质模型;目前公司划分的岗位类有:管理、工程技术、职能、文职、营销/投资、物业、酒店/会所); 3、选择测评体系的方法。方法主要有四种,即智商测验、心理测验、知识测验、评价中心。每种测验方法的测评重点和角度都不同,在应用中根据实际需要进行选 评价中心技术0.74 智商测验0.53 同事评价0.49 以往工作绩效评价0.49 专业知识测验0.48 个人简历0.37 背景调查0.26 面试0.14 学术成果0.11 受教育程度0.10 性格、兴趣0.10 上表可作为选择人才测评方法的参考。

4、以胜任素质要素为线,把每种测评方法与手段汇集起来。即,把测评某项素质要素的方法与手段都汇集在一起; 5、以岗位任职要求为线,把测评某岗位胜任素质的方法与手段都汇集起来。即,编制出测评某岗位应聘者的整套流程与工具。 人才测评体系结构如下图: 整个结构中,胜任素质模型是最关键的,因为下面的测评方法、岗位测评都是围绕胜任素质展开的。 二、胜任素质模型结构与内容说明: 1、胜任素质模型包括四部分,即1、素质要素, 2、素质要素定义, 3、要素的等级描述(一般为4级), 4、各等级的行为描述(不同岗位的工作内容不一样,所以行为描述都不一样)。 如下图所示:

最新员工测评方案

员工测评方案 一、目的 1.员工测评方案所表现出的能力员工测评方案确定人才发展方向,合理配置人员,明确员工工作的导向; 2.保障组织有效运行. 二、用途 1.调整和配置人员; 2.员工职务升降. 三、原则 1.坚持公平、公正、公开的“三公”原则.要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人. 2.公平性:对于同一岗位员工使用相同的测评标准; 3.公开性:员工要知道自己的测评结果; 4.坚持实行测评定期化、制度化原则. 四、测评对象与测评周期 1.测评对象:分管领导以下员工. 2.测评周期:每年一次. 五、测评时间与测评程序 1.测评负责人:员工的直接上级为其考评负责人. 2.测评时间:10月30日前完成. 3.测评程序: 1)由被测评人的直接主管根据被测评人工作情况为其评定,填写《员工工作测评表》,交总经办汇总;直接主管在日常管理中,须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况.

2)总经办将结果通知各部门,由各级直接主管与被测评人进行沟通.直接主管应与被测评人面谈,对照岗位职责的要求,共同确认工作任务的完成情况,同时确定下一期的工作努力目标. 3)总经办确认测评结果并归档. 4.测评标准: 1)测评标准共分3组: 测评分在70~80,绩效为70-79-—符合公司岗位基本要求(合格) 测评分在60~70,绩效为60-69—基本达到公司岗位要求(留岗观察) 测评分在60分以下,绩效为60分以下—无法胜任岗位工作要求(劝退)2)测评人必须根据被测评人的工作表现和工作计划完成情况,参考"测评标准",对其"表现良好的方面和可见成就"及"表现未如理想的方面和有待提高的事项"提供详细说明; 3)测评人应对被测评人在下一个测评期如何有效地改善不足、提高绩效,提供明确、具体的指导意见; 5.测评结果处理 1)总经办将定期公布公司人员的绩效考核成绩,供各级管理人员查询,作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一,同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台; 2)本着"能者上,庸者下"的原则,公司根据绩效考绩,为成绩不理想的员工提供有针对性的培训;考核成绩不理想,经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后,仍无法达到公司期望的员工,将被调职、降级、直至解聘. 附件:员工工作测评表

人员素质测评方案剖析

A公司销售代表人员素质测评体系设计 一、测评背景 A公司是一家中型日用品零售企业,今年由于公司规模的扩大,现有的公司员工数量已不能满足公司的业务开展需要,因此公司的销售部门在今年以校园招聘的方式引进了一大批的新人,但是由于新人对公司销售业务的细节不是很理解,因此公司决定对新人进行入职培训。在此之前,需设计一个销售人员素质测评体系对已有员工进行人员素质测评,用以确定优秀的销售人员所应具备的各项特征,以便更好的为新员工塑型,使其具备良好的销售人员品质,最后在所有人中选出表现良好的人员作为销售代表,为公司占领市场更好地奉献力量。二、测评方案简介 运用胜任素质模型确定目标岗位的测评指标,运用层次分析法量化指标,给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点,选用不同的测评工具和方法加以测试。做到了岗位和测评指标的匹配,测评工具与测评指标的匹配。通过各种测评工具的组合使用,全面测量被测人员的全面素质特征。然后根据各个指标的得分和各指标的权重计算出总分,以各项得分最高者组合出一套新的销售代表最佳特征表,然后根据这张表的相关内容,作为培训内容,并以达到这张表的各项指标为目标,来设计我们的培训科目,达到此次人员测评的目的即:将测评结果运用于培训项目的设计。 鉴于此,我们将本公司销售部门的职责总结如下: A公司销售部门职责: 职能 1根据公司规划和下达的经营目标,拟写本部门的中期、长期营销方案与策略目标,并上报总经理。 2 组织部门的内部人员学习国内外优秀营销技能培训。做好物料管理,提高存货周转率。 规章制度的建设与管理 1 组织编制、修订计划、物控、销售管理各方面的规章制度。 2 组织监督、检查各项制度的执行情况,确保部门日常管理的有序进行。 计划及预算管理 制定年度、月度计划、周计划、日计划、项目计划、生产计划、物料计划,并监督计划的实施情况 1、根据销售订单编写生产计划,组织并监督生产计划员、物料计划员根据销售订单编制生产计划和物料需求计划。

人员测评方案中简历筛选设计

经济与管理学院课程设计 报告 题目人员测评方案中简历筛选设计 姓名咪 学号123002050227 专业年级人力资源管理1202班 指导教师王丹 职称 2014年12月30 日

目录 一、在课程设计项目中承担的角色--------------------------------------------1 二、简历筛选方法的简介-------------------------------------------------------2 三、简历筛选的过程-------------------------------------------------------------3 四、总结和体会--------------------------------------------------------------------4

关于设计招聘招聘助理筛选简历的课程实验报告 一、在课程设计项目中承担的角色 根据本次招聘的几个流程,我们组在讨论之后决定分部分进行,我负责第二部分,即为招聘专员这一职位进行简历筛选,快速的判断准合适人选,缩短招聘时间。减少招聘环节,降低招聘成本,提高招聘效率。从而更好的进行下一轮。 二、简历筛选方法的简介 在现实招聘中,简历筛选是个主观性较强,难以把握的环节。个人简历给求职者比较大的自由发挥空间,允许求职者充分展示自己的各项特征和能力,这种由求职者自己制作的、用于“自我宣传”的个人简历,可能会掺杂大量的冗余信息,甚至是虚假信息;有时有可能故意忽略一些对求职者本人不利而用人单位需要知道的信息。不管求职简历的形式如何千变万化,一般的简历所包含的容不外乎以下几个方面:求职者个人基本信息(如求职者姓名、性别、年龄、学历、毕业院校、所学专业、个人身体特征等);受教育经历(上学经历和培训经历);相关技能(求职者掌握的相关技能以及获得的各种证书,如英语、计算机、普通话等);工作经历(如曾经从事过的工作;对于应届毕业生来说,则是个人从事的兼职和社会实践活动等);自我评价(如个人自身的特长、个性、兴趣爱好职业规划、求职动机等)。面对成百上千份经过巧妙修饰的简历,招聘人员如何善于运用以下几招筛选简历的技巧,将有可能大大高简历筛选的效率和效果。

测评方案设计完整版

西南财经大学天府学院M集团副总经理测评方案设计 课程名称:人事测评技术与发展 班级:12级本科人力资源01班(第一组)小组成员:李佳昕、龚莉、晏佳琪、袁艺蜜、罗晓清指导老师:伍薇老师

目录 一、公司背景 (3) 二、测评目的 (3) 三、岗位说明书 (3) 四、胜任素质模型 (4) 五、选择测评方法、编制测评工具 (10) 六、实施测评 (11) 七、测评报告 (14) 八、结果反馈 (14) 九、与发展中心操作手册设计 (14) 十、附录 (15)

M集团招聘副总经理测评方案设计 一、公司背景 M集团是一家集煤炭开采、旅游开发、生物制药和生态农业于一体的集团化公司。 集团共有8家子公司,现拥有总资产2.9亿元,年销售收入1.4亿元,年实现利税3000多万元,职工人数3000余人,其中高、中级技术人员400名,管理人员100名,大中专文凭260名。 运作资本化、产业多元化、发展集团化、管理信息化、利润最大化是公司的长远发展目标。公司坚持“以人为本、信誉至上、不断创新、争创一流”的理念;实施以煤炭产业为后盾,以旅游产业创品牌,以生物制药为主导的战略方针,力争3年整合上市,5年资产突破10个亿。 二、测评目的 本次招聘职位的是M集团副总经理,拟在选人中测评选定其中的一位。根据公司的发展要求及岗位要求,通过对公司应聘人员的全面测评,了解应聘人员的职业素质及其能力发展潜力,给公司提供应聘人员的测评诊断报告,并根据公司发展总体情况,提出相应建议。 三、岗位说明书 岗位名称集团副总经理岗位编号 所在部门岗位定员 直接上级集团总经理工资等级 直接下级岗位分析日 期 岗位职责:

招聘测评方案设计

招聘方案设计 目录 第一部分:测评简介 一、测评背景简介 (3) 二、测评方案简介 (3) 第二部分:产品销售代表测评方案 一、职位招聘信息 (4) 二、职位说明书 (4) 三、胜任素质模型 (5) 四、人员素质测评体系表 (6) 五、测评方法 (8) 六、测评实施 (9) 第三部分:注意的相关问题

第一部分:测评简介 一、测评背景简介 人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供” 商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌! 为了推进“全球化品牌战略”计划,现在海尔公司需要招聘选拔产品销售代表一名。本次人员素质测评方案即为本次招聘与选拔设计。 二、测评方案简介 通过查阅大量书籍和网络搜索,运用胜任素质模型确定产品销售代表目标岗位的测评指标,给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点,选用不同

人员测评方案设计说明

人员测评方案设计 人员测评方案设计 1 1 管理人员素质测评 1 1.1 管理人员素质测评要素构成 1 1.2 管理人员素质测评方案例 2 2 生产人员素质测评 10 2.1 生产人员素质测评要素构成 10 2.2 生产人员素质测评方案例 10 3 营销人员素质测评 17 3.1 营销人员素质测评要素构成 17 3.2 营销人员素质测评方案例 18 1 管理人员素质测评 1.1 管理人员素质测评要素构成

1.2 管理人员素质测评方案例 ××基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××是国知名的医药广告代理公司,其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责,并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重,因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后,确定最后人选,以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成,确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍,测评小组开展座谈会,查阅与销售经理岗位相关的资料,调查分析销售经理的工作职责和规,为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先,测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法,从各个渠道获得数据,交由测评专家分析并汇总,这样就可以获得相关表格的容。 其次,汇总所有表格的容,逐条讨论,合并相似的要素,并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素(如下表所示)。 销售经理胜任素质要素初步列表

设计部经理素质测评方案 (1)

设计部经理素质测评方案 小组成员:张建炜(组长)黄文凯田静莹 指导老师:庄凌峰

一、测评目标及其任务 测评目标:通过选拨设计部经理,对相关人员进行素质测评,挖掘公司优秀的储备人才,增强企业竞争力。 测评任务: 1、对于公司后备人才进行综合素质测评,明确后备人才优势和不足。 2、针对后备人才个人的能力素质特点,制订相应具体的培养计划。 3、帮助该企业高层领导了解后备人才的整体能力特点,对后备人才的培养从而增强企业的竞争力。 二、岗位说明书 岗位名称设计部经理岗位编号 所在部门设计部岗位定员 直接上级设计部总监工资等级 直接下级设计部研发人员岗位分析日期 1.本职:负责主持设计部的日常工作,并向设计总监、公司领导汇报日常工作,执行和向下传达公司的各项工作指令。 职责与工作任务: 职责职责表述:参与设计研发项目开发和投资分析 工作结 果 分送单 位

一 工作 任务参与项目开发前期的投资分析、设计、调研等项目的策划工作。 参与作出近期规划,期限一般为3至5年对研发部的人员、资金及各项资产进行分析 编制设计部的工作职责。建立研发部的沟通渠道,使之正常运转 职责二职责表述:负责开展设计的输入、验证、输出、 确认的评审工作,控制设计的质量。 工作结 果 分送单 位 工作 任务 负责组织设计管理 建立健全财务核算体系和核算制度 合理组织施工现场的人、财、物等生产要 素,实现计划目标 职责三职责表述:参与总体规划的分析任务工作结 果 分送单 位 工作 任务 分析设计研发项目市场 确定研发项目的要点 参与研发技术的开发及技术人才培训 负责项目工程的安全生产,做到文明施工 职责四职责表述:参与设计项目可研报告 工作结 果 分送单 位 工作 任务 参加国内跟设计相关的学术研讨会 参加设计创新相关的研讨培训

相关文档