酒店成本管理

酒店成本管理

酒店成本管理问题初探

摘要:只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。目前我国酒店企业在成本管理观念及管理系统上还存在一些问题，在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。

第一部分:酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成

本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体第二部分:我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业第三部分:我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势;第二是企业技术水平影响了成本降低;第三是缺乏成本约束和激励机制;第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。

第四部分:改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我

国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本;第二是人工成本管理与调动员工积极性并重;第三是加强采购管理，降低酒店采购成本;第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。

关键词:酒店;成本管理;方法;建议

引言

随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

(一)酒店成本

酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。

(二)酒店成本管理

酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。

成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征:

其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。

其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务;

其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。

(三)成本管理的一般原则

企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则:及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。

及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。

节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。

责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。

互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。

二、我国酒店成本管理存在的主要问题

当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面:

(一)管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误

长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调

离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[论文网 https://www.wendangku.net/doc/8b14459456.html,]

(二)对成本管理对象与内容认识不清

在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低;而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

(三)适应市场经济要求的管理模式没有确立

首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。

其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导

企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在:考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来;考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义;奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

(四)成本核算工作有待提高

目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。

在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如:酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。

三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析

(一)企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势

在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。

(二)企业技术水平影响了成本降低

企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。

(三)缺乏成本约束和激励机制

酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。

(四)财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。

四、改进我国酒店成本管理的建议

要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

(一)采用先进技术，降低酒店企业经营成本

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。

2、重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

(二)人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明:员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员

工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本;也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

(三)加强采购管理，降低酒店采购成本

虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

1、相关部门配合，确定最优采购批量

采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

2、建立完善的采购制度

为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

完善的成本管理制度应包括:采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员;采购单的批准和下达方式;采购范围的划分;询价、确定供应商和签订

采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本

互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。

(四)全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略

成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。

现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品(服务)价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

结束语

我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性;通过强化采购货物管理措施，降低采购成本;通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。

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酒店业成本控制问题研究[开题报告]

毕业论文（设计）开题报告 题目：酒店业成本控制问题研究 一、选题的背景、意义 （一）背景 我国酒店业经历了萌芽阶段（1980年前）、起步阶段（1980年—1982年）、高速发展阶段（1983年—1993年）、回落阶段（1994年—1998年）和恢复上升阶段（1999年以后），到目前为止行业发展到相对成熟的阶段，星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范还未成形，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）构成行业的三种基本业态，以发展相对成熟的星级酒店为整个行业的支柱和代表。 首先，20世纪30年代末期到50年代末期是经济型酒店的萌芽与发展初期。20世纪30年代，随着美国大众消费的兴起以及公路网络的发展，汽车旅馆开始出现，为平民的出游提供廉价的住宿服务。其次，从60年代初到80年代末期，经济型酒店进入蓬勃发展时期。酒店数量迅速增长，而且产品形态呈现丰富的层次性，开始朝着多元化经营方向发展。连锁经营开始取代传统的分散经营模式，单体酒店开拓出快速发展的扩张途径，一些发展得比较成熟的经济型酒店开始并购整合单体酒店。同时，经济型酒店开始了国际化的发展，从美国传播到加拿大、中美洲、南美洲以及欧洲。这种扩张同时刺激了本土经济型酒店的兴起，尤其是欧洲的经济型酒店开始快速发展。到80年代末期经济型酒店已经成为欧美发达国家的成熟酒店业态。再次，从80年代末期到90年代末，经济型酒店行业开始进行品牌调整。经过长期的快速发展，经济型酒店进入了市场的成熟期，高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱。市场竞争淘汰了一些管理力量薄弱，资金运营不通畅的品牌，一些大而强的品牌则得益于资本实力和管理实力变得越发强大。竞争的加剧迫使企业转向服务质量管理和品牌建设。品牌建设、质量管理、市场细分、产品多元化等企业内部管理得到前所未有的重视。最后，进入21世纪，经济型酒店步入了又一轮快速发展时期。这主要表现在经济型酒店在发展中国家的市场开拓和本土品牌的发展。在中国、东南亚等地区，经济型酒店的扩张非常迅速。世界著名的经济型酒店品牌宜必思、速8、假日快捷等都纷纷瞄准了亚洲市场。

浅谈酒店成本费用管理与控制

浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用

品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）

浅析项目成本管理中二次经营的重要性 朱仁花

浅析项目成本管理中二次经营的重要性朱仁花 发表时间：2018-02-09T17:24:37.140Z 来源：《建筑科技》2017年第20期作者：朱仁花 [导读] 本文细致分析了二次经营对企业生存发展的重要性，同时对二次经营方面谈了自己的看法和见解，希望对同行业人员有所帮助。 朱仁花 中铁隧道集团二处有限公司河北燕郊 065201 摘要：随着建设工程概预算越来越严谨，同时建筑市场上的直接费逐年上涨，施工企业竞争越发激烈，如何在现有体制的投标单价下企业获得项目盈利，则是目前众多施工企业共同探讨的话题。在相对公平的招投标环境下，各企业的起点是相同的，只有在不断提升自身的项目管理水平的前提下，努力拓展项目二次经营渠道，深入研究二次经营分项，同时做好相应基础资料准备工作，施工企业才会在一个良性的环境中开展生产经营工作。本文细致分析了二次经营对企业生存发展的重要性，同时对二次经营方面谈了自己的看法和见解，希望对同行业人员有所帮助。 关键词：施工企业；二次经营；重要性 1.二次经营的含义、实施的必要性和现状分析 1.1二次经营的含义 何为二次经营：即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好的外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。在企业中引入“二次经营”的理念是十分必要且符合当下经济发展的实际情况。 1.2二次经营的必要性 当今社会，各行各业竞争愈演愈烈，而每年国家基础建设投入有限，在施工企业众多且低价中标的情况下，如何能使企业健康、有序的生存发展，则是大家共同研究的课题。我国政府为了完善对建筑施工企业的管理，让国营的大中型建筑施工企业早日摆脱这种困境，引入“二次经营”的经营形式。 1.3当下二次经营的现状 1.3.1项目管理模式不能与时俱进 建筑施工行业目前一直延续着传统的经营模式，即都处于一种“施工型”的经营，而非适应当下形势的“管理型”的经营模式，这在一定程度上就阻碍了建筑施工行业的发展。作为一个现代化的建筑施工企业，完善的管理理念和安全质量评估体系，系统和完善的信息化体系，源源不断的创新能力和健全的分包商评价体系都是其良好运营和发展的关键。只有在这些关键的基础条件都满足的情况下进行相应的二次经营，才能使企业得到最好最快的发展。 1.3.2管理人员流动性大，影响工程二次经营成果 施工企业的特点决定了其管理人员的流动性很大，一个项目没有结束，项目的主要管理人员已经调走或者辞职。在项目后期，主要的管理人员已经调走，留守人员力量单薄，责任不明，难以达到业主及后期工作要求。另外施工现场的监理也会发生变动，这是施工企业普遍存在的现象，也是二次经营不理想的重要原因。 1.3.3项目管理过程中部门协作偏弱且管理人员素质参差不齐 在目前项目管理过程中，各系统部门之间沟通不够、协作的能力普遍偏弱，知识面狭窄，部门之间推诿、扯皮现象严重，造成效益的流失。二次经营是一个系统的工作，不单纯是哪个人或哪个部门的工作，只有倾项目全部力量，充分调动系统部门主观能动性，各系统部门通力协作，认真研究审核每个二次经营分项，做好基础资料收集、归档和组卷等工作，这样才会使项目的二次经营工作朝着有力的方向发展。 对于建筑施工企业来说，适时地引进一些文化程度高的项目负责人是十分有必要的。让建筑工人和项目负责人联手合作，共同管理工程项目，这也是促进项目经营的有利措施。 1.3.4二次经营管理意识薄弱及制度执行不到位 目前普遍存在二次经营意识淡薄的现象，中标后不进行认真的二次经营策划，发现二次经营点，制定可行的二次经营策划书。认为策划无济于事，施工过程变化较大，可根据实际情况走一步算一步。这种思想往往造成时机延误，引起损失。 有些项目虽然制订了二次经营策划书，但是不进行动态管理，可操作性不强。二次经营基础资料比较薄弱，签证不全，不能与施工同步，工作推动进度缓慢，收入确认滞后。 2.提高施工企业二次经营成果的切实措施 2.1把握二次经营的时机，二次经营由竣工结算事后向整个施工过程转变，提前做好各项工作。一旦施工企业按合同约定接受了业主签发的竣工结算支付证书后，应被认为已无权再提出在合同工程接受证书颁发前所发生的任何索赔及变更。施工企业在提交的最终结清申请单中，只限于提出工程接受证书颁发后发生的索赔及变更。 2.2加大合同的学习力度，熟悉合同法则。合同是我们各项工作的依据，熟悉合同是我们工作的前提。项目管理人员进场，就应该组织管理人员集体学习合同，熟悉条款。工经部门做好合同交底和培训工作，要让管理人员、系统部门和技术人员熟悉合同的法则，为项目的二次经营工作打下坚实的基础。 2.3优化施工组织设计，加大安全、质量的投入力度，争取节约工期 施工单位一进场，就要编制实施性组织设计，经批准的实施性施工组织设计是合同文件的组成部分，是以后项目进行二次经营的依据，施组除满足工期、质量安全等要求外，必须做到具体全面、科学经济。而且要根据现场实际不断的优化，这样才能做到最科学，最节省成本。 2.4建立二次经营的工作制度并规范程序，建立一定的奖励机制 加强过程监察，做好技术基础管理工作，预防风险发生，是搞好二次经营的根本出路。对于数百万元的审计核减价值，确实对企业是不小的经济损失。为了充分调动大家的积极性，在不断摸索规范二次经营工作的基础上，建议建立二次经营的奖励机制。而且奖励不能只

酒店成本控制

目录 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 0 （一）喜达屋的精髓 0 （二）喜达屋的核心价值观 0 二、酒店成本控制管理的概念和意义 (1) （一）概念 (1) （二）意义 (1) 三、酒店成本控制内容与过程 (1) （一）采购成本控制 (1) （二）加工成本的控制 (2) （三）客房固定成本与变动成本控制 (2) （四）能源成本的控制 (3) （五）人力成本的控制 (3) （六）营销成本 (4) 四、酒店成本控制的重点 (4) （一）合理控制采购量 (5) （二）建立酒店成本控制体系 (5) （三）合理利用能源 (5) （四）提高劳动生产率 (5) 五、结语 (6)

星级酒店如何进行成本管理 ——以**酒店为例 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 **酒店将欧洲的传统与当代文化融合起来，营造出富有浓郁文化气息、深邃人文内涵的典雅氛围，让身处其间的每一个人都能尽享美好时刻，于平淡繁琐的日常生活之中捕捉到别致高雅的美妙体验。**酒店为宾客提供的不仅是一个新居所，更是看待事物的一种新方式。如今，**已成长为全球性酒店集团，旗下拥有超过100 家豪华高档酒店，遍布全球50 多个国家/地区。其中大部分酒店位于世界主要城市和度假胜地，遍及欧洲、非洲、中东、亚太和美洲各地。 （一）喜达屋的精髓 1、以人制胜——通过人力资源管理实践，将企业内部人员与系统的有机整合，从而促进企业核心人力资本的形成，再结合社会资本和组织资本构成企业的核心能力，从而提高企业的竞争优势。 2、卓越执行力——让喜达屋集团做大做强。 3.、伟大的品牌——树立一个良好形象，形成良性循环。 4.、发展全球化——体现喜达屋集团的尊贵地位 （二）喜达屋的核心价值观 信任与尊重，协作与创新，义务与履行。在喜达屋，它们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞自己的原则。这些核心价值观不是做事的内容。相反，价值观描述了做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。

酒店成本管理问题.doc

酒店成本管理问题 ，，xx成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是我今天为大家精心准备的：酒店成本管理问题浅析相关论文。内容仅供参考阅读，希望能对大家有所帮助!酒店成本管理问题浅析全文如下：一、我国酒店成本管理存在的问题。一缺少完善、严谨的成本管理体系。多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。二成本管理意识落后。1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。三成本管理对象片面。多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本

管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。四成本管理的人员素质降低。酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。二、解决酒店成本管理问题的对策。一引进完善、严谨的成本管理体系。现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。二更新成本观念，合理设置机构。采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

8.二次经营管理办法

中铁五局经锡高速公路3标项目经理部 二次经营管理办法 1 总则 为加强项目管理，搞好工程项目二次经营，充分调动员工积极性，发挥项目效益中心职能，谋求效益最大化，在增加项目部效益的同时推动公司发展。根据公司相关文件精神并结合我单位实际情况，经指挥部研究决定，特制定本办法。 2 组织机构 中铁五局经锡高速公路第三合同段项目经理部成立合同成本管理领导小组，全面负责项目经理部二次经营管理工作。 3 项目二次经营的基本原则和要求 3.1确保安全、质量的原则：实施的方案必须能保证结构和施工安全，必须能保证工程质量。 3.2效益最大化原则：企业的最终目的是追求最大额度的利润。这是二次经营的出发点和落脚点。 3.3项目经理部各部门之间要加强配合沟通，对方案、依据、单价、数量、金额等要充分考虑。同时要对不利条件和风险加以识别、规避，提高二次经营成功率和成果。 3.4合同成本部为二次经营工作的主管部门，各部门要及时将相关资料汇总到合同成本部，合同成本部根据要求按时将相关情况及时上报。 4 二次经营范围 4.1工程项目二次经营主要包括在项目中标后，施工图未出之前的工程项目优化，施工图设计差、错、漏数量核实，本项目中标单价、施工过程中的变更设计、价差调整、政策性概算调整、变更设计项目外的其他费用索赔、保险理赔、安全生产经费、合同内其他预留费用等一切为企业谋求效益的经营活动。 4.2施工图工程项目优化及数量差：在施工图未出之前，对初步设计或咨询图纸进行工程项目的优化，根据本项目中标单价与成本单价的比较, 取消或尽量减少中标单价低于成本价的项目和工程量,增加利润较高的项目和工程量。施工图出来之后，对所有项目的设计数量进行核对，找出其差、错、漏数量。 4.3变更设计：根据合同约定和行业的有关规定进行变更设计，以增盈减亏为努力方向，可以侧重为业主节约投资且为承包人增加利润的方向进行变更设计，要多方案比较，做到既增加利润又节约成本。

如何加强酒店成本费用的管理和控制

如何加强酒店成本费用的管理和控制 义乌市供电局施芬芳 摘要：成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高酒店经济效益和竞争力有着重要意义。本文介绍了酒店成本费用的构成以及成本控制的原则，有侧重地提出了成本控制的措施。 关键词：酒店成本费用控制 酒店成本费用的管理与控制是现代酒店财务管理的核心内容。为了不断提高自身的市场竞争力，提高酒店的经济效益，在正确的财务政策和原则的指导下，酒店必须建立有效的经营全过程的成本费用控制体系，实行全员、全过程、全方位的科学控制，达到降低成本、减少浪费以较少的物资消耗和劳动消耗，取得较大的社会效益和经济效益，实现酒店的可持续发展。 一、酒店成本费用的构成 酒店成本费用按经济内容不同可分为四个方面，营业成本、营业费用、管理费用和财务费用。按照营业成本占营业收入比重划分，可以分为人工成本、燃料能源成本、餐饮成本和客房成本。本文主要讨论营业成本的管理和控制。 (一)人工成本 人工成本，主要包括员工和各级管理人员的工资、薪酬、奖金以及福利费。酒店业属于劳动密集型行业，人工成本在整个成本中占有重要地位，一般占到营业收入的20%-30%左右。对人工成本的控制不仅要从数量上进行控制，更重要的是在一定得人工成本水平上，使服务质量有所提高。通过一些财务指标的核算，确定合理的人工成本标准，通过合理定编、合理排班、适当培训和激励等管理手段有效降低人工成本，提高服务质量。 (二)燃料能源成本 燃料能源成本主要包括水电费、供气费、供暖费以及燃料消耗等成本费用。这类费用支出一般占营业收入的5%-15%左右。当今的社会，能源紧缺，经常出现供不应求的状况。节能，不仅仅为本企业创造更好的经济效益，更可造福于人类和社会。 (三)餐饮成本 餐饮成本从广义上来讲，主要包含原材料成本、人员工资、能源动力、物料用品、销售费用、折旧和分摊等。从狭义上讲指在餐饮生产经营过程中食品和饮料的成本。本文所讨论的餐饮成本仅指原材料成本。餐饮收入在酒店总收入中占有很大的比例，一般达到40%-50%，而餐饮原材料成本占餐饮收入的40%-50%左右，相当于占酒店总收入的20%以上。如何控制餐饮成本，提高毛利率，是酒店经营的重中之重。 (四)客房成本 客房成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本主要指客房消耗、物耗、维修消耗、人工消耗等，间接成本包括客房部固定资产折旧及其他必须摊入客房成本的其他部门的消耗。本文仅指直接成本。客房收入是和餐饮收入一样，也是酒店收入的重要来源，一般占到总收入的40%-50%左右。经营管理好酒店客房对整个酒店的发展至关重要，因此对客房成本进行有效控制是酒店成本控制的重大组成部分。 二、酒店成本费用的管理和控制原则 (一)全面性原则 在酒店经营活动中，成本控制应贯穿于成本形成的全过程，必须覆盖所有的部门和岗位，做到无所不控。充分调动每个部门和每位员工关心成本、控制成本的主动性和积极性。将成本费用的预算指标分解到每个部门、班组和个人，并且和岗位责任制结合起来。 (二)责、权、利相结合原则 要使成本控制真正发挥效益，还必须全面贯彻责、权、利相结合的原则。定期对他们的工作绩效进行评价和考核，并同员工的自身的经济利益密切挂钩，做到奖罚分明，奖优罚劣，只

浅析酒店的成本管理

浅析酒店的成本管理 摘要：在我国社会主义市场经济体制改革不断深化的大背景下，酒店行业市场 竞争日趋激烈，如何做好成本管理工作已经成为酒店管理者十分重要的研究课题 之一。因此，本文详细介绍了酒店成本管理的相关策略并就普遍存在的问题提出 了相应的解决对策。 关键词：成本控制；酒店管理；解决对策 酒店管理是维持酒店正常运作的一项基础性工作，具有较强的专业性、系统 性特点。由于当前我国许多酒店企业仍然受制于传统经营模式的限制，管理水平 仍然有着较大的提升空间。当前我国酒店行业市场竞争越来越激烈，企业生存压 力日益增加，更加需要通过成本控制、优化管理的方式提高企业资金运作效率， 不断提升企业市场竞争力。然而，当前我国许多酒店企业普遍存在成本行为软化、成本管理弱化以及成本意识淡化问题，对企业效益造成了严重的限制。因此，新 形势下的酒店企业需要通过成本管理制度优化、提高成本管理技术含量等手段实 施科学有效的成本控制。 1酒店成本控制的概念和意义 成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行科学管理工作。主 要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和考核。酒店的经营效益 很大程度上取决于经营运作所需要投入的成本费用。对于现代化酒店企业来说， 成本控制也是一个十分重要的环节，是财务管理范围内的一项重要工作内容。当 前我国酒店行业已经进入到微利时代，不再享有过去的超额利润，合理降低经营 成本，加强内部管理已经成为酒店企业增强市场竞争力，提高经济效益的重要手段。 2我国酒店成本管理普遍存在的问题 根据以往的酒店成本管理工作经验，本文将我国酒店成本管理普遍存在的问 题归纳为以下几个方面： 2.1成本管理意识淡薄 我国酒店企业长期以来一直认为成本管理工作应当完全交由财务部门企业领 导负责，并且单纯将各班组、各部门的职工看作生产者，管理层与执行层普遍存 在严重的脱节问题，直接造成成本管理工作的实施无法得到各部门工作人员的配合，致使整个企业成本管理意识淡薄，成本管理人员也感受不到企业来自市场竞 争的生存压力，甚至出现严重的浪费现象。 2.2缺乏对于成本管理的认识 当前我国许多酒店企业对于成本管理的认识仍然处于比较初级的阶段，甚至 单纯认为成本管理就是节约资源，致使企业无法全面实施成本管理工作。现阶段，仍然有许多酒店企业存在人员配置不合理、大量人员等方面的问题，造成这种问 题的直接原因在于成本管理与人力资源管理之间存在严重的脱节问题。因此，酒 店企业需要深刻地认识到，成本管理不仅仅是财务部门的工作，应当由企业内部 各部门之间通过相互协作、共同推进的方式对企业经营管理成本进行全方位、动 态化的控制。 2.3市场化程度低 新形势下的酒店企业成本管理需要严格根据市场经济环境特点制定管理方案。然而，当前我国许多酒店企业由于自身的运营与管理观念存在与市场经济条件脱 节的问题，所确定的成本管理方案也缺乏对于市场经济环境的适应性。比如部分

二次经营管理实施细则

二次经营管理实施细则 第一章总则 第一条为提高公司各项目二次经营创收能力，调动各级管理人员二次经营工作的积极性，建立激励机制，结合公司实际，制定本实施细则。 第二条二次经营是指施工企业在项目建设施工过程中基于《工程施工承包合同》条款约定和组成文件为基础 ,实施合同外获取合理收入的管理行为。即：依据合同条款和施工过程中的各类变化所产生的新增工程、变更设计、调价调差、补偿索赔等在合同外获取经济补偿的行为。 第三条本实施细则适用公司国内所有工程项目。海外项目另行制定二次经营实施细则。 第二章组织机构及职责 第四条公司组织机构及职责 一、公司二次经营领导小组 公司成立以总经理任组长，分管成本工作的副总经理任副组长，由成本管理部、工程管理部、物资管理部、设备管理部、运输技术部、财务管理部等部门负责人为组员的二次经营领导 - 1 -

小组。公司二次经营领导小组办公室设在成本管理部，由成本管理部负责公司二次经营日常管理工作。 二、公司二次经营领导小组主要职责 1.收集国家相关部委、行业有关二次经营政策信息，并在公司内网进行发布；宣贯股份公司、集团公司有关二次经营工作制度，完善公司二次经营管理制度，确定二次经营的重大事项，指导公司各项目二次经营工作，负责协调铁路总公司鉴定中心相关工作。 2.负责构建公司二次经营管理体系和相关业务培训工作。 3.指导并审批各项目《二次经营目标策划书》，按年度下达公司二次经营目标计划。 4.组织、检查、指导、评比公司各项目二次经营工作，推广二次经营工作先进经验。 5.负责收集、审核、整理项目二次经营资料，定期发布二次经营通报，同时按期上报集团公司二次经营日常报表。 6.审核项目部上报的年度二次经营奖励资料，公司总经理办公会通过后进行下发。 第五条项目部组织机构及职责 一、项目部二次经营工作小组 组长：项目经理 副组长：项目主管工经部副职领导 组员：工经部、工程部、物机部、运技部、财务部、安- 2 -

星级酒店运营成本控制

酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本

的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 (一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B 类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部

酒店成本控制与管理问题思考

1酒店成本控制概述 1.1酒店成本的主要内容。随着我国经济的高速发展，酒店行业也得到了快速发展，行业竞争十分激烈，在酒店营收增长达到一定瓶颈的状况下，合理进行成本控制意义重大。酒店企业成本主要包括餐饮成本和客房成本，餐饮成本主要由食品成本、酒水成本、人力成本、能源费用、物料消耗、设备维修保养费等组成；客房成本主要由客用品消耗、人力成本、能源费用、物料消耗、设备维修保养费等组成。1.2酒店成本控制的重要意义。1. 2.1增加企业的盈利空间。随着酒店行业竞争的逐步加剧，酒店企业通过加强对酒店运营成本控制的管理，在菜品质量和服务标准不降低甚至提供的基础上合理降低酒店运营成本，可以增加企业的盈利能力，提升酒店在行业中的竞争能力。1.2.2合理社会资源利用。酒店对原料成本控制管理增加了食材的利用率，减少了不合理的损耗；酒店对水电气等能源费用的合理控制减少了社会资源的浪费，达到资源最大化利用。1.2.3推进企业财务规范管理。酒店实施成本控制管理必须进行各项标准和流程体系的建立，必须加强对员工成本控制意识和专业知识的培训，进而促进了酒店财务管理规范化的提升。 2酒店成本控制存在的主要问题 2.1全员成本控制意识有待加强。酒店管理人员应具有较高的综合素

质，既要掌握酒店管理专业知识，同时还要具备一定的财务管理知识。但现阶段大部分酒店管理人员专业的财务管理知识缺乏，导致成本控制缺乏科学、技术的管理手段，主要依靠管理人员的经验进行管理，这种管理手段在激励市场竞争中弊端逐渐显现。企业员工成本控制意识不强，很多员工认为成本控制与自己无关，这就无形造成了食材出材率偏低、材料采购成本偏高、能源大量浪费、人力成本居高不下等不利影响。2.2成本管理体系不健全。现阶段，很多酒店企业还停留在传统意义上的成本管理主要关注一般意义的成本归集、费用分摊核算，并且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上；众多酒店还未建立科学、合理、标准的成本管理体系。随着社会的发展市场竞争的加剧，传统意义的成本核算已不能适用企业的发展需要，酒店成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，必须建立健全全面、科学、合理的成本管理体系，并以提高酒店竞争优势为终极目标。2.3成本管理信息化程度不高。当前大部分酒店企业是通过通用的财务核算软件和Excle表格对成本进行核算和管理，仍未有意识引进专业的酒店成本管理软件对酒店的成本数据进行科学分析，这导致了成本数据准确性和及时性不够，不能及时发现经营过程中存在的问题。2.4财务人员素质不高。首先，酒店财务人员缺乏系统的、全面的专业财务管理理论知识，会计知识更新较慢，对于新的政策法规、会计制度的执行、会计政策的把握不够准确，导致缺乏建立健全财务管理体系的理论基础。其次，财务人员知识还仅限于有限的财务基础知识，缺乏酒店业务管理知识。大多酒店的财务人员

二次经营策划书范文

二次经营策划书范文 二次经营策划书 华东汽车城室内精装修工程属于办公楼装修性质，11F—20F为一般的办公区域，21F、22F为老板办公区域，电梯厅墙地面采用石材，卫生间墙地面采用瓷砖，过道天花为石膏板吊顶，办公区域吊顶采用铝扣板，地面是架空地板上铺地毯、墙面乳胶漆。19F、20F屋顶花园绿化工程指定分包施工。整个施工面积约45999M ，造价约1000万，合同工期要求是xx年8月30号。 一，项目管理重点和难点 （1）预估工程款支付缓慢，标准层现场签证难度大 该项目是公司与该业主合作的第一个项目，经项目部调查研究后发现，业主与公司签订的施工合同条款对我们非常苛刻，属“包干“性质的份额较大，同时项目部从总包单位及其他先期进场单位那里了解到，业主方对于工程款的支付比较缓慢，资金链衔接不上，且对于工程变更和现场签证都控制的非常严格，现场管理的业主无权对变更内容给予确认，如果按照正常情况施工、结算，项目部几乎无利润可言，由此，项目”二次经营“工作必须另辟蹊径。

（2）工期紧张，业主在延误工期的处罚条款苛刻 项目部管理人员于6月上旬进场进行施工前期准备，但是合同工期是5月20号到8月30号，且进场后项目部发现施工现场混乱，多家施工单位在内施工，其中幕墙施工尚未结束，强、弱电工程、空调工程、消防工程、管道安装工程等均在施工，总包单位的砌筑粉刷尚在进行，而且据了解总包单位的竣工时间也在8月30，由此。可预见的是在项目施工过程中，我公司的工期必定受其他相关施工单位的制约和影响。另一方面，项目合同中，有很多材料是甲供材料和甲指乙供材料，因此工期也将会受到甲方材料供应的制约。 （3）关于21F、22F老板层装修仅是暂定价，整个项目运作的成功与否，赢利的大小很大情况取决于项目部对21F、22F的运作（材料样品的确认和选择，以及材料价格和工程量的确认）。因此项目部对于该分部分项要多做分析，对于材料的选择和报价要做足前期准备工作。 二、明确目标 （1）质量目标:严格执行招标文件中《精装修工程技术要求》中有关的质量标准和《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-xx，

酒店业成本控制研究

酒店业成本控制研究 改革开放以来,我国经济的快速发展推动了旅游业和商业的繁荣,随着消费水平的提高和和人们消费观念的升级,消费者开始重视服务的质量和精神上的享受,高档酒店在此背景下越来越受到欢迎。然而再另一方面,经济进入新常态,实体经济效益效益下降,这些大环境的新情况显示高档酒店市场现阶段的不景气。再加之,本土高档酒店的高速扩张,国际高档连锁酒店的逐渐渗透,高档酒店之间的竞争加剧。然而,很多本土高档酒店的经营管理水平,功能设施质量、品牌化发展相比于一些国际品牌有着明显的差距,特别是成本管理的水平,还局限在原有的传统的成本管理的阶段,使得本土高档酒店的竞争形势严峻。 除了环境的深刻变革,顾客的需求和关注点也发生着变化,酒店不再只是满足休息和餐饮的需要,顾客更加注重服务的质量和在精神上的享受。标准化的服务已经不能在众多高档酒店中脱颖而出,不断创新推出特色服务和个性化服务才能保证酒店的活力,满足顾客日益提高的需求。面对外部市场、竞争环境、顾客需求的新变化,原有的传统成本管理方法已经不能满足酒店的需要。因为传统成本控制方法局限于企业内部,单纯的重视成本的降低,无法将外部因素考虑在内,不能满足酒店持续发展的需要。 战略成本管理从战略的角度来考虑成本控制的问题,将视眼扩展至企业外部,更多的考虑外部市场、竞争管理、上下游关系对于企业成本的影响,目标除了对成本的控制,更重要的是使得企业能在竞争中保持优势,从而获得长期的利益和持续性的发展。J酒店作为知名的本土老牌酒店,其管理上有落后僵化的地方,但是也有着不断开拓创新的精神,在成本管理方面虽然并没有完全实施战略成本管理,但是对于一些重要的价值活动,已经运用到了战略成本管理的。本文就将以J 酒店为例,先从战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三个方面进行战略成本管理分析,再从优化价值链、控制成本动因、实施具体的内部成本措施等角度提出提升J酒店战略成本管理的方法,最后得出结论提出展望。

酒店成本控制的具体方法

酒店成本控制的具体方法 一、客房成本费用的控制 二、餐饮成本的控制 三、人力资源成本控制 一、客房成本费用的控制客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：客房出租率＝%100 计算期天数可出租客房数量天数计算期客房实际出租间客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。 如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手： 1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。 2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用

酒店成本管理规定

酒店成本管理规定 The pony was revised in January 2021

酒店成本管理办法 一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作. 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。

6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 三、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖. 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。 4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。 5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。 6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。

酒店成本费用控制管理方法

酒店成本费用控制管理方法 100%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。 一、四个常见误区 有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。 1、特性顾客合法利益在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。 2、降低设备用品质量为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：

(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本; (2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废; (3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。 3、压缩正常营业费用一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。 4、削减员工福利待遇在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。 二、五大工作重点酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。 1、节能降耗一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重