1超市的组织结构
超市的组织结构
一、连锁企业的基本组织结构及其职能
一般连锁店均包括总部——分店两个层次,或总部——地区分部——分店三个层次。
1.连锁总部
连锁总部就是为门店提供服务的单位,通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有:政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同的职能部门分别负责。
一般说来,连锁总部包括的职能部门主要有:开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下:
(1)开发部的职能。包括:①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查;②制定选址标准、设备标准与投资标准;③决定自行建店、买店或租店;④开店流程安排及进度控制;⑤开店工程招标、监督及验收;⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养;⑦新开分店的投资效益评估。
(2)营业部(营运部)的职能。包括:①各分店营业目标与总的营业目标的拟定及督促执行;②对分店的经营进行监督与指导;③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况;④营业人员调配及工作分派;⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(3)商品部(采购部)的职能。包括:①商品组合策略的拟订及执行;②商品价格策略的拟订及执行;③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰;④配送中心的经营与管理。
(4)财务部的职能。包括:①融资、用资、资金调度;②编制各种财务会计报表;③审核凭证、账务处理及分析;④每日营业核算;⑤ 发票管理;⑥税金申报、缴纳,年度预决算;⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)的职能。包括:①企业组织制度的确定;② 人事制度的制定及执行;③员工福利制度的制定与执行;④人力资源规划,人员招聘、培训;⑤奖惩办法的拟定及执行;⑥企业合同管理及公司权益的维护;⑦其她有关业务的组
织与安排,也可与财务部合并。
(6)营销部的职能。包括:①分店商品配置、陈列设计及改进; ②促销策略的制定与执行;②企业广告、竞争状况调查分析;④企业形象策划及推出;⑤公共关系的建立与维护;⑥新市场开拓方案及计划的拟订,可单设也可并入营运部。
2.地区分部
地区分部又叫区域管理部,即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理,在该区域设立的二级组织机构。这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去,总部主要承担对计划的制定、监督执行,协调各区域管理部同一职能活动,指导各区域管理部的对应活动。地区管理部实质上就是总部派出的管理机构,不具备法人资格,仅有管理与执行功能,在大多数问题上决策仍由总部作出。
3.门店
门店就是总部政策的执行单位,就是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。其基本职能就是:商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
商品销售就是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动,就是门店的核心职能。进货就是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动,门店的存货包括卖场的存货(即陈列在货架上的商品存量)与内仓的存货。经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析,也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。
二、连锁企业的物流系统与作业流程及组织结构
(一) 连锁经营的物流系统
连锁经营的物流系统就是指由总部的采购部门与配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递与利用过程。完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面:
(1)物流基础设施系统。包括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运载机具等)与情报流通基础设施(如电脑、收银机等),这些就是物流系统的物质技术基础,属硬技术系统。
(2)物流作业方式系统。这就是物流的软技术系统,包括作业流程、作业规范
及其她管理制度,就是物流系统的管理技术基础。
(3)物流作业执行系统。这就是物流基本职能的执行过程,主要有采购、储存、加工、配送与信息处理五个方面职能的执行。这一系统职能就是为商流系统服务的,而其她系统又就是为这一系统服务的。
(4)物流情报流通系统。包括信息传递、储存、整理、分析与使用,依靠情报流通基础设施实现其职能,促进物流合理化与物流效率化。
(5)物流职能附加系统。随着现代物流系统的多功能化与专业化,一些商流职能,如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行,成为物流系统的附加职能。
(二) 物流系统在连锁经营中的作用
物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用,主要有集中采购、集中储备与统一配送三大作用。
(1)集中采购
在连锁经营中,除特殊情况外,各分店所需要的商品均集中进行采购。这就是连锁经营的生命力所在,通过集中采购,可以极大地降低采购成本,增强对供应商的吸引力,减少流转环节,稳定供货渠道,从而实现企业效益与社会效益双增加。
(2)集中储存
储存就是物流系统的主要职能之二。连锁经营中将供货集中起来,可以尽可能增加销售门店的营业面积,大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。此外,集中储存通过储销的职能分工及专业化管理,可以减少库存总面积,提高库存周转率,从而降低库存成本。
(3)统一配送
集中采购与集中储备都属于商品“集中”的物流过程,“散”则由配送职能来完成。配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平。统一配送相对于各自提货来讲,可以更好地解决效率问题,从而使物流系统更加趋于完善。
连锁经营的成败,从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统,这就是连锁企业走向更大成功的前提与保障。而评价物流系统效用的标准,就就是瞧上述三大作用的实现情况。
(三) 物流模型及其作业流程
不同业种的连锁企业有着不同的流通模式,体现在物流管理上也有着不同的
物流模型。目前,我国零售商业在连锁经营上主要发展的就是超市连锁、便民连锁与百货连锁,其物流模型因经营方式的不同各具特点。但从发展的角度来瞧,每一业态的目标流通模式就是一定的,其物流模型基本上就是可以确定的。
1.超市连锁的物流模型及其作业流程
在西方一些发达国家中,超级市场已成为零售业的第一主力,其在发展的初期主要经营食品,后来经营范围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。其涉及的物流活动作业流程如下:
(1)地区本部向连锁总部订货后总部配送统配商品。
(2)地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品。
(3)地区本部委托所选择或总部指定的厂商制造专有商标商品。
(4)地区本部自行订货并取得厂商供货。
(5)地区本部从当地批发商处订购商品。
(6)各地区本部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理。
(7)针对各店铺订货组织配送。
(8)货物在各店铺售给消费者。
2.便民连锁的物流模型及作业流程
便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品与日用杂货为中心,同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务,并在营业时间上充分体现其便利性。
便民连锁单体经营面积较小,且靠密度经营,一般都采取本部集中统一购货,本部通过POS信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的收集与处理,并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量,向厂商、批发业者或流通中心发出供货指示,及时对各店铺所需商品进行配送。
3.百货连锁的物流模型及作业流程
百货商店就是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店,其在进货种类与方式上较前两种连锁形态更为多样化与复杂化,往往对批发业的依存度较高。
其有关物流活动如下:
(1)向批发商购入商品,不能退货。
(2)百货商店受批发商委托代为其销售商品,售不出去可退货。
(3)批发商入店自销,余货自行撤回
(4)本部根据总店及各分店需要统一购入商品。
(5)本部委托制作专有商标商品并取得供货。
(6)本部根据分店需要直接进行配货。
(四) 物流组织结构设计
一般来说,连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起,或单独进行管理,或归于总部的商品部统一管理,对于后一种情况,商品部集采购与配送管理于一身,肩负起物流组织与管理的任务。如何对采购、保管、出人库、运输与加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计。
1.按物流过程来进行组织设计
这种组织方法实质上就是以物流活动中的生产性活动作为组织基础。即设立采购组负责订购事宜;设立保管组负责库存管理;设立运输组负责运输与车辆调度,设立出入库组负责收发货。
2.按物流活动的管理职能进行组织设计
这就就是按物流管理职能的性质进行划分,如设置计划组负责确定最适宜的物流模型与设施,编制物流成本的预算等;设置分析组根据计划组的各种计划与预算对各种物流生产活动的业绩进行评价;设置调整组负责协调各种物流活动,从而降低物流总成本;设置技术组为物流活动提供流通技术与设施支持。
3.按生产与管理综合性进行组织设计
成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等;技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工及包装标准制立等;物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等;采购科负责有关采购事宜。
三、自建配送中心在总体设计上应考虑哪些问题
配送中心的功能与特点:
配送中心的总体规划设计就是在物流系统设计的基础上进行的。配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以及采购组织货源等多种功能,其特点就是占地多、建筑规模大。
企业自建配送中心,在总体设计上应考虑哪些问题
配送中心的总体设计必须重点解决五个方面的问题:
1. 根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模
1) 在确定配送中心的能力时,要考虑商品的库存周转率、最大库存水平。我们通常以备齐商品的品种作为前提,根据商品的ABC 分析,做到A类商品备齐率100％、B类商品95％、C类90％,由此来研究、确定配送中心的平均储存量与最大储存量。
2) 确定单位面积的作业量定额,进而确定各项物流活动所需的作业场所面积。根据实践经验,辅助生产建筑的面积为配送中心建筑面积的5％至8％左右。
3) 考虑办公、生活用房建筑面积约为配送中心的5％左右。
于就是,配送中心总的建筑面积可大体确定,再根据城市规划部门对建筑覆盖率与建筑容积率的规定,估算出配送中心的占地面积。
2、选址原则
应符合城市规划与商品储存安全的要求;适应商品的合理流向;交通便利;区域环境与地形、地质条件好;具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施;特别就是现代化的大型配送中心,应具备大型集装箱运输车辆进出的条件,附近桥梁、道路要有相应的通行能力。
配送中心选址一般都在环状公路与干线公铁路的交汇点附近。
3.送货流动车与道路、停车场及车辆运行线路的设计
可以说,配送中心总体设计的成败,很大程度上决定于车流规划的合理与否。配送中心的设计必须包括“车辆行驶线路图”。
1) 为了保证配送中心内车辆行驶秩序井然,一般采用“单向行驶、分门出入”的原则。
2) 具体规定了大型车、中型卡车、乘用小车的出入口以及车辆行驶路线。
3) 设计内部的车道须成环状,不应出现尽端式回车场。
4) 配送中心的主要道路,通常为4车道,甚至6车道,考虑到大型卡车、集装箱车进出,最小转变半径不宜小于15米。车道应为高级沥青路面。标划白色的界限、方向、速度等标记,黑白相间,醒目突出。
4. 配送中心站台场地的设计
站台场地作业合理布置与设计配送中心的收发货站台及停车作业场地,也就
是配送中心总体设计的重要课题。由于货主对运输质量的要求很高,运货卡车多为箱型车。为了减少装卸搬运环节、实现省力化作业,配送中心通常采用与车箱等高的站台。多数站台在车位前设置机动升降或斜坡板(RAMP),以适应不同高度的卡车。卡车停靠时,尾部就位,方可进行装卸作业。站台前的场地均标划白色车位线(BERTH),一般配送车辆为4吨车,每个车位宽3米、长6米;而厂商送货多为10吨车,每个车位宽3米、长11米。
5. 车位数的确定应与商品的吞吐量适应
按照“等待排队理论”,运用微机模拟确定所需站台停靠车位数。因系统包含很多随机因素,故模拟系统运行的结果也就是随机的,须反复多次运行,经统计分析才能得出较为可信的结论。在配送中心里,车道与停靠车位大多合为一体,道路总宽度在25米以上。
1超市的组织结构
超市的组织结构 一、连锁企业的基本组织结构及其职能 一般连锁店均包括总部——分店两个层次，或总部——地区分部——分店三个层次。 １．连锁总部?连锁总部是为门店提供服务的单位,通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有:政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同的职能部门分别负责。?一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下： (1）开发部的职能。包括:①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查;②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养;⑦新开分店的投资效益评估。 (2)营业部（营运部)的职能。包括:①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导;③编制营业手册并监督、检查其执行情况;④营业人员调配及工作分派;⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。 (3)商品部(采购部)的职能。包括:①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行;③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。 (4)财务部的职能。包括:①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表； ③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理;⑥税金申报、缴纳,年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。 （5)管理部(行政部)的职能。包括：①企业组织制度的确定;② 人事制度的制定及执行;③员工福利制度的制定与执行;④人力资源规划,人员招聘、培训； ⑤奖惩办法的拟定及执行;⑥企业合同管理及公司权益的维护;⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。?（6)营销部的职能。包括：①分店商
超市组织结构的基本原则
T HE J OB D ESCRIPTION O F OBI(C HINA)M ANAGEMENT S YSTEM C O.,L TD.
组织结构的基本原则 企业组织结构是按照实现企业所设定目标而进行的分工和协作而确定的，它的设定对企业的成长具有战略意义，也是企业团队管理和人员管理的基础。 完整的组织结构的通常包括以下要素：部门，岗位，编制，级别和职务等级，工作流程。 部门定义：在组织结构中，具有独立职能工作的部门组织单元。 在通常情况下，依职能专业化的原则，部门可分成生产（营运）部门，控制（监督）部门和支持部门。 部门职能的特点是：不因时间的改变而改变，不因上级的变化而变化，不因部门负责人的更换而更换。但在企业的成长阶段或部门尚不健全的情况下，可由管理层赋予某些部门一些特定的兼管职能，这是过度性的。各部门的职能只能相互衔接，不能重叠。 岗位定义：对员工按相对固定的工作分工而确定的职位结构。企业所有的岗位必须在组织结构中体现出来，企业的每个员工也都能从找到自己的位置。岗位中没有自己位置的人，不能在企业中发布指令。 在企业中通常有正职和副职的设立：在管理幅度比较大的，或工作时间长的企业或部门须设立副职。副职是正职的代表，在正职不在现场时，代理正职的工作。他接受正职的具体授权，可以在一定的时间内去指挥并完成一定的任务，副职必需正职的授权，正职有权按企业或部门的需要去调整副职的权限或决定。 企业为了发展的需要，设立副职可有利于高级管理人员的及时补充和提拔。 编制定义：为了完成组织结构中各部预定的目标，每个岗位需要一定数量的员工来完成。每个岗位人员定额的数量即为编制。编制应该相对稳定并通过高层的批准实行，不得随意增减。以便有效地将工资总额控制在预算中。 级别和职务等级定义： 级别是指企业组织结构中上下左右的权利划分和实施领导职能的等级形式，上下级通过指挥线（汇报线）直接连结，上级通过授权和监督下级来实现公司的目标。如果在组织图上，上下级之间没有汇报线连接，则在通常情况下没有指挥和被指挥的关系。 等级是由企业通过对员工工作能力（产品知识，工作技能和态度）的综合评定而确定的员工工作的不同熟练程度的确定。 级别和职务直接和员工的工资待遇相联系和对应。 指挥系统的原则： 一个上级的原则，既一元化领导的原则；
连锁店体系组织架构
连锁店体系组织架构的转型 顾国建 中共中央关于“十二五规划”的指导思想明确提出了我国要实现经济发展方式的转变，这种转变将涉及到国民经济的各个部门与各行各业，对中国现代流通业的代表连锁业来说，这种转变已经开始实实在在进行着了。 一、家电连锁业率先开始零售业经营方式与盈利模式的转变 在2009年的第十一届中国连锁业大会零售领袖峰会上，进行了关于中国零售业经营方式与盈利模式的讨论，这一讨论在今天看来其积极的导向意义是深远的，因为它从一个行业本身的发展上提出了健康发展的思路与前景。对当时参加这一场讨论的家电连锁业领袖来说，他们企业的改变要快于其他的连锁业态，今天我们已经看到连锁业销售排行前列的家电连锁业率先进行了经营方式与盈利模式的转型。2009年11月14日在上海具有家电业态变革历史意义的国美旗下的永乐漕宝路“新活馆”在申城西区“老店新开”，永乐“新活馆”在经营方式的转型体现在两个方面，第一，商场中的商品展示方式由过去的品牌商展示改为按商品的品类展示，展示方式的改变表示永乐要“回归商业的本质”——自主经营了。在目前中国家电连锁店中商品的展示形式是，厂家或代理商以品牌设立专柜、以系列产品进行商品展示，这种展示方式实际上是商场把销售终端的主导权交给了品牌商。永乐“新活馆”的展示方式转向了以连锁商为主导的品类展示，
就意味着零售商开始重新主导和直接掌控销售终端了；第二，商场中的销售人员都使用了自己的营业员，回归商业本质的销售终端的控制必须是企业自己的经营管理人员，这样才能使零售业的自主经营真正落地！以上两种具体的经营方式的转型实际意义就是零售业在开始承担经营风险的同时获得了自主经营的权利和能力，并进而可以打造零售业自己的核心经营能力和核心的竞争力，企业才可以实行可持续的发展。 2009年12月26日苏宁ELITEE精品电器店位于深圳人民大道国贸中心金光华广场也老店“新开”，除了与永乐上海的“新活馆”一样实行了展示方式与销售人员的两个转变外，笔者经过实地考察认为苏宁深圳金光华店的重新开张体现出苏宁在经营方式转型和业态创新上做得更实、更坚决，更有战略性，可从以下几个方面加以概括：1、目标顾客与业态定位明确；2、商店布局合理功能流畅体现了顾客购物体验需求的设计思想；3、企业组织体制的变革，实施转型的门店用一个新的公司来进行统一管理；4、把一个商店转型和变革试验作为公司总战略中的“特区经验”，因为是试验，苏宁总部没有对该店做具体的销售考核，希望先做出个模板，然后在总结经验的基础上大规模复制推广，体现了改革允许失败的大气度；5、苏宁深圳金光华店的转型除了是为了进入香港作准备，更是为了苏宁走向国际市场作准备。中国是家电产品的制造业大国，理应成为国际市场上家电零售商的大国，苏宁的转型也肩负着中国零售业走向世界的重任!6、总部还专门设立了“苏宁大学”，前期的主要功能就是大规模地培养自己
连锁超市经营管理(组织架构)
连锁超市经营管理之组织架构 好钢要用在刀刃上 零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理 是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。 我们回顾一下零售行业商业活动分解图： 采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售， 通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润， 而整个过程，就是一种管理模式。 管理模式可以细分为商品管理和人员管理 商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所 以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。机械化管理可以提高商品 管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“好钢要用在刀刃上”。 人员管理可以参看下图：
组织架构：1+2+N，店长管理商品组、服务组，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理。 商品管理组：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。
服务管理组：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。 以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N的原因。 利润怎么来的？ 利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗 销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。 接下来，我们仔细想一想下面的问题。 怎样减少你的支出？ 你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。那么商品仓储的成本可以减少吗，在执行以销定存的机械化管理一段时间之后，会带来一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？
超市的组织结构
超市得组织结构 一、连锁企业得基本组织结构及其职能 一般连锁店均包括总部——分店两个层次,或总部——地区分部——分店三个层次。 1.连锁总部 连锁总部就是为门店提供服务得单位,通过总部得标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有:政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同得职能部门分别负责。 一般说来,连锁总部包括得职能部门主要有:开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门得职能如下: (1)开发部得职能。包括:①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查;②制定选址标准、设备标准与投资标准;③决定自行建店、买店或租店;④开店流程安排及进度控制;⑤开店工程招标、监督及验收;⑥新开分店得设备采购与各分店设备得维修保养;⑦新开分店得投资效益评估。 (2)营业部(营运部)得职能。包括:①各分店营业目标与总得营业目标得拟定及督促执行;②对分店得经营进行监督与指导;③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况;④营业人员调配及工作分派;⑤门店经营情况及合理化建议得反馈与处理。 (3)商品部(采购部)得职能。包括:①商品组合策略得拟订及执行;②商品价格策略得拟订及执行;③商品货源得把握、新产品开发与滞销商品淘汰;④配送中心得经营与管理。 (4)财务部得职能。包括:①融资、用资、资金调度;②编制各种财务会计报表;③审核凭证、账务处理及分析;④每日营业核算;⑤ 发票管理;⑥税金申报、缴纳,年度预决算;⑦会计电算化及网络管理。 (5)管理部(行政部)得职能。包括:①企业组织制度得确定;② 人事制度得制定及执行;③员工福利制度得制定与执行;④人力资源规划,人员招聘、培训;⑤奖惩办法得拟定及执行;⑥企业合同管理及公司权益得维护;⑦其她有关业务得组织与安排,也可与财务部合并。 (6)营销部得职能。包括:①分店商品配置、陈列设计及改进; ②促销策略得
超市组织结构图
超市组织结构图 （一）组织结构图 １．超市总组织结构图 经理（管理层） 销售部财务部仓库管理部 食 品 销售 部百 货 销 售 部 出 纳 组 会 计 组 食 品 管 理 部 百 货 管 理 部信息部
2.超市商品管理功能图 商品管理 商品采购库存管理商品销售 采购单价 商 品 类 别 类 别 商 品 名 称 商 品 编 号 商 品 数 量 进 货 单 价 进 货 日 期 商 品 售 价 销 售 日 期 销 售 价 格 销 售 金 额
（二）评价和改进意见 以上是某个超市的总的组织结构图和商品管理结构图．从中可以看出本超市的管理比较简单，可以知道是一个以食品销售为主，百货销售为辅的营销模式．而且也很容易看出，本超市的组织结构特别简单，管理模式也是很清晰易懂，也可以说便于管理．但是，我还认为其中也存在一些问题．我认为： １．信息部以下也应该有两个部门：其一负责客户的产品需求分析；其二，负责时时地掌握一些其他的超市即竞争对手的业务上的优惠政策，客后服务等内容；（尤其注意节假日期间的优惠活动及会员服务）． ２．应添加一个人力资源部：因为超市是属于服务型的行业，所以，员工应该具备良好的素质和正确的态度面对每一个顾客．所以，需要通过一个部门时时地对他们的工作进行评价和监督，有利于提高服务质量． ３．财务部门应该改进：对于超市来说资金是很重要的．着资金是包括结算资金，预算资金，员工工资，预算资金等．
（三）改进后的结构图 总经理 总经理 副总经理 总经济师 （财务部） 会计组 结算中心 资金部 预算部 仓库管理部 信息部 销售部 人力资源部 食品销售部 百货销售部 产品需求分析组 市场分析组 食品仓库 百货仓库
连锁超市管理构架
幻灯片1 连锁超市管理架构设计教程 幻灯片2 任务目标 ●连锁企业组织设计的基本内容及应考虑的因素； ●大型连锁组织、中小型连锁组织机构的设计； ●连锁总部与分店的基本职能，以及分店的岗位设计； ●连锁企业集权、分权、混合、契约等四种管理模式。 幻灯片3 技能目标 ●会编写岗位职责说明书，学会进行有效授权； ●能策划设计一个中型连锁企业的组织结构； ●能发现连锁企业组织结构中存在的问题。 幻灯片4 教学内容 ●模块一组织设计内容及影响因素 ●模块二不同阶段连锁组织结构类型 ●模块三连锁总部职能设计 ●模块四门店职能与岗位设计 ●模块五连锁企业的管理模式 幻灯片5 模块一组织设计内容及影响因素 ●一、连锁组织设计内容 ●组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构 成、基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。 ●其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。 幻灯片6 组织机构设计的内容 ●按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括管理层次和职能部门的建立； ●按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； ●按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员相应的权力； ●明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系，建立畅通的信息沟通渠道； ●设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地 运转。 ●根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。 幻灯片7 现代管理研究最新成果 ●一个企业是否表现出色，是否可持续发展，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的
是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。反之，则让优秀的员工做出平凡的业绩。 ●1＋1>2 还是1+1<2的原因 ●根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素 间配合或协调关系的差异。 幻灯片8 企业核心竞争力 ●过去人们一直认为企业竞争的优势在于特定的资源或某种能力。 ●现在理论界开始关注组织内部结构和组织行为，提出企业核心竞争力不是特定的组织 资源或能力，而是组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，是各种资源得到有效整合而获取最大效应。 ●一些特殊的，难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。 幻灯片9 连锁企业的核心竞争 ●连锁企业迅猛发展，就在于它赋予了企业一种完全不同于传统单店经营的组织机制， 使得企业的人、才、物、信息等各种资源能够得到有效组合并充分发挥作用。 幻灯片10 连锁企业的组织框架 ●基本框架：总部与门店 ●连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连锁经营的指挥领导层，经营决策层和后勤服 务层； ●门店是连锁经营的基础，承担着具体实施的执行功能。 ●通过总部的标准化、专业化、集中化管理门店的作业单纯化、高效化。 幻灯片11 二、连锁组织设计因素分析 ●权变理论认为：强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应根据特定的 具体条件来选择和设计相应的组织结构。 ●影响组织结构的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术等。 幻灯片12 影响组织设计的各种因素关系图
1.超市的组织结构
1.超市的组织结构 超市的组织结构 一、连锁企业的基本组织结构及其职能 一般连锁店均包括总部一一分店两个层次，或总部一一地区分部一一分店三个层次。 1?连锁总部 连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。 一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下： (1)开发部的职能。包括：①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估。 ⑵ 营业部(营运部)的职能。包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配及工作分派；⑤门店经营情况及合理化建议的反馈
与处理。 (3)商品部(采购部)的职能。包括：①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行；③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④ 配送中心的经营与管理。 (4)财务部的职能。包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计 报表；③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤发票管理；⑥税金申报、缴纳，年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。 (5)管理部(行政部)的职能。包括：①企业组织制度的确定；②人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划，人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定及执行；⑥企业合同管理及公司权益的维护；⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。 （6）营销部的职能。包括：①分店商品配置、陈列设计及改进；②促销策略的制定与执行；②企业广告、竞争状况调查分析；④企业形象策划及推出；⑤公共关系的建立与维护；⑥新市场开拓方案及计划的拟订，可单设也可并入营运部。 2?地区分部 地区分部又叫区域管理部，即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同一职能活动，指导各区域管理部的对应活动。地区管理部实质上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行功能，在大多数问题上决策仍由总部作出。 3?门店 门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。其基本职能是：商品销售、进货及存货管理、绩效评估。 商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。进货是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动，门店的存货包括卖场的存货（即陈列在货架上的商品存量）和内仓的存货。经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。
1.超市的组织结构
1.超市的组织结构
超市的组织结构 一、连锁企业的基本组织结构及其职能 一般连锁店均包括总部——分店两个层次，或总部——地区分部——分店三个层次。 1．连锁总部 连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。 一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下： (1)开发部的职能。包括：①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估。 (2)营业部(营运部)的职能。包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配及工作分派；⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。 (3)商品部(采购部)的职能。包括：①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行；③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。 (4)财务部的职能。包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理；⑥税金申报、缴纳，年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。 (5)管理部(行政部)的职能。包括：①企业组织制度的确定；② 人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划，人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定及执行；⑥企业合同管理及公司权益的维护；⑦其他
连锁超市组织机构设计和部门岗位职责设置说明完整版含设计说明(拿来即用)
XX连锁超市企业组织架构设计和部门设置说明 北京XX连锁有限公司 2020年X月
目录 第1章连锁经营组织结构设计的程序 (6) 1.1 概述 (6) 1.2 连锁组织设计内容 (6) 1.3 组织机构设计的原则 (7) 第2章设计说明 (8) 2.1 连锁企业的组织框架 (8) 2.2 连锁组织设计因素分析 (8) 2.3 明确连锁经营企业的任务 (10) 2.4 工作分类 (10) 第3章连锁总部的组织结构设计 (12) 3.1 连锁总部的基本职能 (12) 3.2 连锁总部的功能 (12) 3.2.1 经验积累功能 (12) 3.2.2 教育培训的功能 (12) 3.2.3 指导功能 (12) 3.2.4 营销功能 (13) 3.2.5 店铺开发功能 (13) 3.2.6 商品配送功能 (13) 3.2.7 研发功能 (14) 3.2.8 财务功能 (14) 3.2.9 信息管理功能 (14) 3.3 连锁总部各部门的职责 (14) 3.3.1 企划部的职责 (14) 3.3.2 开发部的职责 (15) 3.3.3 运营部的职责 (15) 3.3.4 物流部的职责 (16) 3.3.5 财务部的职责 (16) 3.3.6 管理部的职责 (17) 3.3.7 信息部的职责 (17) 3.4 岗位任务指导说明书 (17) 第4章连锁门店的组织结构设计 (23) 4.1 门店的基本职能 (23) 4.2 门店岗位设计 (23) 4.2.1 店长的职能 (23) 4.2.2 助理店长（副店长）的职责 (24) 4.2.3 收银员职责 (25) 4.2.4 理货员职责 (25) 4.2.5 导购员职责 (25) 4.2.6 防损员（保安员）职责 (25) 第5章连锁配送中心的组织结构设计 (27)
超市的组织结构
.超市的组织结构
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超市的组织结构 一、连锁企业的基本组织结构及其职能 一般连锁店均包括总部——分店两个层次，或总部——地区分部——分店三个层次。 1．连锁总部 连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。 一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下： (1)开发部的职能。包括：①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、买店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；⑦新开分店的投资效益评估。 (2)营业部(营运部)的职能。包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况；④营业人员调配及工作分派；⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。 (3)商品部(采购部)的职能。包括：①商品组合策略的拟订及执行；②商品价格策略的拟订及执行；③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；④配送中心的经营与管理。 (4)财务部的职能。包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、账务处理及分析；④每日营业核算；⑤ 发票管理；⑥税金申报、缴纳，年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。 (5)管理部(行政部)的职能。包括：①企业组织制度的确定；② 人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划，人员招聘、培训； ⑤奖惩办法的拟定及执行；⑥企业合同管理及公司权益的维护；⑦其他有关业务
连锁超市营运问题解决方案
关于超越超市营运体系的问题解决思路 超越超市营运部门一直处于弱势，公司周总为了解决企业这块心病，不惜高薪聘请外部人才，但是，事与愿违，该部门的领导者换了一批又一批，营运部门始终未能强大起来。究其原因，本人做了如下探讨。 一、营运体系中存在的问题 1、门店系统中的问题
2、营运部内部的问题
二、问题的根结点在哪里 1、首先分析门店 A、从超越发展的历史来看，门店系统中存在的一些问题， 在企业初始状态中并不存在，造成当前的这么多的原因是因为组织架构变更了，而后续未跟上造成的。 超越超市初始创业期间，门店规模在800－1000左右，因此门店管理人员配置，按照店长1人、商管2人、领班2人这
种模式架构，其中企业策重点在商管人员的队伍上，商管人员的工作能力很强。其工作范围包括了除客服以外的一切工作，此时的店长重点是做客服与内部人员管理，领班的工作只是带领员工补货上货做卫生这类的基本事务。 在企业发展后期，企业引进了南通时代超市的部分人员（此类人员仅属三流到四流），但对企业决策者产生了极大的影响。他们认为时代模式很成功，在门店系统内应以店长、领班为主导进行管理，这样企业就可以开大型店甚至卖场。 由此企业逐步放弃了原有架构，向时代模式发展，缩减门店商管的工作职责与权限。提高门店领班（现称主管）与店长的工作范围。企业的问题由此产生，工作次序被打乱，人力资源配置产生扭曲其原因如下： 1)时代的模式是大超模式，从他的商品体系、营运体系及 门店的组织架构体系都是与之相配套的，而超越一直走 的是小标超模式，即使开了大型卖场，最后的经营结果 也是小标超的业绩与模式。超越曾经开办的启东卖场就 是很好的例证。 2)我们建不了时代的组织架构的根本原因是，年青的受过 高等教育的男性不愿意进行公司下属的各门店的领班等 基层管理队伍。因为门店属于小型超市，并且，稍微大 一点的店都在乡镇上，这些造就了他们不愿意前往，而 时代超市开店基本集中在城市中，差一点的也在县级市，
大型连锁超市企划部组织架构与职责
大型连锁超市企划部组织架构与职责 第一节、企划部系统设置---------------------------------------------4 一、组织架构-----------------------------------------------------4 二、部门职能-----------------------------------------------------4 第二节、企划部岗位设置与职责---------------------------------------5 一、岗位设置-----------------------------------------------------5 二、岗位职责-----------------------------------------------------6 （一）企划部总监职责-------------------------------------------7 （二）企划部专员职责-------------------------------------------6 （三）企划部经理职责------------------------------------------- （四）企划部组织策划主管职责----------------------------------- （五）企划部快讯制作、形象设计主管职责------------------------- （六）企划部文案兼文员职责------------------------------------- （七）企划部市场拓展文员职责-----------------------------------000 （八）企划部美工主管职责---------------------------------------000 （九）企划部美工职责-------------------------------------------000