利润中心实施方案
组织部紧急通知：
从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：种菜种得好，说明有头脑；种
菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，
胆子肯定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜,提拔要加快；狗咬不投降，竞争意识强；
被抓不撞墙，一定是栋梁。
一、项目背景：
xx炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品
链模式划分出5大利润中心(业务分部), 见图1: 利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审
计并考核的动态管理循环。5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、
烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公用工程互供使用转移价格,并利用
利润中心出具各种业务分部报告。
二、业务分析
首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任
必须具体明确、界定清晰，根据分析，xx炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格
实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移
价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或
劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。
为了在erp中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊
修改为产品管理(只包括电和蒸汽), 这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核算, 公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立
和成本分摊原则需后勤和财务部门确定。
利润中心转移价不包括外购原料和辅料, 为了简化工作，采购工厂只设置1个，外购原
料入库时原则上先尽量区分到各利润中心, 无法区分到具体利润中心的公用料则放置在炼油
主利润中心, 跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移消耗。
原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移
价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的
产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。
各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利能力,
评价其对公司价值的贡献度，方便企业生产决策和盈利分析，因此，企业需尽快明确利润中
心转移价实现后的报表需求。
企业需明确日常核算利润中心归属，无法明确的成本费用可先在一公用成本中心或其他
公用成本对象中规集，期末再根据一定规则在利润中心间进行分摊。
三.不涉及内部结算和内部银行制度
业务分部实现主次关系，目前重点体现业务分部的产品盈利分析，并不涉及内部结算制
度。内部结算简述
内部银行和结算中心
集团企业资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起
来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。结
算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了
资本经营。
2、集团资金内部监控
结算中心使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进出资金
的合理性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，
核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
3、减少贷款规模，降低财务费用
企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，对银行的贷款资金需求减少，从而降低了因对外借款而支付的利息。另一方面，因为企业集团资金结算中心经营集团内都存贷款业务，从而形成一个存贷款利率差，这是企业集团资金结算中心的一笔可观的收入。
4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用
企业集团资金结算中心丰富了企业的融资渠道。集团内各个企业的发展是不平衡的，由于集团下的各企业经济效益和实力的不平衡，造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡，这种不平衡在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一个户头集中对银行，银行不用担心其偿还能力。从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。
2.2 结算中心的基本业务
结算中心从本质上看是集团内部银行，其所从事基本业务也与普通商业银行有许多相同之处，关键的区别在于结算中心的所有业务都是在企业集团内部进行的。其主要的业务有：集团内部资金储蓄业务（吸收内部存款）、集团内部资金（内部资金贷款）、集团结算中心之间资金结算、事后监督业务等。另外，资金结算中心为了进一步提高服务意识和服务质量，充分满足客户业务需要和为客户提供最大便利，还开设网上银行业务、电话查询业务、代发工资业务、代收各种费用（如水电费等）业务。 1、集团内部资金储蓄业务（吸收内部存款）取消集团下属的各企业在商行银行的结算帐户，统一要求下属各企业在其所属结算中心开设资金帐户。各企业将银行存款存入结算中心的帐户，结算中心按国家规定的统一储蓄利率给各企业结算利息。
因此，结算中心的集团内部资金储蓄业务主要有：帐户管理、柜面储蓄、结算中心内部结算（转帐）业务、利息结算、与商业银行对帐、数据备份与数据恢复等。 2、集团内部资金调剂业务（集团内部贷款）
资金结算中心根据各企业实际的资金需要，综合考虑企业的发展方向的规划，对符合贷款条件的内部企业，根据相关规定给予资金贷款。贷款可分为资金的临时折借、中长期贷款和长期贷款。
集团资金结算中心在进行资金调剂时，按规定收取资金占用利息，利率一般高于国家规定的商行银行同期贷款利率。
其内部调剂业务主要包括：贷款申请审批、贷款帐户管理、贷款合同管理、贷款后期跟综、还款结算和利息清算等。
内部银行: 内部银行的实现方式主要形式有三种：单轨制、双轨制和银企直连。
单轨制就是将责任会计纳入财务会计体系,责任会计核算与财务会计核算合二为一,设置一套帐簿同时进行财务会计核算和责任会计核算。增设部分责任会计核算科目，将内部银行会计核算纳于现行会计核算体系之中，形成统一的一本账核算制度。
双轨制结算中心（内部银行）：即现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系相互独立，各自平行的开展核算。优点是有利于保护企业的商业机密，内部结算和内部核算对原有的财务体制不构成影响；缺点是两套机构人员，重复日常处理工作量，增加企业管理成本。银企直连模式：
大型集团公司有自己的专门财务公司,随桌资金集中,银企模式逐渐可被财企直连+财银
直连替代,企业收支直接通过集团财务公司.
四、总体方案：
利润中心制度实施是公司实现战略控制与财务控制的整合过程，战略控制引导财务控制，
财务控制进一步落实战略控制。
下面为erp中利用利润中心出具业务分部报告的总体方案，其中利润中心转移价功能实
现是重点和难点，利润中心转移价既要满足管理需求，同时又要符合同一公司代码下不同利
润中心库存转移实际成本要求，即要避免利润中心转移价对法定利润的影响。 erp实现整体
思路如下： (一)、组织架构设置利润中心设置：
利润中心的划分要满足公司战略需要，目前5个利润中心设置见图1。需根据利润中心
出具业务分部报告，包括按利润中心出具的资产负债表、损益表和利润中心盈利分析表等。工
厂设置:
为了实现按利润中心的业务分部核算,生产工厂(同时也是销售工厂)需扩充为和利润中
心一一对应,工厂和业务范围对应关系见图2: 未实现利润中心业务分部前, 通过业务范围只出具炼油和化工事业部报表,工厂只设置
了1个炼油工厂和1个化工工厂, 由于sap系统中同一工厂下的同一物料只能对应1个利润
中心,考虑到4个化工利润中心的装置有同一产品产出,为了能区分出不同利润中心,如烯烃
装置(烯烃利润中心)、芳烃装置(芳烃利润中心) 、聚丙烯装置(聚丙烯利润中心)和多个炼油
装置(炼油利润中心)都产液化气，目前做法是分别建立类似液化气-烯烃和液化气-芳烃和液
化气-炼油等料号，一物多码。下面为同一物料区分不同利润中心的常见3种方案的对比。同
种产品利润中心区分方案见表3。
篇二：利润中心制度实施办法
设有分企业的利润中心制度实施办法
第一章总则
第一条本办法制定利润中心制度有关的组织原则、管理方式、酬金分配等基本事项，
旨在激励全体员工发挥主动自发精神，朝企业目标努力，借以加速本企业的成长。
第二章组织原则
第二条本企业的营业部门（含第一事业部与第二事业部）分六个营业所与第二事
业部
等七个利润中心。各利润中心设主管一人，全权负责各该中心的经营。
第三条总企业设国外部与管理部支援各利润中心的经营。
（1）国外部为各事业部提供有关进出口的支援事宜。
（2）管理部下设财务与总务两科，全企业的财务调度与会计账务事宜由财务科负责
管理。各利润中心的会计人员，概属财务科的编制，分别派至各利润中心工作，但
仍受总企业管理部的指挥。总务科负责有关人事、庶务事宜。
第三章管理方式
第四条总经理为本企业最高执行主管，执行达成董事会决议的企业年度投资报
酬率
目标的全盘经营工作。
第五条各利润中心按照总经理的指示，指挥所属利润中心，负责执行各中心的
年度
营业净利目标。如不能达成营业与净利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
第六条各利润中心为基本盈利单位，以其损益表评价其损益。
第七条各利润中心与总企业间物资的收交，均视为交易。总企业进货的成本加
总企
业负担的管理费用，为总企业卖给利润中心的销售价，亦为各利润中心的进货成本。
第八条各利润中心的现金与票据，均由总企业管理部财务科负责保管。各利润
中心
有设的周转金。
第九条每月前6日总企业财务科列报各利润中心的损益计算，供总经理与各该
利润
中心主管决策之需。同时列报各利润中心成本费用，供总经理及各利润中心主管作
管理的依据。
第十条各利润中心除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由总
企业管理部代表统筹办理。
第十一条各利润中心除营业活动外，需对外行文时，不得以“xx有限企业”的名义，
而应以“xx有限企业xx营业所”的名义行之。
第十二条各利润中心对人事任免、调动、核薪及有关员工福利等事项均有决定权，唯
需
依总企业管理部的规定，并由管理部发布。
第四章利润中心盈余的分配与亏损的弥补
第十三条各利润中心盈余的分配，以季为结算期间。
第十四条各利润中心每季的结算如有盈余，应优先用以弥补以前各季所发生的累积
亏
损。其所盈余的分配如下：
（1）股东权益（拨总企业） 70% （2）利润中心权益 30% 各利润中心权益的分配如下：
（1）利润中心保留基金10%（存总企业，用来弥补亏损或扩充中心）
（2）总企业分享2%
（3）利润中心主管2%
（4）利润中心员工10% （5）利润中心福利金2%
（6）总企业福利委员会4% 第十五条各利润中心同仁应得的奖励金额，原则上由各利润中心主管全权分配所
属人
员。唯各利润中心主管需列出分配明细并附各人员考绩表，送经理审核，转呈总经
理作最后的核定。
第十六条总企业对于各利润中心及各单位平时较为出力的同仁，如事实需要，得再
酬给
奖励。
第十七条各季结算的奖金，原则上均于次季第一次发薪时发放75%，余25%并于年
终奖
金发放。中途离职者，视同放弃。
第十八条任何利润中心均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
第十九条各利润中心经营的财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金
时按
账面价值扣回。
第五章附则
第二十条本办法经企业董事会通过后实施。
第二十一条本办法如有未尽事宜，应由总经理呈请董事会批准修改。
设有分企业的利润中心制度实施细则
第一条总则
各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度终了，均须分别计算盈亏。
第二条各利润中心盈余分配计算
1. 各利润中心损益×30%=利润中心权益
2. 利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数
目标达成率=该季实际销货额/该季预计销货额
3. 各利润中心实际奖金数分配如下：
（1）利润中心保留基金10/30 （2）总企业员工分享2/30 （3）利润中心主管2/30
（4）利润中心员工10/30 （5）利润中心福利金2/30 （6）总企业福利委员会4/30 第三条
1. 采购与销售各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者
外，一律由总企业管理部统一采购。
2.
第四条销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送总企业管理部一份。应
收账款
1. 自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，总企业得对利
润
中心加收利息费用，利息以月息2分计算。
2. 凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回
票据
后，再行冲回。转销的金额以销货金额为准。
3. 凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的
收
入。转销的金额，亦以销货金额为准。
第五条内部转拨计价
1. 凡总企业进货的商品，一律加计总企业须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润
中
心，总企业售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
2. 凡各利润中心寻找的新产品，一律由总企业委托各利润中心代为采购，但由总公司统
一
付款，并加计划5%行政管理成本，再售予各利润中心。总企业依人事管理规章，对发掘
新价格、新厂商、新产品，对企业利润有超额贡献的利润中心予以额外奖励。
3. 总企业对进口商品一律依进口成本加计10%的行政管理成本，售予第二事业部。第二
事业
部再斟酌市场行情，售予各利润中心。
第六条盘点
1．每月盘点存货一次，盘损需列出明细，并说明原因，并在当季的奖金中以成本扣除。
2．各利润中心资产每年底盘点一次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金中扣除。
3．盘点时，由各利润中心的主管会同该所会计人员，共同盘点。
第七条设备增减有关手续
1．增添设备：各利润中心应将增添设备的年度计划呈总经理核定后，凭计划增购。若无计
划，需另案报请核定。
2．廉弃设备：对于原有的设备，各利润中心因无法使用须予廉弃或出售时，应叙明详情，
呈总经理核准后，始可处理。
第八条人事有关手续
1．各利润中心增添人员，应将增添人员通知单送请总企业管理部办理任用手续。
2．员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，均须通知总企业管理部办理登记。
第九条款项收付有关手续
各利润中心有关现金与票据收付，均集中交总企业财务科办理，但零星的开支，各利润中心得设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付。每月汇总一次报销。
综合性企业的利润中心制度
第一章总则
第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本企业推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自主自发精神，工作更加勤奋，使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速企业的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以企业为主体的团队精神。
第四条凡本企业所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
第二章组织原则
第五条本企业所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总企业设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部支援各利润中心的经营。
1. 全企业文书收发及资料由秘书室统筹管理。
2. 稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，企业规章制度，各部室办事细则，及新产品开发投资项目计划的审核。
3. 人事室统一掌管全企业有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
4. 各部有关的经营统计资料由电脑室掌管统计分析。
5. 全企业共同性的庶务工作由总务部统筹管理与规划。
6. 会计部除统筹掌管与记载全企业的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
7. 财务部除掌管企业金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度工作。
第九条本企业设下列各利润中心：
1. 超级市场部利润中心：负责各连锁超级市场及连锁商店货品的批发业务。
2. 服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务。
3. 西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
4. 贸易利润中心：负责本企业或代理其他企业进出口业务。
5. 业务利润中心：负责本企业各种加工制品的销售，促销及机动贩卖业务。
6. 奶品利润中心：负责奶品类食物的生产业务。
7. 调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产业务。
8. 罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产业务。
第三章管理方式
第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的企业年度投资报酬率目标。
第十一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各利润中心，负责执行各部的年度
盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所定盈利目标，应自请让贤或另调他职。第
十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条利润中心相互间物资的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来
凭证行之。甲中心索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购。
第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准，向财务部贷款，利息
计算如下：
1. 各部当月利息，以上月份流动资金账面余额的1%计算（照银行利息变动）.
2. 各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
3. 配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款（限进口机器及外销贷款），依原贷款利
息拨该中心使用。
第十五条均由财务部保管各部(中心)的现金票据、存款、有价证券等，内部交易以
“内部往来”凭证行之。
第十六条会计部每月15日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各部
（中篇三：利润中心制度实施总体方案kd - 组织部紧急通知：
从即日起，选拔任用干部将主要从菜民中选拔，依据是：种菜种得好，说明有头脑；种
菜种得精，说明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；种菜算的细，说明懂经济；偷菜偷不怕，
胆子肯定大；偷了不吱声，说明城府深；被偷还种菜,提拔要加快；狗咬不投降，竞争意识强；
被抓不撞墙，一定是栋梁。一、项目背景：
xx炼化需根据利润中心实现内部分部业绩考核和盈利分析,目前参考国际惯例,按产品
链模式划分出5大利润中心(业务分部), 见图1: 利润中心制度是公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审
计并考核的动态管理循环。5大利润中心包括1个炼油利润中心和4个化工利润中心芳烃、
烯烃、聚乙烯和聚丙烯,目前要求各利润中心间的产品和公
用工程互供使用转移价格,并利用利润中心出具各种业务分部报告。二、业务分析
首先，利润中心的生产经营业绩和盈利能力分析，应可以明确划分和辨认,利润中心责任
必须具体明确、界定清晰，根据分析，xx炼化目前划分出5个利润中心，利润中心转移价格
实现只限于跨利润中心的产品互供和公用工程消耗，转移价格制定策略企业自行决定，转移
价格的设置和修改可参考当时的市场价格或其他因素，其他跨利润中心业务如偶发的人工或
劳务不体现转移价格，跨利润中心的资产转移也不涉及转移价格。
为了在erp中统一实现利润中心转移价，将水电汽风等公用工程从原来的实际成本分摊
修改为产品管理(只包括电和蒸汽), 这样凡是涉及利润中心转移价的业务全部使用物料核算,
公用工程作为产品从相关装置中收货，然后以转移价格发出，公用工程的料号建立和成本分
摊原则需后勤和财务部门确定。利润中心转移价不包括外购原料和辅料, 为了简化工
作，采购工厂只设置1个，外购原料入库时原则上先尽量区分到各利润中心, 无法区分到具
体利润中心的公用料则放置在炼油主利润中心, 跨利润中心的原材料消耗使用实际价格转移
消耗。
原材料使用实际价格互供，采购工厂只设置1个；各炼化生产装置的产出互供使用转移
价，因此生产工厂按利润中心对应关系扩建为5个，后勤部门需给出炼油和化工利润中心的
产品互供表，确定产品转移规则，规范装置成本核算，参考表1和表2。
表1：聚丙烯装置产品成本核算规范(参考) 各利润中心都有独自的收入与支出，独立核算盈亏，通过考核各利润中心的获利能力,
评价其对公司价值的贡献度，方便企业生产决策和盈利分析，因此，企业需尽快明确利润中
心转移价实现后的报表需求。
企业需明确日常核算利润中心归属，无法明确的成本费用可先在一公用成本中心或其他
公用成本对象中规集，期末再根据一定规则在利润中心间进行分摊。三.不涉及内部结算和
内部银行制度
业务分部实现主次关系，目前重点体现业务分部的产品盈利分析，并不涉及内部结算制
度。内部结算简述内部银行和结算中心
集团企业资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起
来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。结
算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了
资本经营。 2、集团资金内部监控
结算中心使集团内各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心对各企业进
出资金的合理性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章
程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作
完全置于集团的监控之下。 3、减少贷款规模，降低财务费用
企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，
对银行的贷款资金需求减少，从而降低了因对外借款而支付的利息。另一方面，因为企业集
团资金结算中心经营集团内都存贷款业务，从而形成一个存贷款利率差，这是企业集团资金
结算中心的一笔可观的收入。 4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用
企业集团资金结算中心丰富了企业的融资渠道。集团内各个企业的发展是不平衡的，由
于集团下的各企业经济效益和实力的不平衡，造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡，
这种不平衡在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团
成立资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一
个户头集中对银行，银行不用担心其偿还能力。从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以
较容易地从银行获得融资。
2.2 结算中心的基本业务
结算中心从本质上看是集团内部银行，其所从事基本业务也与普通商业银行有许多相同
之处，关键的区别在于结算中心的所有业务都是在企业集团内部进行的。其主要的业务有：
集团内部资金储蓄业务（吸收内部存款）、集团内部资金（内部资金贷款）、集团结算中心之
间资金结算、事后监督业务等。另外，资金结算中心为了进一步提高服务意识和服务质量，
充分满足客户业务需要和为客户提供最大便利，还开设网上银行业务、电话查询业务、代发
工资业务、代收各种费用（如水电费等）业务。
1、集团内部资金储蓄业务（吸收内部存款）
取消集团下属的各企业在商行银行的结算帐户，统一要求下属各企业在其所属结算中心
开设资金帐户。各企业将银行存款存入结算中心的帐户，结算中心按国家规定的统一储蓄利
率给各企业结算利息。
因此，结算中心的集团内部资金储蓄业务主要有：帐户管理、柜面储蓄、结算中心内部
结算（转帐）业务、利息结算、与商业银行对帐、数据备份与数据恢复等。
2、集团内部资金调剂业务（集团内部贷款）
资金结算中心根据各企业实际的资金需要，综合考虑企业的发展方向的规划，对符合贷
款条件的内部企业，根据相关规定给予资金贷款。贷款可分为资金的临时折借、中长期贷款
和长期贷款。
集团资金结算中心在进行资金调剂时，按规定收取资金占用利息，利率一般高于国家规
定的商行银行同期贷款利率。
其内部调剂业务主要包括：贷款申请审批、贷款帐户管理、贷款合同管理、贷款后期跟
综、还款结算和利息清算等。内部银行: 内部银行的实现方式主要形式有三种：单轨制、双轨制和银企直连。单轨制就是将责任
会计纳入财务会计体系,责任会计核算与财务会计核算合二为一,设置一套帐簿同时进行财务
会计核算和责任会计核算。增设部分责任会计核算科目，将内部银行会计核算纳于现行会计
核算体系之中，形成统一的一本账核算制度。
双轨制结算中心（内部银行）：即现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系相
互独立，各自平行的开展核算。优点是有利于保护企业的商业机密，内部结算和内部核算对
原有的财务体制不构成影响；缺点是两套机构人员，重复日常处理工作量，增加企业管理成
本。银企直连模式：篇四：利润中心考核实施细则-0303 利润中心考核实施细则
（试行）
第一章总则一、基本原则
1、公平公正公开的原则；
2、全员做市场的原则。二、考核利润的定义
考核利润是指根据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。三、考核利润的分类
1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润；
2、财务报表利润指各部门市场、配合等工作形成的公司直接的财务净利润；
3、工作量化利润指各部门根据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作
形
成的量化利润。
第二章财务报表利润一、财务报表利润的考核
财务报表利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应财务报表利润指标，年终根
据各类指标的完成情况进行考核及兑现。二、财务报表利润的分类
1、新增财务利润：指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润；
2、保有财务
利润：指各部门上年市场开拓形成财务利润；
3、配合财务利润：指各部门配合市场开拓部门业务共享的财务利润，承担配合利润的
部门
承担所配合项目的整体利润指标，主要包括：基础业务部：语音业务、资源出租业务运
行维护部：宽带出租业务、电路出租业务增值业务部：增值业务三、财务报表利润的计算
1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得，计算公式为： =新增利润+保有利
润+配合利润-部门费用
2、市场开拓利润的计算
2) 收入为实际入账收入扣除流转税的净值；
3) 语音业务直接成本为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折
旧）；
4) 数据业务直接成本为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折
旧）；
5) 集成业务直接成本为集成项目全部成本； 3、节约成本的计算
1) 数据出口成本节约计算公式为：
=（本月出口1m平均成本-上月出口1m平均成本）*本月出口合计*本月到年底的月数 2) 长途电路置换成本节约计算公式为：
=（本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计）*本月到年底的月数 4、部门费用的计算
1) 部门费用包括部门直接工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务招待费和公司确定
应由各部门分摊的其它费用；
2) 与集成项目直接相关的差旅费和业务招待费在集成项目直接成本中列支，不在部门直接
费用中体现。
第三章工作量化利润一、工作量化利润的考核
工作量化利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应工作量化利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。二、工作量化的原则可以量化的工作包括：
1、运营类业务的开通工作，包括电路查询与开通、光缆查询与开通、用户端设备调试等；
2、非本部业务的支持工作，包括公司本部各部门配合plc公司及其他各子公司的工作；
3、公司基础网络建设工作，包括公司光缆网络建设、传输网及数据网建设等；三、工作量的统计
工作量统计以运营管理中心每月派发或备案并完成返单的工作量为准，截止日为每月的25日；
四、工作量化的计算 1、光缆查勘及施工
1) 光缆查勘的工作量化单价为次1000元（只计算已查勘可实施但未实施的项目工作量），
光缆施工的工作量化单价为每公里5000元，公司外购光缆的协调工作的工作量化单价为每公里2000元；
2) 本部门的自用的的光缆查勘及施工不计算光缆施工量； 2、长途电路查勘及开通
1) 长途电路查勘的工作量化单价为条1000元，长途电路开通的工作量化单价为每个2m 电
路2000元，其它电路的单价按照电信资费标准的比例计算； 2) 本部门的自用的的长途电路查勘及施工不计算光缆施工量。 3、光缆维护
光缆维护的工作量化单价为每公里光缆皮长每月50元。 4、电路维护
本地电路维护的工作量化单价为每2m电路每月300元，长途电路维护的工作量化单价为每条2m电路600元。 5、集成项目实施
1) 集成项目实施的工作量化利润按照项目的收入的一定比例并扣除实施差旅费用计算：
项目收入
平均单点造价超过10万元的平均单点造价低于10万元的
项目外包协调
2) 同一项目涉及多个部门配合的情况处理：
集成项目报价中按业务类型明确分项价格的按照分项价格的比例分配利润；集成项目报
价中未明确的实施项目按照实际工作性质计算工作量化利润。 6、公司组网设备安装调试公司组网设备安装调试工作量化标准为设备造价的6%，包括方案制定、安装调测和日常
的故障处理等。 7、控制费用
控制费用的工作量化标准为（适用部门为总经理工作部和财务管理部）：
量化标准 8% 10% 1% 控制压缩比例
0-5% 5-10% 10-15% 15-20%
8、催收款项
量化标准（元）
700,000 800,000 900,000 1,000,000 催收款项的工作量化标准为（适用部门为运营管理中心）。：
回款率 80-85% 85-90% 90-95% 95-100% 9、优化资产
管理职能的部门对本部门管理或协助管理的资产有进行优化的工作任务，优化资产工作
量化的指标为：
1) 财务管理部100万元； 2) 总经理工作部200万元； 3) 运营管理中心50万元。 4)
第四章分子公司考核一、分子公司考核指标
1、各分公司考核利润指标为本公司调报表的利润总额；
2、各分公司本公司内部工作量化不作为考核指标，为公司其他部门或分公司实施的工
作按
照第三章的量化方法及标准进行量化； 3、 plc子公司和天津子公司考核指标另行制定。
二、特别规定
1、增值业务部依托plc平台开展的plc业务可作为增值业务部工作量化指标考核；
2、
上海分公司的plc业务收入支出不作为考核内容。
第五章附则
量化标准（元）
200,000 300,000 400,000 500,000
一、本实施细则由运营管理中心制定并解释；二、本实施细则由2005年1月1日开始
实行。篇五：erp实施方案
erp总体实施方案
一、总体目标：
充分利用现代化的计算机技术、网络技术，运用先进的、有效的计算机管理系统等手段，
对采购、生产和分销体系进行规划、计划和有效控制；建立完整的成本核算手段和控制体系；
财务管理从核算型转向成本费用管理控制型，达到管理型财务，使资金随着物流过程进行控
制。充分运用账龄分析手段，降低应收账款，使企业资金运作和抗风险的能力增强，从而实
现对管理模式与优化后的管理流程的有效支撑与集成。
1、建立适应全球化竞争、面向流程、扁平化、学习型的组织模式，形成“规范、明确、
高效”的
管理理念和现代企业管理模式；建立尽量最大化增值的目标流程体系；并建立配套的运
行机制。 2、规范基础管理，实现管理的规范化。
3、建立与xxxx集团整体战略、管理、业务相匹配的集成一体化的信息支撑平台。
4、引进高效的管理工具和信息处理方式，建立全面支撑上述组织、流程、运行机制的
it支撑系
统。从而建立物流、资金流一体的体系，包括全面的物料管理、生产管理、销售管理和
以管理会计为核心的财务管理等。
5、进而实现精细化管理，向管理要效益，提升xxxx的全球化竞争能力。
二、实施规划
(一)、项目规划
本项目是一个长期的项目，而且企业的变革和管理创新是个渐进的过程，涉及众多问题的解决，需要分阶段逐步解决。因此本项目的总体实施原则是：整体规划、突出重点、分步实施、逐步推广。即针对整体需求，统筹规划，抓住业务运作的主线，以财务管理为核心，并围绕这条主线，分轻重缓急，逐步展开。在集团公司部分分/子公司实施成功的基础上，向所有分/子公司以及办事处推广erp系统。
在近期规划实施以下信息系统，分别是销售管理系统、采购管理系统、库存管理系统、；财务管理系统；人力资源管理系统；办公自动化系统。其中前四个系统位于业务运作层，后两个系统基本处于管理层。等业务系统运行一段时间积累了一定的数据后，可以考虑商业智能、数据仓库等决策支持系统。本次规划完成以下内容：
1、xxxx纸业集团统一的采购、销售平台的建立。
2、xxxx纸业集团服务于内部管理的核算体系的建立，重点是财务管理平台的建立。其中：
一期实施所有销售分公司、销售总公司的销售、库存、财务模块；各生产子公司的库存（产品）、销售、发运模块。
二期实施各子公司的采购、库存（材料）、生产计划、成本、财务、集团财务。一期工程实现以下目标：
1、结合信息系统，建成人机合一、快速响应的业务流程体系。
2、建成整合的管理模式，提高总部对部门/子公司/销售分公司监控的能力；实现物流、资金流
与信息流的集成。
3、实时掌握整体销售情况，快速响应市场变化及客户需求。
4、优化xxxx纸业集团物流体系，实时掌握库存情况，并有效控制潜在经营风险。
（二）、实施计划
三、项目一期（销售部分）现状及解决方案
(一)、现状分析：
1、销售分公司/生产子公司没有系统支撑生产/库存等信息的共享，一方面所有生产子公司的制造资源和库存物
资无法统一调配，无法挖掘企业内部物流效益，另一方面由于分公司对子公司的生产状况和库存情况缺乏准确认识，导致定单的可执行性和执行力度缺乏有力保证，从而无法保证客户满意度，最终流失客户资源，加大企业经营风险；
2、销售部门提供给财务、销售、审计部门的报表内容、格式和需求重点都不一致，相关报表的制作量非常大，
致使业务人员忙于简单重复的事物性工作，严重影响了相关人员致力于业务发展的精力和力度；
3、目前销售开票相对与销售发货严重滞后，导致业务发生后财务无法立即开始帐务处理，上市公司所有的业务活
动都在税务机关的严密关注之下，该业务模式无形加大了企业的经营风险；
4、 xxxx集团内销售公司、销售分公司、生产子公司等集团内部成员间存在内部交易、内部挂帐的情况，报表合并
低效困难；
5、利润主要在生产子公司实现，整个集团的现金管理、有效利用和控制非常困难；
6、目前公司销售存在两种模式：一是襄樊、赤壁、海拉尔三个公司通过销售总公司开
票，再由销售总公司与销售
分公司或客户发生业务关系。二是其他子公司不通过销售总公司，直接与销售分公司或
客户发生业务关系； 7、现有财务管理模式：股份公司下分权的分公司管理模式, 分公司独
立核算，总公司考核分公司利润指标
（二）、现有销售模式的不足: i)、无法对整体的销售业务进行有效的控制：
a. 无法及时了解各地分公司的订单情况，只能事后通过业务报告来了解
b. 无法统一制
定的价格政策，造成销售价格混乱. c. 无法及时了解客户的需求. ii)、无法及时掌握整体分销网络上的库存情况： a.无法及时了解脱销、滞销，降低整
体库存水平 b.影响对客户的响应时间。
公司利润分配管理制度
公司利润分配管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强公司的利润分配管理工作，规范 公司的利润分配行为，特制定本制度。 第二条按照公司章程规定，结合集团公司财务决算工作要求，制定具体利润分配办法。 第二章利润构成 第三条公司利润总额包括营业利润、投资净收益和营 业外净收益。 第四条营业利润是主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额）加其他业务利润、投资收益，减去管理费用、营业费用及财务费用的差额。 第五条投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的差额。 第六条营业外净收益是指营业外收入扣除营业外支出后的差额。 利润分配 第七条公司年度利润分配方案应由股东会审议批准。公司股东会应在每年年底结账后，根据当年缴纳所得税后的利润，提出年度利润分配方案。 第八条公司缴纳所得税后的利润，应按照下列顺序进行分配： ㈠弥补以前年度亏损。 ㈡提取法定盈余公积。法定盈余公积按照税后利润扣除前项后的10％提取，盈余公积达到注册资金50％时可不再提取。
㈢提取法定公益金。公益金应按照税后利润扣除前两项后的5%至10%提取。 ㈣提取盈余公积。盈余公积按照税后利润扣除前三项后的70％提取。 ㈤应付利润。按照利润分配方案分配给股东利润。 第九条可供投资者分配的利润，经分配后为未分配利润（或未弥补亏损）。未分配利润可待留以后年度进行分配，企业如发生亏损，可按规定由以后年度利润进行弥补。 第十条公司的法定盈余公积不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定盈余公积之前，应当先用当年利润弥补亏损。 第十一条法定盈余公积和任意盈余公积可用于弥补亏损、转增资本，但必须符合有关法律、法规的规定。公益金只能用于集体福利设施，不得挪作他用。 第十二条本制度由财务部负责解释，自经理办公会议审定通过后施行。
利润中心管理制度
第二章利润中心管理制度 一、综合性公司的利润中心制度 □总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 (七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 (二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务 (三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。 (四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。 (五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。 (六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 (七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。 (八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。 □管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自 请让贤或另调他职。 第十二条第十二条以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
创业初期公司利润分配方案范文
公司利润分配方案范文 篇一:有限公司股东利润分配方案(1480字) xxxx有限公司由xxx提议建立，以xxx为主要股东，xx,xx,xx参股，四方共同组建。 股东一:xx (32090219850xxxxxx) 股东二:xx (32090219850xxxxxx) 股东三:xx (32090219850xxxxxx) 股东四:xx (32090219850xxxxxx) (依次排列) 根据xx有限公司股东会议的一致通过的决议，确定全体股东以兹遵守对公司具体合作事项如下: 一、股东及其出资入股: 股东一:xxx，现金出资人民币万元，是主要股东，以合作公司法人代表的名义参与经营; 股东二:xxx，提议建立公司，无现金出资，以提供公司市场需要的实际技术及相关服务参与经营; 股东三:xx，无现金出资，以提供公司市场需要的实际技术及相关服务参与经营; 股东四:xx，无现金出资，以提供公司市场需要的实际技术及相关服务参与经营; 股东现金出资的资金用于公司的经营开支，包括租赁和装修办公场所、购买办公设备、开支办公费用、员工工资等等。今后公司如需增资等重大事项均有全体股东开会决定。 二( 股东的权利和义务 (一) 股东享有如下权利: 1 参加股东会并享有平等表决权; 2 了解公司经营状况和财务状况; 3 选举和被选举为董事会成员; 4 按照比例分取红利; 5 优先购买公司所增的注册资本或其他股东依法转让的股份; 6 公司终止或清算后，依法分得公司的剩余财产; 7 有权查阅股东会会议记录、复制公司章程、董事会会议决议、监事会议决议和财务会计报告; 8 其他法律法规规定享有的权利。 (二) 股东承担下列义务: 1 遵守公司章程、遵纪守法; 2 严格遵守合作条款，按期交纳所认缴的出资和提供市场需要的实际技术及相关服务; 3 依其按占有公司股份承担公司债务; 4 在公司办理登记注册手续依法成立后，股东不得随意退股; 5 不得从事或实施损害公司利益的任何活动: 6 无合法理由不得干预公司正常的经营活动;
(企业利润管理)利润管理规定
（企业利润管理）利润管理 规定
归属体系：鹏润投资（国美电器）XX公司运营管理手册――财务系统分册 文件编号：鹏润－财—税金及利润003 撰写单位：鹏润投资（国美电器）财务中心 版本：第壹版 生效日期：2004年4月1日 机密等级：□机密■壹般 合计页数：7页正文页数：6页 附件个数：无 制度正文目录： 目录,页次 1、目的,1 2、范围,1 3、名词解释,1 4、职责,1 5、作业内容,1 6、注意事项,6 7、附件,6 总裁审批,,管理研究室审核,,撰写人, 1.目的:为加强公司利润管理，特制定本规定。 2.范围： 2.1适用范围：本规定适用鹏润投资（国美电器）总部及分部财务部门。 2.2发布范围：鹏润投资（国美电器）各中心、各部门；各分部。 3.名词解释： 利润：利润是企业生产运营成果的综合反映，是企业会计核算的重要组成部分。企业于生产运营过程中，通过销售过程将商品卖给购买方，实现收入，收入扣除当初的投入
成本以及其它壹系列费用，再加减非运营性质的收支及投资收益，即为企业的利润 总额或亏损总额。 4.职责： 无 5.作业内容： 5.1利润的组成：营业利润是构成公司利润的主要组成部分，另外仍有投资收益、补贴收 入、营业外收支净额，有关计算公式如下： A.利润总额=营业利润+投资收益（减投资损失）+补贴收入+营业外收入-营业外 支出 B.营业利润=主营业务利润+其它业务利润-营业费用-管理费用-财务费用 C.主营业务利润=主营业务净收入-主营业务成本-主营业务税金及附加 D.其它业务利润=其它业务收入-其它业务支出 E.净利润=利润总额-所得税 5.2主营业务利润的组成 5.2.1主营业务净收入=主营业务收入总额-分部内部调拨收入-分部之间调拨收入-销 售退回-销售折扣和折让 主营业务收入总额包括：门店销售收入、批发收入、加盟店调拨收入、分部调拨 收入、发烧工程收入、分部内部调拨收入（配送中心调拨给门店）等。 5.2.2综合毛利=销售毛利+商业折扣净额+空调安装返利 销售毛利=账面毛利+账面补利+促销补差+价格补差 账面毛利=销售收入净额—销售成本 5.3其它业务利润的组成 5.3.1其它业务收入包括：营业场所支持费、场地使用费、市场推广费、促销员管理费、 促销活动费、加盟管理费、工程安装服务费、手机卡代理服务费、展台制作费、 广告位租赁费、广告费收入、其它收入等。 5.3.2其它收入的管理：其它收入项目仅于台帐中根据核算内容设置对应的明细科目， 且登记其它收入报表；为规避因营业税纳税项目和当地税务机关规定不壹致带来 的税务风险，于新中大帐务系统不作统壹要求，但于编制内部管理报表时应按本 规定的要求予以仍原，以保证台账和内部报表的壹致性。 5.3.3内部报表及台帐中“其它业务收入”的核算内容及关联解释及规范见“合同外其 他业务收入管理制度”。 5.3.4其它业务支出包括：工程安装支出、手机卡进货成本、展台制作支出、其它业务 税金及附加、其它支出及我公司代垫的应由厂家承担的支出等。 5.4月度利润的结转：每月末应将当月发生的收入结转至“本年利润”的贷方，将当月发生 的成本费用结转至“本年利润”科目的借方 5.5年底利润的结转 5.5.1年终决算 5.5.1.1对报表的说明：
创业初期公司利润分配方案范本.docx
公司利润分配方案范文 篇一 : 有限公司股东利润分配方案(1480 字) xxxx有限公司由 xxx 提议建立，以 xxx 为主要股东， xx,xx,xx 参股，四方共同组建。 股东一 :xx (850xxxxxx) 股东二 :xx (850xxxxxx) 股东三 :xx (850xxxxxx) 股东四 :xx (850xxxxxx) (依次排列) 根据 xx 有限公司股东会议的一致通过的决议，确定全体股东以兹遵守对公司具体合作事项如下 : 一、股东及其出资入股 : 股东一 :xxx ，现金出资人民币万元，是主要股东，以合作公司法人代表的名义参与经营 ; 股东二 :xxx ，提议建立公司，无现金出资，以提供公司市场需要的实际技术及相关服务参与经营 ; 股东三 :xx ，无现金出资，以提供公司市场需要的实际技术及相关服务参与经营; 股东四 :xx ，无现金出资，以提供公司市场需要的实际技术及相关服务参与经营; 股东现金出资的资金用于公司的经营开支，包括租赁和装修办公场所、购买办公设备、开支办公费用、员工工资等等。今后公司如需增资等重大事项均有全体股东开会决定。 二 ( 股东的权利和义务
( 一)股东享有如下权利: 1 参加股东会并享有平等表决权; 2 了解公司经营状况和财务状况; 3 选举和被选举为董事会成员; 4 按照比例分取红利 ; 5 优先购买公司所增的注册资本或其他股东依法转让的股份; 6 公司终止或清算后，依法分得公司的剩余财产; 7有权查阅股东会会议记录、复制公司章程、董事会会议决议、监事会议决议和财务会计报告 ; 8其他法律法规规定享有的权利。 ( 二)股东承担下列义务: 1 遵守公司章程、遵纪守法; 2严格遵守合作条款，按期交纳所认缴的出资和提供市场需要的实际技术及相关服务 ; 3依其按占有公司股份承担公司债务 ; 4在公司办理登记注册手续依法成立后，股东不得随意退股; 5不得从事或实施损害公司利益的任何活动 : 6无合法理由不得干预公司正常的经营活动 ; 7保守公司秘密 ; 8《公司法》规定的其他义务。 三 ( 股东大会 ( 一)股东会是公司的权力机构，依法行使下列职权: 1 决定公司的经营方针和投资计划; 2 选举和更换董事 ;
利润中心管理制度
第二章利润中心管理制度 □总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命， 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援 (一) (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投 (三) (四) (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负 (七) (一) (二) (三) (四) (五) (六) (七) (八) □管理方式 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 (中心) 第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭
证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。 (中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算 (一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动) (二) (三)配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款 利息拨该中心 第十五条各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内 第十六条会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施 第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务) 第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代 第十九条各部(中心) (一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。 (二)设备依各部(中心) (三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心) (四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重 (五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心) (六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自 第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财 □酬金的计算及分配 第二十一条利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变 第二十二条每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益) 第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内 第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外) 第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。 (投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者) 第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发 □附则 第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，
中国现行法律规定下的公司利润分配
一、我国现行法律规定下的公司利润分配 （一）利润分配的客体 公司利润分配的客体亦称可分配公司价值。依据《公司法》和《企业会计制度》的规定，公司总价值中只有利润部分可以用于分配现金股利。所谓利润是指“企业在一定会计期间的经营成果，包括营业利润、利润总额和净利润”。其中利润总额是指“营业利润加上投资收益、补贴收入、营业外收入，减去营业外支出后的金额”。企业的净利润是指“企业利润总额减去所得税后的金额”。可供分配的利润则指“企业当期实现的净利润，加上年初未分配利润(或减去年初末弥补亏损)和其它转入后的余额”。因此可用于分配的公司价值实际上主要是指企业净利润。但是应该注意以下几点： 首先，股东出资（包括注册资本和具有实缴资本性质的资本公积金）不能用于分配现金股利。 其次，基于利润乃企业一定期间的经营成果，是资本的增殖，故可分配的利润只指弥补亏损后的利润。包括当期利润和年初未分配利润和其他转入的金额。否则为变相分配资本，性质上为股东抽取出资。 第三，从分配方式看，基于可分配公司价值之资本增值性质，因此（1）接受赠与不计入利润；（2）资产评估增殖部分计入资本公积金，可转赠股本，用于发放股票股利；（3）债务重组收益不计入利润，计入资本公积金，可转赠股本，用于发放股票股利。性质上应理解为企业增资扩股而非资本增值，故不得以现金股利形式分配。 第四，可供分配的公司价值与可供投资者分配的利润应予区别。基于税收法律强制性质，可供投资者分配的利润应为税后利润。 第五，在减资情况下对减资围股东出资的分配不属于利润分配。 第六，法定盈余公积金可以分配，但分配后的留存不得低于原注册资本的 25%。因为对于法定盈余公积金的计提法律上虽有强制，但是依照《公司法》第169条第2款的规定：“法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金不得少于转增前公司注册资本的百分之二十五”。依照《企业会计制度》第110条第1款第（一）项的规定，此等分配，形式上不得以现金股利进行，而只能以转增股本，发放股票股利形式进行。此等以转增资本，发放股票股利形式进行的分配从民法上来看，股东所分得者仅为股权而非所有权，该股权所对应之资本份额的所有权仍归属于公司本身。在这个意义上讲，公司自身通过“留利”方式成为利润分配的对象。 （二）利润分配的对象 1、股东 股东权包括股利权，投票权、清算权和优先认股权等，因此股东当然可以参与利润分配。但这种利润分配权在一定条件下是可以限制甚至剥夺的。例如在股东出资存在瑕疵（出资不足或没有实际出资）之际，其股利权可依照约定或章程规定受到相应限制。而对于股东资格
利润中心管理办法(doc 12页
利润中心管理办法(doc 12页)
利润中心管理办法 总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 (二)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。 (三)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 …………….（增加的利润中心） (□管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
利润中心管理方案计划方案
协创数据技术有限公司 实施利润中心管理方案 一、目的： 集团公司以各子公司为利润主体，分贝确定各自的业务模式和利润形成模式；以实现公司整体利润最大化，促进公司整体利益为目的；采用相对比较公允的市场机制，便于利润主体之间的良性竞争； 必要时各利润中心可以针对各自内部的具体情况，再次细分二级利润中心，以促进目标的达成，并形成有针对性的奖励机制。 二、原则： 以公司整体利益为核心，以公平、公允为原则平衡各利益主体之间的关系。各利润中心负责人必须树立“一枝独秀不是春”的观念各利润中心按合理的分配标准，承担公司运作必须的、不能直接创造效益且不能形成利润主体的费用 各利润中心必须有自己的利润形成模式，有相应的利润支撑点，以支撑点为核心，充分利用利益相关联的资源（人、财、物）。也即合理配置各利润中心的资源，同时有权优化各项资源。 明确核心责任人，维护公司整体利益的前提下，对利润中心的效益负责，带领团队积极寻找利润提升空间，对利润中心小团体负责，并承担风险，享受利润中心的效益分配。 利润中心责任人对集团公司立具备法律效力的责任状 三、利润中心的划分： （一）、协创数据技术有限公司（包含西丽分公司），也称研发利润
中心 作为集团公司的主体，拥有项目研发职能，以市场导向，开发市场需要的产品，以产品的技术含量和市场需求量为利润的支撑点，形成利润中心。 该中心主要包括：现在的研发部、项目部和协创数据技术有限公司分公司（西丽） 该中心的利润模式： 1、该利润中心以市场导向，所有立项的产品，按实际投放市场销售数量作为计算收入的基数，按产品的基数含量和研发的投入计算单价，在保证有足够市场盈利空间的前提下，可以有利润中心自己确定 2、西丽分公司代工部门的收入以及其他公司占用我公司资源的收入 3、成本费用：办公场地（含宿舍）费用，设备占用费，水电费，人员工资，期间费用，公共资源分摊费用，相应的产品售后服务费，运输费，资金占用费用，试产费用、研发物料费等于产品研发相关的费用以及由于研发的原因引起的相关费用 （二）、销售利润中心 该中心以产品的销售为利润支撑点 主要包括：商务中心、海外业务等（若有业务人员有勇气单独承担利润中心的职责，可以归属到偶米利润中心） 毛利=产品的销售价格-BOM成本-研发利润中心的成本-委外加
利润分配管理制度
利润分配管理制度
浙江肯特科技股份有限公司 利润分配管理制度 第一章总则 第一条为了规范浙江肯特科技股份有限公司（以下简称“公司”）的利润分配行为，建立科学、持续、稳定的分配机制，增强利润分配的透明度，保证公司长远可持续发展，切实保护中小投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等有关法律、法规以及《浙江肯特科技股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”），并结合公司实际情况，制定本制度。 第二条公司制定利润分配政策特别是现金分红政策时，应当履行必要的决策程序。董事会应当就股东回报事宜进行专项研究讨论，详细说明规划安排的理由等情况。公司应当经过多种渠道（包括但不限于电话、传真、邮箱、互动平台等）充分听取中小股东的意见，做好利润分配事项的信息披露工作。 第二章利润分配顺序 第三条公司应当重视投资者特别是中小投资者的合理投资回报，制定持续、稳定的利润分配政策。根据有关法律、法规和《公司章程》，公司税后利润按下列顺序分配：
（1）公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，能够不再提取。 公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。 （2）公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还能够从税后利润中提取任意公积金。 （3）公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配，但《公司章程》规定不按持股比例分配的除外。股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。 （4）公司持有的本公司股份不参与分配利润。 第四条公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。可是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公司注册资本的25%。 第三章利润分配政策 第五条利润分配的原则：公司股利分配方案应从公司盈利情况和战略发展的实际需要出发，兼顾股东的即期利益和长远利
提成分配方案范本
Xxxxxxxx公司薪酬方案 根据目前的情况，2017年薪酬方案暂定如下。后期根据公司发展情况再做调整： 一、基本工资： 1.普通岗位统一xxxxx元/月，主管岗位xxxxx元/月，五险一金和福利待遇先由公司全额承担。 2.总经理xxxxxx元，五险一金和福利待遇先由公司全额承担。最终在总利润中扣除。暂为虚职，不发放工资。 二、提成：净利润是除掉所有公司支出后剩余的利润，需减掉的支出包含货款外的所有支出和订单亏损。春节前清算并通知每个部门，3月31日前发放到位。 采购&工厂跟单部：净利润的15% 业务部：净利润的20% 其他人员（单证、后勤等）：净利润的5% 公司：净利润的50% 备用金：净利润的10% 1. 2016-2018年公司所得利润不做分配。 2. 部门负责人有权根据具体情况调整部门内部人员的分配比例。 3. 对于等同于子公司的独立业务部门，40%利润直接归属部门，由独立部门的负责人自行分配。
4. 中途离职不锁回基本工资，但也会失去各种提成奖金等。 5. 各人或者各部门分配的利润不足以覆盖所造成的亏损的，公司有权追求相应比例的赔偿。 6. 总经理分成由公司利润出，具体根据任职时的情况而定。目前总经理岗位暂为虚职，不发放。 7. 实习期员工不享受利润分成。 三、奖金： 由公司根据总体业绩情况，拿出公司部分利润对有突出贡献的人做奖励。春节前确定金额并通知到每个部门/个人，3月31日发放到位。 实习期员工根据表现可以获得奖金。 四、股权激励： 适当时机增加股权激励制度，奖励特殊贡献或者特别忠诚的员工。具体待股权制度形成时期的总体情况而定。 高考是我们人生中重要的阶段，我们要学会给高三的自己加油打气
利润中心管理办法
利润中心管理办法 总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配 等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □ 组织原则 第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 （一）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 （二）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。（三）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 （四）电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 （五）总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 （六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 （七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： （一）超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 （二）业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。 （三）奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 ............ （增加的利润中心） （□ 管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。 第^一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。 第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条禾U润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。 第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：（一）各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的 1 %计算。（照银行利息变动）。
公司利润中心管理规定完整版
公司利润中心管理规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
利润中心管理办法 总则 第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。 □组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。 (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。 (七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设下列各利润中心： (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。 (二)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。 (三)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。 …………….（增加的利润中心）
酒店营业收入、利润及分配管理制度
酒店营业收入、利润及分配管理制度 第一条确认营业收入，必须以酒店各项服务已经提供，同时已经收回相应的足额价款或取得收取价款的合法证据为标志。 第二条营业收入按实际价款计算，发生的各种折扣、回扣冲减当期营业收入。各级领导应严格按规定的折扣权限签单。需对外付出佣金的，应由经办部门以书面报告的形式向主管领导请示，经同意再报经总经理批准后，方可支付，如需代领，代领人应由主管领导认定。 第三条酒店的一切营业性收入均须经财务部收入账核算，各收银点当日收到的现金、支票、信用卡消费单等票据经夜间核算员核准后，于次日上午应全部上交财务部。各营业部门预收的包餐、包房定金也应及时如数上交财务部。 第四条营业收入应按照配比的原则记账，与同期发生的营业成本、营业费用、营业税金及管理费用、财务费用一起反映，预收的房租等应按预付期分期计入当期营业收入中。 第五条严格按照国家法令计提各项税金、基金，并按时纳税。第六条酒店的利润总额计算公式为： 利润=营业收入+投资净收益＋营业外收入-营业税金-营业成本-营业费用-管理费用-营业外支出 -汇兑损失 （1）营业外收入包括：固定资产盘盈和出售净收益、罚款净收入、礼品折价收入、因债权人原因确实无法支付的应付款项及其他收入。
（2）营业外支出包括;固定资产盘亏和毁损、报废、出售净损失、赔偿金、违约金、罚款、捐赠以及其他支出。 第七条按照公司规定，全年应上交的利润按年计划数分四个季度预交，到年终结算时经年审后，再多抵少补，保证全年计划数。 第八条酒店每年交纳所得税后的利润，按照旅游财务制度的规定，依下列顺序分配： （1）支付各项税金的滞纳金、罚金和被没收的财物损失。 （2）弥补上一年的亏损。 （3）按公司和酒店总经理室规定的比例，提取法定盈余公积金和公益金。 （4）按公司规定的金额，上交未分配利润。 第九条酒店的公益金只能用于职工住房的购建、集体福利设施支出等项开支，且预先应通过总经理室批准。
门市销售的利润中心制度5
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门市销售的利润中心制度 第一条利润中心组织系统（如图所示） 第二条组织原贝！ （一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设芻一人’全权负责各该部的经营。 （二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分 配的盈利目标’经营该中心所属资源」抑亍盈利活讥 （三）管理（事业）： 1. 2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。 3. 4. 3.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，
协助各咅醍高聽营媲 第三条13方式 （一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工低（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决｛ （三）管理（事业）部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。 （四）各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方时吓： 1.各事业部所需周转金，利息以月息%计算。 2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 （五）管理（事业）部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负 （六）各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项r均由管理部代表统筹办理°（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员 福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部 统筹办理并发布之。 （八）f I.' 订货人（店长或经销商负责人）开立订货单一事业部主管核准一总裁核备一管 2.送货流程（管理部主动配销的流程亦同）： 管理部（物料）开立送货单—管理部主管核准—送货单连同商品点发—事业部点收T送货单签回-管理部 3J 退货单位开立退货单—退货单位主管核准—退货单连同故障品运回管理部点 收T退货单签回T事业部 4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。 5.
公司利润分配管理制度
中通建设公司利润分配管理制度 第一章总则 第一条为进一步加强公司的利润分配管理工作，规范公司的利润分配行为，特制定本制度。 第二条公司应按照公司章程规定制定具体利润分配办法。 第二章利润构成 第三条公司利润总额包括营业利润、投资净收益和营业外净收益。 第四条营业利润是主营业务利润（主营业务收入扣除主营业务成本、主营业务税金及附加后的差额）加其他业务利润，减去管理费用、营业费用及财务费用的差额。 第五条投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的差额。 第六条营业外净收益是指营业外收入扣除营业外支出后的差额。 第三章利润分配 第七条公司集中统一进行利润分配，各分公司无权进行利润分配。 第八条公司年度利润分配方案应由董事会制定，报股东大会审议批准。公司董事会应在每年年底结账后，根据当年缴纳所得税后的利润，提出年度利润分配方案。 第九条公司缴纳所得税后的利润，应按照下列顺序进行分配：（一）没收的财物损失，支付各项税收的滞纳金和罚款。 （二）弥补税前不能弥补的以前年废亏损。 （三）提取法定盈余公积金。法定盈余公积金按照税后利润扣除前两项后的10％提取，盈余公积金达到注册资金50％时可不再提取。 （四）提取公益金。公益金应按照税后利润扣除前两项后的5%至10%提取。 （五）支付优先股股利。
（六）提取任意盈余公积金。任意盈余公积金按照公司章程或者股东会决议提取和使用。 （七）支付普通股股利。 第十条公司使用公积金（包括法定盈余公积金、公益金和任意盈余公积金）必须符合规定用途并经过董事会批准。 第十一条法定盈余公积金和任意盈余公积金可用于弥补亏损、转增资本，但必须符合有关法律、法规的规定。 第十二条公司用公积金转增资本必须经股东大会批准，并依法办理增资手续，取得合法的增资文件。 第十三条公司用公积金弥补亏损必须按董事会批准的数额转账。 第十四条公益金只能用于集体福利设施，不得挪作他用。 第十五条公司应根据宏观经济形势、公司发展规划和近几年的盈利状况制订适当的股利政策。公司可选择的股利政策主要有：（一）剩余股利政策； （二）固定股利支付率政策； （三）固定或持续增长的股利政策； （四）低正常股利加额外股利政策。 第十六条股利政策应由董事会制订，报股东大会审议通过。 第四章附则 第十七条本制度由公司财务部拟定，报公司董事会批准后执行，其解释权、修改权归公司董事会。 第十八条本制度自2002年1月1日起施行。
公司股权分配方案
股权激励分配方案 为充分调动员工的工作积极性并提高其工作效率，使员工利益和企业利益更加一致化，追求高效率的企业治理结构，以资产为纽带，把员工的个人利益与公司整体利益捆绑在一起，使员工成为企业真正的主人，并分享公司的成长。 本股权分配方案本着效率优先，兼顾公平的原则，进行员工持股数额的分配，以期既能客观反映管理层和骨干员工对公司发展的贡献，又能激励管理层为公司的长期增长而努力，同时有效地吸引人才，留住人才，为企业的持续发展提供动力。 一、定义 除非本协议条款或上下文另有所指，下列用语含义如下： 1．股权：指宝鸡市森茂安装工程有限公司在工商部门登记的注册资本金，为人民币300万元，一定数额的股权对应相应金额的公司资产。 2．股权分配：指宝鸡市森茂安装工程有限公司对公司内外名义上的股权划分，股权拥有者（除本公司企业法人外）不是指甲方在工商注册登记的实际股东，股权的拥有者仅享有参与公司年终净利润的分配权，而无所有权和其他权利。此股权对内、对外均不得转让，不得继承。 3．分红：指宝鸡市森茂安装工程有限公司按照《中华人民共和国公司法》及公司章程的规定可分配的税后净利润总额，各股东按所持股权数额与总资产的比例进行分配所得的红利。 二、参与分配的人员范围 （1）公司中高层管理人员（包括公司副总经理、各部门正副职）； （2）或对公司经营做出重大贡献的业务、技术骨干人员。 三、股东的名称、出资方式及出资额如下：
截至2014年2月28日止，公司注册资金为人民币300万元。现公司创始股东为了配合和支持公司的员工持股计划，自愿出让股权以激励员工进行期权激励，激励股权份额为公司注册资金总额的45%。 王晓东：股权占注册资本的15%； 祝行银：股权占注册资本的15%； 张欢：股权占注册资本的10%； 刘瀚文：股权占注册资本的5%。 四、股权的计算 每年度会计结算终结后，公司财务部按照公司法和公司章程的规定计算出上一年度公司可分配的税后净利润总额。 可得分红为：股权比例×可分配的净利润总额。 五、兑现时间 公司财务部应在每年的三月份进行上一年度会计结算，得出上一年度税后净利润总额，并将此结果及时通知公司各股东，股东在每年度的四月份享受分红，公司财务部应在确定各股东可得分红后的七个工作日内，将可得分红一次性支付给公司股东。分红应当以人民币形式支付，除非股东本人书面同意，公司方不得以其它形式支付。 六、股东的权利义务 1、公司财务部应当如实计算年度税后净利润，各股东对此享有知情权。 2、公司财务部应当及时、足额支付各股东可得分红。 3、各股东对公司方负有忠实义务和勤勉义务，不得有任何损害公司方利益和形象的行为。 4、各股东不得向第三人泄露所得股与股数以及分红等情况。
利润中心管理规范
利润中心治理规定 □总则 第一条本方法制定利润中心有关的差不多精神、组织原则、 第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励职员发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资酬劳，出力职员获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个不经营之效，更须注重整体治理，如此就能发挥以公司为主体 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业
□组织原则 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类不分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利 第六条 第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命， 第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务 (一)秘书 (二)稽核室专司分析各部的经营治理状况，研究更新的经营治理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营打算，
公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资打算的审 (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支 (四) (五) (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分不提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各 (七)财务部除掌管公司金钞票、证券等统收统支外，并协助 第九条 (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店 (二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女
(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及 (四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。 (五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销 (六) (七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻 (八) □ 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年