技术型管理者如何培育部属 试题答案

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测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1. 技术性管理者作为教练，其自身最大的价值在于：√

A提高企业的技术水平

B协助员工提升业绩

C完善企业管理体系

D增强团队的凝聚力

正确答案：B

2. 下列选项中，对于教练指导的本质描述不准确的是：×

A塑造让被指导对象有所发现的环境

B帮助被指导对象加工处理自己的经验

C告诉被指导者如何去做一些事情

D促使被指导者形成灵活运用的能力

正确答案：C

3. 教练在对部属进行工作指导前，应当明确部属是否允许教练来指导自己，也就是要拥有一个：√

A客观环境

B情感交流

C教练空间

D相互信任

正确答案：C

4. 教练技术的四大技巧分别是聆听、发问、区分和（）。√

A计划

B统筹

C整合

D回应

正确答案：D

5. 发问有很强的技巧性，教练通过发问主要获得三方面的情况，其中不包括：√

A帮助对方挖掘自我盲点

B给对方制订行动计划

C帮助对方找到问题根源

D提高对方的自我洞察力

正确答案：B

6. 教练技术的四大步骤分别是（）、反映真相、谦善心态和制订计划。√

A查找源头

B寻求共识

C理清目标

D明确原因

正确答案：C

7. 谦善心态是教练技术的关键一环，对其含义描述不正确的是：√

A要安分守己

B要积极向上

C要追求更好

D要勇于改善

正确答案：A

8. 下列选项中，对于核心胜任力描述错误的是：×

A是针对组织层面而言的

B针对的是企业核心竞争力

C具备核心胜任力并不代表能打造核心竞争力

D表现为人无我有和率先求变

正确答案：C

9. 下列选项中，不属于通用胜任力的是：√

A员工培训能力

B人力资源能力

C技术研发能力

D问题改善能力

正确答案：A

10. 财务部门内部包括许多专业胜任力，下列选项不属于专业胜任力的是：√

A税务筹划能力

B成本核算能力

C财务管理能力

D预算管理能力

正确答案：C

11. 通常而言，“眼高手低”的员工处于能力意愿发展的（）阶段。√

A独立自主的完成者

B有能力但谨慎的执行者

C憧憬幻灭的学习者

D热情高涨的初学者

正确答案：D

12. 对于处于憧憬幻灭的学习者阶段的员工，描述正确的是：√

A工作意愿很强烈

B能力开始逐步上升

C非常容易陷入沮丧状态

D自信心非常强

正确答案：C

判断题

13. 教练要想对员工实施有效的教导，自身首先要拥有比员工更强的专业能力。此种说法：√

正确

错误

正确答案：错误

14. 如果被指导者拒绝接受教练指导，教练应当暂停或另想办法。此种说法：×

正确

错误

正确答案：正确

15. 员工刚进入工作岗位时，不应该过多参与公司问题的讨论。此种说法：√

正确

错误

正确答案：错误

管理者就是领导者

管理者就是领导者，方法很多，大同小异，转载一则如下：领导者的级别有高低，但不论官大官小，都需要组织管理一帮人，带领一帮人为实现某一目标而工作。因为人是有感情、有思想的，所以，人们常说，做官难，做一个出色的官更难，做一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的官是难中之难。尽管这件事情做起来很难，但是仍然有不少人还是做到了。他们的秘诀究竟在那里呢？他们都具备一些什么样的素质呢？ 善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。 管人靠权威。有了影响力，管人者便浑身散发着领导魅力。娴熟地运用权力，让手下人心甘情愿地服从你，任你调遣，你就成了一个好领导。 管人靠攻心。做一个有人情味的领导，需要的是亲和、随和与善解人意，需要了解人性、关注人的需求欲望。当下层把你当作自己人的时候，你的目的便达到了。管人靠智慧。个人微不足道，但沟通心灵，凝聚起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力。 管人靠学问。政治学、心理学、语言学、管理学、关系学，都能从中发掘无穷的智慧和潜能。因此，一个优秀的领导者是一个虚心好学、不断完善自己的知识结构，不断加强自身修养的人。 作为领导，并不以为着什么都得管。应做到权限与权能相适应，权力与责任相结合。什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。在未来竞争激烈的社会里，对职业经理人的素质要求愈来愈高。未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来职业经理人应具备的十种关键素质是： 1.战地指挥家。 越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。 不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。 未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。 能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。 能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。

技术型管理者的自我成长之路 试题答案

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列选项中，对于“技优则管”这一概念描述错误的是：√ A这是技术专才成长的重要途径 B说明所有管理者都有技术专长 C这是许多企业为技术专才架设的晋升通道 D掌握核心技术的高级技术人才事实上已经参与了管理 正确答案：B 2. 下列选项不属于专业人员特质的是：√ A完成任务 B非黑即白 C关心过程 D发散思维 正确答案：D 3. 某些思维模式会阻碍技术型管理者完成角色转变，这些思维模式不包括：√ A追求完美 B强将手下无弱兵 C工作细致 D亲力亲为 正确答案：C 4. 企业管理中“强将手下出弱兵”现象产生的原因很多，但其中不包括：√ A管理者过于强势

B管理者不会授权 C管理者习惯大包大揽 D管理者过于关注细节 正确答案：D 5. 下列选项中有一项不属于技术型管理者应当发扬的优势，它是：√ A以始为终 B用数据说话 C技术专长 D缜密思维 正确答案：A 6. 企业发展到最高阶段，就会表现为（）的竞争。√ A原料 B品牌 C资本 D技术 正确答案：B 7. 企业管理各项功能都是为了一个最终目的，这个目的是：√ A企业利润的增加 B企业目标的实现 C企业效益的提高 D企业员工的幸福 正确答案：B 8. 激励员工，解决员工之间的冲突属于企业管理的（）功能。× A控制

B计划 C领导 D协调 正确答案：C 9. 企业的管理功能在企业的各个管理层次都有体现，这些管理层不包括：√ A底层任务层 B基层执行层 C中层管理层 D高层决策层 正确答案：A 10. 企业的（）管理被称为是企业的基本功，是建构执行力的基础。√ A人事 B量化 C基础 D绩效 正确答案：C 11. 绩效目标的决策者一般由（）来担任。√ A绩效目标的制订者 B绩效项目的主要负责人 C绩效达成者的直接上级 D绩效达成者两级以上的上级 正确答案：D 12. 下列选项中，属于执行过程中文化层面的因素的是：√ A流程的优化

公需科目《从技术走向管理》98分(2)

1.单选题【本题型共30道题】 1.技术和（）这两种不同性质的工作体现出的思维方式是截然不同的。A．环境B．管 理C．工作D．沟通 2.工作技能族的战略决策能力包括要有选择最佳方案的决策能力（）；有风险决策的精神A．有胆 量B．有当机立断的决策魄力C．有敢得罪人的魄力 3.工作技能要素具有高通用性、（）相关度等特性。A．高标准B．高任务C．高管理 分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、 脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。A．杠杆效应B．连锁反 应C．分析效应 5.世界上任何（）都需要变革管理，因此，变革性对管理者非常重要。A．公司B．企 业C．工作D．组织 6.著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。A．“我是谁”和“我们是 谁”B．“我们向何处去”C．“我们从哪里来” 7.管理者必须是一位（）A．战略家B．谋略家C．理论家D．理想家 8.管理者的职责是带领、（），利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。A．协调 整个团队工作B．共同学习C．一起努力 9.（）曾经说过，“没有落后的国家和地区，只有落后的管理”。A．德鲁克B．弗雷德 里克·泰勒C．赫伯特·西蒙

10.技术型骨干从事管理工作的优势包括（）很好的自我控制能力等。A．极强的责任 心B．自我完善C．自我协调 11.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。 A．80%20% B．30%70% C．20%80% D．70%30% 12.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心B．勇 于担当C．自我控制能力D．成就动机 13.用（）来领导团队，管理下属，往往能事半功倍。A．魅力B．执行力C．纪律 14.给员工提供宽容的管理环境，保障员工的（）形成和发展。A．自我发展B．创造性 人格C．自我激励 15.美国对（）名成功企业家的一项调查表明，85%的成功人士认为，成功的原因是他们有超人的沟通能力 和人际关系。A．300 B．200 C．100 D．400 16.优秀的管理者不靠发号施令和权威来压制人，而是崇尚（），实行“职务无称谓”制度和“平等共事” 的机制，以人格折服员工。A．自由B．民主化管理C．制度至上 17.让员工参与管理，从制度上保证员工对组织管理的（）。A．知情权、参与权和决策 权B．知情权、参与权C．知情权 18.技术型管理者必须提升的（）点个性要素A．5 B．6 C．4 D．3 19.计划、组织、领导和（）是每个管理工作者必须开展的工作A．管理B．控 制C．学习

管理者一定是一个领导者

管理者一定是一个领导者，但领导者并不一定是管理者！如组织内部小集体的私下有一个个领导者，但他们并不一定是这个集体的管理者。 管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。 领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。 领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。有6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导 领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻；（身份好比中共党委书记） 管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重；（身份好比中共的国务院总理/地方政府的市长） 在私企（含外资）常常听到说某某管理者怎样怎样，但在国企（含行政关机）常常听到说某某领导者如何如何。那领导者与管理者之间到底有什么区别没有呢？难道只是单位的性质不同，其称乎不同吗？笔者就自己的理解，认为二者的区别不能仅依其单位性质，而是应依其处事权、责、能。现将其二者的区别简约对照分析如下: 区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者 领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。 管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。 区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。 区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。 一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。 领导之含义

公需科目《从技术走向管理》98分-精选.pdf

公需科目《从技术走向管理》98分 1.在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开（） A．管理 B．决策 C．沟通 D．责任心 2.一名普通的员工转变为合格的管理者，适应上述的转变大概需要经历（）个月的历练 A．6-18个月 B．1个月 C．永久 3.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。 A．80%20% B．30%70% C．20%80% D．70%30% 4.从技术岗走向管理岗，其实质是经历了（）“被人管，管自己，管别人”三步曲。 A．管别人、管自己、被人管 B．管自己、被人管、管别人 C．被人管、管自己、管别人 5.技术型管理人员的工作技能优势包括（）学习能力、指导能力、逻辑思维能力、定量分析能力。

A．理解能力强 B．管理能力 C．听说能力 6.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、 抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。 A．杠杆效应 B．连锁反应 C．分析效应 7.美国对（）名成功企业家的一项调查表明，85%的成功人士认为，成功的原因是他们有超人的沟通能力和人际关系。 A．300 B．200 C．100 D．400 8.近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多大中型社会组织遇到发展的瓶颈， 必须进行战略转型，寻觅新的发展领域。在这种大背景下，为确保社会组织持续发展，技术骨干型人才纷 纷向（）转型。 A．管理者 B．创造者 C．生产者 9.用（）来领导团队，管理下属，往往能事半功倍。 A．魅力

B．执行力 C．纪律 10.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式 A．1 B．2 C．3 D．4 11.（）是实现一切未来的种子，是下一个努力的奋斗目标 A．真诚 B．梦想 C．冒险精神 12.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 A．实施 B．指导 C．组织 13.计划、组织、领导和（）是每个管理工作者必须开展的工作 A．管理 B．控制 C．学习 14.工作技能族的战略决策能力包括要有选择最佳方案的决策能力（）；有风险决策的精神

企业管理成功案例

企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。

七步从销售管理者到领导者

七步从销售管理者到领导者 从销售管理者到领导者 前言 从部门销售经理、总监、区域总经理（管理者）到成为公司的CEO&COO（领导者），是职业生涯中颇具挑战性的角色转换，究竟该如何过渡？其实，你只需七步。 从管理一个部门到领导整个公司，是职场人一次重要的职务升迁：开始跨部门管理多个业务版块，第一次负起盈亏责任，但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道，高处不胜寒，但“寒”从何来，“寒”在何处？为此，作者访问了40余位高阶管理者，既包括潜力无限的管理人才与高级人力资源专家，也有首次成为领导者的人。 一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。 我把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。 1 从专才到通才 要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。 怎样才是“足够”？企业领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。 通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见（可能会换来对领导者自己部门的深刻认识），从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉。 2 从分析者到整合者 部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。 企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外，之前从主管到高管的那

从技术骨干到管理的人员

三一文库（https://www.wendangku.net/doc/8b4893077.html,）/党团工会/入党转正申请书从技术骨干到管理的人员 飞鹰班培训课程关于从技术骨干到管理者的课程，让我重新审视了一个从技术到管理的问题。前不久参加了公司的管理者竞聘，并从一名企业文化专员成为副主编，成功竞聘后，我面临着这样一个问题，就是如何从一名技术人员成为一名合格的管理人员。 从技术到管理，需要符合职业规划。从技术岗位到管理岗位，回头审视个人的职业规划很重要，有些人一心想成为该领域技术专家，对管理不敢兴趣，对人情世故没有心思。那么应公司发展需要走上管理岗位后，应当坚持自己的职业规划，认清一个技术拔尖和管理有效形成和谐局面的确对本人是很大的挑战。这就要重新审视自己的职业规划，我是要成为技术高端人才还是成为一名领袖。如果成为管理者自不必多说，应当关注周围的人，关注团队整体实力的提升问题。如果关注的是技术呢？是不是应当走上管理岗位后，积极挖掘新和提携那些有管理思路和抱负的年轻人呢？

从技术到管理，需要处理好平衡问题。有人说，我现在是管理者了，我只需要关心人就好了，我自己的技术能力无所谓。但是现今社会发展环境客观告诉我们，技术创新日新月异，如果作为一名管理者不能跟上技术的变化，那么将被自己的下属淘汰，毫无说服力的说辞，如何让下属说服。有些人会说我没有那么多时间去学技术，如果我都能做好了，还要下面的人干什么。这里有个误区，了解技术的核心关键而不是了解技术的全面。管理者要善于抓住事情的“七寸”，掐得住“咽喉”。 从技术到管理，需要转变好心态。技术人员是基层员工中的一员，管理人员就到达了另外一个层次，这个层次我认为是公司的层次。员工只需要做好事，管理人员要对管理活动负责，间接对公司负责，这种层级地负责要求我们必须转变心态，过去自扫门前雪的意识已经不能够再有，而是要始终坚持关注整个团队和各成员的工作状况。自身的工作绩效中很大部分的内容变成了团队工作情况。只有心态转变了，对待任务的心态和工作作风才能从根本上发生变化，这是做好管理的根本。 从技术到管理，需要敢担责任。事情是结果，我们所有的管理和技术活动，都是为了达到正确和好的结果。但是很多时候完成一个事情，需要凝聚大家共同的力量。特别是我们感觉到身上的责任担子变重了。因为我们从在别人树下乘凉，变成了大树给别人乘凉。这需要关注下属做好事情的同时，要为他们的结果负

从技术骨干到管理者策略

从技术骨干到管理者策略 对一个靠技术取胜的公司来说，技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力，空降的职业经理人在实用性上不及技术元老。 但问题的本质是，习惯了单兵作战的技术人员，如何才能转身为统观全局的管理者呢？ 转岗的困难 审视一下技术人员在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。 总的来说，这些困难主要体现在三个方面：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。 技术人员转为管理人员存在的困难 思维模式 ?技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性 工作习惯 ?更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作 ?更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研 ?更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为 能力偏重 ?更加注重在专业领域纵深的发展 ?在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少 首先，局限的专业思维模式。 作为资深的专业技术人才，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术至上的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，很少花费时间思考人与人之间、人与工作之间错综复杂的关系，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么

进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。 其次，亲力亲为的工作习惯。 工作时，技术人员更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理人员的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。另外，有技术专长的技术员工因为专业领域的权威而带来自信，习惯于单向沟通，不能够很好地倾听，而管理工作需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。 第三，单一的能力培养偏向性。 技术人员更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术专家在向管理人员转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。我们在多家企业中的测评实践也发现，技术人员总体比较聪明、愿意进步、与人为善，但容易缺乏人际勇气，战略思维、计划组织能力也相对较弱。 转岗的优势 尽管转型困难重重，但是技术专家转岗为管理者的优势还是明显的： 第一，专业的技术专家是企业尤其是高科技企业距离业务最近的人员，相比其他背景的人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略发展建议。 第二，对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。并且，技术专家与从事具体岗位的技术人员在工作方法、思维逻辑上更加相似，沟通更加顺畅。与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。 第三，从业务一线成长起来的技术专家，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，最需要后台职能所给予的支持，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术专家在快速响应、准确应对上都具有较大优势。 因此，现在的问题是如何才能充分发挥技术人员的优势，同时避免技术人员的劣势？这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术人员，并予以有效培育。

管理者角色案例分析

案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报

告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举

领导与管理者的区别

以下我们从几个方面去分析二者之间的异同： 一、概念： 领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、联系： 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。 三、区别： 对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。” 领导者和管理者有着如下区别： 1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。 2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从

《从技术走向管理》试题及答案大全

从技术走向管理1.单选题【直接是正确答案】 1.（）表现为能够创造积极的氛围引导交流，能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点 A．移情能力 2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。 A．决策 3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 C．组织 4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果 A．工作成果 5.一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境，培植组织的亲和力。 A．人性张扬 6.在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。 C．气氛融洽 7.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（）A．责任心 8.管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。 A．最好的 9.（）就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现 C．制度 10.战略管理体系的具体职能，包括（）、战略情报、战略组织、战略控制。 A．战略部属 11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式

的分析。 A．杠杆效应 12.（）是测评管理者工作绩效的重要标志，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。 C．领导力 13.有效的（）是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。 C．人际沟通 14.管理者所需要做的不仅仅要展示个人的价值，还要展示团队及（）。 A．团队成员的价值 15.技术骨干是社会组织中从事高技术、高技能、（）的“三高人员” C．高管理 16.让员工参与管理，从制度上保证员工对组织管理的（）。 A．知情权、参与权和决策权 17.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式 C．3 18.效率的最大化不是管理的全部和惟一目标，对（）投资才是最有效的投资。 B．人的感情 19.著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。 C．“我们从哪里来” 20.（）是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到组织目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

管理者和领导者区别

领导学作业 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题，不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区，导致领导者和管理者在组织中的定位模糊，结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨，以澄清认识，对领导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述，首先管理者和领导者有何区别，其次，管理者和领导者有何相同点。 管理者和领导者的区别： 1．从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中

正式管理职位上完成他们的工作，他们监督别人的活动，并对达到组织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的目标。 2．从组织结构上来看：以企业为例，企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者，他们具有共同的企业目标，但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。 3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果，就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。 4．从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见，要判断出什么事可能发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果

技术型管理者的自我成长之路

技术型管理者的自我成长之 路 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解优秀专才转化为管理精英的背景； ●掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ●熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ●明白企业管理的主要功能； ●完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加

当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS 带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS 抓大放小

公需《从技术走向管理》试卷及答案

1.单选题【本题型共30道题】 1.（）表现为能够创造积极的氛围引导交流，能够理解他人的观点和情感，并能够使他人感觉到你能认同他们的感受和观点 A．移情能力 B．成就动机 C．独立性 2.（）是计划的前提，是一切管理职能之首。 A．决策 B．决定 C．变革 .0 D．解决

3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 A．实施 B．指导 C．组织 4.评价管理工作绩效的唯一标准是（）工作成果 A．工作成果 B．工作过程 C．工作方法 5.一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜（）的环境，培植组织的亲和力。 A．人性张扬 B．个性严谨 C．人性压抑

6.在一个（）的环境里工作，无论是工作积极性，还是工作效率都会有很大的提高。 A．气氛火爆 B．气氛严谨 C．气氛融洽 7.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（） A．责任心 B．勇于担当 C．自我控制能力 D．成就动机 8.管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，它们是管理工作（）最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。

A．最好的 B．最基本的 C．最原始的 9.（）就是将组织的目标与员工个人心理目标有机结合起来，在组织目标实现的同时员工个人心理目标也得到实现 A．组织管理 B．情感管理 C．制度 10.战略管理体系的具体职能，包括（）、战略情报、战略组织、战略控制。 A．战略部属 B．战略防御 C．战略研究 11.SWOT分析方法在适应性分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用（）、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模

6个成功的领导者案例分析

6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。