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新主管管理技巧

一、序言 (2)

二、可怕而有趣的十天 (3)

三、认识上帝的十天 (6)

四、第三个十天 (7)

五、干净利落的十天 (9)

六、关注矛盾问题的十天 (10)

七、确定起点的十天 (11)

八、提升素质的十天 (12)

九、提升部门能力的十

天 (13)

十、认真总结的十

天 (14)

序言

天哪！我现在被公司任命为主管，我该怎么做……

不错！你现在就是拥有自己领导的部门和下属，同时向高一级管理者负责，通过贯彻、传达、计划和实施调动。指导和控制员工来完成组织目标的管理者――主管。（见下图）。

决策层高层总经理

主管层中层主管

营运层基层员工

你比我更清楚，主管每天都有沉重的压力，繁琐的工作，无休止的加班，无穷尽的努力。因为，主管要对公司负责，完成那些――不管看上去有多么高的目标（别无选择）；要对部门负责，执行那些――虽然不是你亲自制定的规章制度（无法逃避）；要对员工负责，提升那些――看起来比你要笨得多的员工技能（放不下的包袱）；要对大局负责，协调一致――牺牲在你看来不应放弃的利益（不得已）；要对客户负责，满足客户――那怕是鸡蛋里挑骨头。（谁让他是上帝）；负责的事太多，哎，可以说《想说主管不容易》。

不过，请大家记住，不是谁都能负这么多责任，你是主管就绝对不是一个平庸之辈，下面我们献上《新主管的90天》，来奠定主管的信心、实力和管理方法，只要努力学习，你的上司和员工会为你这个主管鼓掌。

作为新主管90天是什么概念，是你的上司和下属肯定你还是否定你的概念。如果你在90天内不能适应自己的职位并创出一些引人瞩目的的业绩，那你显然不是一位成功的主管。《新主管90天》不可能100％的把你造就成优秀主管，都可以教会你一些主管技巧和方法，珍惜你最初的90天，它能影响并改变你的一生。

可怕而有趣的十天

一、可怕而有趣的10天：了解你的空间

第一个10天，先不要“新官上任三把火”，烧不好，会自焚，要“新官上任三明白”了解你的生存空间。

A：你领导的人

B：部门的任务和地位

C：领导你的人

1、你领导的人。

技巧一：《象限学》

利用各种方式，尽可能地去了解你的员工和一般管理者，和他们交流关于部门的动作方式、技能、工作情况、等情况，对每一个人都用两个评制标准：能力和工作态度，并用象限图进行分类：

态度/能力象限图

积极

Ⅰ：积极但能力低――提升

（态度）Ⅱ：积极并能力高――骨干

消极Ⅲ：消极但能力高―教育对象，关注对象

Ⅳ：消极、能力低――放弃高（能力）低

观念一：成功的主管所领导的队伍是第Ⅱ象限或向第Ⅱ象限进

步的人组成。

2、部门的任务和地位

现在公司给了你一个部门，那么你能为公司做些什么？只有

明白了部门任务是什么，你才会感到自信。请你考虑两个问题：

1、部门的任务和目标什么？

2、部门为什么在公司里占一席之地？

技巧二，列表分析法

部门工作任务清单

好！有了《部门工作任务清单》让你见到部门工作的心脉，工作的切

入点找到了，有信心了吧！

与此同时，你还要通过收集的资料，信息来评估部门在公司中的地

位和优劣情况，重点考虑以下几点：

①成本／价格评估，它是否是最适中。

②质量主要问题在那里。

③生产率经常涉及的工作是那些

④技术能力获得技术帮助的可能性

以上这些是你部门的实力所在，你要从第一天开始就重视这些问题，看你这个部门优势在那里，劣势是什么？相信你始终关注这些问题、不断地去改善劣势，90天后你的部门会占居公司先进前列。

3、领导你的人

在第一个10天里，有一件不易处理的事，就是如何把握与上司交往的程度和性质。

第一个10天过去了，你学会了二个技巧，掌握二个观念，你已往从一个普通员工和管理者走向管理岗位。通过学习我们接触了三个概念：

概念一：概念二：概念三：主管的工作不同于员工主管要随时检查工作主管是人力资源的管

①从事管理工作

差距，密切关注差距理者，通过工作目标

②具有双重职能的变化。的实现选择合适企业

③效忠于企业的人。

认识上帝的十天

一、认识上帝的10天，研究部门的客户。

第二个10天，该把精力放到客户――你真正的衣食父母身上去。也许你会说：“我的部门没有客户”。错了！有这种观念的

主管，还不是一个成功的主管。

尽管有些客户，并不花钱向你购买什么，但就企业经营看，每个部门都起到某种经济功能，都有受益人，让受益人满意，就是让客户满意。

1、进行客户调查，了解客户需要什么？

2、具体方法：

技巧三：目标的实现，要下属完成。

第二个10天很重要，了解到客户素质，找到差距，有了共识，如果加上你的努力部门还不进步，那真是天理不分。

第二个10天，我们学会了技巧三，目标的实现靠下属完成。接触了下面管理概念。

概念四：主管有三种角色工作

人际关系：代表部门进行联络

传递信息：及时掌握各种资料

决策上：对部门工作进行决策

第三个十天

一、第三个十天，组建你的队伍

在第1个十天，你利用象限图技巧，对属下进行态度、能力评价，同时要求你对第Ⅳ象限的员工采取措施，如果你因为种种原因，按兵未动，现在你该重新评价员工了。

把你部门内现有的员工列个清单，然后选出你认为有能力，有潜力组成你的“核心组”员工，再加上组织中其他有相似能力或潜力，组成你希望成为“核心组”候补队员。

1、找出员工的三项最突出能力。

2、列出为提高工作成绩，挖掘潜能，员工最需要做的三

件事。

3、列出每个人对你工作最有帮助的三个方面。

4、经常和你的“核心组”成员讨论工作，增加凝集力，开拓你的思路，培养你的骨干。

新主管30天过去了，你应该开一个全体会，讲你作主管30天成果，让属下知道各自职责有什么变化，制度有什么修订，对大家有什么要求，部门工作要点是什么，优势如何发挥，劣势怎样改善。

第三个10天：我们了解到如下管理概念。

概念五：主管要寻求属下支持。概念六：主管要训练员工提高

①同舟共济能力，使他们

尽快与企业

②共同参与溶合。

③相互信赖

④向员工交底

⑤提升员工能力

干净利落的十天

基层管理人员培训方案

基层管理人员培训方案 1、基层管理人员培训方案一、培训目标：通过此次培训建立基层管理人员培训课程体系，并在此基础上不断建立和完善各级管理人员培训课程，为正峰的长期发展规划培养、提供适合的管理人才。通过此次培训使基层管理人员掌握管理技能、产品知识及辅助办公系统的知识，从而提升管理能力、提高生产效率、降低成本；通过此次培训渗透“能者上、平者让、庸者下”的思想，强化管理人员的危机意识、竞争意识、责任意识、服务意识，激发员工的潜能、带动公司的学习气氛。二、培训内容及课程设置 2.1培训前分析基层管理人员是我们正峰的一线管理者，公司有60%以上的员工受到其直接管理，且公司所有计划和指令都必须透过基层主管而直接落实到基层员工来执行。因此建立一支训练有素基层干部队伍，对工作的推行、落实工作起到举足轻重的作用。为确保'初级管理训练班'不流于形式，确实起到效果，人力资源部在拟订课程前进行以下培训需求调查与分析工作： 2.1.1培训需求调查问卷人力资源部于04年12月针对管理人员需掌握的管理知识进行一次培训需求调查。其中对课级、副课级干部35人进行调查，共回收30份培训需求调查表；通过调查大多数基层主管表明：公司不断发展、壮大，希望通过学习来充实知识、提高能力，以适应公司发展。具体调查结果如下：略 2.1.2现有人员学历状况分析（共35人） 2.1.3管理与培训类书籍及资料所提供的信息： ●基层管理人员应具备的技能要求：

50.3%的专业课程；37.7%的人文技能；12%的理念。 ●基层管理人员掌握的决策类型：程序性的有例行的、重复的、确定的；非程序性的处理突发事情的能力； ●基层主管所需具备的能力：专业知识、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力 2.1.4通过以上分析，人力资源部进行如下课程设置。 2.2培训课程设置 2.2.1培训课程分为两大类：课堂讲授式课程与户外体验式课程 2.2.2课堂讲授式课程如下： 2.2.3户外体验式学习——拓展训练目的：通过让管理人员参加一些具有特定寓意的户外游戏，让其去体验、思考、发现、感悟其中的道理，达到发挥自身潜力、增强自信心、磨练意志、关心他人、增进沟通、培养团队意识等的作用。三、培训对象：本次初级管理培训班分为两个班。A班：现任课长或副课长B班：非主管职课级干部四、报名形式： 4.1报名条件 A班:所有课长与副科长必须参加 B班: 1）大专以上学历，在公司供职半年以上； 2）有良好的品德，对集团的文化和经营理念认同并身体力行； 3）是本部门工作与学习的楷模，被本部门员工所认可。 4）各部门拟报1—2名。 4.2B班报名流程五、培训的实施 5.1培训讲师的选择讲师选择：根据培训课程，采用内、外部培训讲师相结合的方法进行。

生产一线主管管理技能培训知识及技能总结

生产一线主管管理技能培训知识与技能大纲共计十四部分第一部分：生产一线主管的角色和工作职责 1、生产一线主管的角色：承上启下交货期生产培训安全 2、生产一线主管的职务项目：我们这些工作谁来帮助我们完成？下属

3、优秀生产一线主管的基本职能：企业、管理、自我人、机、料、法、环职务工作项目如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这狮子群狮子也就不再是了。— 拿破仑因此，我们需要培训我们的生产一线主管，让他们知道自己应该做什么，什么是他们最应该优先考虑的工作：建立团队，培养下属。第二部分：如何成为一名优秀的生产一线主管 1、一线主管需要克服的不良习惯：㊣做事随意，没有规矩㊣有了规矩，弄虚作假，不守规矩㊣遵守规矩，却总是做不到位 2、一线主管需要养成的好习惯： ∵自信-自我的改变∵聆听-沟通的技巧∵赞赏/感谢-良好人际关系∵领导力-心存感恩讲出来∴同理心-换位思考∴团队意识-真诚合作

∴克服压力-开创人生 ∴热忱-成功的秘诀 3、优秀一线主管应具备的条件： △扎实的专业知识基础 △丰富的现场管理经验 △正确的作业管理方法 △良好的交流沟通技巧 △健康的用人育人理念 △卓越的组织协调能力 △良好的职业操守观念 △敏锐的学习变革能力 △带着企业经营理念，虚心学习 △有责任意识、能承担工作 △自动自发、勇于任事、不找借口 △与企业融为一体 △有团队意识，为团体着想 △有决心有热忱 △有创造力、价值观正确 △以我就是老板来面对工作 △得体且用于直言 △有气概、能担当企业经营重任可是说，做好一个优秀生产一线主管，其实条件还是相当高的，需要我们直线主管、经理和人力资源部门大力培养。 3

基层主管如何提升管理能力—管理能力

基层主管如何提升管理能力？基层主管，是指企业中处于督导层的管理者，是企业第一线的管理人员，是一般员工和中高层管理者之间的桥梁。他们直接影响员工的表现，引导员工完成企业的目标。从这一点看，基层主管与企业中层管理人员有相似之处，都是承上启下的角色。如何当好基层主管？这是一个仁者见仁，智者见智，没有标准答案的问题。沟通的目的是为了协调和解决矛盾和问题。有时部门内部、部门之间很可能会存在冲突，作为一个好的主管，首先他能感受到冲突，及时找出事实真相，以及问题的症结。当冲突暴露出来之后，要让涉及的主要人物充分讨论，直到有众人都同意一个解决办法为止。如果不能获得一致的结论，要提出个人明确的解决意见，如果是自己主管范围内的事情，则应果断地做出裁定。处理冲突要多站在对方的位置上换位思考，只要公司的各个层面的主管都能够这样做，冲突就几乎没有继续发展和恶化的机会。出现在基层管理中的问题: 成功的人，无一例外都是善于自我管理的人。基层主管提升管理能力需要加强自我管理。管理大师彼得德鲁克有一段很经典的话：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下

属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。” 国内很多中小企业之所以管理问题颇多，无论是领导的领导力不到位还是员工缺乏执行力，还是团队缺乏凝聚力，其根源在于管理者管理能力的固步自封。这类问题更多的呈现在中小企业基层主管的角色上，他们将直接影响到管理的执行结果。基层主管如何提升管理能力？加强自我管理是关键！基层主管管理能力的修炼主要有三大重要方面：一是要管理好自己的心态和情绪，二是要管理好解决问题的心智和思维模式，三是管理好自己的工作经验和专业能力。李嘉诚也曾经说过：“自我管理是管理者的首要责任”。因此，“自我管理能力”需要管理者终身修炼和学习！ (文章由中旭股份: https://www.wendangku.net/doc/8b7457689.html,/ycjy/zjczyhtxb.html提供转载请注明出处！)

主管管理手册范本

远大集团“主管管理手册” 关于“主管管理培训系列课程” 身为主管——管理者，你的绩效是通过他人而达成的。你需要运用有效的管理技能去带领和管理你的团队，调动每一位部属的积极性，发挥他们的潜能。管理者要为他所带领的这个团队的绩效好坏负责任，而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能高低。 “主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的，系列的管理培训课程将帮助主管达到以下的目标： ——符合集团内统一规范的管理机制 ——掌握主管的管理职责 ——学会运用管理技能、工具 ——解决日常管理中所经常遇到的问题 ——增加管理者的影响力和自信心 ——管理发展，获得提升的机会 ——增进沟通和了解

人员管理——主管管理培训课程(一) 主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情，而是通过他人（主要是部属）完成工作，就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自参战，而是适时制定战略、战术计划并付诸执行。企业的中、基层管理者要通过有效的计划、组织、领导、控制，也就是通过工作计划、工作分派与跟进辅导等等管理手段，达成工作目标。身为主管，无论你的具体部门、具体职责是什么，更多的时候是需要和人“打交道”，所以人员管理的技能是必须掌握的基本技能之一。 “人员管理”这一培训课程的主要内容包括以下七个部分：第一、招聘与选人第二、新员工引导第三、绩效管理第四、薪资管理第五、辅导与培训第六、员工离职第七、劳动法规与人员管理

包括身为主管的你在内，人力资源是公司最重要的财富，是否有合适的人选去担当一定的工作，是能否达成工作目标的前提。不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位，给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。尤其对于主管而言，这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面，因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失的事情屡见不鲜。所以如何选择合适的人到匹配的岗位，担当合适的工作，是主管的首要工作。人员的选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？＠人力计划作为主管，每年年底都要根据本部门年度发展状况，制定下一年度的工作计划，而人力计划是这其中不可缺少的重要组成部分，年度人力计划主要应包括以下内容： ?部门的组织结构图 ?新增或有变化的岗位的岗位说明书（可事先与人力资源部门共同商定） ?现有人员调整计划 ?新增人员计划 ?人力成本预算 ?培训计划

主管如何管理

一、专业能力作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。四、培养下属的能力作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是(全球品牌网)，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。五、工作判断能力所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。六、学习能力当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是

基层管理人员的几个管理工作方法

基层管理人员的几个管理工作方法管理人员是指基层管理人员。 1.管理人员的重要作用管理人员是一个企业最基层的管理干部。管理人员一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。 2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。在讲述了部门建设及中、基层管理人员在企业中的重要性及地位，分析了管理人员的现状后，那么管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述：（1）.看问题的基准点要高

中、基层管理人员走上中、基层管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。（2）.工作态度端正态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要敬岗、敬业，要完成好本岗位的工作。前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人

新任经理管理技能提升

企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！ 1、建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法到动作的管理线索 2、理解管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识 3、掌握把工作管好的方法和技巧–计划，组织，控制（目标管理与绩效考核、执行力控制），创新 4、掌握带人带团队的方法–培养下属，沟通协调，发挥领导力，用人授权，团队建设，激励设计 5、促进自我提升–时间管理，高效工作方法，职业认识与修养 ●课程大纲curriculum introduction 第一部分自我管理一、管理与角色认知 1、从专业走向管理后，如何实现角色转换？ 2、管理的目的是什么？ 3、管理者要承担哪些管理责任？ 4、管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？ 5、管理者应具备的基本管理态度与意识 6、管理者应具备哪些管理和领导技能？【讨论互动】：你是如何理解管理及角色的？二、管理者工作方法 1、时间管理 ◇时间分析：我的时间用的有效吗？ ◇时间管理的四个象限 ◇四个象限的策略和目标 ◇管理者如何识别轻重缓急？ ◇好钢用在刀刃上–如何抓住工作的重中之重？【参考工具】：时间分析表【案例分析】：周经理的时间表【互动讨论】：部门经理的第二象限工作有哪些？ 2、其他常用工作方法 ◇结构分解法 ◇重点管理法 ◇头脑风暴法 ◇项目管理法 ◇目标管理法 ◇ PDCA ◇ SWOT ◇ 5W3H ◇ SMART 第二部分工作管理一、工作管理–工作计划 1、计划为何重要？ 2、制定计划的步骤 3、目标制定SMART原则 4、如何做工作分解？ 5、工作评估与排序 6、工作资源安排【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解【工具模板】：WBS参考模板

基层主管管理的6把金钥匙

基层主管管理的6把金钥匙主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间地点：20１０年12月１7-18日上海培训费用：2280元(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等）授课对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。培训目标: ·明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念 ·了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法 ·学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力 ·掌握沟通,表扬,反馈及激励下属的技巧,强化团队凝聚力 ·学习现场安全管理、现场问题分析与解决及现场改善的基本方法课程背景: 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素,还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。然而,随着订单交货期日益缩短,品种变化多端,不断有新品种上线,给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部,您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ ·员工很娇气，不好管,管严了抱怨，管松了任务完不成 ·同样的事故总是重复发生,再三叮嘱也没有用 ·现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ·工人流动性大，刚成熟又离辞了,现场总是在救火 ·布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 ·团队士气不高,激发不起现场人员的工作热情 ·自己忙得象“驴”一样,仍然不断有问题产生……等等如何搭建起现场管理者的“黄金屋”?如何打造起一支钢铁般基层队伍,在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、５S等各项核心指标?2天的《TＷI一线班组长技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。案例全部来自于真实的生产现场,再配以录像和动画教学,寓教于乐！课程大纲：第一单元课程导入 ·现场管理的现状和特点 ·现场管理的发展趋势 ·现场管理者职业规划的自身定位 ·学员热身，建立学习小组

【管理技巧】如何做一名优秀的主管!(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！【管理技巧】如何做一名优秀的主管！(职场经验) 人是企业之本，是企业成功之关键，然而对企业经营管理起关键作用的人，就是企业的主管。主管是干什么的?主管是从事管理工作的，是管人、管事的、以身作则、培养、训练下属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。那么，作为一名主管应该具备什么样的条件，怎么做才能是一名优秀的主管?下面从七个方面为大家详细谈谈如何做一个好主管：方法/步骤一、专业能力作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的上级，你的同事，你的下属去学习。不耻下问是每一个主管所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的上级，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

优秀主管必备的六种能力

优秀主管必备的六种能力作为中基层的管理者——主管，一般情况下主要工作不仅是管理，而是沟通，就是职员和经理之间的纽带。所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。个人意见认为，作为主管首先应该和职员们处理好关系，同时要了解各位职员的情况。把大家的意思，委婉的转达给经理，同时把经理的意图和工作安排，分派给职员们。要做好一个主管，要做的事还很多。也应该注重培养以下几种能力：一、专业能力作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为中基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。三、培养下属的能力作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。四、工作判断能力所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的

公司主管人员管理办法

公司主管人员管理办法第一章总则第一条为进一步完善公司主管人员管理，建立健全科学规范、与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，推进主管人员管理工作的科学化、民主化、制度化、规范化，以适应公司战略发展目标的要求，结合公司实际，制定本办法。第二条本制度适用于公司一、二级主管。第三条公司主管人员管理必须坚持以下原则：（一）党管干部原则；（二）德才兼备，以德为先原则；（三）民主、公开、竞争、择优原则；（四）职工群众认可、注重实绩原则；（五）个体素质优化与班子群体结构优化相结合原则；（六）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重原则。第二章资格条件第四条主管人员应当具备下列基本条件：（一）政治素质好；（二）认同并带头弘扬公司文化，富有激情，具有强烈企业责任感和社会责任感；

（三）职业素养高，遵守法律，恪守职业规范，诚实守信，为人正直，廉洁从业，作风务实，勤勉尽责，实事求是，具有良好的履职记录；（四）开拓创新精神和市场竞争意识强，具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力；（五）专业管理经验丰富，具有履行岗位职责所必需的专业知识、技能，熟悉国家有关政策法规，及国内外市场和行业发展情况；（六）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。第五条主管人员应具备下列任职资格：（一）符合所任职岗位说明书的有关资格要求。（二）一级主管原则上具有大学本科及以上文化水平，二级主管原则上具有大专及以上文化水平。（三）新提拔的领导人员，应有一定的基层工作经历，原则上应具备下一岗位层级三年及以上工作经历，且近三年年度评价等级均为A及以上，（公司重组前的评价等级甲视同为A，优视同为AA，下同）。同等条件下，绩效评价优秀的优先提拔任用。（四）特别优秀的人员，或因工作特殊需要，提拔任用可以适当放宽任职经历等要求的限制，但必须符合下列条件：

中层主管核心管理技能

第一讲中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。 1.企业的支柱每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。 2.落实执行力的关键好企业与差企业的最大区别早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。执行偏差的根源执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。中层主管执行力差的原因及解决方案 1.半路出家目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。但他们身上存在一些明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；在担任中层主管后不能及时转换角色。【案例】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。 2.现代管理解决方案为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。培训和考核的内容包括笔试、情景模拟以及面对面的沟通测试等等。管理者的管理技能在学习中层主管的核心管理技能之前，我们首先从整体上对管理者的管理技能要有一个比较全面的、客观的认识。（一）管理者的管理技能结构我们可以把管理者的管理技能分为三大架构，如图1-1所示。图1-1 管理者管理技能结构 1.自我管理顾名思义，自我管理就是对自己的管理，它实际上是一种管理的影响力。所谓“己所不欲，勿施于人”。只有自己先做好榜样，才能管理别人，影响别人。自我管理主要包括三

新任管理者的八个原则

新任管理者的八个原则对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。你是一名新任经理吗？抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗？新任经理，意味着要面对新的环境。旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机？如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数？新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象？如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础？首先，恭喜你升职了!升职之后想什么？此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如，你的想法是：从此，我开始有权力了；从此；我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏；从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书；我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西；你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任；你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长；你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。很多新经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就……如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面提供了两条经验，希望有所帮助：

基层主管的职责定位

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基层主管的职责定位 ●特征 ●角色 ●责任 ●应具备的能力 ●基层管理的五大职能基层主管 ●一线的管理人员 ●员工与中高层管理者之间的桥梁 ●面对的挑战: ●上级的管理者 ●同级的其他主管 ●员工 ●顾客一.基层主管的特征一 ●一．具备积极的心态具有积极的心态才有积极的人生,才能使部门充满活力. 如何培养积极的心态 ●举止像你希望成为的人 ●心怀必胜的信心,有积极的想法 ●用美好的感觉.信心和目标去影响你的员工 ●使员工感觉她是重要的,是被需要的. ●要心存感激 ●要学会称赞员工 ●要用新的观念武装自己

●要心胸宽广，放弃小事 ●要培养奉献精神 ●永远不要消极的认为某事是不可能的基层主管的特征二 ●对自己正确的定位 ●管理者是引导别人去做事情,官员是凭权威让人不得不做事情. 基层主管是管理者而不是官员基层主管的特征三 ●勇于承担自己的责任部门业绩不好,你的员工出了问题，首先是基层主管的责任，我们必须对自己所在部门的绩效负责,对我们的员工负责,对上级负责,对顾客负责. 基层主管的特征四 ●具备一定的能力：基层主管要胜任自己的工作,必须具备一定的能力.通常应具备:处理有关人的问题,概念方面的问题和专业方面的问题. 二.基层主管的角色 ●一般管理者的角色可分为: ●人际关系角色 ●信息角色 ●决策角色人际关系角色 ●与人相处且促使整个团体能够通力合作的技能

●管理者需要扮演：领导者.联络人和形象人物的角色 ●领导者：对内领导和激励部属，甄选.训练部属,给部属分配任务,并给部属分配任务. ●联络人:指管理者要与各部门进行沟通与协调，建立与维持良好的人际关系. ●形象人:对外则代表公司或部门. 信息角色 ●管理者的信息角色可分为三类:监听者．传播者和发言人. 对外相对程度上进行资料收集者,也可能代表机构的发言人,对内则可发挥对上层和下属传递信息的作用．决策角色 ●管理者的决策角色包括:创业者.问题处理者.资源分配者和谈判者．管理者担负着发动创新及改革的任务,引入新观念.新方法.新设备等,管理者要处理重要或非例性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内部的财务或非财务（人.财．时间.设备)的分配以实现目标;要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判. 基层主管角色的自我认知 ●下属的基层主管 ●上司的基层主管 ●同事的基层主管作为下属的基层主管 ●下属的产生:一个人的事情太多,就会忙不过来,这时就需要找一个“替身”,或叫做“代理人”.这样就产生了一个下属. ●显然,作为下属，我们只是上一层管理者的“替身”,由于它忙不过来,由我们代他完成相应部分任务.作为基层主管要明确自己的“身份”. 小资料:作为下属的基层主管的职业准则

新主管管理技巧

目录一、序言 (2) 二、可怕而有趣的十天 (3) 三、认识上帝的十天 (6) 四、第三个十天 (7) 五、干净利落的十天 (9) 六、关注矛盾问题的十天 (10) 七、确定起点的十天 (11) 八、提升素质的十天 (12) 九、提升部门能力的十天 (13) 十、认真总结的十天 (14)

序言天哪！我现在被公司任命为主管，我该怎么做…… 不错！你现在就是拥有自己领导的部门和下属，同时向高一级管理者负责，通过贯彻、传达、计划和实施调动。指导和控制员工来完成组织目标的管理者――主管。（见下图）。决策层高层总经理主管层中层主管营运层基层员工你比我更清楚，主管每天都有沉重的压力，繁琐的工作，无休止的加班，无穷尽的努力。因为，主管要对公司负责，完成那些――不管看上去有多么高的目标（别无选择）；要对部门负责，执行那些――虽然不是你亲自制定的规章制度（无法逃避）；要对员工负责，提升那些――看起来比你要笨得多的员工技能（放不下的包袱）；要对大局负责，协调一致――牺牲在你看来不应放弃的利益（不得已）；要对客户负责，满足客户――那怕是鸡蛋里挑骨头。（谁让他是上帝）；负责的事太多，哎，可以说《想说主管不容易》。不过，请大家记住，不是谁都能负这么多责任，你是主管就绝对不是一个平庸之辈，下面我们献上《新主管的90天》，来奠定主管的信心、实力和管理方法，只要努力学习，你的上司和员工会为你这个主管鼓掌。作为新主管90天是什么概念，是你的上司和下属肯定你还是否定你的概念。如果你在90天内不能适应自己的职位并创出一些引人瞩目的的业绩，那你显然不是一位成功的主管。《新主管90天》不可能100％的把你造就成优秀主管，

基层管理者的特征

基层管理者的特征对于基层管理者来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进行管理的问题，虽然这种资源有时是有限的。在一些优秀的基层管理者身上，我们经常可以看到这样一些品质：乐观主义、幽默感、想象力和创造性等。美国的托马斯·艾伯斯在实践调查的基础上提出，有效的基层管理者应具备以下几个方面的特征： 1、具有处理有关人的问题的技能：能理解人、能与人进行有效的沟通，能与人合作。 2、具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并能将其转换成本部门的目标。 3、具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受。 4、既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉。 5、具有积极的心态 6、对自己进行正确的定位：把自己看做是管理层的一员，但不要把自己看做是“主官”即是引导别人把事情做好的人，不能仅凭权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。 7、对部门的绩效负责：一个部门有良好的绩效表现，大家都会说是管理者领导有方，其实应按90/10原则对管理者进行评价，即部门绩效的的90%来自员工的团体努力，管理者的真正贡献只有10%，反之，若绩效不佳，则管理者应负90%的责任，员工10%。因此管理者应对部门绩效负全责。

基层管理者应扮演的角色角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。20世纪60年代末期，明茨伯格通过对有关管理人员的研究，提出管理者在企业中所扮演的角色往往不是单一的，一般而言，管理者的角色可以分成三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。 1、人际关系角色人际关系角色，是指管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属、给部属分配任务，并给予部属应有的奖惩；对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户等。联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。 2、信息角色管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者和发言人。对外，管理者在相当程度上进行资料收集的工作，也可能作为代表机构的发言人；对内，则可发挥对上层和下属传送信息的功能。 3、决策角色管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。管理者负着发动及创新及改革的任务,引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。

新主管：四种员工四种管理方法

新主管：四种员工四种管理方法如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”培训游戏的现场。在培训中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“ 这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速

反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。” 4种员工，4种管理方法龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了经典著作管理与组织行为》，全面阐述了

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