万科成本控制要点
房地产开发各阶段成本控制要点
立项成本控制要点指南
控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
开发形式1、新征土
地←征地费用←少交或晚交，力争
减免
←项目部负责详见项目立项成本
控制要点说明中项
目开发成本构成
表、附表一、附表
二。
↑拆迁安置费用↑房产确权后办理拆迁
安置费用
↑项目部负责
→大市政费用
→自建部分按照公司
工程体系走；交政府
部分按有关规定办理
→工程部、设计部和审
算部负责自建部分；工
程部负责交政府部分。
↓规划条件↓满足公司利益最大
化，合理提高容积
率，降低土地成本
↓项目部、设计部负责
2、买断项
目←买断内容←明确买断内容明细←项目部负责详见项目立项成本
控制要点说明中项
目开发成本构成
表、附表一、附表
二及买断方式的成
本构成
↑付款总额↑为公司争取最大利益↑项目部负责
→付款时间→周期长、次数多→项目部负责
↓三通或七通一平的
标准
↓明确验收标准明细↓工程部、项目部负责
?手续风险?与项目付款时间直接
挂钩。
?项目部负责
3、合作开
发←合作方式←符合集团要求，有
利于北京公司；
←项目部负责详见项目立项成本
控制要点说明中项
目开发成本构成
表、附表一、附表
二及合作开发的成
本构成
↑分成比例↑双赢原则；↑项目部负责
→交房时间→尽可能地延后交
房，
→工程部负责
↓交房标准?不低于合同中交房
标准
↓项目部负责
?付款总额
±付款时间
?±选择有利于公司利
益的方式
?项目部负责
±项目部负责
规划成本控制示意图
控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
1、规划方案（1）可行性规划设计
←市场信息搜集和分析
↑市政状况信息分析
→规划要点确立
↓可行性研究设计任务书?
可行性设计变更
设计部负责，项
目、审算、销售部
配合
（2）方案评审
←组成可行性规划评审委
员会，对方案进行评审、
确定。
↑未通过的方案进入可行性
设计变更环节，再重新评
审。
由项目、设计、工
程、审算、财务、
销售等各部门组成
评审委员会，总经
理负责
（3）设计成果
←对可行性规划设计根据
实际情况进行细节调整
↑设备选型方案提前确定
设计部负责，工程
部配合
→根据提交的设计成果进
行投资估算
审算部负责，设计
部配合
2、报批设计（1）设计方案
←根据项目前期运营的情
况和市场分析制订设计任
务书
设计部负责，项目
部、销售部协作
↑方案设计招投标设计部
→方案设计评审招投标评审委员会（2）报批
←注意市政设计
↑注意相关法规，完善自身
报批规范性，材料完整
项目部负责，设计
部配合
3、扩初设计（1）扩初设计要求
←对报批设计进一步调整
↑设计要求
→内部审核
设计部负责，知会
各部门
（2）成本概算
←根据扩初设计招投标方
案和设备选型、实体研
究、环境方案等因素对总
成本作出概算
设计部与工程部负
责
↑制订经营指导书审算部负责
（3）扩初设计图
←根据扩初设计要求招标
↑专家评审
→内部评审
招投标评审委员会
↓设计调整设计部负责
4、桩基设计（1）地质勘察
←搜集权威地质资料
↑自己专业人员勘察
设计部负责，工程
部协助
（2）设计方案评审
←桩基设计2种以上形式
↑由专家进行桩基形式和桩
基结构评审
（3）桩基施工图←设计调整
5、施工图设计（1）施工图设计要求
根据销售包装设计、桩基
设计、功能设计及配套设
施等因素，在扩初图基础
上确立施工图设计要求
设计部和工程部负
责，其他部门协助（2）报建
（3）报施图
（4）审图
（5）施工配合
互审互签，明确修改意
见，设计洽商
设计部负责，工程
协助，知会销售部（6）面积测算
设计图纸测算与实际施工
时检验相结合
设计部负责，工程
部协助
6、销售包装设计←结合营销费用控制↑施工招投标
7、装修方案设计（1）方案设计要求
根据扩初设计图、经营指
导书和实体研究的结果确
定方案设计要求
设计部负责，销售
部协助
（2）材料设备选型
←市场信息调研
↑根据设计要求确定装修材
料和设备
设计部负责
（3）招投标
制订设计任务书
设计部负责，销售
部协助
评审招投标评审委员会
8、功能设计（1）小区建筑物功能
的经济评估
←市场调研销售部负责
↑有针对性扩充建筑物功能
设计部负责，销
售、工程部协助（2）市政配套方案
←市政状况调研
↑争取政府有利条件
项目部负责
（3）环境方案设计
←根据投资估算和报批标
准确立环境设计方案目标
成本总额
设计部负责，项目
部协助
↑招投标招投标评审委员会（4）智能化设计
←市场现状分析，智能化
必要性分析
↑智能化内容控制
销售部负责
→招投标，寻找外部合
作，争取双赢
招投标小组组织，
总经理负责
（5）销售承诺
保持各部门与销售部的信
息畅通，保障销售承诺与
实际功能的一致性
设计部负责，工程
部协助
9、设计变更（1）设计调整费用
（2）设计变更洽商
严格按照设计变更洽商流
程进行
设计部负责，工
程、销售部协助
详见《工程现场
变更管理规范》
10、材料设备（1）选型
（2）方案确定时间
在扩初图确定前确定材料
设备，使设计在图纸阶段
就考虑了材料设备的安装
设计部负责，工程
部协助
（3）采购招投标招投标评审委员会
详见《设备材料
采购规范》
其他费用
招投标成本控制要点指南
控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件
1、投标单位的选择1、资质
2、管理水平
3、技术力量
4、历史记录
5、资金实力
6、合作经历
1、建立承建商、工程监
理、材料及设备供货
商名册及资料库。
2、从公司认可名册中的
承建商、供货商、监
理公司中选择投标单
位。
3、主办部门推荐五家投
标单位报招投标工作
组。
1、工程部负责工程监
理招投标合同；
2、设计部负责设计、环
境、装修招投标合同。
3、审算部负责材料设备招
投标合同。
4、销售部负责营销、包装招
投标合同。
详见招投标管理规范第8
条至15条和招投标管理
程序
4、招投标工作小组审
核、考察、评估、筛选三
家以上投标单位报招投标
评审委员会及主管领导
招投标评审委员会审核
主管领导批准。
详见招投标管理规范第8
条至15条和招投标管理
程序
2、招投标
文件各类合同的招投标书
内容应包含：
1、工期；
2、工程造价或取费标
准；
3、质量要求；
4、付款方式；
5、招标范围；
6、结算方式；
7、验收标准；
8、投标注意事项；
9、废标条件（投标书
必须加盖投标单位法
人印章）；
10、接标时间；
11、开标时间；
12、定标方法；
13、投标单位补充意
见；
14、标准合同条文；
15、图纸、其他要求
等。
1、主办部门起草、制定
招投标标准文本
1、工程部负责工程监
理招投标合同；
2、设计部负责设计、环境、
装修招投标合同。
3、审算部负责材料设备招投
标合同。
4、销售部负责营销、包装
招投标合同。
详见招投标管理规范第6
条、第16条至20条、和
招投标管理程序
2招投标工作组审核招投标评审委员会审核；
主管领导批准；
详见招投标管理规范第6
条、第16条至20条、和
招投标管理程序
评标和定
标1、技术性评标和定标
2、经济性评标定标
优先顺序
1、技术评标
2、经济评标
3、合作经历
1、技术部门负责技术评标
2、审算部负责经济标书的评
标
3、财务部负责审核广告包装
费
详见招投标管理规范第21
条至33条、和招投标管
理程序
综合审核投标单位；评定
中标单位
招投标评审委员会审核、评
定。
主管领导批准
详见招投标管理规范第21
条至33条、和招投标管
理程序
施工环节成本控制示意图
控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件
1、设计变更环节←变更评估
←项目前期规划、定位要
全面、准确，尽量避免在
施工中的重大设计调整。
↑加强施工前的审核工作。
全面考虑工程造价，对可
能发生变更的地方有预见
性，并予以事先约定。
→各部门全面评估变更带
来的各种变化，为审批提
供参考依据。
←审算部负责计算变更费用
（含可能引起的索赔）。
↑甲方项目代表执行修改的工
期评估。
→审算部成本管理员负责计算
变更后的成本现状。
详见《工程变更管理办
法》——“工程变更的控
制办法”？？？？
↑变更的审核签认
←根据变更原因将设计变
更分成四类，不同类别按
相应的审核签认流程进
行。
经办部门？？？？
详见《工程现场签证管理
规范》第二条、第十三
条。
↑设计变更通知单。发生变更项目的负责人
详见《工程现场签证管理
规范》第5到第8条。
→变更必须有设计单位、
设计部、工程部、监理单
位和施工单位共同签字
后，才能有效。
经办部门
详见《工程现场签证管理
规范》第九到第十二条。
→变更的审批←主管总经理审批后方可
进行变更。
主管总经理
详见《工程现场签证管理
规范》第十三条。
2、施工现场签证1、签证的必要性
←现场签证的确认应严格
按照合同中所约定的条款
执行。
经办部门（设计部或工程部）
2、签证的时限
←现场签证确需发生，应
坚持当时发生当时签证的
原则。
详见《工程现场签证管理
规范》第十条。
3、签证的工程量
←认真核对签证的工程量
准确。
↑签证的内容、原因、工
程量应清楚准确、无涂
改、编号准、全，并有监
理工程师的签字确认。
详见《工程变更管理办
法》——“工程变更的控
制办法”？？？？
4、签证的审批
←施工洽商通知单发生变更项目的负责人
详见《工程现场签证管理
规范》第5到第8条。
↑必须遵循“先洽后干”的
原则。在确认签证前，应
按相应审批程序报审，通
过后方可正式签证。
主管总经理
详见《工程现场签证管理
规范》第十四条。
5、签证的反馈←对工程变更应定期进行
分类汇总统计分析，并根
据统计资料对控制工程变
更提出改进意见。
资料工程师
详见《工程现场签证管理
规范》第十八、十九条。
审图1、扩初图会审
2、施工图会审
3、分项、分部图会
审
4、各专业技术图纸
会审
←图纸多层次会审会签及
审批制度。
↑各专业互审互签制度。
→力争在开工前把图纸中
的问题修改完。
甲方技术负责人
详见《施工环节成本控制
要点》三、“审图”
总分包配合费1、分包方式
2、分包内容
分包的责任界定
←通过投标确定配合费。
↑应避免在施工过程中修
改分包方式、分包内容、
范围而增加工程成本。
甲方代表
详见《施工环节成本控制
要点》四、“总分包配合
费”
材料供应←选型
↑材料供应方式
→材料计划
↓预留时间
←施工所用的各项材料的
选型应在材料招标前确
定。
设计部
主要解决的是材料供应对
施工环节成本的影响，详
见《施工环节成本控制要
点》五、“材料供应”
↑先确定材料供应方式，
通过招标确定相关费用。
审算部组织
工程部参加
→限时编制材料计划。
↓材料计划签认。
甲方代表
↓要考虑可能出现的问
题，留出相应的时间。
经办部门
工程款的支付←付款进度
↑工程进度
←按合同约定执行付款。
↑按进度付款。
→多层次多角度审核工程
进度。
←甲方代表与监理工程
师审核完成的形象部位
↑预算人员审核工程价值
量
详见《付款审批程序规
范》附件2：“工程款付
款流程”
→付款的审批↓根据情况由不同级别人
员最终审批。
主管副总或总经理
材料及设备采购成本控制要点指南
控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件
1、材料进场计划←采购招投标及订立
合同时间
暂缺
工程部
招投标规范中未提及↑生产周期与工程进度相配合
具体参照标准暂缺→运输周期具体与采购点远近相对应
↓安装、验收周期与工程进度相配合
?交叉作业时间与工序安排相联系
2、材料的性能价格比←市场信息日常搜集市场信息，建立
材料市场信息库。
审算部
↑技术参数材料设备的技术参数由
设计部确定或封样。
设计部
→招投标
必须招投标的材料设备要
制定招投标计划。不需招
投标的材料设备，采用三
家以上厂家报价选择。
审算部
详见《招投标管理规范》
第六、七条和《设备材料
采购规范》第四条
3、材料款支付←材料款支付方式
↑材料款支付进度
→保修款
←预付款限额控制
↑首次验收后付款总额进
度控制。
→保修款一般不低于合
同总价的5%。
↓依据合同中约定付款。
经办部门（工程部或
设计部）
详见《付款审批程序规
范》附件3“甲供材料付
款流程”和附件7“采购
类付款流程”
4、材料验收←数量验收←几方共同确认货到现
场数量
甲方工地代表或专业
工程师负责监控验收
详见《设备材料采购规
范》第八条
↑质量验收
←外观质量的验收
↑安装后质量的验收
工程部
→投入使用后的质量验
收
物业公司
5、材料保管与保修←材料保管
←在合同中明确货物的
卸货和保管的责任承担
者工程部
详见《设备材料采购规
范》第九条、第十三到十
六条
↑材料保修↑用合同的方式明确保修
责任和保修期
销售成本控制要点指南
控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
1、营销方案1、费用总额1、确定费用目标总额项目部详见《营销费用管理规范》
2、市场信息收集
3、营销计划
4、营销预算
2、根据各种相关因素确
定具体计划和费用
销售部
5、营销方案审批3、征求各方面意见，按
审批流程操作
主管总经理详见《营销操作流程规范》
2、营销现场费用1、现场销售人工费用1、销售人数控制
2、销售工作进度控制
3、奖励办法控制
销售部部门经理？？？
2、现场销售器具费
3、卖场、现场包装费
4、销售模型费用
5、宣传资料及礼品费
6、展销费
？？？销售部
专业经理和部门经理详见《营销包装操作规范》
7、计划额度控制额度内调剂和超额审批制
度
主管总经理详见《营销费用管理规范》
3、媒体选择1、媒体及广告代理公
司信息收集和分析
专人负责销售部详见《营销包装操作规范》
2、招投标先评后选的原则销售部详见《营销包装操作规范》
内部评审销售部
详见《招投标管理规范》
招投标招投标评审小组？？
4、样板房装修1、设计、装修市场信息收集
制订装修目标成本总额
设计部、销售部详见《营销包装操作规范》
和《设计规划管理规范》2、材料采购信息搜集
材料、设备选型
设计部详见《设备、材料采购规
范》
3、信息采集及招投标招投标招投标评审小组详见《招投标管理规范》
4、样板房维护委托物业代管协议物业公司、销售部祥见《物业管理规范》
5、材料回收、保管和
再利用
建立材料设备清单
使用登记
闲置品评估和处理
设计部负责，物业、销售
部配合
详见《营销包装操作规范》
5、销售回款1、销售折扣点待定销售前台负责待制订相关管理办法
2、回款周期待定销售前台负责，财务监督详见《回款管理规范》
6、销售补充条款及承诺1、承诺的给出制作楼书
承诺分类
营销部负责，设计、工程
监督
待制订相关管理办法
2、设计变更与承诺变更审批与知会制度
承诺变更
设计部负责，销售、工程
协助
7、客户交房1、交房日期
2、保修期
3、质量补偿
晚交房原因分类处理
与施工队洽商延长保修期
交房验收协议
详见《补偿管理规范》
8、其他1、中介费待定
2、与销售相关的其他
费用（如因销售要
求而发生的设计洽
商变更费）严格按相关流程进行详见《工程现场变更管理规
范》等
工程预决算中的成本控制要点指南
控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
1、钢筋用量的核实1、施工图中的钢筋用
量
2、洽商、变更的钢筋
用量
1、选择并委托现场管理
经验丰富、职业道德
良好、工作认真负责
工程造价咨询公司进
行钢筋量计算工作
1、财务部、审算部与主管
副总负责确定工程造价
咨询公司。
详见正在草拟中工程预决
算管理规范
2、审算部专人负责抽查
与核实工程造价咨询
公司的钢筋用量计算
工作
3、工程造价咨询公司与
审算部相关人员必须
下现场了解乙方绑扎
钢筋情况
2、3、审算部经理监督
2、价差的调整1、材料价差
2、人工价差
3、费用价差1、严格执行合同中价差
调整办法
2、及时跟踪价格（材
料、人工、费用）变
化情况
3、当价格出现异常波动
时，应立即与相关单
位商量对策
审算部材料组与预算工程师
负责
详见正在草拟中工程预决
算管理规范
3、洽商、变更的费用控制1、图纸审核
2、因市场因素甲方对
图纸的修改
3、现场签证
1、工程部项目部负责组
织各专业共同审图，
实行专业负责制
2、监理公司审图
3、施工单位审图
4、甲方对图纸做出重大
修改之前，应进行方
案经济比较
5、现场签证中，应明确
发生费用的原因和责
任
1、设计部负责建筑专业图
纸质量的审核
2、工程部负责其他专业图
纸的审核
3、工程项目部负责现场签
证的监控
4、审算部负责审核洽商、
变更的合理性、完整性
（负洽商）及经济性
详见正在草拟中工程预决
算管理规范
4、违约与索赔1、工期
2、质量1、甲方履行自己的合同义
务
2、甲方督促乙方履行合同
义务
3、工期与质量重视过程中
控制
1、工程项目部负责施工合同
中技术条款的监控
2、审算部负责施工合同中合
同条款经济部分的监控
详见正在草拟中工程预决
算管理规范
3、配合管理
4、工程部项目经理负责各
施工方的配合问题3、工程项目部负责施工过程
中协调、配合
4、停工、窝工
5、当造成重大停、窝工
时，工程部与审算部及
时进行停、窝工费用计
算4、审算部负责违约费用的核
实
期间费用的成本控制要点指南
控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件
1、财务费用1、公司开发速度、规模
与贷款计划1、制定年度资金计划
2、
1、财务部负责年度资金计划详见付款审批程序规范中
工程款付款流程、营销费
用付款流程
2、地价款的支付
3、3、制定项目总体开发计
划
2、项目部负责项目总体开发
计划
4、工程款的支付4、制定工程年度付款计
划3、工程部负责工程年度付款
计划
5、销售回款的管理5、制定年度销售计划4、销售部负责年度销售计划
2、人工费用1、薪金
2、岗位津贴
3、出差补助
4、加班补助及其他费用
5、奖金（含即时奖金）1、依据总部人事部有关
规定确定北京公司工
资总额
2、依据国家和公司有关
规定确定加班补助及
其他费用与出差补助
3、依据北京公司奖优惩
劣的政策确定奖金额
财务部负责详见费用报销规范第15条
至第19条、第26至第29
条。
3、行政管理费用1、通讯费用1、通讯费用实行限额报
销
总办与财务部负责详见费用报销规范第1条
至第14条、第20至25条2、交际费用2、交际费用实行定额报
销
3、车辆交通费3、车辆交通费实行油料
归口管理；过路费、
过桥费、停车费、养
路费实报实销管理；
维修费、保养费事前
审批；部门经理以上
私家车限额报销
4、其他办公用品费
物业管理中的成本控制要点指南
控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件
1、委托物业管理1、未销售的商品房
2、地产公司办公室
3、职工宿舍
4、样板间
1、制定委托管理邀约并
致物业公司
2、物业公司就邀约项目
提交物业管理方案
3、经同北京公司客户服
务中心达成一致意见
后签订委托管理协议
北京公司客户服务中心负责
与物业公司签定委托管理协
议
详见物业管理成本控制规
范中第8条
2、资产委托经营1、康乐中心
2、幼儿园
3、班车
1、制定委托经营合同
2、物业公司就委托经营
合同提交委托经营方
案
3、经同北京公司客户服
务中心达成一致意见
后签订委托管理协议
北京公司客户服务中心负责
与物业公司签定委托经营合
同
详见物业管理成本控制规
范中第6条
3、物业亏损或补贴1、物业管理费亏损（含
环境维护费）
2、取暖费亏损
3、水电费亏损（含差额
部分）
暂缺暂缺现阶段集团内物业公司正
在筹建万科物业集团公
司，如何处理物业亏损或
补贴将出台相应政策。
万科房地产项目成本控制研究--毕业论文
万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (8) 3.1.1立项成本控制 (8) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (11) 3.2.3工程管理部 (11) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (12) 参考文献 (12)
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively
房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告书
范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告
2017年7月
目录 一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)
（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)
万科房地产项目成本控制研究
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
万科集团全套成本优化与控制程序
万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内
的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车 区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车
万科集团核心竞争力及背景分析
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件： 一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人； 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱； 三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账； 四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。 改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。 其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，
万科公司地产成本管理制度
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
万科房地产成本控制
1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米；- - 2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米；- - 3、砼：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高)，合100~165元/平方米；- - 4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 5、抹灰工程：25~40元/平方米；- - 6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米；- - - -
- - 7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）；- - 8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 9、门窗工程（不含进户门）：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米(与设计及是否高档很大关系,高档的比例较大),造价90~300元/平方米，一般为90~150元/平方米，如采用高档铝合金门窗，则可能达到300元/平方米；- - 10、土方、进户门、烟道及公共部位装饰工程：30~150元/平方米（与小区档次高低关系很大，档次越高，造价越高）；- - - - 11、地下室（如有）：增加造价40~100元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- -
- 12、电梯工程（如有）：40~200元/平方米，与电梯的档次、电梯设置的多少及楼层的多少有很大关系，一般工程约为100元/平方米；- - - 13、人工费：130~200元/平方米；- 14、室外配套工程：30~300元/平方米，一般约为70~100元/平方米；- - - -15、模板、支撑、脚手架工程（成本）：70~150元/平方米； 16、塔吊、人货电梯、升降机等各型施工机械等（约为总造价的5~8%：约60~90元/平方米； 17、临时设施（生活区、办公区、仓库、道路、现场其它临时设施（水、电、排污、形象、生产厂棚与其它生产用房）：30~50元/平方米； 18、检测、试验、手续、交通、交际等费用：10~30元/平方米； 19、承包商管理费、资料、劳保、利润等各种费用（约为10%）：以上各项之和*10%=90~180元/平方米； 20、上交国家各种税费（总造价3.3~3.5%):33~70元/平方米，高档的可能高达100元/平方米。 以上没有算精装修，一般造价约为1000~2000元/平方米，高档小区可达3500元以上。以上没有包括部分国有企业开发造成的腐败成本。精装修造价一般为500~1500元/平方米，这要看档次高低，也有300元/平方米简装修，更有3000~10000元/平方米超高档装修（拎包入住）。
万科地产战略分析报告
万科地产战略分析
目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)
5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)
（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)
万科集团的分析报告
万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解
成本控制管理制度万科
房地产项目成本控制管理规定目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 ( 二) 开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 ( 一) 成本监控系统 ( 二) 成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 ( 一) 立项环节的成本控制 ( 二) 规划设计环节的成本控制 ( 三) 施工招标环节的成本控制 ( 四) 施工过程的成本控制 ( 五) 工程材料及设备管理 ( 六) 竣工交付环节的成本控制 ( 七) 工程结算管理 ( 八) 其它环节的成本控制 五、附则
一、总则 1、为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策, 结合集团成本管理的要求和经验、教训, 制定本制度。 2、成本管理的基本原则是: 以市场需求为导向、保证质量为前提, 过程控制为环节、规范操作为手段, 提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努力降 低成本, 提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度, 督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度; 并跟踪、检查执行情况, 对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研, 对房地产市场走势做出分析、判断, 及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考; 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解, 协助房地产公司 争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,
按立项审批程序审查投资估算, 把握投资决策, 合理配置资源, 帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是: ◆ 立项资料是否齐全、规范; ◆ 市场定位是否明确、恰当; ◆ 投资成本估算是否经济、合理; ◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求; ◆ 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况, 适时了解各项目成本的实际构成, 汇编集团成本报表; 分析、总结项目成本控制情况, 协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心, 及时收集各项目成本动态资料, 为集团管理层提供充分、有效的决策依据, 并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流, 经过培训、双向交流、研修会等方式, 增进全员的成本管理意识, 推广集团内外成本管理经验, 寻求降低成本的有效途径, 促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、投入产
万科集团战略分析修改
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科商业运营模式及借鉴.介绍
万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区
联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。
万科企业股份有限公司的战略分析报告
万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104
目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)
引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
房地产成本控制案例
湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划
香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树
10大经典商业模式案例分析
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。