APQP项目管理程序文件

1.目的

通过一个由跨部门人员组成的横向职能团队，对新产品的开发过程进行策划，组织实施并监控项目开发的过程，来满足公司QCD要求和达到使顾客满意的承诺。

2.适用范围

适用于公司所有的新产品项目。

不适用于其他工程项目，如基本建设、购置设备等。

3.参考文件

3.1参考文件

GB/T18305-2003/ISO/TS16949:2009 质量管理体系-要求

GB/T19004-ISO9004:2000质量管理体系-业绩改进指南

ISO 9000：2005 质量管理体系-基础和术语

ISO10005:1995质量计划指南

ISO10006:1997 项目管理质量指南

ISO10007:1995 技术状态管理指南

QS-9000

VDA6.3

HGA.QM2004 公司质量手册

3.2可实施文件

工程技术文件控制GA.PR404.02

设计控制GA.PRO.07.04

工程更改GA.PRO.07.05

采购管理GA.PRO.07.06

供应商管理GA.PRO.07.07

顾客财产管理GA.PRO.07.14

产品和过程特性的标识规定04.02.WI.003

技术文件的编号04.02.WI.004

特殊特性的控制07.04.WI.007

潜在失效模式和后果分析FMEA 07.04.WI.008

设备能力研究Cmk 08.01.WI.004

测量系统评定08.01.WI.002

项目团队成员及职责07.03.WI.001

生产件批准PPAP 07.03.WI.007

4.定义

QCD: Q-质量(Quality)，C-成本(Cost)，D-交付（Deliverability）。

控制计划(CP):详细规定了生产工序、产品零件和组件的检验及质量控制方法和实施条件，分为样件（手工样件/OTS）控制计划、试生产（工装样件和预批量）控制计划和正式生产（批量）阶段控制计划。

关键特性: 合理的预期变差可能会影响功能/性能、配合/外观的产品要求和过程参数。

5.程序主题描述

5.1职责

销售经理负责组织项目的前期报价、市场信息收集等工作，组织项目的可行性评审；

总经理批准项目立项，并确保项目实施所必需的资源；

工程部长负责任命项目负责人，并监控项目的进度；

项目负责人对项目及其实施全过程负责。

5.2项目分类

公司新产品项目分为以下几类：

5.3流程图

营销部

营销部

总经理

研发中

心主任

项目经理

5.4项目立项评审

销售经理在获得顾客标书、开发意向书后，向公司提出“立项申请书”07.03.QR.001，同时附上顾客提供的有关技术资料等。

如是重要的新顾客则还应提供顾客户基本情况，填写“顾客基本信息表” 07.03.QR.002。

销售经理牵头，组织工程、生管、财务等相关部门人员,对顾客户要求进行评审，评审内容包括:技术要求，制造可行性,成本要求,质量要求,时间进度等,并编制“初始材料清单”07.03.QR.003和“模具清

单”07.03.QR.004, 经财务核算后由销售经理向客户报价。评审“会议纪要”由研发中心项目保存一份存档。

当顾客开发合同生效后，研发中心主任签发“项目任务书”07.03.QR.005，任命项目负责人；确定对项目费用预算。

5.5项目团队建立

所有项目以项目团队的形式展开项目的开发工作，包括:产品设计,工艺设计,进度控制,成本控制，并最终以满足客户要求为目的。

项目负责人依照“项目团队成员及职责” 07.03.WI.001，组织项目团队，并在首次会议中明确项目组成员及其职责，项目目标以及时间进度。

项目团队分为核心小组和支撑队伍两部分，核心小组发布项目任务，积极推动项目运行；支撑队伍积极支持项目开展工作，完成项目组所交代的任务。

项目团队核心成员根据项目类型和复杂程度决定，但至少包括：

*1名项目负责人：负责项目从策划、实施全过程的管理。

*若干名电子、结构、软件设计工程师：负责项目技术设计。

*若干名电子、涂装、装配工艺工程师：负责项目工艺过程设计。

*1名质量工程师：负责项目开发过程的质量策划和纠正措施的跟踪。

顾客代表由销售经理担任但不作为核心小组成员。

5.6项目管理

在项目阶段，项目小组对项目的设计开发、进度、成本和质量负责。每月定期向研发中心主任报告项目进展，以获得必要的支持。

项目小组每月至少召开一次项目例会，由项目负责人组织。目的是：跟踪、评价前一阶段工作，提出未决的议题，调整下一阶段计划并确定改进措施。会议的内容由项目负责人整理形成“会议纪要”05.02.QR.001并在公共文件夹内张贴、保存。

项目团队成员向项目负责人负责，并定期向自己的职能部门经理汇报工作的进展情况，所完成的各种技术文件按项目阶段提交项目负责人审批后存入项目的公共文件夹。

研发中心主任负责公司所有项目进展监控，阶段评审和项目考核。

项目阶段工作是在项目批量生产三个月或6个批次后结束，项目负责人整理项目输入和各阶段的输出文件，向项目总监提出“项目验收评估申请”，由项目总监组织对项目的验收评估。

项目组长应在项目开始时即向公司网管申请在局域网内建立小组成员共享的项目公共文件夹。

5.7 项目策划

为确保项目符合顾客要求，项目负责人负责对开发过程进行策划。策划是通过两份计划来实施的，它包括：

“项目计划”

“项目计划”07.03.WI.002由项目负责人根据客户要求按项目阶段制定，计划阐明或列出项目开发过程应开展的活动，并规定实施这些活动的职责和时间要求。随着项目的进展和顾客要求的变化，项目计划应及时调整。

“项目计划”以甘特图的形式张贴在项目公布栏。项目负责人运用PDCA模式进行监控和管理。“质量计划”

“质量计划”07.03.WI.003是一份确保项目实现的质量策划文件，它规定了为实现项目目标要求所必需实施的程序、方法和相关的资源，以及实施这些过程的职责，尤其在采用新材料、新器件、新工艺、新方法时，必须制定。

该计划由项目负责人牵头，通过小组多方论证的方式展开策划，在项目1阶段完成。并随项目的进展进行修订。

5.8项目推进

项目按如下阶段推进：

5.8.1项目1阶段：确定目标和项目计划，产品方案设计

修定阶段计划“项目计划”07.03.WI.002.

分析并审评顾客要求——需要时应用“项目要求问题征询表” 07.03.QR.006与顾客联系确认。

定义产品的初始技术要求

质量策划——建立项目“质量计划”07.03.WI.003（需要时）

按程序文件“设计控制”.PRO.07.04完成

确定设计目标确定，产生“设计任务书”07.04.QR.002(P1类适用)

关键技术点、难点、敏感点分析，产生“产品风险分析报告”07.04.QR.003（需要时）

制定“项目产品试验计划” 07.04.QR.004（P1类适用）

关键件分析，产生“关键零件清单” 07.04.QR.005、“特殊特性清单” 07.04.QR.006(P1、P2类适用) 考虑并开始寻找关键零件供应商——调查、询价（需要时）

项目1阶段的阶段评审，“项目阶段评审记录”07.03.QR.008

5.7.2项目2阶段：产品详细设计、手工样件

跟踪并评审前一阶段整改措施，更新并调整项目进展计划

最终定义技术要求

产品及零件的详细设计以及定义零件的技术要求，产生图样。

按程序“设计控制”GA.PRO.07.04完成

最终定义的产品和过程特性——“特殊特性清单”07.04.QR.006（需要时）

对设计失效模式和后果进行分析，生成“设计失效模式和后果分析（DFMEA）” 07.04.QR.008

针对部件、总成进行设计评审——“设计评审检查表”07.04.WI001

“设计评审总结”07.04.QR.007

确定零件及选择供应商——“BOM”, “供应商清单”07.03.QR.013（P1、P2类适用）

签订供应商开发协议——开始零件的开发（重要零件和新增供应商）

确定供应商PPAP要求——“供应商PPAP提交清单” 07.03.QR.014（重要零件和新增供应商）

初步工艺流程设想——初始“工艺流程图”07.03.QR.015(P1、P2类适用)

按“样件管理”07.03.WI.004

制定“样件控制计划”07.03.QR.016（需要时）完成手工样件制作

样件通过认可（按试验计划）生成“样件报告”07.03.QR.017。

按程序文件“设计控制”GA.PRO.07.04

按程序文件“设备管理”PR.07.10

提出“设备、工装和测试设备要求” 07.10.QR.001（需要时）

确定包装规范

项目2阶段的阶段评审, “项目阶段评审记录”07.03.QR.008

5.7.3项目3阶段：工艺设计、工装样件

跟踪并评审前阶段整改措施

更新并调整项目进展计划

按程序“设计控制”GA.PRO.07.04完成

潜在失效模式和后果分析，生成“过程失效模式和后果分析（PFMEA）” 07.04.WI.009

生产线平面布局图07.04.QR.011（P1、P2类适用）

工装、设施的制作和改造通过验收（需要时）

确定生产工艺——修正的“工艺流程图”07.03.QR.015(P1、P2类适用)

“试生产控制计划”07.03.QR.016

工序作业指导书(包括返工作业指导书)、生产启动文件

完成检验文件——零件及成品的检验要求

按程序文件“供应商管理”GA.PRO.07.07完成

审核供应商完成PPAP文件（重要零件及新增供应商适用）

供应商通过认可（重要零件及新增供应商适用）

按“零件认可”07.03.WI.005，通过关键零件认可（P1、P2类适用）完成

零件认可报告（材料、外观、尺寸、装配、性能）07.03.QR.011

按程序文件“教育与培训”GA.PRO.06.01协助对生产线操作工进行培训（需要时）

按程序文件“统计技术应用”GA.PRO.08.01

对工装样件生产（满负荷）进行首次工艺评审，Ppk、Cmk、R&R分析（需要时）按“样件管理”07.03.WI.006，完成工装样件的内部认可，生成“样件报告”07.03.QR.017完成包

装设计，并获得顾客认可（P1、P2类适用）

顾客装车路试，在3阶段后产品没有大的更改

项目3阶段评审, “项目阶段评审记录”07.03.QR.008

5.7.4项目4阶段：批量生产

跟踪并评审前阶段整改措施

顾客完全认可工装样件

修订项目技术文件和工艺文件受控发放

制定“应急计划”07.03.QR.009（需要时）

按程序文件“内部审核”.PRO.08.03的内容，完成

“产品抽样评审规程”08.03.WI.003***、

按程序文件“统计技术应用”.PRO.08.01，对顾客订单进行初期生产（三个月/6批次）——Cpk、Cmk、MSA、工序平衡、制造成本和工时分析、工艺评审跟踪（P1、P2类适用）

产品抽样评审，结果与工装样件一致

按程序文件“生产管理”.PRO.07.09，完成批量生产确认

产生“批量生产确认检查表”07.09.QR.001

按顾客要求完成PPAP文件（P1、P2类适用）

获取顾客对项目的满意程度----质量、价格、进度、服务

成本核算

项目4阶段评审, “项目阶段评审记录”07.03.QR.008

项目总结会议——“项目总结报告”07.03.QR.019

开始正式批量生产，建立产品档案

5.7.5项目5阶段：维护

制造过程质量记录收集整理

顾客质量反馈、应对、纠正措施、预防措施

过程能力分析——Cpk分析报告

顾客满意度调查

供货质量PPM统计表

持续的循环改进过程计划、执行、效果验证记录

项目5阶段评审“项目阶段评审记录”07.03.QR.008

5.8项目评审

5.8.1项目阶段评审

每一阶段工作结束后，由工程部长召开项目阶段评审会议，由相关部门负责人和项目负责人参加，对项目的进展、成本以及存在的问题进行评审。参见“项目阶段评审检查表” 07.03.QR.008，对需要改进的项目由项目负责人在“项目阶段评审检查表”确定整改行动计划并负责跟踪。“项目阶段评审检查表”分发各部门经理。在所有需要改进的问题都已得到解决或制定了明确计划，经工程部长批准，项目才可以转入下一阶段。

对一些客户特殊要求的项目阶段评审，如通用公司的质量阀要求，参见具体的作业指导书

《通用PQRR质量阀评审》07.03.WI.018。

5.8.2设计评审

在每一项设计工作结束后，产品工程师准备资料并邀请相关人员进行设计评审，设计评审结果项目经理整理形成“设计评审总结”07.04.QR.006。（参见“设计控制”.PRO.07.04程序）。

5.8.3项目考核

项目运行到初期生产结束，项目负责人认为项目存在的问题都已解决，可以向研发中心主任提出“项目验收评估申请”，并准备相关的项目资料。研发中心主任组织相关部门（项目评审委员会）从技术、质量、成本和进度四个方面对项目作出总体评价，作为对项目管理绩效的考核。

5.9安全法规件的管理

参见作业指导书“安全法规件管理”07.03.WI.003。

5.10供应商零部件开发管理

项目阶段供应商零部件开发管理参见“供应商管理”GA.PRO.07.07。

5.11文件和记录的保存

项目负责人在项目团队内指定专人负责搜集和整理项目阶段所有的文件和记录，文件的编制职责规定在“项目各阶段文件检查表” 07.03.QR.018，分发各责任人，在项目一阶段进行。

该指定人员负责按“项目各阶段文件检查表” 07.03.QR.018所列的文件和时间，向各责任人收取，并整理保存在项目文件夹。电子文档的管理参见“电子文档管理”04.01.WI.002

该指定人员负责按照客户PPAP提交要求，整理PPAP文件。

所有项目立项、评审、计划、客户往来邮件以及会议纪要，由项目负责人保存在专用文件夹。项目结束后，交公司办进行存档。

所有项目的工程技术文件按程序“工程技术文件控制”.PRO.04.02进行分发、存档。

6. 文件及记录

07.03.WI.001 项目团队成员及职责

07.03.WI.002*** 项目计划( 项目进程甘特图)

07.03.WI.003*** 质量计划（需要时）

07.03.WI.004 安全法规件管理

07.03.WI.005 零件认可（P1、P2类适用）

07.03.WI.006 样件管理

07.03.WI.007 生产件批准程序PPAP

07.03.QR.001 立项申请书

07.03.QR.002 顾客基本信息表(重要的新顾客)

07.03.QR.003 初始材料清单

07.03.QR.004 模具清单

07.03.QR.005 项目任务书

07.03.QR.006 项目要求问题征询表(需要时)

07.03.QR.007 项目进展跟踪运用PDCA进行管理。

07.03.QR.008 项目阶段评审记录

07.03.QR.009 应急计划（需要时）

07.03.QR.010

07.03.QR.011 质量计划执行情况的检查记录

07.03.QR.012 零件认可报告（材料、外观、尺寸、装配、性能）07.03.QR.013 供应商清单(P1、P2类适用)

07.03.QR.012 供应商PPAP提交清单（重要零件和新增供应商）07.03.QR.015 初始工艺流程图（P1、P2类适用）

07.03.QR.016 试生产控制计划（需要时）

07.03.QR.017 样件报告

07.03.QR.018 项目各阶段文件检查表

07.03.QR.019 项目总结报告

项目的技术文件清单

★要求☆视情况◇不要求

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成: 建设单位采购物资的质量证明 文件及报验文件

立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关

合同文件。 开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。

工程项目管理程序

工程项目管理程序 二O一一年四月 目录 一、总则 (3) 二、名词解释 (3) 三、招投标管理控制程序………………………………………… 4-12 四、工程项目现场签证管理控制程序…………………………… 12-21 五、工程项目设计管理控制程序…………………………………22-29 六、工程设计变更管理控制程序…………………………………30-37 七、工程/合同款支付管理控制程序……………………………… 38-43 八、工程项目验收控制程序………………………………………… 44-54 九、工程竣工结算审核控制程序…………………………………… 55-59 十、项目质保期内工程维修管理与控制程序……………………… 60-68 十一、工程合同管理程序………………………………………………69-74 一、总则 1、为了加强工程项目规范化管理，统一工程管理制度标准化，保证工程质 量、安全、效益,制定了本工程管理程序。 2、本工程管理程序适用于总公司及下属项目公司开发（独资和控股）的工 程项目。 3、本程序自从下发之日起开始实施，原有规定即日起作废。 4、本程序由总公司工程管理部负责解释、补充和修订。 二、名词解释 1、总公司：指深圳市中集天宇房地产发展有限公司 2、项目公司：指由总公司独资和控股的公司

3、工程管理部：指深圳市中集天宇房地产发展有限公司工程管理部门 4、财务管理部：指深圳市中集天宇房地产发展有限公司财务管理部门 5、工程部：指项目公司工程部门 6、财务部：指项目公司财务部门 三、招投标管理控制程序 1、目的 为了规范公司招投标工作，有效控制工程造价，保证工程质量和进度，根据《中华人民共和国招标投标法》，结合公司的实际情况特制定本程序。 2、内容 2.1 工程招标：指公司将确定的工程项目作为标的，以适合的招标形式邀请符合资格要求的施工企业参加投标竞争，从中选出技术力量强、管理水平高、信誉可靠且报价合理的承建单位，并以签订合同的方式约束双方在施工过程中行为的经济活动。 2.2一类招标项目：指招标额度在100万元人民币以上（含分段累计汇总）的施工类项目；30万元人民币以上（含分段累计汇总）的材料和设备采购类；20万元人民币以上中介服务类项目。 2.3 二类招标项目：指招标额度在100万元（含100万元）人民币以下、5万元以上的施工类项目；30万元（含30万元）人民币以下、5万元以上的材料和设备采购类项目；20万元（含20万元）人民币以下、5万元以上中介服务类项目。 2.4 零星招标项目：指额度在5万元（含5万元）以下的施工类、材料（设备）采购类、中介服务类项目。 3、适用范围 凡总公司及下属项目公司开发（独资和控股）的项目，预算造价达到一、二类招标项目（包括项目的勘察、设计、监理等中介服务，各类工程施工以及与工程建设有关的设备、材料采购）的，必须按本程序进行招标。零星招标项

工程建设项目管理程序文件

目录 第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责--------------------------------------- 6 （一）工程项目组织机构--------------------------------------------------------------- 6 （三）监理组织机构 ------------------------------------------------------------------- 7 (一)建设单位的权力-------------------------------------------------------------------- 7 (三)监理单位权力---------------------------------------------------------------------- 8 (一)建设单位的职责-------------------------------------------------------------------- 9 (三)监理单位职责--------------------------------------------------------------------- 10 第二部分工程建设项目流程----------------------------------------------------- 12 (一)基本流程 ------------------------------------------------------------------------- 12 (三)建设项目设计阶段工作流程 ------------------------------------------------------- 15 二、工程建设项目管理流程 ------------------------------------------------------------ 19 (二)招投标基本流程------------------------------------------------------------------- 20 (四)施工准备流程--------------------------------------------------------------------- 24 (六)竣工验收流程--------------------------------------------------------------------- 30

工程项目管理流程

工程管理流程 目录： 第一部分：图纸会审流程； 第二部分：材料进场验收流程； 第三部分：施工样板验收流程（略）； 第四部分：装饰隐蔽验收流程； 第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程； 第六部分：3层样板流程； 第七部分：竣工验收资料准备流程； 第八部分：工程移交物业流程。 第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。

7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）： 土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？ 安装： 装饰： 第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；

项目协调管理程序

青岛大炼油工程 项目管理手册 文件编号：MA-P M0-PM-P M-0001 第二部分项目协调 管理程序 项目经理部 2005年1月 版本日期编制审核批准

1 目的 . 2 项目协调特点 3 组织协调的范围与层次 . 4 项目协调工作的主要内容 . 4.1 施工准备阶段 4.2 施工阶段 ... 4.3 项目结束阶段 5 会议协调制度 5.1 适用范围 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 工程进度控制例会 5.10 技术专题会议 .. 目录 青岛大炼油工程 职责 .............. 会议纪律及一般规定 IPMT 联合会议 ....... 项目联席会议 ...... 监理例会 .......... HSE 管理例会 ........ QA & QC 例会 ........ 7 7 7 8 8 8 9 9 10 10

项目协调管理程序 1目的 在工程建设项目实施过程中，组织协调工作是项目管理人员为完成项目目标而不断进行的、必不可少的一种方法和手段。为了规范项目协调工作，确保工程项目目标的实现，特制定项目协调程序。 2项目协调特点 青岛大炼油工程，由工程建设领导小组负责本工程建设项目的重大决策。在其领导下，成立一体化项目管理中心（IPMT），作为项目管理的常设决策机构，全面负责项目实施过程的组织和管理。IPMT领导下的项目执行机构为项目经理部，项目经理由IPMT的青岛炼化公司领导担任，由综合管理部、项目财务部、规划设计部、控制部、HSE管理部、生产准备部、采购管理部、质量管理部、项目资源部等9个职能部门组成项目经理部，并对应装置或单元组成5个装置项目部，对项目区域内的工程建设进行组织协调，实施矩阵式管理。 中国石化工程建设公司担任总体设计院； 工程施工实行监理制，在中石化系统内进行监理招标； 工程建设主要采取EC+P服务承包商总承包方式；青岛炼化公司全过程管理； 实行第三方检测，工程材料复验、无损检验纳入第三方抽检；设备材料引入第三方监造； 由中石化质量监督总站进行全过程的质量监督； 由总部股份公司物资装备部、国际事业公司负责引进技术、主要设备材料的采购工作的管理。 在项目的协调、组织管理上与以往的工程建设有着很大的区别和不同，为实现项目HSE质量、投资、进度和合同的五大目标，使项目在有序、可控下顺利进行，在监理合同和EC+P服务承包商工程总承包合同的基础上，本程序对工作中需要上报、审查确认、批准的一系列程序和工作内容进一步给予了明确，重点对IPMT项目经理部、监理公司、EC+P I艮务承包商、总体设计院和总部上级职

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

工程项目管理程序

工程项目管理工作流程图

资料管理制度 项目部所有档案资料执行统一管理，对重要性证件、文件进行移交公司档案室进行存档。各种技术档案资料、技术文进行分类、整理、编目、装订、保管，并建立台帐，确保档案的完整性准确性，保证及时提供有关部门查阅和使用，具体操作如下： 一、对文件的管理 1. 收到相关职能部门发放的文件后，做好文件收文交接记录，如须发放到施工单位、监理单位的，复印后及时发放并做好《文件发文记录表》。 2. 对发放到施工单位、监理单位的通知等，须保留一份在本部门，做好《文件发文登记》。 3. 对施工单位、监理单位提交的文件、报告等，做好《文件收文登记》，如要回复的，及时呈有关领导批阅处理回复。 4. 对项目所有往来资料进行分类整理、归档，如：工程联系类、合同类、签证类、监理月报类、会议纪要类、设计变更等。 5. 文件资料由专人进行收发、传阅、编制清单归类保存 6. 所有文件，需经资料员同意后方可借出，并应填写《借阅登记》。 二、对施工图纸、设计变更通知的管理 1. 设计院发放到工程部的施工图纸、设计变更等，做好图纸交接记录并及时把图纸发放到施工单位或（或监理单位），做好《图纸（设计变更）发文登记表》，并保留一份在工程部存阅。 三、对合同等资料的管理 1. 对于各项签署合同，原件存档，工程部另保存一份复印件以备用。 四、施工技术资料的管理 1. 要求施工单位在单位工程验收前把施工技术资料交工程部检查验收通过后提交质监站申请验收。

2. 对于图纸会审、开工令、主体、竣工验收通知书、验收报告、质量保修书等需要项目管理部签字、盖章的，在领导签字、盖章后保留一份在工程部并进行存档。 3. 在竣工验收后，督促施工单位提交竣工资料。 4. 工程部不定期对工程资料管理进行检查发现问题及时督促施工、监理单位进行整改，确保工程资料完整。

工程建设管理系统程序

建设工程项目管理办法 一、目的 二、适用范围 三、管理职责 四、项目建设各环节管理要求（一）项目前期阶段 （二）项目实施阶段 规划设计 工程建设与检查 工程进度管理 工程质量管理 设计与工程变更管理 图纸管理 工程档案管理 工程验收管理 （三）项目后评价 五附则

建设工程项目管理办法 第一节总则 一、目的 为加强公司建设项目管理，保证建设要求与质量，理顺工程管理各环节的管理关系，规范工程管理基本程序，促进工程建设管理的科学化、规范化和制度化，制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司投资的新建、扩建、改建等项目在规划、设计、建设、验收各环节的项目建设管理工作。 三、管理职责 （一）总工室 1、编制项目建议书、项目可行性调研报告。

2、收集、整理项目各阶段设计所需资料。 3、提出招标技术要求和设计任务书，参与选择设计单位，协助编制所需相关设计合同，配合成本合约部完成设计招标工作。 4、根据公司、项目部、施工单位等部门要求，共同确定设计思路，并提供不同阶段的设计用图。包括总平面图、规划建筑设计方案册、建筑施工图以及各阶段所需的相关图纸等。 5 、在方案设计阶段进行设计跟踪，避免设计方向出现偏离、保证设计进度按期完成。 6、负责项目建设过程中发生的变更设计技术以及可行性论证。 7、提出设计图中的隐蔽工程、变更工程等在质量、工程量、设备材料选用方面的决策建议。 8、对施工现场设计有关的施工情况进行检查与核对。 9、组织对各阶段设计成果的内部分析，主导公司对设计方案的评审。 （二）项目公司(项目总经理/厂长、项目责任人) 1.按总工室要求提供项目设计所需资料。 2.参加图纸会审。 3.负责对设计变更和工程变更的评审、实施以及落实情况控制。 4.负责联系成本合约部、运营采购部、工程部以及施工单位对材料、设备进场进行验货与监控。 5.主导施工过程中各项报建手续的办理。 6.对隐蔽工程的质量、工程量、材料设备等提出现场实际建议与要求。 7.负责对工程质量进行日常检查工作。

工程项目文件及信息管理要点(1)

工程项目文件及信息管理要点 一、信息管理的任务项目部的信息管理任务，主要包括：建立信息管理部门、编制信息管理手册、建立信息处理平台、制定工作流程及相关管理制度、开展日常管理工作等。 二、信息管理的原则 1、及时、准确和全面提供信息。 2，用定量的方法分析数据和定性的方法归纳知识。 3、适应不同管理层次的不同要求。 4、尽可能高效、低耗地处理信息。 三、施工项目信息管理的基本要求 1、项目经理部建立项目信息管理系统，优化信息结构，对项目实施全方位、全过程的信息化管理。 2、项目经理部可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单独设置信息管理人员或信息管理部门。 3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。 4、项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整、及时地传递给使用单位和人员。 5、项目信息收集工作应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理要求及时进行整理，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳入项目管理信息系统。

四、施工项目信息的分类与内容 1、施工项目信息分类 基本信息主要有： （l）公共信息。包括法规和部门规章制度、市场信息、自然条件信息等。 （2）单位工程信息。包括工程概况信息、施工纪录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、过程进度计划及资源计划信息、成本信息、商务信息、质量检查信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。 五、施工项目信息结构 为了便于利用计算机管理项目信息，可采用信息目录结构。 六、施工项目信息的内容 施工项目常用信息内容： 1、法规和部门规章信息 2、市场信息 3、自然条件信息 4、工程概况信息 5、施工纪录信息 6、施工技术资料信息目 7、施工计划表、工程统计表、材料消耗表和现金 8、进度控制信息 9、成本信息

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

工程项目管理工作流程精选文档

工程项目管理工作流程 精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则：

①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。

项目管理-价值工程实现管理程序

价值工程实现管理程序

目录 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 引用文件 (3) 4 定义 (3) 5 职责 (4) 6 管理程序和规定 (4) 7 附件 (4)

1 目的 在保证装置性能、质量、可靠性、安全性的前提下，为推动装置的技术创新，提高投资效益，营造积极的氛围，鼓励项目参与人员提出合理化建议，实现设计方案的不断优化，解决施工中的设计问题，特制定本程序。 2 适用范围 本程序适用于XXXXX制甲醇及转化烯烃项目。 3 引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单或修订版均不适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 SEP-SPM-GS1001《中国石化项目管理手册》 SHGS-049-2005《施工现场设计代表工作规定》 4 定义 下列术语和定义适用于本程序。 4.1价值工程实现 价值工程实现是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本〕，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。工作程序为：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。在设计管理中主要体现在设计方案的优化，通过技术革新、合理化建议来实现。对已完成的设计文件，通过设计变更来完成。 4.2技术革新 技术革新是指技术上的改进，如工艺技术、设计技术、工程技术、施工技术等的改进,也叫技术改革。 4.3 合理化建议 合理化建议是企业通过一定的激励机制，激发员工积极发挥智慧潜能和创造性，以高度的责任心和工作热情，发扬主人翁和团队合作精神，通过一定的途径，向一定的组织或人员以书面的形式提出自己的见解和建议，以达到改进现行企业运行和管理体制，提高产品质量和生产效率，简化工艺程序，节约材料和工作时间，加快产品的升级换代，提高生产安全、环境保护、劳动保护等，从而达到提高企业竞争力的目的。

工业公司质量管理体系文件质量体系程序文件工程项目管理规定制度格式

工业公司质量管理体系文件质量体系程序文件工程项目管理规定制度 格式 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

1目的 本办法规定了工程项目的管理过程及管理办法，保证项目实施的质量。 2适用范围 本办法适用于公司工程项目的实施及参与项目实施控制的部门和人员。 3术语和定义 本办法采用GB/T19000：2000标准和《质量手册》中的术语和定义。 4 职责 项目经理 领导项目组进行项目的实现策划、安装、联调、运行和验收， 协调客户的关系，解决遇到的具体问题；负责监控系统安装、 联调、运行的整个过程，对关键性问题进行决策；对项目实施 是否符合质量体系的要求进行跟踪。 项目组 进行项目的实现策划、协助客户完成系统安装准备，负责实施 系统安装、配置和调整应用环境和测试环境，测试厂商安装的 硬件设备，安装应用软件并作测试和修改，进行系统联调和系 统运行，使应用系统达到最佳性能。 市场部门、商务部门 收集市场信息，识别顾客要求。负责协调客户、厂商和供货商 等各方关系，进行非公司产品的商务、为项目组提供必要的支 持。 质量管理部门

组织公司项目立项报告、项目总体计划、实施方案、项目阶段 计划和报告、项目结项报告的评审。下达项目委任书，使项目 产品的可测量特性、达到的项目目标、进度计划、质量计划等 形成文件。工程项目实施的监督、考核； 5工作程序 项目管理的阶段划分 项目管理划分成如下两个阶段： 1)项目启动阶段：在进入具体项目实施之前为确定客户需求 和制定满足客户期望、可履行的项目方案所花费的时 间。 2)项目实施阶段：在了解客户需求并获得用户确认后为实现 项目的具体要求所花费的时间。 项目启动阶段 5.2.1启动 合同\协议签订后，由市场部门项目负责人组织召开项目协 调会，根据项目的具体情况，参加人员来自市场部、技术支 持部、商务部、工程服务部、产品研发部、质量管理部。建 立最初的项目小组。 项目移交（工程）清单应包括但不限于以下内容： 合同/协议； 招/投标书； 技术交流文档； 项目（阶段）总结报告；

工程项目管理制度汇编

工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度

1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。

项目管理体系文件

第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协

工程项目管理程序

工程项目管理程序 1 目的 采用新技术、新工艺、新设备，新材料，为质量管理体系持续改进和职工工作生活条件的改善提供保证，为生产、生活提供支持性服务,实现设备、环境条件满足生产、生活和工艺需要之目的。 2 范围 本程序适用于本企业的技术改造投资项目，厂内基建工程、维修项目，生活区维修项目的实施。 3 职责 3.1设备管理部负责本企业的技术改造、设备更新改造及总厂授权的其它投资项目。 3.2服务中心负责厂内基建、维修工程。 3.3物业公司负责生活区基建、维修工程。 3.4企业管理办公室负责组织工程项目的立项和审批。 3.5财务部负责工程项目资金的筹划和资金预算控制。 3.6审计部负责工程项目预、决算审核。 3.7各工程项目的实施须遵守“安全生产法”和GB/T28001《职业健康安全管理体系规范》，坚持“安全第一，预防为主”原则，严格执行“同时设计、同时施工、同时投入生产和使用”的规定；各工程项目的实施须遵守ISO14000环境管理体系系列标准，实现人与环境和谐共存，并实现可持续发展的目标。 3.7.1对本企业新建、改建、扩建工程项目，须有合格资质的安全评价机构做出安全评价，出具达标文件后，方可开工。 3.7.2对本企业新建、改建、扩建工程项目，须有合格资质的环境评价机构做出环境评价，出具达标文件后，方可开工。 3.8项目责任部门负责各工程项目实施，主管厂长负责监督执行。 4 控制程序 4.1项目立项审批 4.1.1企业技改、基建、维修项目，由项目申请部门在每年的11月之前向项目

责任部门提交申请，项目责任部门审核汇总后，由企业管理办公室提交厂长审批后报总厂，列入下一个综合年度计划及年度预算。 4.1.2一般性技改、基建、维修项目，由项目责任部门填制《项目实施审批表》（附《建筑工程预算表》）经主管厂长签字后报企业管理办公室，由企业管理办公室负责组织审计部、财务部会签后，提交财务厂长、厂长审批。 4.1.3需投资委员会审核通过的项目，由项目责任部门拟定可行性报告，报企业管理办公室，由企业管理办公室组织投资管理委员会评审，通过后由项目责任部门填制《项目实施审批表》（附《建筑工程预算表》），走一般性技改、基建、维修项目审批程序。 4.1.4预算、计划外技改、基建、维修项目，依据《费用预算管理办法》执行，由项目责任部门提前45天向预算管理委员会提交追加、调整费用预算的申请，预算管理委员会办公室进行调查核实提出初步意见，报预算管理委员会审查通过后，报总厂批准执行。 4.1.5技改、基建、维修项目施工过程中,遇有市场价格变动或其它原因,导致工程结算金额超出预算金额时,由项目责任部门按照预算资金审批程序,提交追加费用预算申请。原则上，追加费用预算金额控制在原预算金额的10%之内,遇有超出原预算金额10%的特殊情况时,应由项目责任部门提出书面材料详细说明原因,报厂长审核同意后，再按照预算资金审批程序,提交追加费用预算申请,需报总厂审批的应报总厂批准后执行。 4.1.6遇有紧急情况,需立即实施改建、维修项目时,为确保企业的正常生产经营秩序,由项目责任部门请示主管厂领导同意后,立即填写“紧急施工项目审批表”报企业管理办公室、财务部、相关部门审核盖章，并由厂长签署同意后，着手实施改建、维修事宜。厂长不在时，应电话请示同意后方可实施，事后由项目责任部门补办厂长意见签署并按照4.1.2补办相关手续。 4.2工艺参数提供 4.2.1 由项目申请部门提出具体工程项目功能要求，项目责任部门和产品技术部门对工艺参数、技术要求进行控制，并向设计施工单位提供并以此为依据进行项目设计及实施。 4.2.2如需变更参数或技术要求,由项目申请部门、产品技术部门和项目责任部

工程建设项目管理程序

工程建设项目管理程序 编号：XGGLC-GF-Ⅱ-01 版次/修订号：1/0 主责部门：规划发展处 1 目的 为规范宣钢工程建设项目管理、提高精细化管理水平,全面实现工程建设“六保”目标，特制定本程序文件。 2 适用范围 本程序文件适用于宣钢公司新建、改建、扩建、技术改造工程项目的管理。 3 术语和定义 3.1“项目部”是指由公司成立的为确保各项工程“六保”目标实现的组织机构，具体负责项目的实施。 3.2“项目单位”是指项目归属的单位、处室。 3.3“项目部指挥”是工程项目的第一责任人，负责项目部的全面管理工作，全面负责指挥、组织、协调工程建设中出现的问题，对工程建设“六保”目标负总责。 3.4“六保”目标是指项目的安全、质量、工期、投资、廉政、达产达效。 3.5 “三同时”：新建、扩建、改建项目的环境保护设施、安全设施、职业卫生设施、消防技术措施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。 4 引用文件 4.1中华人民共和国建筑法 4.2中华人民共和国合同法 4.3中华人民共和国土地管理法

4.4《宣化区国有土地房屋征收与补偿实施办法》 5 职责 5.1 规划发展处 5.1.1贯彻执行国家有关规划发展、土地、房屋征收、工程建设等方面的法律法规和政策规定。 5.1.2组织编制公司中长期总体发展规划和专题规划及总图管理。 5.1.3负责组织公司工程项目的考察、调研和方案论证等前期准备工作。 5.1.4参与工程项目的设计、商务谈判、施工招标工作，起草并组织会审商务合同文本。 5.1.5负责下达工程开工命令和拆（搬）迁命令。 5.1.6负责编制工程资金需求和使用计划，统筹分配使用资金。 5.1.7负责公司工程的甲方供应材料、设备计划的审批和报转工作。 5.1.8负责公司工程的预、结算审核工作。 5.1.9负责公司土地征购、利用、管理及房屋征收工作。 5.2 企业管理处 5.2.1负责与工程相关的招投标管理工作。 5.2.2负责对投标单位入围审核的组织管理工作。 5.2.3负责组织各业务单位和项目实施单位对项目承建单位、制造商进行后评价。 5.3 机械动力处（能源环保处） 5.3.1负责管理范围内的设备选型审查；负责工程项目特种设备的相关管理工作。 5.3.2负责工程项目涉及风、水、电、汽、气等系统的方案论证；牵头组织协调与生产相关的切改等工作；负责工程项目动力介质的平衡及审批管理。

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。

③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。