公司库存量控制办法
公司库存量控制办法(DOC格式)DOC
公司库存量控制办法（DOC格式）.DOC 1、月用量预估额的设定与修订（1）用量稳定的材料由生产管理人员依据去年月平均用量设定，其中可参考今年销售目标和生产计划。逢产销计划发生重大变化时，应据之做出相应修正。（2）季节性特殊性材料由生产管理人员于每季度首日的一周前按上一季度及去年同期各月份之耗用数量，并参考市场情况，预估本季各月份预计销售量，再据之推算该种材料的月用量。 2、进购临界点的设定：（1）进购临界点采购作业期间的需求量与安全存量之和。（2）采购作业期间的需求量采购作业期限（见附表1）与预估月用量之积。（3）安全存量采购作业期间的需求量乘以差异管制率（25%）再加上装运延误期间的用量。 3、采购作业期限：由采购人员按采购作业各阶段所需时间设定，其作业流程与作业天数应报经主管核准，以此作为请购需求日和采购数量的参考。 4、请购量的设定:（1）相关因素：采购作业期间的长短，最小包装量、最小交运量及仓储容量。（2）数量设定：凡从欧美地区外购，每次请购三个月用量；从亚洲地区为两个月用量；内购材料则每次请购30天用量。 5、存量基准的确认：生产管理人员将上述结果填入“存量基准设定表”（见附表2）,呈总经理核准后，送保管部门存档。签发人责任人签名制度名公司库存量控制办法电子文件编码GLZD133 页
码3-2第二条请购办法请购单提出后先交由保管部门，查询在途量、库存量及安全存量，并分别填入，经审核无误后送采购部门。第三条用料差异反应及处理生产管理人员于每月5日前针对前月开具“用料差异调查反应表”,查明差异原因及处理措施，决定是否修正“预估用量”。如需修订，应于反应表“拟修订月用量”栏内修订，并经总经理核准后，送保管单位修改存量基准。第四条库存查询及采取措施 1、保管人员接获核准修订月用量的“用料差异调查反应表” 后，应即查询“库存管制表”查询该材料在途量及进度，并决定是否需修改交期。 2、若物控人员决定修改交期，应填具“交期变更联络单”送请采购单位采取措施。采购单位应将处理结果于“采购部门答 复”栏内填妥，送回物控人员。第五条容量管制部门及职责 1、物控人员：属材料存量管制作业中心，负责月使用量基准设定、用料差异分析及采取措施。 2、采购单位：负责各项材料的采购作业期限设定、采购进度管制及异常处理。签发人责任人签名制度名公司库存量控制办法电子文件编码GLZD133页码3-3附表1采购作业期限表单位：天阶段采购进品海关合计流程价格调查汇报 定价呈报签约申请开发装运入关入厂作业期限原材料现品物 料订制物料内购其他附表2存量基准设定表材料编号品名规格单位采购区域去年平均月用量设定月用量安全存量进购临界点合计合计
成品库存控制管理办法1
成品库存控管办法(草案) 一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。 二、适用范围：公司所有成品库存。 三、权责： 业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。 资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。 四、处理办法： 4.1.库存的处理： 4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽 人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。 4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出 并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个 最低点，从而来减少库存。 4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经 理。 4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必 须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次 统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1. 5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。 针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用， 或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。 4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理 OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需 提交内稽组一份。 4.2. 订单未交库存的处理： 4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即 刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail 给客户，并追踪处理防止呆料的产生。 4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。 如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。 4.3.库存报废： 4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。 4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。 五、防止成品库存产生的预防措施： 5.1.开单： 5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交 期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损 的核对。 5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定， 同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前， 绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部 签核。
某某公司库存控制策略及实施方案(1...
某某公司库存控制策略及实施方案 (1... 文章题目：谈姓名：身份证号：准考证号：所在省市：工作单位：国家职业资格全国统一鉴定物流师论文**公司库存控制策略及实施方案谈**公司库存控制策略及实施方案*** ******有限公司摘要：**公司是一个生产FPC电子产品的民营企业，产品远销美国而且用在汽车上的产品较多，产品质量要求相对来说也高。随着经济与信息全球化市场竞争的日趋激烈，客户对产品质量、交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望也越来越高。库存控制作为企业生产活动中的重要环节，尤其是近年来物流的发展，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且制约着整条供应链的性能。因此，企业库存管理就具有很重要
的理论和现实意义，库存管理通过降低库存成本、库存保证程度最高、不允许缺货、快捷等来控制库存，使库存可以预防不确定性的、随机的需求变动，同时保持生产的连续性、稳定性、以经济批量订货。针对库存控制存在的问题，并结合企业实际情况，提出了库存控制的新思路与新方法，同时还指出了实施过程中的关键问题。关键词：库存管理库存控制VMI供应商管理库存库存问题一直以来是困扰我国企业的难题，库存问题如果能够得到很好的解决，将会带来巨大的社会效益和经济效益。于库存费用占库存物品价值的20％-40％，因此如何做好库存控制是十分重要的。在美国，3．2万亿美元的年零售额背后有1．4万亿美元的库存，这么大的库存，有人就误认为零售商的缺货率应该很低，然而情况并非如此，调查表明，平均有8．2％的消费者买不到他们所需要的商品，在整个零售过程中，有6．5％的缺货率，即
使考虑到替代品，这种净缺货率也达到销售额的3．1％，约为992亿美元。在生产计划、库存控制、物流运输等发展成熟的今天，对于企业来说，3．1％的净缺货率可以为企业提供巨大的发展空间。此可见，如何控制库存风险是目前企业的当务之急。 一、库存过高的风险在传统的物流中库存占据着很大的比例，同时又是物流中存在最多的一项职能，库存过多不仅会造成过多地占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品。迄今为止，对于如何进行库存控制，许多企业之前采用传统的库存控制方法。然而，经过几年的实践证明：原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法己不能适应现在的“柔性生产方式。、存货价值降低于FPC产品保质期较短，最短的只有3个月若库存囤积过高，而销量又不理想的情况下，将会产生大量产品积压仓库，不仅占用有限的仓库
库存控制方法文献综述
库存控制方法的文献综述 专业：物流管理 班级：1552 学号： 姓名： 摘要：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。本文参考了相关文献，总结了一系列物流库存控制方法，开展进一步研究。 关键词：库存量、控制方法 一、前言 库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
二、正文 目前，在库存管理中常用的方法有两种类型，一种是传统的库存管理方法，另一种是现代的库存管理方法。对于传统的库存管理方法，主要有定量订购与定期订购方法、ABC库存控制方法和经济订货批量等。对于现代库存控制方法，主要有MRP与MRPn库存控制方法、企业资源计划(ERP)和及时生产(JIT)库存控制方法等。 （一）、定量订货法 定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定进行订货补充的一种库存控制方法。当库存量下降到订货点时，即按预先确定的订货量发出订单，经过订货期、交货周期，库存量继续下降，到达安全库存量时，收到订货，库存水平回升。采用定量订货方式必须预先确定订货点和订货量（见图1）。图1 定量定货法原理 其中：Q——批量或订货量，T——周转期，S——安全库存 1. 订货点的确定 通常订货点的确定主要取决于需求率和订货交货周期这两个因素。在需求为固定、均匀和订货交货期不变的情况下，订货点由以下公式确定： 订货点 = 平均交货期全年需求量 / 365 + 安全库存量（1）
公司存货内部控制制度
公司存货内部控制制度 第一节总则 第一条为了加强对公司库存物资的内部管理和控制，保证库存物资的 验收进库、存储保管和领料出库业务的规范有序，保证合理确认存货价值，防止并及时揭示差错，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称存货是指本公司在日常活动中持有以备出售的产 成品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料，主要包括各类材料、在产品、半成品、产成品等。 第二节职责分工和授权批准 第三条公司设置专门的存货仓储管理部门和人员，并根据本制度要求 做到不相容人员的分离。还要建立健全请购、审批、询价、采购、验收、保管、付款、盘点、对帐等方面的规章制度。在本单位分管负责人的领导下，积极组织、协调本单位的存货管理控制工作，做到制度执行严格、资料保存完整不缺货、不长期存货、不形成积压存货，并定期盘点、对帐、编制存货盘点表，保证库存物资达到帐证相符、帐实相符、帐帐相符。 第四条财务部要设置存货核算岗位，对存货收发业务进行会计核算， 并每月监督、检查仓库保管人员存货核算、账簿登记是否正确，发现问题及时解决。 第五条存货验收入库的批准权限由物资保障部部长行使，保管员要按 规定严格审查入库资料，禁止办理无实物入库的验收入库手续，否则要追602 究批准人和验收人的责任。 第六条仓库保管员在发出存货时，要严格审核领用手续，对不符合领
用手续的，可拒绝发货。否则，要追究相关人员的责任。 第七条库存物资的盘盈、盘亏、变质老化、毁损、跌价的处理由物资 保障部与财务部提出处理意见，经上级有关部门(总公司财务部)核实认 可后，由公司的总经理签字批准实施。经批准后，物资保障部与财务部门共同协商，根据相关法规制度的规定作出处理并进行会计核算。 第三节存货内部控制的实施与执行 第八条根据本公司的生产、销售、仓储、资金周转状况以及库存定额 等情况，对存货实行预算管理，合理确定材料、在产品、产成品等存货的库存比例。在认真考虑公司需求、市场状况、行业特征等因素，尽可能使库存储量趋于合理。 第九条存货验收入库前必须经质量部门检验，对检验不合格的要及时 办理退货和索赔，自制存货要拿出处理意见。检验合格后仓库保管人员要认真核对实物与物资请购单或入库申请单(自制存货)上注明的品名、规格、数量等，如发生短缺、破损等情形，应尽快查明原因上报部门负责人，作出相应的处理意见。经验收正确无误的，应按物资的类别、数量、单价、金额、入库时间等，开具入库单办理入库手续。验收人员一定要严格按操作程序进行验收，凡不符合条件的一律不予验收。 第十条存货的初始计量要严格按照《公司会计准则》要求进行核算， 不得人为调节存货的初始计量成本。否则，追究相关人员的责任。 第十一条根据自身存货的特点、管理要求、人员设置等，建立存货保 603 管制度，加强存货的日常保管工作，并制定相应的保安、防火、卫生等制度，实施有效管理。 第十二条存货的存放和管理应指定专人负责，所有存货原则上储存在
有效减少库存量的方法
有效减少库存量的方法 库存控制的定义 库存控制（InventoryControl），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。 库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。 库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。 []库存控制的意义 （1）库存控制的作用 主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。 （2）库存的合理控制 库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。 []正确理解“库存控制” 在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。 传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（SupplyChainManagementProcesses，DSCMP），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。 为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制
企业库存管理的现状及对策研究
企业库存管理的现状及对策研究 -----母爱时光孕婴房 [摘要]存货是企业经营活动过程中一项十分重要的流动性资产，特别是母爱时光孕婴房-属于销售母婴用品的线上与线下结合连锁行业网络，属于连锁零售超市行业，在目前线下实体店运营成本居高不下的大背景下，只有科学的进行库存管理，加快商品周转率与降低运营成本才能实现盈利。这就是说库存管理水平的强弱是制约发展的主要限制因素。商业企业的库存占流动资产的比重可高达80%，因此，库存管理的好坏直接影响到企业的经营状况。本文以母爱时光孕婴房为例分析了以库存管理存在的问题，的ABC 分析原理、经济批量法、准时制库存原理及供应商管理库存原理为理论依据，并利用设施布置原理与方法及商品陈列管理的相关理论。分析母爱时光孕婴房库存管理存在的问题商品订货分类不合理、对库存的控制手段选择过于简单、仓库区域布置不合理、品类设置不合理、商品陈列位置混乱、库存管理系统不完善等问题。 [关键词】存货管理；内部控制；问题；对策 1绪论 对于连锁加盟的母婴用品零售企业而言，拥有一套适合自己企业的存货管理模式十分重要。若要在整个产品市场上持续获取利润，其最好的方法就是降低成本，加强对存货的管理。而我国的零售企业在存货管理方面的问题比大企业存在的问题更加突出和明显。例如，最主要的一个原因就是对于市场风险的规避做得不到位。其次，由于内部控制制度不健全而导致的存货核算不实，储存不合理，这些都是我国零售企业普遍存在的问题。再者，由于管理人员素质的缺乏以及企业资源的有限，导致管理水平落后。在现如今网络高速发展的时代，传统的存货管理模式显然已经不能满足这个日益发展的社会需求，因此必须要创新管理模式。 1.1国外文献综述Claus(2011)在《浅谈如何加强存货管理》中提出：存货保管过程中可能发生霉变、损坏和偷盗等各种潜在的损失。当出现经济危机时，对于较高的库存，一旦产品价格出现跳水，公司管理层将无法回避存货价值缩水的事实。因此，企业就需要有较强的市场预测能力，把握市场前景，合理安排存货的储存数量。AltmanEI(2012)在《零售企业财务应加强存货管理》中提出：零售企业在日常生产经营过程中很难做到随时购入所需的原材料或商品，从发出采购指令到存货入库，这个阶段需要一定的时间，这就要求零售企业储存一定的存货，因此会占用一定的资金，避免因缺货造成相关损失。 1.2国内文献综述 王华明(2012)在《建立产销联盟的供应链管理模式》中提出：存货在资产负债表中是一个非常重要的项目，是报表分析的重要指标；存货对利润表中销售成本的确有直接影响。所以存货数量的确定、价值的计量，直接关系到资产计价和损益的确定。因此，企业必须要科学准确的核算存货。徐家尊(2012)在《零售企业存货管理策略研究》中提出：欧美零售企业在信息技术和互联网的高度发展优势之下，及时地控制了他们的存货，但是在亚洲，由于信息技术和互联网技术相对比较落后，供应商不能及时获取这些消息，因此造成了这些供应商企业的存货数量不合理，从而给企业带来一定的损失。对于这个问题，企业应该要充分利用好现代互联网技术。
库存控制理论及方法
库存控制理论及方法 一、ABC 分类管理法 二、定量订货法 三、定期订货法 四、MRP 、MRPII 、ERP 五、精益生产 一、固定订货量系统的运行机制 1.运行机制（连续检查控制系统）： 每当库存余额降至订货点时， 就发出固定批量的订货。 2. 特点： 不变：Q R L 变化： T E 3. 固定订货量系统的关键点：Q R 1. 订货点的确定 在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平的关键。 （1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下： 订货点=订货提前期的平均需求量 =每个订货提前期的需求量 =每天需求量×订货提前期（天） =（全年需求量/360） ×订货提前期（天） （2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下： 订货点= 订货提前期的平均需求量+安全库存 =（单位时间的平均需求量×最大订货提前期）+安全库存 2．订货批量的确定 订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。 二、经济订货批量EOQ EOQ （Economic order quantity ）按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量 假设条件： a.单位时间内的系统需求恒定 b.订货提前期L 不变 c.每次订货批量Q 一定 d.每批订货一次入库，入库过程在极短时间内完成 e.订货成本、单件存储成本和单价固定不变 f.不允许出现缺货现象 图1 固定订货量系统的库存变化示意图时间库存 量订货点R Reorder point ··t 1Q Q Q L t 2L t 3 L R 2R 3·R 1T 1T 2
库存量管理办法
产品库存量管理办法 1.0目的：加强公司对产品的存量控制，优化资金的合理配置，确保库存合理、交期及时，从而节省开支， 降低成本，特制定本管理办法。 2.0适用范围：适用于本公司生产各车间、仓管课、采购部、财务部等单位。. 3.0定义： 3.1安全库存：亦称缓冲库存,是指用于缓冲不确定性因素(如大量突发性订货、交货期突然延期等)而准 备的库存。（安全库存量=紧急订货所需天数×日用量） 3.2最低库存：是指某固定时期内，确保生产所需的物料库存的最低限量。（最低库存量=购备时间（采 购周期）×日用量+安全库存量） 3.3最高库存：是指某项物料在固定时期内允许的最大数量。（最高库存量= 一个生产周期的天数（公司限定的周期）×日用量+安全库存量） 4.0流程图：（见附件一） 5.0权责： 4.1采购部：负责制定《采购周期一览表》。 4.2计划课：负责主导对《采购周期一览表》的评审，常用产品/物料安全存量标准的制定并组织实施 控制。 4.3仓管课：负责往物料的收发并控制数量与交期、存储，保管，建帐。 4.4财务部：负责对库存量及成本的统计及监督。 6.0内容： 6.1计划课根据《外贸订单评审表》、国内产品前三个月的销售情况分析表、《销售预测》或《销售订单》 确定需用的产品，再根据需用的产品和《BOM》确定需用的物料。 6.2计划课根据需用的产品或物料使用的频次，区分常用物料或产品和非常用物料或产品。非常用物料 按订单进行采购，不做库存。 6.3常用产品根据以往三个月的销量状况制定当月的《常用产品存量一览表》，再根据《常用产品存量 一览表》制作《常用物料存量一览表》。 6.4《常用物料存量一览表》具体指标评审标准如下： A．常用物料根据其资金的占用情况，物料使用的频率，物料占用仓储空间的情况，以及《采购周期一览表》等因素制定安全存量、最低存量、最高存量的标准。 B．本厂与铜材有关的物料以及塑胶原料占公司的大部分成本,因此必须严格控制其存量，针对铜线只可做三天的安全存量，其它与铜材有关的物料存量为一个星期。塑胶的用量为一个星期。(注: 为了确保物料能准时供应，需选择信用度高的供应商，以及对供应商采取下意向订单的方式) C．其它常用物料根据采购周期制定存量，所有物料存量不超过一个月。 D．对于用量很少，且资金的占用量较少的物料最多不超过三个月的存量。 E．铜材物料与塑胶原料如需做战略采购，由总经理通知计划课制定《战略物料采购清单》，经副总审核，总经理批准后方向下《物料申购单》。 6.5《常用产品存量一览表》中的常用产品或外贸订单需备库存的产品,储存期限不超过一个月。外贸订 单需做库存的产品根据《外贸订单评审表》的要求进行生产，交期到后一个月未交货由外贸部负责。 国标订单的产品库存超过一个月由计划课负责。（注：如因淡季需确保工人基本工作时间，或需做战略储备需由计划课制定《战略计划生产清单》经副总审批，总经理批准后方可生产。） 6.6计划课根据订单、生产计划、《常用物料存量一览表》制定《物料申购单》，经课长审核后交采购部 按《物料申购单》采购物料。 6.7采购部根据《物料申购单》制作《采购订单》经核算部核价后，按质、按量、按期采购回物料，紧 急物料采购需联络供应商进行配合，确保生产的正常。 6.8《采购订单》下单后，采购需追踪供应商回复的交期，并将《采购订单》分发给仓管课、品质部、 核算部、财务部等单位。 6.9供应商根据《采购订单》要求的品名规格，数量、交期交货，交期提前不得超过一个星期。 6.10仓管课根据供应商的《送货单》、本公司的《采购订单》暂收，并核对品名规格、数量、交期，交 期提前不可超过一个星期。
先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析
先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析 案例概述： 许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定了供应链进行整合的战术目标。 公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，
在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。 销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。 1．先锋电子公司供应链整合的战术目标是什么？ 答：先锋公司在仔细分析公司的实际情况的前提下意识到解决库存问题是公司重要的工作。为了有效地降低库存制定了以下三个战术目标： （1）削减库存； （2）库存风险的明细化； （3）降低生产销售计划的周期 2．先锋电子公司的供应链整合有哪些具体措施？ 答：综合案例和所学知识先锋电子公司的供应链整合有以下具体措施：（1）明确目标找到所要解决的问题及其突破口；为了有效地降低库存制定了以下三个战术目标：削减库存；库存风险的明细化；降低生产销售计划的周期
企业库存量管理制度
企业库存量管理制 度 1
库存量管理制度 物资计划管理制度 (一)各部、分公司每年必须在12月底之前做好物资供应部下发的第二年度材料计划申请表填报工作。 (二)在填报第二年度材料计划申请表时,各单位应根据公司下达的年度工作任务情况,认真准确地制定出全年生产所需的材料用量计划,确保本单位材料计划符合工程和维护生产需要。 (三)对已审定的各单位年度材料计划,一式二份由材料计划申请单位负责人、物资供应部负责人签名盖章后生效,双方单位各执一份。 (四)物资供应部对各单位所签订的年度材料计划,设立帐本进行材料计划执行情况管理,做好材料计划在领用过程中帐务方面的记录。 (五)计划外材料的申请,可按材料计划外采购办法处理。 (六)为了加强物资计划管理,物资供应部对于计划外材料的领用应严格控制,有少发或不发的权利。 □ 材料计划若干办法根据公司关于加强物资管理的有关决定,物资部已将年度材料计划汇总完毕,并与工程部和其它分公司审签了全年的工程材
料计划和维护材料计划。为了做好和加强材料计划执行的管理,做到保障供应,力求节约,避免积压浪费现象,现对材料计划的执行办法作以下通知: (一)工程材料计划 1.自办工程材料凡属自办工程计划使用的材料,领取时必须同时具有外线工程材料管理表和货仓取货申请单方可办理领料手续。外线工程材料管理表上要填写工程部确定的工程名称,工程编号以及施工单位。工程编号以工程部编制的号码为准,自办工程编号的号码尾数是"1"字表示。在审批领取材料时,材料名称、数量应以外线工程材料管理表上确定的为准,仓库取货申请单的数量必须要与表内相符,才能审批发货。对已领出的材料,如有因设计修改造成材料更换或取消工程施工等情况的,要及时到物资部办理材料计划更正手续,否则由相应部门负责。 2.凡属代办工程计划内使用材料,在办理材料领取时,领料手续与自办工程相同。代办工程编号的号码尾数是"9"字表示。代办工程材料除工程设计指定领料施工外,承担代办工程的施工单位一律要在公司物资部购买材料,以确保工程材料质量。 (二)维护材料 1.各分公司必须严格按照已签定的材料计划领取维护所需要的材料。领取材料时,在货仓取货申请单上的工程编号格内必须填上维护工程编号或维护工程说明,才给审批办理领料手续。分公司设立的材料小仓库,除储备日常少量够用的维修材料外,不允许过量地存放材料,为确保材料在工程中的合理
公司存货控制规章制度
**公司存货控制制度 第一条存货管理是企业财务管理中存货资金总量和存货资金运动的管理。为了明确存货管理职责，杜绝帐实不符、帐情不清，降低公司存货资金的占用和加速存货资金的周转，保证存货资产的安全，根据《深交所上市公司内部控制指引》结合公司实际，特制定本办法。 第二条本制度适用于江南**公司股份有限公司及下属子（分）公司。第三条存货管理实行的会计政策是永续盘存制。即存货实物量的运动应与相应的货币量同步进行。 第四条公司存货管理的范围 包括：原材料、辅助材料、燃料、外购件、备件、包装物、通用工具、低值易耗品、委托加工材料、外协件、在制品、自制半成品、库存商品及异地库存等。 第五条存货内部控制包括岗位分工控制、授权批准控制、取得验收与入库控制、仓储与保管控制、领用发出与处置控制，其中仓储与保管控制、领用发出与处置控制是存货内部控制的关键点。 第六条建立存货业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 1.不得由同一部门或个人办理存货的全过程业务，应当实行职务分离控制的岗位有以下几个方面： （1）存货的请购、采购与验收；
（2）存货的保管与清查； （3）存货的销售、发货及收款； （4）存货处置的申请与审批、审批与执行； （5）存货业务的审批、执行与帐面调整。 2.存货管理部门应当制定相应措施和制度，严格限制未经授权的人员 接触存货。 第七条存货管理部门应当根据本制度的原则出台存货仓储与保管控制的管理细则及相关人员的考核方案，加强存货库存数量控制、存货盘点控制，加速存货周转，降低存货资金占用。 第八条存货按不同物资分别归口于物流部及规划部、工业工程部管理物流部管理范围： 1.根据全年的生产计划及基期库存情况编制原材料、油漆、化学品、 燃料、包装物、劳保用品、小五金等全年采购材料的计划及制度计划和 管理工作； 2.负责原材料仓库及中转库的归口管理工作； 3.负责废旧物资回收的管理工作； 4.外协件归口的管理工作； 5.负责在制品、自制半成品的归口管理工作； 6.负责主管库存商品的归口管理工作； 规划部、工业工程部管理范围： 1.机器设备、修理用备件外购、自制和管理工作；
库存控制系统与库存精度
第四章库存操纵系统 前面己介绍了几种库存操纵系统,然而关于一个企业来讲,可能同时采纳一种或多种库存操纵系统。本章讨论与企业总体库存操纵有关的问题:库存操纵系统的种类、ABC分析、周期盘点、多余物品的处理、逆向物流、供货商治理库存等。 第一节库存操纵系统的种类 一、库存操纵系统的任务和目的 一个有效的库存按制系统应达到目的:①保证获得足够的物料;②鉴不出超储物品、畅销品与滞销品③向治理当局提供准确、简明和适时报告④花费最低的费用完成上述三项任务。 建立一个完整的库存操纵系统要考虑多方面的因素,而不仅仅是涉及各种定量库存模型。必须加以考虑的6个极其重要的方面是: (1)需求预测和处理预测误差; (2)选择库存模型; (3)测定库存成本(订货、储存、缺货成本); (4)用以记录和盘点物品的方法; (5)验收、搬运、保管和发放物品的方法; (6)用以报告例外情况的信息程序。
仅仅依靠复杂的数学方法并不能使库存操纵系统有效的运行,假如为了获得模型所需的输入信息要花费专门大的代价,则精确、复杂的数学方法就可能没有什么用途。采纳能给出近似、合理的库存水平但数据处理成本较低的系统往往更为可取。上述 6个极其重要的方面中任一方面发生问题都可能降低库存操纵系统的有效性。 所有库存系统都要做以下两个工作:一是对每种库存物品进行适当的操纵;二是确保库存记录准确可靠。 二、常见的库存操纵系统种类 关于独立需求的物品,常采纳连续、双堆、定期、非强制补充供货等库存操纵系统;而物料需求打算系统则用于相关需求物品的库存操纵。我们那个地点仅介绍在实践中最常用的库存系统: 连续操纵系统、双堆系统、定期库存操纵系统。ABC分析法（一种以价值为基础的库存分析方法）和周期盘点（一种提高库存记录精度的方法） 1.连续库存操纵系统 我们在前面介绍的固定订货量系统确实是连续库存系统。这种系统的运行过程可叙述如下:每当库存余额小于等于订货点ROL时就发出固定批量为Q的订货。由于这种系统由订货点和固定
企业库存量管理制度-用料预算方法
用料预算方法 □用料预算 第一条常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”(附表13.1.2)，拟订用料预算。 第二条预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别(产品表)定期编制“材料预算及存量基准明细表”拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。 第三条非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。 □存量管理 第四条常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以“材料预算及存量基准明细表”(附表13.1.2)列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”(附表13.1.3)进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。 第五条预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”(附
表13.1.2)设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。 第六条非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理(管理方法由各公司自订)。 □用料差异分析 第七条材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理： (一)常备材料：物料管理单位应于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较(内购材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准(各公司自订)以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”(附表13.1.4)送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。 (二)预备材料：物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月10日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准(各公司自订)以上者按科别填制“材料使用量差异分析月报表”(附表13.1.4)，送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。 (三)非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位于每批产品制造完成后，分析用料异常。
公司库存量控制办法
公司库存量控制办法 1、月用量预估额的设定与修订(1)用量稳定的材料由生产管理人员依据去年月平均用量设定，其中可参考今年销售目标和生产计划。逢产销计划发生重大变化时，应据之做出相应修正。(2)季节性特殊性材料由生产管理人员于每季度首日的一周前按上一季度及去年同期各月份之耗用数量，并参考市场情况，预估本季各月份预计销售量，再据之推算该种材料的月用量。 2、进购临界点的设定：(1)进购临界点采购作业期间的需求量与安全存量之和。(2)采购作业期间的需求量采购作业期限(见附表1)与预估月用量之积。(3)安全存量采购作业期间的需求量乘以差异管制率（25％）再加上装运延误期间的用量。 3、采购作业期限：由采购人员按采购作业各阶段所需时间设定，其作业流程与作业天数应报经主管核准，以此作为请购需求日和采购数量的参考。 4、请购量的设定：(1)相关因素：采购作业期间的长短，最小包装量、最小交运量及仓储容量。(2)数量设定：凡从欧美地区外购，每次请购三个月用量；从亚洲地区为两个月用量；内购材料则每次请购30天用量。 5、存量基准的确认：生产管理人员将上述结果填入“存量基准设定表”(见附表2)，呈总经理核准后，送保管部门存档。签发人责任人签名制度名公司库存量控制办法电子文件编码GLZD133
页码3-2第二条请购办法请购单提出后先交由保管部门，查询在途量、库存量及安全存量，并分别填入，经审核无误后送采购部门。第三条用料差异反应及处理生产管理人员于每月5日前针对前月开具“用料差异调查反应表”，查明差异原因及处理措施，决定是否修正“预估用量”。如需修订，应于反应表“拟修订月用量”栏内修订，并经总经理核准后，送保管单位修改存量基准。第四条库存查询及采取措施 1、保管人员接获核准修订月用量的“用料差异调查反应表”后，应即查询“库存管制表”查询该材料在途量及进度，并决定是否需修改交期。 2、若物控人员决定修改交期，应填具“交期变更联络单”送请采购单位采取措施。采购单位应将处理结果于“采购部门答复”栏内填妥，送回物控人员。第五条容量管制部门及职责 1、物控人员：属材料存量管制作业中心，负责月使用量基准设定、用料差异分析及采取措施。 2、采购单位：负责各项材料的采购作业期限设定、采购进度管制及异常处理。签发人责任人签名制度名公司库存量控制办法电子文件编码GLZD133页码3-3附表1采购作业期限表单位：天阶段采购进品海关合计流程价格调查汇报 定价呈报签约申请开发装运入关入厂作业期限原材料现品物料订制物料内购其他附表2存量基准设定表材料编号品名规格
库存控制与管理方法技术
库存控制与管理方法技术 课程背景： 库存是企业心中永远的“疼”，一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉，另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户！而供应链管理的发展，给企业库存管理提出更高的要求，需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。而实际工作中，计划与库存控制人员常常却面临： ·客户端需求常常发生波动，预测不准，供应商又不配合，怎样设计库存计划和库存水准？ ·为什么精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是常常缺料？ ·为什么上了ERP，物料计划还是不准，不是多余，就是短缺？ ·为什么库存成本居高不下，怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金？ ·如何有效的平衡OTD（及时交货)与ITO（库存周转率）的矛盾？ ·面临日趋严重的供应链的波动,如何有效进行库存控制? ·大量成品库存减少了应收帐款，在制品的积压又影响了生产效率，大量原材料又增加了应付帐款，如何有效的控制成品/在制品/原材料库存？ 而库存问题的解决往往牵扯多个部门！而目前产品生命周期缩短，产品多，客户需求变化大，老板又关注库存成本和库存周转，如何构建敏捷供应链下的库存管理体系成为企业的关注的重点。 传统的培训，只告诉您“道”，缺乏量化的工具，本次培训将道与术相结合，让您更理性的看待库存！ 生动的故事，大量实用案例，世界500强库存实践与您共享库存管理的奥秘！ 培训目标： ·明确MRP的优缺点，学习如何有效的设置订购批量，更好的作好物料计划 ·掌握原材料库存控制的策略及不同物料库存管理重点 ·了解库存产生的原因及影响库存的主要因素，明确如何从供应链管理整体角度去降低库存 ·掌握库存管理的核心“一个中心两个基本点”，明确不同库存管理系统的适用范围 ·掌握安全库存、动态安全库存、安全时间的设置方法、分享不同企业设置安全库存的经验 ·掌握供应链管理下成品库存的管理重点，学习在需求波动下如何有效设置成品库存 课程大纲： 第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？库存的类别有哪些 四种库存类别的比较 生产性企业都有成品库存吗？ 不同生产性企业的库存特点 四种供应链类型的比较？ 生产周期与订单响应时间 企业老总对库存管理的要求有哪些？ 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？周转率的类别 库存周转率的三种算法单库周转率与总库存周转率的区别？ 库存周转率对公司财务的影响 如何降低库存资金的积压 总库存的各种成分 各库存成分失当的原因 第二讲：如何确保库存信息及时、准确？ 库存信息处理的两种手段 四大信息管理系统 上系统的挑战有哪些？ 什么是物联网-Internet of things - IOT？条形码的类别
库存控制的基本模型和库存控制的方法
第12章库存管理 库存管理是生产管理体系中最为悠久的分支之一，库存管理的内容包含仓库管理和库存控制两个部分。仓库管理的内容是指库存物料的科学保管，以减少损耗，方便存取；库存控制则是要求控制合理的库存水平，即用最少的投资和最少的库存管理费用，维持合理的库存，以满足使用部门的需求和减少缺货损失。本章主要讨论库存控制。 12.1 库存管理概述 12.1.1 库存（Inventory）的定义 国民经济的各个行业，尤其是制造业和服务业都会遇到库存问题。狭义的理解，库存即放在仓库中，暂时未被利用的物资。从广义上理解，凡是处于暂时闲置状态，尚未被利用的各类社会资源都可被视为库存。与这种资源是否存放在仓库中，是否处于运动状态没有关系。放在仓库里是闲置，准备被利用，铁路运输中的货物，是为了未来需要而闲置在途中，是一种在途库存。 12.1.2 库存的作用 库存是闲置的资源，不能立即为企业产生效益，但库存又是必须的，因为库存有以下重要的作用。 1. 满足预期顾客的需求 一定的成品库存可以使顾客很快采购到他们所需要的物品。这样，可以缩短顾客的订货提前期，也有利于供应厂商争取预期顾客。 2. 平滑生产的均衡性 外部的需求总是波动的，而企业的生产要求具有均衡性。要满足需方的波动的需求，又要使供方的生产均衡，就必须维持一定量的库存。 3. 分摊订货费用 订货需要费用，需要一件订购一件，将订货费用摊在一件物品上，是不经济的。一次采购一批，虽然会造成库存，但可以将订货费用分摊到各件物品上，是经济的。在生产过程中，采用批量生产加工，可以分摊生产准备费用和结束整理费用。 4. 防止缺货 维持一定量的库存，可以防止缺货的产生。商店没有一定量的货物库存，顾客就买不到东西；酒店没有一定的床位库存，游客就不能入住；在生产过程中维持一定量的在制品，可以防止生产因缺货而中断。