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浅析高校绩效管理

摘要：近年来随着管理学研究的不断加深，绩效管理逐渐进入大家的

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视野。绩效管理是是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

关键词：高校绩效管理存在问题发展路径

一、我国高校绩效管理存在的问题

目前，中国各类公共部门越来越热衷于利用绩效管理的工具进行组织管理。高校作为重要的公共部门，在其改革过程中也开始引入绩效管理，这为高校管理体制的改革和创新提供了新的空间。但是，绩效管理不仅仅是一套形式化的管理工具，其背后隐含着特定的管理思想和理念，需要一定的制度环境的保障和支持。如果忽略绩效管理所依赖的环境和资源而盲目使用，那么，对于绩效管理的实施效果将大打折扣。我国高校在引入绩效管理时主要存在以下问题：

1、绩效管理缺乏稳定的制度环境支持。绩效管理需要其组织具有清晰明确的目标。例如企业的绩效管理就是目标明确，就是盈利。而公共部门的组织目标却是模糊、复杂和不明晰的，如果缺乏明确的目标，绩效管理的工具就根本无法发挥作为，无法为组织的发展指示正确的方向。对于我国高校而言，这种组织目标和任务的模糊性还来自于我国特有的高等教育管理体制。企业一般都是独立经营的法人，而我国的高校则大都隶属于教育部或省教育厅，有的还隶属于其他部委，有的地方院校还受地方政府和省教育厅双重管辖，也就是说高校一般有一个或两个上级主管部门。主管部门对高校管理的直接干预和任务设定较为频繁，并以这些任务和指标的完成程度作为考核高校管理者业绩的依据，而这些任务和指标可能不一定切合实际，甚至和高校科学发展的战略思想相违背。这样，一方面使得高校的既定发展目标和任务受到影响，使得原本清晰的发展战略变得模糊。所以，高等教育管理体制的问题会给绩效管理的实施带来问题。

2、对绩效管理缺乏科学的认识和理解。高校的组织成员，无论是管理层成员还是普通成员，都在一定程度上缺乏绩效管理的科学知识，没有明晰绩效管理的根本路径和思路。一些管理人员仅仅将年终的绩效考核当做是绩效管理的主要

内容。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。管理员工的绩效也是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，在规定时间内顺利完成工作任务。此外，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该发挥奖励机制，以绩效结果来充分激励组织成员。而高校在进行绩效管理的过程中，常常忽略了绩效管理的整体过程，而抓住诸如绩效考核或其他某个单一的环节，这样的绩效管理手段必然是残缺不全的，难以发挥真正的效用。

3.绩效管理强烈体现出“领导者主导”的特征，缺乏组织成员的广泛参与。组织的实质是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。组织的关键问题之一在于协调，在充分的协调和沟通过程中，组织成员逐渐形成对组织目标的认同和忠诚，进而确保组织绩效的实现。绩效管理其本质上就是为组织目标的实现而服务的，绩效标准的设定、绩效考核的内容、绩效管理的程序以及绩效奖励的公平性等问题都需要广大组织成员的充分参与和沟通，通过信息共享和意见传递来使得绩效管理的理念得以认同，为绩效管理功能的发挥奠定基础。然而，一些高校将绩效考核的内容体系、权重设置全部由领导一人决定，或者根据领导人的注意力和重视程度来设置变动绩效考核的标准，或者在绩效管理的过程中随意改动绩效内容要求，其实质等于利用绩效管理作为工具来达到领导人对组织的控制。这从根本上偏离了绩效管理的本质性要求，使得绩效管理畸化为一种传统的组织控制手段。

二、高校绩效管理未来的发展

1、树立正确的绩效管理观

要提高高校绩效管理的效果,管理者和全体教职员工都必须树立正确的绩效管理观,也就是要在思想上弄清实施绩效管理的目的是什么,这是绩效管理成功的前提。正确的绩效管理观至少应包括以下四个方面: (1)绩效管理的目的是调动教职员工的工作积极性,而不是控制教职员工。教职员工不愿参与的绩效管理体系,一定是失败的体系。只有当教职员工把绩效管理体系当成是自己的体系,

而不是管理者的体系时,才会自觉地加入到体系中来。要让教职员工知道绩效管理对他们的益处,并设法让他们参与到整个过程中来,一开始就调动他们的积极性。 (2)绩效管理成功与否,重要的是管理者的能力,而不是使用何种工具。管理者要能正确理解绩效管理所包含的管理思想,要有较强的与员工沟通的能力,同时还要有较强的执行能力,只有这样,绩效管理才会成功。要重视对管理者的培训,端正绩效管理思想,帮助管理者提高组织、协调和沟通能力,从而提高绩效管理水平。 (3)要注重沟通。绩效管理不是某一个部门的工作,更不是某一个人的责任,而是各级管理者及其下属员工共同的责任。绩效管理应该是主客体持续沟通的过程,这种沟通不仅包括信息的交流,还包括情感、思想、态度、观点的交流。绩效管理要想取得好的效果,必须进行积极有效的沟通。在绩效管理的每个环节,不管是制定目标还是执行阶段,不管是评估过程还是反馈阶段,都需要良好的沟通。没有沟通,绩效管理就可能达不到提高和改进的目的。

2、完善和创新绩效管理过程绩效管理是一个完整的循环过程,只有做好整个管理过程的各个环节,绩效管理才会有效,缺少了某个环节,就会影响绩效管理的效果。要改变现有的把绩效考核等同于绩效管理的理念和做法,完善和创新绩效管理的过程,以提高绩效管理的水平和效率。 (1)做好职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提,为绩效考核标准和考核要素提供了直接的依据。如高校管理人员岗位的职位分析,要根据高校发展目标和管理人员的实际情况,研究、分析其所在岗位的工作性质、内容,并对完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行认真务实、详尽的说明,让绩效考核者可以清楚地知道如何对每一位管理人员进行考核,用什么标准进行考核。(2)创新绩效考核指标体系经验告诉我们,高校绩效考核的成败,关键在于绩效考核指标体系的构建。高校绩效考核指标体系必须要充分考虑到指标体系是否符合高等教育的发展规律、是否符合学校自身发展的整体目标、是否契合学校自身的校园文化以及外部环境、是否关注教师劳动的复杂性、模糊性、特殊性。(3)创新绩效考核主体机制创新绩效考核主体机制就是要多级考核，上下级之间要有考核，同事之间要有考核。整合不同考核主体的优势,增强考核结果的客观性、公正性。 (4)创建绩效管理档案为了减少在绩效考核时的摩擦和矛盾,应该建立绩效档案,以记录教职员工在绩效管理过程中的绩效表现,为学期末或年底的绩效考核提供依

据。（5)采取有效措施,防止绩效考核中的误差学校在进行绩效考核时,不论采取何种考核方式,应用何种考核技术与方法,总是会遇到各种各样的问题。为了使绩效考核有更高的信度和效度,就要采取各种措施,减少绩效考核误差,使绩效考核能有序开展,并取得预期的效果。

三、结语

绩效管理并不存在永恒不变的、唯一正确的方式方法。绩效管理必须适合组织的环境与需要。在中国特色下,高校实施绩效管理时必须适应中国国情,结合本校的文化特点,建立适合自己国情，适合自己教育制度，适合自己学校的绩效管理才是正途。

参考文献：

我国高校绩效管理中存在的问题及对策_谭亚伟

我国高校绩效管理研究现状_问题与发展趋势_陈娟

高校绩效管理的本质特征及其价值取向_祁占勇

对高校绩效管理的探讨_宋洪珍

对高校绩效管理的探讨

绩效管理的一点感悟

绩效管理的一点感悟管理大师德鲁克在管理的实践中指出，任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业CEO到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法，绩效管理机制引入国内企业管理已好多年，在这些年里，为何同样是绩效管理却产出不一样的结果呢？同样的人为何有被绩效考死有被考很活？基于对这些问题的思考，浅谈对绩效管理的一点感悟。一、为什么要实施绩效考核管理随着企业的不同阶段的发展需求，绩效管理的要求及标准也跟着不断的在变化.激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益.因此，在分析绩效评价体系这个问题之前，必须搞明白为什么要绩效评估管理及绩效管理的意义： 1、企业为什么要推动绩效管理？企业是做什么的，相信企业不是做慈善的，是要挣钱的，追求效益的最大化才是企业的生存之道.没有一个企业说要挣的钱全部做奉献的.企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如果发展、如何变大、变强.在发展的过程中有效地实施绩效管理，从而提高生产效率，减少质量安全事故，做到客户满意，让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益. 2、员工为什么要实施绩效管理？在一个企业中，小一点的企业几人或几十人，大一点的企业上百人或上千人、万人，在这么多的员工中，企业如何体现出公平，让员工满意，让员工认为他的工作是合理的.这个时候实施有效的绩效管理是必须的，也是绝对的.否则就回到过去的大锅饭的时代，干好干坏一个样，做多做少一个样，那么企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感.通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励问题. 3、通过绩效考核企业要找到好人？如果做好做坏一个样，那么对于好的、优秀的员工是绝对不公平的，也是一种严重打击与伤害.通过量化的考核管理，找到好的员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化，创造更高的效益.让优秀的员工在企业中树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛围. 4、发现坏人？通过量化考核指标，来衡量员工的优劣之分，发现在团队里出工不出力的现象，淘汰不符合企业发展需要的人，减少因不好的人带来的负面影响，从而营造良好的企业文化及积极向上的工作氛围. 5、激励尽可能多的人？

(新)高校教师绩效考核方案

高校教师绩效考核方案一、绩效考核的目的 1、通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升 2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。二、绩效考核的原则 1、全面、客观、科学性的原则 2、从实际出发，合理定位评价指标权重 3、定性考核与定量考核相结合，注重量化评价 4、激励性与发展性目标相结合 5、明确评价方案的实施主体和责任人，避免推诿扯皮，争功诿过三、考核范围全校在编在册的教职员工四、绩效考核周期 1、月考核：每月月底进行考核 2、学期考核：每学期末进行考核 3、学年考核：每学年考核一次五、考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是考核教学效果和工作实绩。

1．德：政治思想和师德品质表现，与领导、同事、群众、学生的关系。 2．能：业务知识、教育教学的水平和管理能力。 3．勤：勤奋敬业精神、工作态度和出勤率。 4．绩：完成教育教学的数量、质量和效果（包括教学目标评估、教研与成果、常规工作等） 5．廉：廉政自律情况。不利用职务的便利侵吞、盗窃、骗取、套取学校财物、不强索他人财物、收受贿赂、进行假公济私及违法取利的活动。六、考核标准 1、考核结果档次：优秀、合格、基本合格、不合格。优秀：师德修养考核优秀，工作表现和工作实绩考核总分85以上，工作量为符合工作量要求，即为优秀等第参评人选，优秀等第名额不得超过教师总数10%，如超过，从高分到低分确定优秀等第教师。合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分70以上，工作量为基本符合要求。基本合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分60以上，实绩承担工作量达到应承担工作量60%以上。不合格：1师德修养考核不合格2 工作表现和工作实绩59分以下3 实绩承担工作量达不到应承担工作量60% 教师工作实绩考核量表

高校绩效考核方案设计

我校教师绩效考核方案设计一、考核对象本校任教的所有教师二、考核内容与方法考核内容：主要包括教学水平、教学效果、师德表现与科研成果四个方面。考核方法：采用百分制量化考核方法，由学生测评、院考核、教务处考核三部分构成，其中学生测评占20%，院考核占50%，教务处考核占30%，满分100分。（一）、学生测评（20’）测评内容：课堂表现、教学效果测评方法：匿名评估（二）、院考核(50’) 考核内容：教学工作量，授课计划及进度，作业布置及批改，科研教研活动等。考核方法：１．教学工作量(14’)：授课时间（7’）＋授课科目(7’) 每位任课教师原则上均应接受周8课时以上的教学任务，并完成一门以上三门以下课程的教学任务。授课时间＜ 8课时，得两分；授课时间＞ 8课时，每增加两课时加一分。授课科目为一，得两分；授课科目为二，得三分；授课科目为三，得四分。２．授课计划及进度（4’）教学应当按照计划完成教学任务。自行掌握的进度偏差或内容变更一般不应超过10%。未按学校批准的授课计划开展教学的，减2-3分。３．课堂表现(7’) 开课前，任课教师应做好教学的各项准备工作。任课教师在教学过程中应严格遵守课堂教学的基本要求，即内容充实，概念准确，详略得当，逻辑性强，条理分明，重点、难点突出；表达要流畅，语言要规范，使用普通话。采用合理的教学方式和方法组织教学，充分调动学生学习和思维的积极性与主动性，注重培养学生分析和解决问题的能力、创新能力和自学能力。教学信息反馈中，所教班级的同学对任课教师的教学连续普遍有意见，经提醒，该教师教学水平和工作态度仍没有明显改进和提高，减3分。学生要求换教师，经核实确实是教师本人责任的，减5分。４．教研成果（25’）

高校教师年度绩效全面考核问题研究.doc

高校教师年度绩效全面考核问题研究作者：黄正杰来源：《教育与职业·理论版》2009年第10期［摘要］文章针对目前国内高校教师年度绩效考核工作在考核目的、考核指标、考核主体架构、考核方法选择和考核流程设计等方面存在的问题，提出了明确考核目的、全面设计考核指标、合理架构考核主体、灵活选择考核方法及实施绩效全程考核等应对策略，并在考核指标体系的设置上提出了从工作业绩、工作能力和工作态度三个维度进行全面考核评价的建设性构想。［关键词］高校教师绩效考核人力资源战略规划［作者简介］黄正杰（1975- ），男，江苏徐州人，阜阳师范学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理。（安徽阜阳 236041）［课题项目］本文系安徽省教育科学规划课题“学习型社会背景下师资队伍建设研究”的阶段性成果。（项目编号：JG08139）［中图分类号］G640［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2009）15-0163-02 高校教师年度绩效考核是高校人事管理工作的基础，绩效考核结果是高校各项人事决策的重要参考依据。建立科学合理的高校教师绩效考核与评价指标体系，客观、准确、全面地对教师绩效进行评价，对于激励和提升教师的工作绩效，保证和促进高校战略发展规划和学科专业发展规划的顺利实现具有重要意义。目前我国高校在教师绩效考核指标设计、考核流程设计、考核方法与主体选择等方面尚存在缺陷与不足，需要充分借鉴国内外成功模式，逐步改进和完善我国高校教师绩效考核方式和方法，以保证绩效考核工作能够更好地服务于高校和师资队伍的建设与发展。一、绩效考核的内涵我国高校教师绩效考核的理论研究和实践发展晚于欧美等国外高校，20世纪90年代初，随着国内外人力资源管理理论和实践研究的深入及其在企业中的广泛应用，其科学性、高效性受到高等教育管理者和研究者的重视，有关高校教师绩效考核的研究和实践才逐步发展丰富起来。绩效实质上是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关联的，能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。所以绩效考核是指对员工的工作业绩、工作能力和工作态度三方面的综合考核，而不单纯是对工作的成绩和效果进行考核。二、存在的问题

人力资源论文浅谈绩效管理和薪酬管理

谈绩效管理与薪酬管理摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。关键词：绩效管理，薪酬管理在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

高校绩效考核体系分析

***高校教师绩效考核制度分析

引言教育在一个国家中占据着极其重要的地位，教师是教育的关键主体；高校是培养人才的摇篮，高等教育的质量直接决定人才的质量，它的好坏关系到国家的前途命运。高校教师绩效考核是评定与促进教师工作业绩、提高高等教育质量的主要措施。虽然我校对教师绩效考核工作的重视日益增加，并制定了相应的考核指标体系，但从总体上看由于缺乏科学的方法论作指导，指标体系不够健全，考核工作中依然存在着种种弊端。因此，如何探索出一套行之有效的高校教师绩效考核制度，是当前学校校人力资源管理的一项重要研究课题。本文将现代绩效考核理论和考核方法运用到高校教师这一特定范围和职业中，提出构建高校教师绩效考核体系。本文共分六个部分，分别从考核对象，考核的内容、等次、标准，考核程序，考核结果的应用分析现行制度存在的问题，第五部分着重分析了我校教师绩效考核的总体现状，并提出当前我校教师绩效考核存在的主要问题及原因，同时针对目前的现状，提出我校教师绩效考核的改进对策及本文从探究教师绩效管理理论来源出发,使用文献、问卷、访谈等方法对目前教师绩效的理论与实践进行了现状调研。目录引言.......................................................................................................................................... 一、考核的对象 ...................................................................................................................... 二、考核内容、等次和标准................................................................................................. 三、考核程序...........................................................................................................................

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析绩效管理案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。评分标准：（1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标（1）及时收回货款（2）有效地使用时间（3）产品A一季度的销售量达到13000件（4）每两周更新一次市场数据（5）节约部门的开支（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下（7）扩大市场占有率（8）保证数据的准确性请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正（1）（2）（3）（4）

浅析绩效管理发展历史

浅析绩效管理发展史 —之绩效管理工具的特点和运用摘要：在人力资源管理中，绩效管理是不可缺少的一环，是组织提高和保持竞争力，实现组织目标及愿景的重要手段之一，而了解绩效管理的发展历史是每个人力资源绩效管理从业者的必备素养，同时，不同时期的绩效管理工具也随着时代的变迁，不断的沿革，而绩效管理工具的合理利用与否是一个组织能否做好绩效管理的重中之重，本文以时间为主线阐述绩效管理发展的同时结合对各时期出现的绩效管理工具进行分析，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，从而使人力资源绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。关键词：绩效管理发展历史；绩效管理工具；KPI；平衡计分卡；序言：

古人说“以史为镜，可以知兴替”，现绩效管理工作中，多从事基础的事务性工作，经常会产生为何要使用该种绩效工具的疑问，而不同的绩效管理工具又诞生在不同的历史发展中，因此希望借本次对绩效管理发展历史的研究，了解不同时期产生不同绩效工具的环境，分析各种绩效管理工具的特点，结合组织发展的生命周期，为选择和运用最适当的绩效管理工具来促进组织达成目标愿景打下基础。一、绩效管理发展历史综述一）、西方绩效管理发展历史 16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段，初步建立了以劳动结果确定收入的基本机制，从19世纪初开始，随着企业规模和经营地域的不断扩大，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业等管理者根据各行业特点先后建立了业绩衡量指标来评价企业内部的生产效率，后期随着绩效管理思想的发展，衡量指标也先后运用到美国军方和公务员队伍的考核上，如今随着企业的全球化发展，绩效管理思想也不断创新。概括来说，西方绩效管理发展史可以分为三个阶段：第一阶段（19世纪初-20世纪初）：成本导向阶段。该阶段绩效管理单一的以成本或计数型成果作为评价标准，在泰勒科学管理运动中，以单位时间的动作研究为基础，计件工资激励制不断发展；第二阶段（20世纪初-20世纪80年代末）财务导向阶段。 1903年杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”来评价公司业绩，后来杜邦公司的财务主管唐纳森.布朗将投资报酬率这一指标发展成一个评价各个部门业绩的手段，布朗建立了杜邦公式即：投资报酬率=资产周转率*销售利润率，并发明了“杜邦系统图”。1923年通用公司董事长小阿尔弗雷德.斯隆提出的分权管理就利用了布朗的理论，至此杜邦分析系统在企业管理中得到广泛运用。1928年亚历山大华尔提出了包括资产周转率、存货周转率和流动比率为主的七个财务指标，统称为综合财务指标。随后又不断有新的财务考核指标加入，到了20世纪70年代，管理者们在分析了30家公司的绩效考核指标后，发现投资回报率为当时最常用考核指标，随后又不断发掘出包括现金流等财务指标。

谈谈绩效考核问题你认识到的正确吗

谈谈绩效考核问题，你认识到的正确吗？与一些做企业的老板交流，他们都会谈到如何搞好绩效考核这个问题；与一些人力资源同行们交流，大家深感头疼的也是绩效考核问题。其实，绩效考核作为管理的一个手段，并没有大家想象的那么难。之所以“难”，是因为你在绩效考核的认识上存在问题什么是绩效考核？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。什么是绩效？绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益指标的实现情况。绩效考核，就是对这些指标的考核。很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核，这是错误的。绩效考核的根本目的是什么？绩效考核的根本目的，就是给你薪酬合理分配的依据，否则你的薪酬分配就不能体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，不能反映“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念。绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。所以，绩效考核就是为了把钱分好，千万不要夸大了它的作用。绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。绩效考核只是企业管理的一个手段，它不能代替其他的各项专业管理。绩效管理是企业各个部门、各个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低到绩效考核的层次。二者的区别，在于一个是管理手段，一个是管理原则。之所以“难”，是因为你在考核方向的把握上存在误区上面分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区。不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范的制度体系。有不少的企业，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差的很远，这种情况下，不管你的考核方案多么漂亮，都难以把绩效考核实施到位。制度是管理的基础，制度也是文化的灵魂。所以，木子斫的意见，先不要谈绩效考核，先把你的基本制度建立起来，把你的专业制度建立起来，然后再进行绩效考核的实施。把绩效考核的对象确定为个人，是绩效考核走进死胡同的主要原因。当代企业，很多工作都不是靠个人去完成的，而是靠大家集体的力量共同完成的。譬如制造业的流水线，譬如化工企业的生产线，这样的岗位的绩效考核，必须对组织

高校教师绩效管理

《绩效管理》 ——JY绩效团队班级姓名学号邮箱目录 1.###的作业 (2) 2.###的作业 (3) 3.###的作业 (4) 4.###的作业 (6) 5.###的作业 (7) 6.###的作业 (9) ###的作业：绩效考核指标指标内容评分标准得分工作量工作量（课时工作量与社会工作量）根据有没有满足工作量要求进行评分，满分30分工作表现职业操守根据对于自己职业的

忠守程度，对待学生的态度而决定，满分 5分德育工作根据对学生生活学习上的关心，对学生的培养来决定，满分8 分教学根据在课堂上的教学，以及跟学生的互动对学生学业的辅导而决定，满分14分进修根据对于自身的进修及进取心决定，满分 3分工作成效教学成绩根据教育的学生的本门课程成绩而定，满分25 育人成效根据所教导学生道德及行为方面的表现进行评分，满分8 分教研成效根据对于本门专业的教研成果及其论文发表而定，满分5 其他交流根据与学生的交流，对学生生活，学业的帮组而定，满分2分 ###的作业：南通大学教师教学效果量化评测表授课教师：课程名称：一级指标二级指标指标内容得分权重总分备注教书育人着装得体举止端庄为人师表精神面貌好显示良好教师风0.2

范（30分）关心爱护学生对学生高度负责爱岗敬业勤于钻研（30分）注重在教学中渗透人生观、价值观的引导（40分）教学内容按照教学大纲组织教学理论联系实际（20分） 0.25重点、难点突出传授知识正确连贯概念清楚逻辑性强（20 分）授课内容得当有一定深度引发学生发散性思维（30分）运用多种方式评价学生学习成效能对测试反映的信息做出及时的反馈（30分）教学方法备课充分讲课熟练内容组织层次清晰不照本宣科（20分） 0.25普通话讲课声音适中语言精练表达清晰富有激情（20分）教学课件科学完整无错别字形象生动（20分）教具和现代教学器具运用娴熟准确（20分）通过布置作业思考题开展辅导答疑等形式加深学生对教学内容的理解与掌握（20分）教学效果讲课精彩能吸引学生集中精力听课引发学生积极思维与求知欲望（50分）0.3学生对难点重点等课堂知识掌握准确（50分） ###的作业：教师绩效考核指标一级指标二级指标评价依据评价标准计分方法满分权重小项得分职业道德敬业精神 1课堂考勤表 1考勤记录良好 1满分1 分，2满分 15 33% 5

案例分析对绩效管理的认识

【案例分析6】绩效管理理解王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断生气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其它办事处的销售业绩全面看涨，唯独自己办事处的销售业绩做犬牙状，不但没有升，反而有所下降。在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克，战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官――办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售业绩一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留个自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，业绩令自己非常失望！烦心的事还没有完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还要不要做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取了6名下属进行了5－10分钟的考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中。请小组讨论并分析，上述案例在绩效管理中存在什么问题

公司绩效管理分析报告

XXX有限公司(制X課) 2006年1月份績效管理分析報告核準: 審核: 制訂: 1. 前言面對不斷往下壓價的市場和客戶，面對不斷往上增長的

物料和人工成本，面對越來越嚴格的品質要求.作爲企業經營管理者，逆境之中將面臨3種結局： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的經營； 3. 而卓越的公司則因此在變革中成長和壯大. 不要盲目把管理不善歸咎于人員素質，其影響力無論如何都是小於組織的，企業管理的真相是：組織流程決定競爭力，管理工具決定執行力. 2.目錄

3.績效分析 3.1生産效率分析 3.1.1數據統計(每日產量分布)

制四課1月份每日績效統計注:1月份產能合計1291514PCS.

其中,標準工時含有15%的寬放工時在內.效率平均值72.7%. 3.1.3數據分析: 3.1.3.1計算公式: 生産效率= 産出工時÷出勤工時, 産出工時= 生産數量×標準工時. 3.1.3.2指標說明: 生産效率是製造業工廠的綜合性管理指標,是産量和品質水準高低的綜合體現. 它反映出生産流程是否順暢、工人技術是否熟練、機器設備運轉是否良好、物料供應是否適時……等等表現製造水準的各個方面. 3.1.3.3數據解讀: 說明：從上表數據可以得出，我們目前的生産效率是令人滿意的. 深圳勞動密集型製造績優工廠的生産效率在80%以上，與他們相比，工廠只要堅持原路線,繼續穩抓整改,保持生產績效穩步前進.一定可以成為Cable加工行業中的僥僥者. 3.2品質效率分析說明:1月份的進料檢驗批退率為0.09%.此比率不高.說明供應商的供貨品質基本上能滿足工廠的要求.

浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法

浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法摘要本文通过分析什么是绩效管理,绩效管理的意义和作用,对企业绩效管理中存在的一些问题进行分析,并提出了企业绩效管理工作的若干意见。关键词绩效管理随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧,人们越来越深刻地认识到,人力资源是企业的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的,有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环,它是科学管理的手段和工具,能帮助找出员工绩效的不足,进而帮助员工制定相应的改进绩效计划,使员工朝更高的绩效目标迈进,从而实现组织的远景规划和战略目标。而要在全公司内有效推行绩效管理,前提是公司全体员工必须对绩效管理有一个正确的理解和认识。下面是我的几点认识和看法: 1对绩效管理及其意义的认识什么是绩效管理?绩效管理是公司管理者与员工在制定目标与如何实现目标上达成共识的过程,是促进员工进行改善,帮助员工成功达成目标取得优异业绩的管理方法。这个过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。对于公司而言,绩效管理是为了达成经营目标所采取的系统,有效管理手段;对于员工而言,绩效管理是衡量和检验自我能力、实现与上级进行沟通、改善与提高自我业绩、实现自我成长与发展的重要途径。成功的绩效管理可以让一个管理者正确指引员工努力的方向,提升员工绩效;会有计划的培训员工,培养员工能力;能激发员工的工作潜能,最终提升班组绩效;可以客观评价与激励员工,促进员工发展。同样,成功的绩效管理也可以让员工知道其被期待的角色与职责,从而变得自信和主动;可以让员工了解自己的工作对团队的重要性,承诺后有责任感;可以让员工熟悉完成工作需要的知识与能力,促进员工的成长与发展;并且知道公司奖励与晋升的衡量标准,从而获得工作满足感。所以,绩效管理系统是一个完整的系统,包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈四个重要的构件。因此,绩效管理涵盖了管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。 2所谓前车之鉴,后车之师,要做好绩效管理,就要看到当前大多数企业开展的绩效管理实践中存在的问题 2.1绩效管理缺乏系统性。

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用摘要：绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用；解决了企业管理中科学地管人、用人的难题；充分地利用绩效反馈的方法，使组织的沟通更加有效；用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容，从而保证组织人才的持续发展；绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作；绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。关键词：绩效；管理；作用；目标；沟通；培训开发；组织；存档提出这个题目之前我感触很多，想了很久。绩效管理到底是个什么东西，它能做什么？能帮助企业什么？在我周围的大部分人，包括高级管理及老板在内，基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理，一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作，认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块，能这样联想当然是没什么不对，问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样，认为绩效管理是只是人事部的事，对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象，有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用，虽然在学术界是早已有了相关文献来论述，但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点，我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。一、绩效管理是实现战略目标的重要方法一个企业要想生存并发展，就必须制定战略，有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了，才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。关于绩效管理如何服务于战略目标的例子，请看看一家控股公司的情况。西尔斯是美国第三大在线零售商（年收入550亿美元，在美国和加拿大约有3900家零售商店）和领家电零售商，并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后，艾尔温·刘易斯（Aylwin Lewis）被提升为CEO，肩负起实施文化变革战略的任务，以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部，即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神，要求商店经理懂得财务知识，并激励他们识别市场机会，获取更大利润。为了实现这些战略目标，绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如，调整了员工的的职责和目标，以促使员工减少花费在后台的时间，而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店，和员工在一起，并时不时考问经理们一些问题，比如，某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说，以前从来没做过这种事情。公司高管层

对绩效管理的理解

对绩效管理的理解绩效管理是什么？绩效管理是由目标管理、过程管理和绩效考核组成的一个循环过程。其中，目标管理是对企业长期或短期目标进行管理，它包括目标的制定、分解、下派目标等工作。和协PMS是对公司长期或短期目标的绩效管理系统。过程管理是对目标计划、执行、反馈的管控。员工通过PMS反馈每日的工作计划，直接领导同样通过PMS对员工的工作即时的进行指导。尤其是在中国社会体制下，只有企业更加注重过程，才能达到一个满意的目标（结果）。否则，忽略过程而一味地追求结果，那公司领导可能会很伤神。绩效考核是对公司员工及领导的工作行为和工作业绩进行考核。它不仅仅是人力资源的事，而是公司所有部门经理的事。如果部门经理不重视绩效考核的话，绩效管理的效果就无法体现。所以公司应该让部门经理了解绩效考核的重点是提高工作的执行力、扩大公司效益，而不是给员工找茬、让经理为难。为什么会有绩效管理呢？绩效管理的最终目的是使企业效益最大化。企业效益最大化——>就需要激励尽可能多的员工——>制度合理，所有员工（管理者和员工）相处融洽——>量化考核+面谈。量化考核的指标就是绩效管理中的绩效考核指标。制定量化考核的指标是人力资源和各个部门的工作。所以说绩效管理对企业、对员工都能起到很好的激励效果。其他的细节认识：美国企业管理看重绩效考核（结果），目标管理+绩效考核=岗位责任制；日本企业看重过程管理（执行力），目标管理+过程管理+绩效考核=绩效考核年度目标是企业这一年能做的、想做的、该做的事情。在制定目标第二过程中，如果目标不能量化，可以细化；无法细化，可以流程化。长期目标（战略管理），中期目标（3年，战略管理），短期目标（1年，绩效管理）。部门经理和总经理是最清楚职责和目标的，人力资源部门只是提供一个工具。岗位责任制：岗位职责是员工做什么，岗位目标是员工应做到什么程度，或是达到什么效果。将每件事情落实到个人，避免有人没事做，有事没人做的局面。一个岗位的主要职责不要超过8项。 PMS模块的配对：行政事业单位过程无法考核，目标管理+绩效考核；销售企业只有抓住过程，才能达到好的结果，目标管理+过程管理+绩效考核； BSC（平衡积分卡）步骤：每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。

(完整)高校专职教师绩效考核方案

XXX学院专任教师绩效考核方案教师绩效考核制度在完善高校内部治理结构、提高教育质量和办学水平方面起着非常重要的作用。目前，我院为了提高学院的整体绩效，扩大学校的影响力和核心竞争力，已将教师（包括科研、教辅及管理人员等）绩效考核作为学院的中心工作之一。一、考核范围全校所有专职教师。二、考核内容以完成教育教学的数量、质量和效果（包括教学目标评估、教研与成果、常规工作等）考核为主，包括业务知识、教育教学的水平和管理能力及勤奋敬业精神、工作态度和出勤率。三、考核标准考核结果档次分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。优秀：教师考核总分按从高到低的顺序排列，前10%同时85分以上的教师具有竞选优秀的资格。综合其师德修养，工作表现、工作实绩，工作量超饱和，选出优秀教师。合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分70以上，工作量饱和。基本合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分60以上，工作量不饱和。不合格：1师德修养考核不合格2 工作表现和工作实绩59分以下3 实绩承担工作量未达到基本要求。四、考核方式 1、学生出勤率授课班级学生出勤率保持在80%及其以上课时费正常发

放，出勤率在70%——79%（课时费×90%），出勤率在60%——69%（课时费×80%），出勤率在与50%——59%（课时费×70%），出勤率在40%——49%（课时费×60%），出勤率低于39%（课时费×50%）。 2、教师教学质量按照《院（系）两级教学督导及质量监控实施办法（暂行）》和《教学检查实施细则》两项规定，对教师的教学质量进行严格监控。详见附件。

浅析如何加强高校绩效管理

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/8614493894.html, 浅析如何加强高校绩效管理作者：晋荣敏来源：《财经界》2017年第05期摘要：在高校教育改革不断推进的今天，高校发展与高校资源的矛盾日益凸显，如何在有限的资源下保持高校的健康发展成为各大高校越来越关注的问题，高校绩效管理成为当下一个行之有效的方法。本文阐述了目前我国高校绩效管理的现状，分析了我们在高校绩效管理中存在的问题，并根据问题提出相關建议，以期为加强高校绩效管理提供参考。关键词：高校绩效管理绩效考核一、引言要加强高校绩效管理，首先需要对高校绩效管理有一个全面的认识。那么何为高校绩效管理呢？目前，国内外对高校绩效管理的认识主要有以下三种说法：第一种为“效率论”，强调高校绩效管理的主要任务就是提高管理效率，最终目标是效率最大化；第二种为“过程论”，强调过程管理的重要性，认为管理过程中最重要的是个人与组织、团体之间的协调发展；第三种为“功能论”，主要关注为谁服务的问题，认为高校绩效管理应该与高校发展战略和发展目标相结合，为促进高校发展，提高办学效益而服务。综上所述，高校绩效管理是一个多维的系统，它在追求管理效率的同时关注教职工的全面发展，结合学校发展战略和目标，注重高校整体绩效的提升，满足群体利益的多样化需求，综合以经济、效率、效益和公平为目标的全新的高校管理模式。随着高校教育改革的不断推进，高校不断扩招、扩建，我国成为全世界高等教育规模最大的国家，同时高校资源的有限性也日益凸显，高校的发展受到了阻碍，为解决这一矛盾，高校开始注重内涵发展，加强精细化管理，进行高校绩效管理。高校绩效管理是一个复杂的、系统的过程，加之我国高校绩效管理起步较晚，虽然近年来在这方面取得了很大进步，但相比国外高校还存在一定的差距，在高校绩效管理方面还存在诸多问题。二、高校绩效管理存在的问题（一）对高校绩效管理的认识不足，管理理念落后对高校绩效管理的广度和深度认识不足，片面的认为绩效管理就是绩效考核，忽视绩效管理过程中信息的沟通和反馈，把绩效考核当成公事来完成，完全是为了考核而考核，没有从根本上认识到高校绩效管理的意义，绩效管理流于形式。（二）缺乏系统、科学的绩效管理框架

高校教师绩效考核方案

第三次实践高校教师绩效考核方案一、绩效考核的目的 1、通过考核使教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升。 2、使绩效考核和教师工资挂钩，为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。二、关键名词定义 1、绩效评估：又称绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 2、评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度等）、数量、时间、成本等指标来体现。三、绩效考核的原则绩效考核标准的制订要本着“规范化、程序化、标准化、公平公正化”原则。四、考核内容（1）工作量，工作表现（职业操守、德育工作、教学常规、专业发展），工作成效（教学效果、育人成效、教研成效）（2）教学态度、教学过程、教学能力、教学效果

五、考核方法量表评估法：这是一种比较科学的量化考核方法，在考核中，考评人员主要按照预先设计好的量表来对被评估人进行全面评价。其基本结构主要由两大部分构成，一部分是是用以表示各种指标相对重要程度的权数体系，另一部分用以规定考核内容的指标体系。等级评估法：根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、中、差"等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩。六、考核的基本程序 1.工作岗位分析 2.确定绩效目标 3.确定考核方法 4.制定考核量表 5.实施考核 6.考核结果的评定及应用七、考核意义及作用意义：提高组织管理效率及改进工作的重要手段是员工改善工作及谋求发展的重要途径作用：根据绩效评估结果，为人事决策与调整、培训，薪酬、激励、奖惩、工作分析与员工招聘以及人力资源计划、预算提供依据八、绩效考核中应注意的几个问题 1.考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格 2.心理因素：晕轮效应、趋中效应、近因效应、个人偏见

浅析绩效管理

1 前言随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是,如果缺少客观的评价体系，那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。本文拟从企业绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。 2 绩效管理的内涵及现状分析 2、1绩效管理的内涵虽然现在我们很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人还没有真正理解绩效管理的内涵。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。一个优秀企业的绩效管理应该具有什么样的特点呢？对世界500强企业及其他优秀企业大量研究的资料显示：这些全球最优秀的公司，他们的绩效管理都具有相同的五个要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通和绩效评价；迅速而广泛的绩效成绩应用。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。（1）明确一致且令人鼓舞的战略正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。（2）进取性强又可衡量的目标大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制订要符合SMART原则： S（specific）——目标是否具体？ M(measurable)——目标是否可以衡量？ A(attainable)——目标能否达到？