当前位置：文档库 › 2019年特斯拉研究报告

2019年特斯拉研究报告

2019年特斯拉研究报

告

2019年5月

一、特斯拉发展简史 (7)

1、2003-2008年：Roadster艰难诞生 (8)

2、2009-2015年：绝处逢生，打造爆款 (10)

（1）化解危机，成功上市 (10)

（2）四年磨一剑，Model S成为爆款 (12)

3、2016年至今：走向大规模量产 (14)

二、特斯拉的护城河 (17)

1、研发设计：业界最先进的三电技术 (17)

（1）电池系统 (18)

①不断寻找最优材料，降低成本、提升性能 (19)

②串并联组合、分层管理模式优化模组结构，提高电池充放电能力 (20)

③高精度的电池管理系统保障电池安全、提高循环寿命 (21)

④热管理系统温差设计合理，冷却路线丰富流畅，均温和能量管控能力突出 (23)

（2）电机电控 (24)

①感应电机是特斯拉创立之初的“最优”选择 (25)

②用算法解决控制难题，Model3开创性地应用了永磁开关磁阻电机 (27)

2、软件与架构：汽车将成为移动的计算机 (29)

（1）系统软件 (29)

（2）应用软件 (33)

①Autopilot辅助驾驶商用化性能突出 (34)

②Autopilot拥有数据优势 (35)

③特斯拉自研自动驾驶芯片来满足完全无人驾驶算力需求 (36)

3、生产制造：高度垂直一体化 (37)

4、销售、品牌与服务：直营与全生命周期交互 (39)

三、特斯拉的下一个十年：挑战与前景 (41)

1、挑战 ..................................................................................................................

（1）产能问题 (41)

（2）质量与做工问题 (42)

（3）安全问题 (45)

（4）现金流问题 (46)

（5）高层震荡频繁 (47)

2、前景 ..................................................................................................................

（1）特斯拉将真正成为一家全球化车企 (49)

（2）未来特斯拉在电动化领域的领先优势可能被逐步缩小，核心竞争力在于智能化、

无人驾驶技术、数据和品牌 (49)

（3）长期来看，汽车服务和能源服务将成为特斯拉新的增长点 (49)

特斯拉是一家充满话题与争议的公司。支持者认为特斯拉是硅谷创新精神的代表，“汽车界的苹果”；做空者认为特斯拉烧钱模式不可持续，是“庞氏骗局”。特斯拉究竟是否具有颠覆性？它的核心竞争力

是什么？未来特斯拉的前景和挑战是什么？

自2003年创立以来，特斯拉的发展历史可以分为三个阶段：

第一阶段，特斯拉需要造出一辆车（Roadster）。2005年前后电动车仍是新鲜事物，第一款车并不需要完美，只需要在外观、性能和

营销上形成差异化优势就足以让部分消费者买单。但特斯拉一开始在供应链管理、关键零部件研发遭遇严重瓶颈，交付延期、成本飙升，

几乎在金融危机中破产。2008年马斯克亲任CEO并赌上了所有身家，在他强悍的管理风格下，公司执行了激进的成本削减计划，最终得以走出困境。

第二阶段，特斯拉需要造好一辆车（ModelS），为此特斯拉不仅需要延续Roadster在外观和性能上的优势，更需要在三电技术研发、供应链管理、生产制造、销售交付和服务领域摸索并打造一系列成熟

体系。凭借独特的电池管理技术，2009年特斯拉拿到奔驰和丰田的战略投资，并向这两家全球顶尖的OEM学习整车制造的know-how。2012年特斯拉推出业内第一款能够实现空中升级（OTA）的电动轿跑ModelS并成为年度车型，ModelS的畅销使得特斯拉市值大幅上涨，

甚至比肩于通用、福特。

第三阶段，特斯拉需要大规模地造好车（Model3）。Model3是电动汽车发展史上具有里程碑意义的一款车型。相比于特斯拉的前几

款车型，Model 3不仅在三电的工程技术层面做了进一步改进，而且

采用了类似于智能手机的集中式电子电气架构，即用一个中央处理器和操作系统控制所有车辆上的硬件。Model3推出后收到了近50万份订单，这给特斯拉的生产和交付体系带来了极大挑战。经历了2018年艰难的产能爬坡后，特斯拉放弃了激进的完全自动化生产，选择了更加传统稳健的半自动化方案，目前周产能达到7000辆。

在长期而清晰的发展战略指导之下，特斯拉以“加速全球向可持续能源转变”为使命，以三代产品定位依次下沉为路径，逐步扩大用

户群体，同时维持环保、科技、高端的品牌形象。在执行层面，特斯

拉吸取了第一代产品研发的经验教训，并在后续的产品生命周期中更加注重创新、工程制造、用户体验和成本四者之间的平衡，逐步构建

核心竞争力：

1.研发设计：特斯拉历年研发强度基本在10%以上，远超传统车企5%的平均水平。在三电领域，特斯拉拥有不少黑科技，例如高镍

电芯和高精度电池管理系统的组合、开关磁阻电机和碳化硅功率半导体的首次应用，既提升续航里程、又降低整车电耗。在智能化和自动

驾驶领域，特斯拉自研车载操作系统和自动驾驶芯片，目前在整车

OTA与L2自动驾驶的用户体验上超过大多数竞争对手。

2.生产制造：特斯拉奉行高度垂直整合的生产模式，在电芯、电

机等核心零部件上基本采用自主设计+代工或者合资的形式，牢牢把握供应链主导权，通过规模效应不断降低成本。根据瑞银拆解测算，Model3电芯成本约110美元/KWh，低于LG、CATL等其他主流电芯制

造商。

3.产品矩阵：Roadster之后特斯拉平均2-3年才推出一款新车型，ModelS/X定位于高端轿跑/SUV，Model 3/Y定位于中高端轿车/SUV。少而精、平台化的车型矩阵带有苹果式的极简主义风格，也让特斯拉能够更加聚焦精力打造爆款，从而摊薄单个车型的研发生产成本。

4.品牌、营销与服务：特斯拉从来不做广告，但CEO马斯克凭借成功塑造的“硅谷钢铁侠”人设和Twitter互动，为特斯拉带来超高流量和媒体曝光度。“2018年BrandZ全球品牌价值100强”榜单显示，特斯拉品牌价值达到94亿美元，超越保时捷等老牌豪车品牌。同时，特斯

拉采用了直营模式而非传统经销体系，利用软件+OTA的方式为用户提供车辆全生命周期的售后服务，进一步改善用户体验。

随着垂直整合程度的加深，特斯拉正不断开拓业务边界，所面临的竞争对手不仅仅是大众、丰田等传统OEM，更有谷歌、英伟达、Uber等高科技企业，甚至还有石油巨头。尽管面临产能、产品安全与

质量、现金流等方面的问题与争议，然而在当今全球创新普遍依赖模

式驱动而非技术驱动的环境下，有着“第一性原理”基因的特斯拉可能成为为数不多的“硬核”玩家，用软件和智能重新定义汽车。

一、特斯拉将真正成为一家全球化车企。Model3在美国市场已经成为现象级的产品，特斯拉的当务之急在于将成功经验复制到中国和

欧洲，同时交付基于同一平台打造的Model Y以满足SUV用户的需求。此后特斯拉还将推出电动卡车Tesla Semi。我们预测2030年全球电动汽车销量将达到3500万辆，特斯拉年销量将达到300万辆，海外市场

特斯拉产业链分析

特斯拉产业链分析 Prepared on 22 November 2020

特斯拉产业链分析近年来，新能源汽车收到大力推广，主流车企纷纷布局新能源汽车领域。其中，特斯拉紧跟这股电动汽车热，成为世界电动汽车企业巨头之一。TESLA（特斯拉）汽车是由一群硅谷工程师于2003年在加利福尼亚州帕洛阿尔托创立，2008年初，特斯拉第一款纯电动车TESLAROADSTER上市。特斯拉于2013年底进入中国，目前已经在中国大陆地区开设了多家家体验中心和服务中心。特斯拉产业链新能源汽车主要包括上游锂电池及电机原材料、中游电机，电控，电池以及下游整车运营等三个环节。目前，新能源车企主要布局新能源乘用车市场，电动轿车、电动SUV均受到消费者欢迎。特斯拉旗下车型在全球多个国家热卖，备受消费者喜爱。据悉，特斯拉旗下热卖的车型有ModelS、ModelX以及Model3。特斯拉在国内相关合作企业特斯拉作为全球新能源汽车企业巨头之一，一举一动都受到各方关注，尤其在传出设立中国本土工厂的消息后，更是热度不下。特斯拉生产一辆电动汽车，涉及的产业链复杂，相应的供应商也包含国内外不同厂家。以下为与特斯拉合作的国内相关企业一览：以上材料及分析均来自中商产业研究院发布的《2017-2022年中国电动汽车充电站及充电桩市场研究报告》。中商产业研究院简介中商产业研究院是深圳中商情大数据股份有限公司下辖的研究机构，研究范围涵盖智能装备制造、新能源、新材料、新金融、新消费、大健康、“互联网+”等新兴领域。公司致

力于为国内外企业、上市公司、投融资机构、会计师事务所、律师事务所等提供各类数据服务、研究报告及高价值的咨询服务。中商行业研究服务内容行业研究是中商开展一切咨询业务的基石，我们通过对特定行业长期跟踪监测，分析行业需求、供给、经营特性、盈利能力、产业链和商业模式等多方面的内容，整合行业、市场、企业、用户等多层面数据和信息资源，为客户提供深度的行业市场研究报告，全面客观的剖析当前行业发展的总体市场容量、竞争格局、进出口情况和市场需求特征等，对行业重点企业进行产销运营分析，并根据各行业的发展轨迹及实践经验，对各产业未来的发展趋势做出准确分析与预测。中商行业研究报告是企业了解各行业当前最新发展动向、把握市场机会、做出正确投资和明确企业发展方向不可多得的精品资料。中商行业研究方法中商拥有10多年的行业研究经验，利用中商Askci数据库立了多种数据分析模型，在产业研究咨询领域利用行业生命周期理论、SCP分析模型、PEST分析模型、波特五力竞争分析模型、SWOT分析模型、波士顿矩阵、国际竞争力钻石模型等、形成了自身独特的研究方法和产业评估体系。在市场预测分析方面，模型涵盖对新产品需求预测、快速消费品销售预测、市场份额预测等多种指标，实现针对性的进行市场预测分析。中商研究报告数据及资料来源中商利用多种一手及二手资料来源核实所收集的数据或资料。一手资料来源于中商对行业内重点企业访谈获取的一手信息数据；中商通过行业访谈、电话访问等调研获取一手数据时，调研人员会将多名受访者的资料及意见、多种来源的数据或资料进行比对核查，公司内部也会预先探讨该数据源的合法性，以确保数据的可靠性及合法合规。二

特斯拉的调查报告

特斯拉的调查报告篇一：特斯拉分析报告目录一、 (一) (二) 背景 ................................................ ................................................... (1) 公司概况 ................................................ ................................................... ............................ 1 公司产品 ................................................ ................................................... . (1) 二、 (一) (二) 1. 2. 3. 4. 5. (三) 1. 2. 3. 4. 5. 发展 ................................................ ................................................... (2)

SWOT分析 ................................................ ................................................... ......................... 2 营销策略 ................................................ ................................................... ............................ 3 市场细分 ................................................ ................................................... .................................. 3 目标市场选择 ................................................ ................................................... .......................... 3 产品定位 ................................................ ................................................... .................................. 4 广告策略 ................................................ ................................................... .................................. 4 包装策略 ................................................ ................................................... .................................. 5 营销战

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合影响力指数：★★★★☆

特斯拉分析报告

特斯拉分析报告 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

目录组织：市场策划1301 班指导老师：胡子娟组长：符美丹组员：徐宝怡、李嘉尊、张家梦、杨伟怡华南农业大学珠江学院电话： 2016-4-6

一、背景 (一)公司概况 2003年7月1日，马丁艾伯哈德与长期商业伙伴马克塔彭宁合伙成立特斯拉（TESLA）汽车公司，并将总部设在美国加州的硅谷地区2004年2月，埃隆马斯克向特斯拉投资630万美元，但条件是出任公司董事长、拥有所有事务的最终决定权，而马丁艾伯哈德作为特斯拉之父任公司的CEO。不可忽视的是，特斯拉的背后，站着众多超级投资人。其中包括谷歌创始人拉里佩奇、谢尔盖布林等人，还包括丰田、戴姆勒奔驰的子公司和松下等传统汽车巨头。松下是特斯拉的锂电池电芯供应商，而特斯拉汽车的部分设计也受益于奔驰的启发特斯拉刷新了世界对电动汽车的认知，从这一点出发，特斯拉可以称得上是一个改变了世界的公司。特斯拉当前的创新应该更多在商业模式以及对电动汽车的发展的推动上，是一个令人充满期待，并且值得让人敬佩的公司。从诞生之日起，特斯拉的品牌一直都与“环保”、“高科技”等标签贴在一起，时时闪现出高冷的明星气质。这的确在品牌初期为其吸引了众多支持者，并获得了意想不到的营销效果。而借助这层光环加持，特斯拉开始了自己的故事。在本土市场较为稳定之后特斯拉开始开拓中国市场。 (二)公司产品 1.Tesla Roadster 2.Tesla Model S 3.Tesla Model X 4. TeslaModel S P85D 二、发展（市场分析）

2018年特斯拉分析报告

2018年特斯拉分析报告 2018年11月

目录一、三季度终现大幅盈利中国战略取得实质进展 (4) 1、经营效率全面提升三季度首次大幅盈利 (4) 2、Model3产能地狱逐步走出大力铺设经销网点解决物流问题 (7) 3、中国战略取得实质性进展即将孕育巨大零部件配套机会 (11) 二、系统技术水平领先带来特斯拉卓越性能 (17) 1、技术不断更迭、保持领先的电池系统成为特斯拉的核心竞争力 (17) 2、新能源汽车自动驾驶领跑者向L3级别加速迈进 (25) 三、特斯拉国产化风口临近汽车零部件投资机遇凸显 (29) 1、特斯拉供应链梳理 (29) 2、特斯拉中国供应商相关企业 (31) （1）旭升股份 (31) （2）赣锋锂业 (33) （3）三花智控 (34) （4）东睦股份 (34) （5）拓普集团 (34) （6）均胜电子 (34)

Model3走出产能地狱，特斯拉三季度经营数据出现历史性突破。伴随着Model 3产能瓶颈的打破，今年三季度Model 3产量大幅攀升，逐月改善，三季度周平均产量达到4300辆/周，三季度最后一周平均产量突破5300辆。2018年第三季度，特斯拉单季营收达到68.24亿美元，同比增长128.65%；净利润3.12亿美元，环比大幅扭亏，突破了历史业绩。2018 年11 月16 日，特斯拉向预订model 3的中国车主发送选配邮件，邀请支付第二笔定金。交付时间预计为2019年一季度前后。多因催化，特斯拉在华战略加速。公司2017年计划在2020年才实施中国建厂计划，在2019年以前不会在中国有重大的资本支出，2018年不会有实质性的资本支出。然而今年中美贸易战下，美国电动汽车进口关税上升至40%使得特斯拉在中国的需求大幅缩水，而国家在新能源汽车等领域进一步放宽外资准入的政策进一步加快了特斯拉中国建厂的步伐。公司期望在19年就于中国实现Model 3的生产，并通过本地采购和生产来不断提高本土化生产率。上海周边的汽车零部件配套产业也有望借助这一红利期取得更多的自主配套订单，提升产线质量，深化自主替代进程。特斯拉国产化风口临近汽车零部件投资机遇凸显。特斯拉车型零部件的单价和毛利率均高于同行水平，进入其供应商的企业经营成果也多数优于同行。未来特斯拉将通过加大本地化采购来迅速提升中国工厂产能，其规划产能（一期25万，总共50万辆）与无关税下的低价格、高竞争力车型保证了其在中国区域高额的零部件采购规模，已进

创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！一．自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有

特斯拉分析报告

目录一、背景 ......................................................................................... 错误!未定义书签。 (一) 公司概况 ................................................................................................. 错误!未定义书签。 (二) 公司产品 ................................................................................................. 错误!未定义书签。二、发展 .....................................................(一) SWOT 分析 ...................................................(二) 营销策略 ......................................................1. 市场细分 .........................................................2. 目标市场选择 .................................................3. 产品定位 .........................................................4. 广告策略 .........................................................5. 包装策略 .........................................................(三) 营销战略 ......................................................1. 产品战略 .........................................................2. 价格策略 .........................................................3. 分销策略 .........................................................4. 促销战略 .........................................................5. 新媒体营销 .....................................................三、前景 .....................................................四、总结 .....................................................特斯拉电动汽车国际发展分析报告经营管理组织：市场策划1301 班指导老师：胡子娟组长：符美丹组员：徐宝怡、李嘉尊、张家梦、杨伟怡华南农业大学珠江学院电话：乐享 2016-4-6

M公司创新案例分析

M公司创新案例分析 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

3M公司创新案例分析一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界着名的多元化跨国企业，并且是之一。在1997年美国《》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多着称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而着称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。 3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。

创新案例分析华为

自主创新案例——华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

成功的企业创新案例马云马云创新案例分析.doc

成功的企业创新案例马云_马云创新案例分析成功的企业创新案例马云_马云创新案例分析马云成功的企业创新案例马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现，却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被逼出来的。以下是他的观点节选：马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。 1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不聪明的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。

从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被逼出来的。当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。所以我告诉同事们，我们做支付宝。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是中介担保。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做? 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的盲人骑瞎虎，到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。我从来不谈模式的创新，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是需求出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。马云用一则寓言教你企业该如何保持创新

特斯拉产业链分析

特斯拉产业链分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

组织行为学-创新玩具公司案例分析

创新玩具公司案例分析案例简述交通玩具生产部门（以下简称：交通部门）是创新玩具公司的高生产效率部门，曾经在12 个月中的产量都超过了其他部门。为了提高其他部门的有效运输，交通部门的工作区间被调整了。新工作区间布局实施后，交通部门的生产力下降了。而咨询人员在其报告中称他们认为交通部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。是工作区间布局调整本身似乎也没有问题，同样的调整在其他不太稳定的部门实施后提高了生产力。是什么导致交通部门不仅没有发挥预期潜力，绩效反而下降了呢？案例分析为了回答上面的问题，我们需要先分析交通部门的群体特征。交通部门由八名员工构成，所有员工均在此部门工作了 2 年以上。过去交通部门能自行决定其生产程序和方法，它按照环行方式安排八个员工的工作区域。这种结构使得员工们能相互交谈，他们每人都知道别人的工作习惯，在工作之外相处也非常融洽。交通部门在群体发展的五阶段模型中处于执行阶段。布局调整前所有员工面对面的工作，每个人可以随时看到其他所有人，可以随意的与其他所有人进行交流。布局调整后所有员工背对背的工作，每个人在其

工作区间内只能看到墙，想和其他人沟通必须要离开工位走到同事的工位上交谈。工位调整使员工的两种需要受到了影响：一是安全需要。调整后每个人视野里只有自己的工作，使个体独处的不安全感增加。二是归属需要。人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。调整后由于空间上的不便性使员工的互动必然减少。相比调整前员工的归属感下降。交通部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。在长期的工作，交通部门已经形成了其独特的绩效规范，例如工作的节奏、工作内容定义、工作流程等，具有较强的内聚力。工位的调整打破了已经形成的既定规范，并且影响了沟通的效率。调整后员工需要离开工位进行沟通，而且从一对多的沟通变为一对一的沟通。在沟通例如哪些人什么时间生产轿车还是卡车的问题时，调整前这种沟通可以边工作边进行。而调整后，必须要占用特点的时间开会共同讨论或者以其他方式沟通来确定。综上，交通部门生产力下降一方面是由于群体心理变化影响而导致的个人生产力下降引起的群体绩效下降，另一方面在打破旧规范建立新规范过程中沟通效率的下降导致有效工时下降而引起的群体绩效下降。然而，同样地调整在其他不太稳定的部门实施后生产力提高了。根据群体发展五阶段模型可知，不太稳定的部门处在群体的形成阶段或震荡阶段，还没有形成既定规范，从而可以快速的适应变化并逐步形成其规范。调整后的工位布局使员工能不受其他人的影响，更专注于自己的工作。员工之间还没有建立情感依赖，

特斯拉分析报告精选版

特斯拉分析报告 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

目录特斯拉电动汽车国际发展分析报告综合经营教育组织：市场策划1301 班指导老师：胡子娟组长：符美丹组员：徐宝怡、李嘉尊、张家梦、杨伟怡华南农业大学珠江学院乐享科技 2016-4-6

一、背景 (一)公司概况 2003年7月1日，马丁艾伯哈德与长期商业伙伴马克塔彭宁合伙成立特斯拉（TESLA）汽车公司，并将总部设在美国加州的硅谷地区2004年2月，埃隆马斯克向特斯拉投资630万美元，但条件是出任公司董事长、拥有所有事务的最终决定权，而马丁艾伯哈德作为特斯拉之父任公司的CEO。不可忽视的是，特斯拉的背后，站着众多超级投资人。其中包括谷歌创始人拉里佩奇、谢尔盖布林等人，还包括丰田、戴姆勒奔驰的子公司和松下等传统汽车巨头。松下是特斯拉的锂电池电芯供应商，而特斯拉汽车的部分设计也受益于奔驰的启发特斯拉刷新了世界对电动汽车的认知，从这一点出发，特斯拉可以称得上是一个改变了世界的公司。特斯拉当前的创新应该更多在商业模式以及对电动汽车的发展的推动上，是一个令人充满期待，并且值得让人敬佩的公司。从诞生之日起，特斯拉的品牌一直都与“环保”、“高科技”等标签贴在一起，时时闪现出高冷的明星气质。这的确在品牌初期为其吸引了众多支持者，并获得了意想不到的营销效果。而借助这层光环加持，特斯拉开始了自己的故事。在本土市场较为稳定之后特斯拉开始开拓中国市场。 (二)公司产品 1.T esla Roadster 2.T esla Model S 3.T esla Model X 4.TeslaModel S P85D 二、发展（市场分析）

企业管理创新案例与分析

企业管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。一、管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。二、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革

2019年特斯拉研究报告

特斯拉产业链分析

特斯拉的调查报告

3企业技术创新成功案例分析.doc

10大管理创新以及案例分析

特斯拉分析报告

2018年特斯拉分析报告

创新案例分析——联想

最新特斯拉的企业文化分析复习进程

特斯拉分析报告

M公司创新案例分析

创新案例分析华为

成功的企业创新案例马云马云创新案例分析.doc

特斯拉产业链分析

组织行为学-创新玩具公司案例分析

特斯拉分析报告精选版

企业管理创新案例与分析