海信集团有限公司绩效计划(DOC 27页)
目录
1问题 (2)
1.1 企业目前的绩效管理存在的问题 (2)
1.2 海信销售人员目前的自身问题 (2)
2措施 (3)
2.1建立建全绩效反馈机制 (3)
2.2创新绩效激励体系 (4)
3绩效指标设计 (4)
3.1工作分析 (4)
3.2确定绩效评价指标 (6)
4绩效考核流程 (12)
4.1考核前准备 (12)
4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传 (13)
4.3员工申诉 (14)
4.4实施过程的反馈 (14)
4.5制定绩效改进计划 (15)
4.6检讨设计 (15)
4.7结果应用 (15)
5总结 (16)
附件1 海信集团绩效管理制度 (17)
附件2 销售专员绩效考核表 (22)
附件3 考核流程说明书 (23)
附件4 员工自我考核表 (25)
附件5 员工工作态度考评指标核定及考评表 (26)
附件6 员工意见申诉表 (27)
海信绩效计划
1问题
1.1 企业目前的绩效管理存在的问题
（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。
企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。
（2）绩效考核的激励措施运用不当。
绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。
将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。另外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。
1.2 海信销售人员目前的自身问题
（1）对绩效管理认识不足
大部分销售人员认为，考核部分就是整个绩效，这是不正确的。绩效考核绝不等于绩效管理。正是因为这样的错误理解，导致销售人员在工作中过分注重业绩，而忽略了其他方面，如顾客满意度、企业形象等。也会引起同事间为业务而发生争执，影响团体凝聚力。
（2）与上司沟通不够
与销售人员最接近的就是其上司。我们的销售人员和上级的沟通不多，无法让上级了解到自己的绩效情况，有意见也不能及时反馈。经常和上司沟通可以提高销售人员的工作技巧，也可以深入了解公司的绩效含义，可以帮
助销售人员更好的工作，解决他们的难题，比如和顾客沟通方面、与同事相处方面。
（3）销售人员对新产品的了解不够
近年来我们开发了许多新产品，例如LED产品，但是我们的销售人员对新的产品没有了解透彻，导致顾客在使用时有问题，而销售人员却无法处理。
我们对产品的宣传不应该只停留在老产品，也应该多加关注新产品。临时销售人员的培训也不能马虎，都要严格培训。
2措施
2.1营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制
2.1.1绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项、正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
2.2.2绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
2.2.3基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评
标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
2.2创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩
2.2.1绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。
2.2.2激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。
2.2.3企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。
3绩效指标设计
3.1工作分析（以海信销售经理为例）
3.1.1直属上级：市场销售中心经理
3.1.2职位概要：根据公司各阶段的销售计划和经营目标，组织下属人员开
展销售工作，努力完成公司下达的销售目标，积极开拓大客户，并努力维护客户关系。
3.1.3任职条件：
（1）业务了解范围：了解国家有关宏观经济政策。熟悉国内外最新市场动
向，了解广告、公关等业务知识，全面掌握相关合同与法律知识等
（2）能力素质要求：
①计划能力：具备编制公司销售计划的能力；
②预算能力：具备编制公司销售所需费用预算能力；
③组织能力：组织下属人员按计划完成销售任务的能力；
④协调能力：具备良好的内部、外部协调的能力。
3.1.4责任范围：
（1）内部关系：所受监督：在市场销售中心经理的领导下，按计划完成公司销售任务
所施监督：组织下属人员按计划完成销售任务
合作关系：与相关部门和人员协作，努力完成公司销售任
务
（2）外部关系：与客户的沟通联络
（3）汇报责任
（4）监督责任
（5）培育责任：培育下属——在日常管理工工作中对下属进行工作思路、
工作方法的示范和指导。
专业培训——对下属进行专业技巧的培训
（6）成本责任：电话/手机——每月费用控制在---元之内
电脑安全——保证电脑的安全使用
办公用品设备——对所使用的办公用品和设备负有最终成本
责任
（7）组织责任：对销售计划的完成负组织责任
（8）奖惩责任：对销售合同的签订、履行和管理负责，如因合同
的订立、履行及管理不善给公司造成损失，应负
有相应的经济责任、行政责任，甚至法律责任。
（9）预算责任：对公司销售费用等预算承担责任
（10）档案管理责任：对公司销售合同、客户关系档案等妥善保管的责任（11）参会责任：按时参加公司组织的各种有关会议的责任
3.15权力范围
（1）审核权：有权对销售费用的支出进行控制
（2）解释权：有权代表公司对外谈判，并签订销售合同
（3）财务权：对公司产品的价格浮动有建议权
（4）考核权：对下属人员有考核权
（5）联络权：对有关职能部门和客户有联络权
3.16工作范围及建议考核标准
（1）销售组织：负责组织公司的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨等，并将销售情况及时汇报有关领导，提出改进办法。
建议考核标准：销售额和销售任务完成的及时性
（2）制订计划：组织制订销售计划销售政策，报有关领导审批后，严格执行；在执行过程中，发现问题及时调整
建议考核标准：计划制定的及时性和可行性
（3）市场活动：与有关市场策划和实施人员合作，共同组织促销活动；对市场活动策划提出意见建议，活动中积极配合，活动后提出相关改进意见建议考核标准：有关领导对市场活动的评价
（4）合同评审与管理：组织订货洽谈事宜，签订订货合同；组织相关领导和部门对合同进行评审，定期检查合同履行情况，并向有关领导汇报；妥善处理合同纠纷，维护公司经济利益和形象。
建议考核标准：合同的履行率和回收账款率
（5）目标设定：在广泛的调研基础上，制订销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划，激励广大销售人员努力开展工作，以完成公司销售任务。
建议考核标准：目标设定的及时性和目标设定的可行性
（6）队伍建设：建立和管理销售队伍，对下属员工的业务工作、管理技能、工作态度等，按其职位职责进行培训，并实施考核。
建议考核标准：下属员工年中考核得分
（7）大客户开拓与维护：积极寻求开拓大客户的途径与渠道，努力维护与大客户的关系；定期对大客户进行调查走访，了解大客户的需求，积极为其提供更好的服务。
建议考核标准：大客户的增长率及其满意度
3.2确定绩效评价指标（所用方法：关键绩效指标法KPI）
3.2.1设定绩效指标所遵循的原则
设定KPI的原则有以下几条：
①战略导向原则；
②可操作性原则；
③平衡性原则；
④敏感性原则；
⑤精炼性原则；
⑥可控性原则；
⑦Smart原则（specific, measureable, attainable, relevant, time
bound）
只有满足了上述原则，设定出的关键绩效指标才是合理的有效的。
3.2.2设定方法及步骤
（1）确定我企业战略和战略目标——“高科技、高质量、高水平服务”
（2）将战略目标分解到关键绩效领域（KRA）
企业通过在例会上运用头脑风暴法和鱼骨图分析法，找出企业的业务重点，即企业的关键结果领域。下图3-1是确定出我企业的关键绩效领域。
图3-1我企业的关键绩效领域
（3）确定了关键绩效领域以后，需要进一步分析影响该业务领域目标达成的策略手段，即关键绩效要素。例如提高市场份额，下图我们继续分析影响它的关键要素，见图3-2。然后继续分析影响它的关键要素，在形成关键绩效要素后，进一步确定关键绩效指标，如图3-3。
图3-2我企业“提高市场份额”的关键绩效要素
市场领先
提高市场份额
提高品牌形象
客户满意
提高市场份额
改进售后服务
拓展市场
稳定重点大客户
图3-3我企业“提高市场份额”关键绩效指标
（4）用“标杆基准法”结合“成功关键分析法”来确定该企业销售经理的KPI。
我们确定KPI的原则是：有效性，量化性，易测算性。
首先，通过“成功关键分析法”选择出关键绩效指标。
①通过鱼骨图分析出企业成功的关键，并寻找出那些要素能够使企业持续地获得成功，然后再面向未来，根据企业的战略规划和未来的目标，确定出未来成功的关键是什么。
②进一步细化和解析关键要素，确定销售经理的KPI要素
③确定出KPI，我们要对众多指标进行筛选，以确定最终销售经理的KPI。
然后，选择与研究本行业中几家领先的企业作为标杆企业，分析标杆企业的经营模式，再将标杆企业与本企业的业绩相比较，确定出差距，借鉴其成功经验，确定出适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效指标。
最后，将本企业通过成功关键分析法细分出的KPI结合标杆企业最终确定出销售经理的关键绩效指标。如下表3-2所示，最终确定的销售经理的关键绩效指标。销售专员绩效指标表见附件2。
（5）确定不同指标的权重
首先，确定权重我们应遵循的原则有：
①针对性原则；
②系统优化原则；
③目标导向原则
其次，权重设定的方法：权值因子判断表法
第一步，组成专家评价小组。包括人力资源专家、评论专家和相关的其他人员。第二步，制订评价权值因子判断表，如表3-3。
第三步，由各专家分别填写评价权值因子判断表，采取四分制，即：
4分：非常重要
3分：比较重要
2分：同样重要
1分：不太重要
0分：很不重要
第四步，对各专家所填写的权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重，
3.2.3对于指标的修订
为了使确定好的指标更趋合理，还要对其修订。修订分为两种，一种是考核前的修订，通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一种是考评后的修订。根据考评结果的应用效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
下表为我企业销售经理的年度绩效考评指标表。
表3-5 我企业销售经理的年度绩效考评指标表
4绩效考核流程
4.1考核前准备
4.1.1要选定绩效考核的标准——运用量化标准，使考核人和被考核人都有一个明确的考核尺度，避免考核发生太大的偏差。
4.1.2要选定考核的方法：每一考核方法都有其优缺点，根据我们公司的情况，我们选择基于KPI的绩效考核方法。
KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
优点：（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现；
（2）提出了客户价值理念；
（3）有利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点：（1）KPI指标比较难界定；
（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式；
（3）KPI并不是针对所有岗位都适用。
4.1.3对考核人员进行培训：为使考核结果更工正，达到应有的目的。必须对考核人进行培训。
4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传
4.2.1培训的具体内容
（1）调查：了解掌握员工对绩效考核的认识程度，需要对绩效考核进行哪方面的培训，以便以后培训时有针对性有重点的进行讲解。
（2）总结：以前考核中出现的问题进行总结，以便这次采取措施避免犯相同的错误。同时预测这次可能出现的问题，做好应对准备。
（3）培训考核主持人：
①内容——使考核主持人理解考核制度的结构，确认考核规定，理解
考核的内容与项目，统一考核的标准。
②目的——通过培训，考核主持人理解绩效考核在人事管理系统中的地
位和作用。把握通常绩效考核的实施方式和规则；
通过培训，企业各考核主持人相互间的考核标准与水平达到
统一；
考核主持人理解考核内容和考核要素，把握“能力”是什么；
使考核主持人消除对绩效考核的偏见以及“误区”和“陷阱”。
③对考核者要求——不徇私情，力求考核严谨、公道；
不偏听、偏信，注重对被考核者实际工作的观察和
评判；
避免根据总体印象，夸大或缩小成果。
4.2.2具体培训方式：
①邀请专家来公司授课
②请公司内部有经验的人员讲授心得
③观看影片、光盘
④分组沟通、学习
⑤小型模拟训练，以发现问题，及时改进
注：在培训过程中，严格纪律，并考察培训人员掌握知识情况，要求受训人员写出心得体会。
4.2.3宣传工作
① 加强宣传教育，增加公司宣传栏，积极向职工宣传有关绩效考核的知识及重要性。
② 通过高层讲话，企业内刊等形式营造氛围。 4.3员工申诉
若员工对考核结果不满，可向上级提出申诉，填写《员工意见申诉表》报上级主管，由他逐一安排面谈。
图4-1 员工申诉流程图
4.4实施过程的反馈 4.4.1准备阶段：管理者首先
要选择适当的时间和地点，
熟悉被考核者的考核资料，计划好面谈的程序和进度。员工应准备好表明自己绩效的事实依据，准备好个人的未来发展计划，
准备好提出的问题，把自己的工作安排好。
4.4.2
正式面谈：正式面谈要根据不同员工的特点采取不同面谈方式。如对过分雄心勃勃的员工，要适度泼冷水，
用事实向他们表明一些现存差距。同时要遵循以下原则：
①在平等的立场上进行商讨 允许员工对考核反馈提出不同的意见 优点与缺点并重
对事不对人，更不要与他人妄加比较
建立并维护彼此的信任
以积极方式结束面谈
4.4.3对主管要求
(1)主管在面谈时对评价结果进行描述而不是判断
(2)评价结果应具体而不笼统
(3)评价时既要指出进步又要指出不足
(4)评价时应避免使用极端化的字眼
(5)通过问题解决方式建立未来绩效目标
(6)绩效面谈之前经常与下级进行关于他们绩效的沟通，鼓励下级对绩效评价面谈进行准备
(7)选择合适的时间和地点
4.5制定绩效改进计划
在双方对绩效考核的结果达成一致意见后，员工和管理人员在绩效反馈面谈过程中一同制定绩效改进计划。员工向经理人员提出自己需要他提供怎样的支持。经理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。
4.6检讨设计
表4-2 检讨计划表
4.7结果应用
4.7.1绩效考评结果是劳动合同管理、职务变动、薪酬分配、教育培训等的重要
依据，对员工考评结果应进行存档。
4.7.2对于年度考评为杰出或优秀的员工要进行奖励，对于年度考评等级在需要改进或不可接受的员工要进行转岗培训。
4.7.3各部门根据考评结果，发放绩效工资，制定相应的培训开发计划，制定人力资源战略规划。
5总结
本次绩效体系的改进工作在绩效小组努力下顺利完成，它为公司的实现战略目标提供物质与精神激励和制度保障。本次绩效计划能够客观详细的分析问题，建立可量化易考核的关键绩效指标，制定切实可行的绩效考核流程与制度。为以后公司制定绩效计划积累了丰富的经验。
附件1 海信集团绩效管理制度
1 总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2 绩效管理核心思想
2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3 绩效管理流程
4 适用范围
本绩效管理制度适用于——公司的高、中、基层的所有员工。
5 职责分工
5.1 公司决策团队
5.1.1 明确公司远景规划及战略目标
5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督
5.2 中层经理团队
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议
5.2.4 在过程中关注指标的达成
5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
5.3 员工
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
5.4 人力资源部
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议
5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案
5.4.4 进行分数整合，上传下达
6 对高层的考核
6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员
6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责
6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
6.6 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。
7 对部门经理的考核
7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组
7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》
7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理
7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考
8. 对员工的考核
8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部
8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述
8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。
9. 附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》
10. 绩效管理结果及应用
10.1 对于员工关键事件的评分
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分
每项绩优关键事件加分20分
每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分
额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：
（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。
考核结果等级说明表
10.2 绩效工资发放
10.3 考核结果应用
10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用
10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。
10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。
10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。
10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5
10.4 考核结果的其它应用
10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理
10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）
10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。
10.5 年度薪点调整
妻子公司的性企业文化
妻子公司的性企业文化 篇一：著名公司的企业文化 企 业 文 化 案 例 精 选 目录 一．楚天智业介绍（P3-P5）二．著名公司的企业文化（P6-P40） IBM：电脑帝国的企业文化中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性戴尔文化摩托罗拉：“肯定个人尊严” 生生不息的华为文化松下：经营之神的精髓以人为本：爱立信中国公司三．企业文化塑造案例（P41-P68）西安杨森：文化是魂源远流长的古井文化三洋的企业生命论科龙企业文化塑造 通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理四．企业文化创新案例（P69-P95）东方通信力塑市场新形象个
性与生存：画廊经营金蝶企业文化再造工程技术创新的主角英特尔公司的企业文化创新海信集团的管理创新机制通用电气的文化变革理念五．文化塑造案例（P96-P117）人们尊称的“康师傅” 娃哈哈实施营销文化战略“金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归沉浮巨变蒙妮莎穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入CI 2 楚天智业 介绍 3 楚天智业简介 企业文化咨询 企业战略咨询 4 企业管理咨询 企业管理服务 企业管理培训 5 篇二：跨国公司企业文化异质性 跨国公司企业文化异质性 一、文化异质性的新时代解读
文化异质的含义是文化的杂乱和不同。不仅一个国家的文化与另一个国家的文化有差异，就是同一国家的不同种族的文化也不一样。同族之间由于地理隔阂、气候差异、教育程度等也不尽相同。 一种文化具有独特的征候和气象，也是自己区别他文化的符号和密码。异质性就是不同文化的比较差异。东西方文化的差异表现在：第一,义利关系问题。 西方人重利轻义，东方人重义轻利。 第二，是整体性和个体性问题。东方人强调整体性和综合性，而西方人则重视个体性。 第三，求同思维和求异思维的问题。我们东方人总是强调“和为贵”，“天人合一”等，而西方则讲究多样的标立新说。 第四，东西方感情表达方式的差异。东方人细腻含蓄的倾情和西方人的直接表露两种不同的表达方式。 第五，东方思维方式里经常有意会性，而西方的是一种直观性。比如我们有些文章或在生活中喜欢用暗示，或论古喻今。这种含蓄需要你去意会，所谓此处无声胜有声，这与西方人的直观性不太一样。 文化多元并不是现代社会才有的现象。然而，文化多元并不等同于多元文化主义，前者主要是一种现象描述，后者则是一种政治理论。如果说文化多元旨在指出不同文化的共存，多元文化
海信悉心演绎品牌价值─海信的战略性品牌管理透视
精品资料网（https://www.wendangku.net/doc/8e14791813.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 海信：悉心演绎品牌价值─海信的战略性品牌管理透视 最近，正如“海信”给人们一贯的品牌联想一样，稳健、诚信甚至保守，海信没有对外做任何炒作式宣传，但通过当今中国第一强势财经媒体《中国经营报》，细心的人会发现海信品牌运作上的令人眼睛一亮的颤变：原先作为海信品牌形象代言人的e化的宁静不见了，变成了一个极其现代科技感的银色金属打扮的3D动漫人物，早先“创新就是生活”与“做新的，做好的”的品牌口号换成了“海信动情科技新生活”与“有爱科技也动情”，每每出现的企业宣传人物形象由原先普通的销售、服务与技术人员改成了清一色的一流前沿先锋式的顶级高科技专家，并且有名有姓还有个人故事，每人还有“爱心互动精彩一句话”，从“数位高清电视博士”张建萍、“创造海信智慧交通技术”的陈维强博士到来自索尼的“日籍PDP国际专家”小关信行、“视频显示技术博士”的刘卫东再到“把握海信变频技术终极趋势”的EMC专家史文伯与“海信CDMA之母”的杨文琳博士。。。。。。遍布了海信核心的主导产业。专业财经媒介，大开整版的篇幅，与IBM与惠普等国际品牌如出一辙、互为邻居，虚拟动漫形象人物与有血有肉的有形科技先锋相辉映，产品、技术与人物之间的无缝对接，突显的不仅仅浓重的领先的国际化的科技色彩，还处处流溢着爱心切切、情意绵绵、锐意创新的生活色彩。。。。。。细细看来，其实，这一切正沿袭着海信一贯的企业价值趋向与品牌管理思想，既塑造以“创新科技”为核心的企业的核心竞争力与品牌价值。可以说，这是海信拉响的又一次品牌创新交响曲的前奏。 大家知道，家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最烈的行业，1995年，国内的家电品牌有200多个，而到了2000年仅剩下20多个，短短的5年时间品牌的淘汰率是90%，叁照国际经验，有人预测，2005年，国内家电品牌最终能生存下去的只有4─5家。可以说，家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐。而历来崇尚创新的海信，在国内众多家电品牌因循守旧，徘徊在歧路之时，凭藉其内部积蓄的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、智慧变频、CDMA手机等领域业拓展出了一方全新的天地。2002年，海信集团实现的销售收入为161亿元，利税5.96亿元，净资产达到25.6亿，名列中国电子资讯百强企业的前十位。海信，业已成为国内首屈一指的一个走出了家电业“疏於内功、酣战价格”怪圈的、追求技术创新的“技术流”品牌。因此，不少专业人士还将“海信”誉为品牌的“模范生”与“中国的索尼”，甚至还预测未来留存的4-5家家电品牌，海信就在其中。在我看来，其成功在於找到了如何正确演绎品牌价值的策略。 可以说：作为一家典型的国营控股企业，海信与国内大多数企业一样，在品牌的建设与管理上，也存在一个从无意识到有意识，从自发到自觉的过程，从产品经营到品牌经营，从粗放的品牌经营到战略性品牌管理，海信，一直在进步，在创新，海信正凭藉自己一贯的稳健与创新的风格，从企业文化与人到产品开发与市场推广，在变与不变之间，悉心演绎着自己独特的且持续的品牌价值。 回顾一下海信品牌近10年的发展历史与策略演进过程，作为致力於打造本土强势个性品牌的我们，不禁为之欣喜，稳健的海信正在走上了一条品牌与销售齐头并进的良性发展道路，可以毫不夸张地说：海信，的确不失为本土品牌管理与运作上的一个典范，值得学习借鉴。 一、“海纳百川、信诚无限” 精品资料网（https://www.wendangku.net/doc/8e14791813.html,）专业提供企管培训资料
的企业文化分析报告
江中集团、江西赛维LDK与海信、海尔集团企业文化分析企业文化，是企业在创业与发展过程中形成的为企业全体员工认同、共享并且富有企业个性特征、价值体系、群体意识、精神风貌、管理思想与管理方式、行为模式与行为的总和。因此，企业文化是企业在长期发展中形成的，不仅仅是几句话的口号，也是员工对企业的情感、认同，更是企业打动顾客、吸引顾客、得到顾客认同的文化。 既然企业文化对于企业如此重要，那么在经济飞速发展的如今，对于江西企业来说，企业文化理念又是如何？在江西不乏知名企业，江西铜业集团、新余钢铁有限责任公司、江铃汽车集团公司、江中制药集团公司、江西赛维LDK、江西中烟工业公司等一批优秀企业，那么在这些企业当中，它们的企业文化是怎样的？ 案例一——江中制药 我想江中集团是江西人民熟知的老品牌，其产品有草珊瑚含片、健胃消食片等医药品以及现在保健品热销的初元等。 江中集团的精神：江中行舟，不进则退 江中，即为江的中心，也即是风大浪高之地，能到达江中者为英杰，因此江中集团提出“江中行舟，不进则退”告诫自己不断拼搏，不断向前发展。所代表的企业价值观就是
江中人应有行舟至江中时的果敢，只能进不能逃避、后退。将自己逼上无后退之路，眼光才会直向前看。 江中集团的企业使命：让人类充分享受健康的快乐 江中集团明白自己企业的定位，是作为制药企业，那么考虑的当然是将健康带给所有人。因此江中明确自己的定位，提出企业使命，这句让人类分享健康的快乐也正是消费者心之所愿。 JZJT愿景：把JZJT(江中)OTC类业务建成中国第一在制定愿景的过程中，要看清己的实力、能力才能制定出能达成的愿景。江中集团在国内不是最大的制造药厂，而国际业务还未开拓，因此提出 JZJT核心文化：规则文化 规则是走向卓越的桥梁、规则是凝炼组织的熔炉、规则是培养精英的手段、规则是发挥团队力量的纽带。 核心文化反映的是企业的价值观、企业的精神，江中文化强调规则文化，规则既是态度约束，也是行为准绳，是态度和行为巧妙融合，也是江中文化的独特之处。然虽说无规矩不成方圆，但是规则过硬反而起到反作用，一句规则文化让企业文化语气过硬，缺乏人性化。这对培养员工的认同度以及凝聚度来说都不是件好事。 案例二——江西赛维LDK
海信集团组织架构
海信集团组织架构 一、公司简介 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于 1969 年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。 海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的 3C 产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、移动电话、软件开发、网络设备等，已经形成了年产 1610 万台彩电、 900 万套空调、 1000 万台冰箱、 70 万台冷柜、 470 万部手机的强大产能。 2006年，海信实现销售收入 435 亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（ 600060 ）和海信科龙电器（ 000921 ）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（ Hisense ）、科龙（ Kelon ）和容声（ Ronshen ）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司 2001 年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信冰箱、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视获得首批国家出口免检资格。 海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工
作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 2005 年 6 月，我国第一块自主知识产权并实现产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。 目前，海信在南非、美国、荷兰等地设立研发中心，在南非、匈牙利、法国、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等 100 多个国家和地区。 二、组织结构介绍 三、各部门工作介绍 1、总裁办公室—- （1）进行公文、信件、电报等资料的收发、传阅 编制培训计划，组织实施培训和考核 （2）部门组织实施SOP的撰写、修改 （3）部门负责建立工作人员学历、专业培训及专业工作经历的档案材料; （4）部门制定主计划表，掌握各项研究工作的进展; （5）部门负责及时处理质量保证部门的报告，详细记录采取的措施; （6）部门负责向总裁回报 2、督察室—— （1）负责干部考核、考察、任免工作中干部的监督工作及八小时以
海信企业文化手册
海信企业文化手册 序 《我们的理念》提出了海信的“宗旨”、“使命”、“愿景”、“品格”、“精神”、“作风”以及“经营理念”。它提炼了海信过去30 多年的成功经验并融入当今国际最新企业理念，是驱动21 世纪海信卓越发展的思想纲领和强大动力。 《我们的理念》是海信人工作的指南。每一位海信人都要努力学习、吸收、示范和培育海信理念;所有海信人亦必须认同《我们的理念》，使其融入我们的思维和工作方法当中，合力筑就通向“百年海信”的“海 信之道”。海信集团董事长周厚健 “居里夫人精神”所带来的…… 在世界科学史上，玛丽? 居里是一个永远不朽的名字。这位伟大的女科学家，以自己的勤奋和天赋，在物理学和化学领域，都做出了杰出的贡献，并因此而成为唯一的一位在两个不同学科领域、两次获得诺贝尔奖的著名科学家。居里夫人一如既往地勤奋、刻苦、谦虚、谨慎成就了她的辉煌。艰难的童年，培养了她独立生活的能力，磨练出异常坚强的性格;强烈的求知欲望和持续不断地致力于科学世界中的探索，使她发现了放射性元素镭;永不满足的个性，使她在1903 年获得诺贝尔物理学奖之后，依然执着新领域、新学科的探索并在1911 年获得诺贝尔化学奖…… 海信是一个高度重视技术创新的企业。要搞好技术创新，就必须发扬“居里夫人精神”，一种纯粹的科学家精神——为了科学进步和人类幸福而勤奋探索的高尚动机和献身精神;功成不居、淡泊名誉、永不满足、不断进取的博大胸怀。海信同样从事着“推动科技进步、提高人类生活品质”的事业。不仅研发岗位，所有海信
人都要以居里夫人为榜样，勤勉敬业、忠诚奉献;面对成绩和荣誉，谦虚自持、不骄不躁，以强烈的事业心、责任心来做好每项工作。 一次，居里夫人的一个朋友到她家做客，忽然看见她的小女儿正在玩英国皇家学会刚刚奖给她的一枚金质奖章。不禁大吃一惊，忙问:“居里夫人，现在能够得到一枚英国皇家学会的奖章，这是极高的荣誉，怎科能给孩子玩呢,”居里夫人笑了笑说:“我是想让孩子们从小就知道，荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守着它，否则将一事无成。”伟大的科学家爱因斯坦评价说:“在我认识的所有著名人物里面，居里夫人是唯一不为盛名所颠倒的人。 第一章企业宗旨 海信是一个企业，更是一项事业，需要千千万万的海信人世世代代去成就。“建百年海信，创国际名牌”，是海信人的共同理想。我们要坚持自己诚实正直的固有个性，弘扬亲情和睦的优良传统——厚德载物、诚信稳健、思变思进、自强不息。每一代经营者都要树立长远卓越的经营追求，为下一代经营者奠定坚实的发展基础，使企业走向“百年”。 我们不仅看重三五年内是否出现高速增长，而更在乎十年、二十年甚至是“百年”能否保持健康发展。唯有以“百年”的追求来经营企业，企业才能满足员工的长远事业追求，才能保证人力资本的不断增值，才能为顾客提供完美的产品和服务，并进而提升人类社会的生活品质。 要追求“百年”，必须坚持培育人才、创新科技、引领市场、精益管理，以卓越的品质、合理的成本、完美的服务作为经营的准则，创造最强的竞争能力。海信自创业以来，一直坚持“人才是本，技术是根，创新是魂”的经营之道。我们经常讲“创新就是生活”。对企业而言，创新是一个适应环境并不断变化的过程;对生活而
周厚健-海信集团有限公司董事长介绍
周厚健-海信集团有限公司董事长介绍 周厚健，海信集团有限公司董事长，第九、十、十一届全国人大代表。 第十一届全国政协委员。 全国优秀青年企业家，全国劳动模范。 周厚健山东省专业技术拔尖人才，山东省优秀企业家，中国优秀青年企业家，原电子工业部优秀企业家并被授予金牛奖。 中文名：周厚健国籍：中国出生地：山东牟平出生日期：1957年8月职业：海信集团有限公司董事长毕业院校：山东大学，同济大学主要成就：海信集团董事长，山东省专业技术拔尖人才，山东省优秀企业家，中国优秀青年企业家。 90年代，他就用资本的眼光洞察市场；21世纪初，技术创新成为他新的名片；成功解决商标纠纷，成功研制高科技芯片，他的名字就是他的经营哲学：厚德载物，天行健。 1957年8月出生，山东牟平人；1982年7月毕业于山东大学电子系；1989年9月任青岛电视机厂副厂长；1992年1月上任青岛电视机厂厂长；1994年8月任青岛海信电器公司总经理；1995年2月任青岛海信集团公司总裁；1997年4月22日，海信电器A股股票上市，融资4.2亿；2000年3月实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长；2007年7月兼任海信集团有限公司党委书记；2012年6月海信集团有限公司董事长。
1991年荣获山东省质量管理优秀工作者称号；1992年被评为山东省电子工业优秀质量管理工作者；1994年《推行目标责任成本管理，提高企业经济效益》获山东省企业管理现代化优秀成果二等奖；1995年荣获山东省第四届优秀青年企业家称号；1996年荣获环球杯世界青年企业家大奖赛经营才能特别奖（是中国唯一获此殊荣者）；1997年被选拔为山东省专业技术拔尖人才；1998年荣获全国五一劳动奖章；1999年荣获98年度国家有突出贡献中青年专家称号；2000年第四届中国青年科技创新奖杰出奖；2000年荣获全国劳动模范称号；2001年荣获CCTV2000年度经济人物；2002年荣获2002年全国质量管理突出贡献者称号；2004年荣获2004年度青岛市科学技术功勋奖；2005年荣获2004年度山东省有突出贡献的中青年专家荣誉称号；2006年获中国第二届袁宝华企业管理金奖；2008年荣获中国改革开放30年影响中国经济30人，中国改革开放30年电子信息十大领军人物荣誉称号；2009年全国推动自主创新企业家等荣誉称号；2010年全球华商百业大领军人物荣誉称号；2010年11月IT经理世界十年技术领袖奖；2011年11月在美国亚特兰大获颁当地最高殊荣——佐治亚州政府嘉奖令，成为荣获此奖的第一位中国企业家。 在海信从电视机专业企业向多元化运营的企业集团发展过程中，周厚健在子公司层面大胆进行产权制度的改革，建立起了有社会法人投资的体制或建立股份公司，收效明显，改革促进了海信经营者的责任心和海信员工的积极性，提高了经营效率，推动了企业发展。
海信企业文化
海信企业文化 “敬人、敬业、创新、高效”、“严格要求、雷厉风行”，勤勉持重、不事炫耀的海信人演绎出内求团结、外求发展的良好氛围。 海信是一个企业，更是一项事业！远大务实的选择使海信人不懈追求着专家治理结构积学习型组织的远大目标，理性求实的企业文化将把海信推的更高、更远...... 核心理念：创造完美，服务社会 企业精神：敬人·敬业·创新·高效 企业作风：严格要求，雷厉风行 团队意识：团结共进，众志成城 发展战略：高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌 发展目标：国内一流企业，国际知名品牌 人才观念：胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才 经营宗旨：理性·效益·安全 科技宗旨：博采众长，勇创新高 质量目标：高标准，零缺陷 市场原则：创造市场，引导市场 发展理念：创新科技，立信百年 海信信念：创新就是生活 服务理念：一日承诺，立信百年 服务宗旨：天下事，客户的事是头等大事 服务承诺：一经选择，天天省心
海信创业三十多年来，积累了丰富的精神财富。特别是自八十年代中期“企业文化”建设理论引进我国以后，海信人就已经着手建设独具特色的企业文化。走过了三个阶段，上了三个台阶，逐步形成自己的特色。 第一阶段（1986-1991），是海信企业文化建设的初始阶段，以整合企业精神为主导，逐渐接受企业文化概念。 在这一阶段，海信人对建厂以来的创业精神进行了归纳总结，提出了“艰苦创业，开拓进取，团结奋斗，奋飞不息”的企业精神与“质量第一，信誉第一”的企业宗旨，着力于企业的经营管理水平、企业素质的全面提高，塑造海信良好的信誉形象，使海信跻身于中国企业500强之列，海信有了进一步改革发展的良好基础。 第二阶段（1992---1997），面向市场经济，确立以人为本的管理思想，海信企业文化进入自觉发展阶段。 基于企业文化对企业发展的巨大作用，海信领导对企业文化建设非常重视，专门成立企业文化部。周厚健董事长提出“企业是职工的”企业文化塑造定位，并确立了“以人为本” 的经营管理宗旨，系统地提出了海信人本战略“三项原则”（即权利与义务的对等性、个人目标与企业目标的一致性、发展的平等性）与五项措施（即建立科学的权利制衡机制、有效的协作与激励机制、平等的市场竞争环境、建立有效的人才机制、实行“三高双向”的成长战略），从而比较完整地解答了在社会主义市场经济条件下海信如何发展的重大问题，为海信文化建设奠定了基础，使海信企业文化建设进入了一个新的发展时期。
海信集团
海信集团(Hisense)是我国电子行业中的一支领军企业，是闪烁在创造品牌神话的美丽城市--青岛的一颗璀璨明星。其属下的青岛海信电器股份有限公司于1997年4月在上海证券交易所上市，是海信集团的基础骨干企业和最大控股子公司，拥有四个国内分公司、两个国外分公司，主要从事电视机、数字广播电视设备、电子计算机、通讯产品、信息技术产品和网络终端产品以及商用电子产品的研究、开发、制造和销售。公司彩电的年生产能力达600万台，是中国北方地区最大的彩电生产基地。海信电器股份有限公司的人员主体为本科以上学历人才，技术、管理层吸纳了80多个博士、400多个硕士。面对信息时代知识经济的挑战，以"敬人、敬业、创新、高效"为企业精神的海信人，正凭借其雄厚的科技实力与人才优势，朝着"国内著名、国际知名跨国大公司"的目标迈进公关策划背景综述在南方市场，海信电器因受其品牌知名度、消费者偏好、产品式样及竞争对手等因素的影响，市场占有率一直不甚乐观。以福建市场为例，沿海地区消费者的购买行为较之北方消费者更为理性和客观，其对品牌的选择更注重实际品质和科技含量;本地经销商对海信电器品牌存在信心上的不足，不利于海信电器的终端推荐和售点优势位置的占有;与此同时，厦华、福日等本地品牌势头强劲，大有御异于外之势。有鉴于此，为推动海信在福建市场的销售，海信电器的品牌策略应该是提升品牌高科技、高品质形象和扩大品牌知名度，强化海信品牌特有的品质承诺;又鉴于区域市场推广费用的制约，不可能实施大规模的媒体广告投放，在海信电器销售公司市场部王瑞吉经理的精心创意下，以策划汤业国总经理来厦门作专场报告会为形式，以政府公关和媒体宣传为手段来达到海信品牌的成功推广之目的。 ■策划团队结构与项目执行流程 1，策划团队核心成员来自青岛总部、厦门本地专业公关公司和国务院发展研究中心《中国经济时报》驻厦门办事处。 2，媒介组织以厦门本地力量为主，以点带面，辐射到闽南金三角及全剩 3，为配合公关传播，附以适度的营销活动，选择精干的代理商展开促销会。 1，此次公关活动历时近半个月，前期工作投入最大。 2，策划始终围绕核心小组展开，各方与之保持适时沟通。 3，报告会与产品展销同期进行。 4，终端步骤残缺，没有及时总结并提出改进策略。■公关活动特色述评一，以企业领袖形象来塑造海信品牌 一个企业的品牌资产包括有形和无形两大部分，有形资产可以比较精确地用财经指数呈现，而无形资产却很难具体量化，因为它更多地存在于公众的心目中。企业领袖作为一个团队或组织的核心，是企业未来发展的舵手，同时也是企业对外公众传播的一面旗帜。领袖人本身属于企业人力资源的具体元素，是有形资产，但在作为一种组织特有标志形象化、虚拟化及扩散化后，他(她)就成了企业宝贵
海信企业管理思想理念
序 《我们的理念》提出了海信的“宗旨”、“使命”、“愿景”、“品格”、“精神”、“作风”以及“经营理念”。它提炼了海信过去30多年的成功经验并融入当今国际最新企业理念，是驱动21世纪海信卓越发展的思想纲领和强大动力。 《我们的理念》是海信人工作的指南。每一位海信人都要努力学习、吸收、示范和培育海信理念；所有海信人亦必须认同《我们的理念》，使其融入我们的思维和工作方法当中，合力筑就通向“百年海信”的“海信之道”。 海信集团董事长 周厚健
“居里夫人精神”所带来的…… 在世界科学史上，玛丽·居里是一个永远不朽的名字。这位伟大的女科学家，以自己的勤奋和天赋，在物理学和化学领域，都做出了杰出的贡献，并因此而成为唯一的一位在两个不同学科领域、两次获得诺贝尔奖的著名科学家。 居里夫人一如既往地勤奋、刻苦、谦虚、谨慎成就了她的辉煌。艰难的童年，培养了她独立生活的能力，磨练出异常坚强的性格；强烈的求知欲望和持续不断地致力于科学世界中的探索，使她发现了放射性元素镭；永不满足的个性，使她在1903年获得诺贝尔物理学奖之后，依然执着新领域、新学科的探索并在1911年获得诺贝尔化学奖…… 海信是一个高度重视技术创新的企业。要搞好技术创新，就必须发扬“居里夫人精神”，一种纯粹的科学家精神——为了科学进步和人类幸福而勤奋探索的高尚动机和献身精神；功成不居、淡泊名誉、永不满足、不断进取的博大胸怀。 海信同样从事着“推动科技进步、提高人类生活品质”的事业。不仅研发岗位，所有海信人都要以居里夫人为榜样，勤勉敬业、忠诚奉献；面对成绩和荣誉，谦虚自持、不骄不躁，以强烈的事业心、责任心来做好每项工作。 一次，居里夫人的一个朋友到她家做客，忽然看见她的小女儿正在玩英国皇家学会刚刚奖给她的一枚金质奖章。不禁大吃一惊，忙问：“居里夫人，现在能够得到一枚英国皇家学会的奖章，这是极高的荣誉，怎科能给孩子玩呢？” 居里夫人笑了笑说：“我是想让孩子们从小就知道，荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守着它，否则将一事无成。” 伟大的科学家爱因斯坦评价说：“在我认识的所有著名人物里面，居里夫人是唯一不为盛名所颠倒的人。
企业内部环境分析1
企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。 一、海信集团的内部组织架构: 成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家 电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投 资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。目前，通过收购科龙，海 信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，并对 科龙人事做了重大调整。海信集团将全面入主科龙电器，其中执行董事几 乎全部来自于海信。所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主 导。下图为海信集团的组织结构图。 其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和 培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯 计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二、海信集团的企业战略分析: 企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。 （1）企业的重组：海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。 （2）企业的质量管理：3、质量，是海信生产过程中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。
“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。 三、海信集团的市场营销能力分析: 企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。 （1）产品的市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以%和%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。 （2）销售能力分析：在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一
海信集团组织架构
海信集团组织架构 一、公司简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969 年，先后 涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。 海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C 产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、移动电话、软件开发、网络设备等，已经形成了年产1610 万台彩电、900 万套空调、1000 万台冰箱、70 万台冷柜、470 万部手机的强大产能。2006 年，海信实现销售收入435 亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060 ）和海信科龙电器（000921 ）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hise nse）、科龙（Kelo n）和容声（Ron she n）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001 年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信冰箱、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视获得首批国家出口免检资格。 海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，
是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005 年6 月，我国第一块自主知识产权并实现产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。 目前，海信在南非、美国、荷兰等地设立研发中心，在南非、匈牙利、法国、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100 多个国家和地区。二、组织结构介绍 三、各部门工作介绍 1、总裁办公室—- (1)进行公文、信件、电报等资料的收发、传阅 编制培训计划，组织实施培训和考核 (2)部门组织实施SOP的撰写、修改 ( 3)部门负责建立工作人员学历、专业培训及专业工作经历的档案材料; (4)部门制定主计划表，掌握各项研究工作的进展; (5)部门负责及时处理质量保证部门的报告，详细记录采取的措施; (6)部门负责向总裁回报 2、督察室—— ( 1)负责干部考核、考察、任免工作中干部的监督工作及八小时以外副科级以上干部监督工作。 （2）设立举报电话．认真做好举报电话的记录；受理反映干部作风等方面的
人力资源管理分析报告--海信
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969 年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C 产业结构。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器和海信科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense ）、科龙（Kelon ）和容声（Ronsh en ）三个中国驰名商标的企业集团。1 1 人力资源构架 海信集团组织结构包括以下：海信电子产业控股股份有限公司（海信科龙电器股份有限公司，青岛海信电器股份有限公司，青岛海信国际营销有限公司），青岛海信智能商用设备有限公司等共18家公司组成，其中下属子公司更有好多子公司构成。2 2 由于海信所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有，我就分析一下集团的人力资源架构： 首先集团设立的董事会，在人力资源方面有着聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩的权利。董事长于淑珉，检查检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报。董事周厚健做为集团的负责人之一，在发展和改革的决策上有着十分重要的意义。CEO于淑珉对公司所有重大事务和人事任免进行决策，决策后，权力就下放给具体主管CIO兼副总裁王志浩，支持运营和发展的关键性人物，他的三个助手分别从业务，技术，人事上给予帮助，对于这样在可以充分发挥CIO在一个大型组织中的作用。项目总监栾军做为在海信呆的时间比较久，他技术很精通而且上上下下的人事关系非常熟，他做项目总监协调各个公司部门主管、总经理非常有力度。设立财务总监，事业部经理，财务负责人，董事会秘书，副总裁等各项职务。集团本身也精简人员，对高层管理人员进行的调配，进行了人力资源的再配置，人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础的人力资源存量优化配置，持续开发的管理过程。在面临当前经济的种种挑战和挑战带来的机遇，人力资源的再次配置可以重新培育或认识员工的新价值。海信做为一家实力雄厚的集团公司，特别是高层的人力资源的有效利用。集团只保留五个管理部门以及四个以服务为职能的中心，其他部门悉数裁撤，大量人员充实到生产经营一线。海信集团公司将最终保留不到60人的管理团队，从而实践集团“经营与管理中心下移”的战略思想并最终实现管理的扁平化。 人力资源管理流程： 招聘 招聘成本评估：招聘成本评估，招聘预算，招聘核算 招聘的渠道：报纸，杂志，电视传媒，网络传播等 招聘的负责人：海信总裁或则CEO等需要招聘的部门主管 招聘需要制定流程，规章制度，选拔日期等
海信简介
海信简介 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。 海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。 目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。一. 海信外部环境分析 （一）宏观环境分析（利用PEST方法分析） 1.经济环境 出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。冷冻箱2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。比如：2004年洗衣机出口只有64万台，冰箱只有200多万台，如果5年内占领全球10%市场，还应各增加600万-700万台的出口量。今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。 内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。国家推动住房改革，由此掀起一场厨卫革命，它给厨房、卫生间配套的家电产品带来良好的发展机遇，例如过去作为家庭奢侈品和装饰品通常放在客厅或卧室内的冰箱将和微波炉等食品加工设备转入厨房，冰箱的规格，样式将会出现新的变化。与厨房配套的抽油烟机，高档电热灶具，食品加工设备，洗碗机，热水器，垃圾处理机与洗水间配套的吹风机，干手机等都将得到大力发展。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、
优秀企业文化
优秀企业文化Newly compiled on November 23, 2020
企业文化：精诚：诚实坦率，精心服务，恪守信诺，以信持誉。 实力：提升素质，强化实战，实效为本，维系权威。 敏锐：思路前瞻，常新自我，洞烛先机，行动迅速。 同进：凝聚支持，提升客户，同升业绩，同现价值。 紫光的企业文化： 概括起来是四“大”：大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受。 海尔定律（即斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了"OEC管理"，即海尔模式，这个模式是"制度管理"。在此基础上，海尔倡导"敬业报国，追求卓越"的企业精神和"迅速反映，马上行动"的工作作风，坚持"用户永远是对的"服务理念，并把"创中国的世界名牌"作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使"爬坡的球"有了"牵引力"，这就是"文化管理"。 海尔经营理念 企业管理： 1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑， 这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。 20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要的多数"。
市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 2.国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。 科龙公司企业文化： “做最好的” 基本理念 经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业 经营定位：以制冷产业为主，创造市场，创造核心技术， 领先同行，多元化经营的跨国集团 经营理念：科龙集团完美宣言( 一分科龙，十分完美 ) 人的形象：成熟化、专业化、国际化 事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化
海信战略性品牌管理透视
海信：悉心演绎品牌价值─海信的战略性品牌管理透视 最近，正如“海信”给人们一贯的品牌联想一样，稳健、诚信甚至保守，海信没有对外做任何炒作式宣传，但通过当今中国第一强势财经媒体《中国经营报》，细心的人会发现海信品牌运作上的令人眼睛一亮的颤变：原先作为海信品牌形象代言人的e化的宁静不见了，变成了一个极其现代科技感的银色金属打扮的3D动漫人物，早先“创新就是生活”与“做新的，做好的”的品牌口号换成了“海信动情科技新生活”与“有爱科技也动情”，每每出现的企业宣传人物形象由原先普通的销售、服务与技术人员改成了清一色的一流前沿先锋式的顶级高科技专家，并且有名有姓还有个人故事，每人还有“爱心互动精彩一句话”，从“数位高清电视博士”张建萍、“创造海信智慧交通技术”的陈维强博士到来自索尼的“日籍PDP国际专家”小关信行、“视频显示技术博士”的刘卫东再到“把握海信变频技术终极趋势”的EMC专家史文伯与“海信CDMA之母”的杨文琳博士。。。。。。遍布了海信核心的主导产业。专业财经媒介，大开整版的篇幅，与IBM与惠普等国际品牌如出一辙、互为邻居，虚拟动漫形象人物与有血有肉的有形科技先锋相辉映，产品、技术与人物之间的无缝对接，突显的不仅仅浓重的领先的国际化的科技色彩，还处处流溢着爱心切切、情意绵绵、锐意创新的生活色彩。。。。。。细细看来，其实，这一切正沿袭着海信一贯的企业价值趋向与品牌管理思想，既塑造以“创新科技”为核心的企业的核心竞争力与品牌价值。可以说，这是海信拉响的又一次品牌创新交响曲的前奏。 大家知道，家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最烈的行业，1995年，国内的家电品牌有200多个，而到了2000年仅剩下20多个，短短的5年时间品牌的淘汰率是90%，叁照国际经验，有人预测，2005年，国内家电品牌最终能生存下去的只有4─5家。可以说，家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐。而历来崇尚创新的海信，在国内众多家电品牌因循守旧，徘徊在歧路之时，凭藉其内部积蓄的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、智慧变频、CDMA手机等领域业拓展出了一方全新的天地。2002年，海信集团实现的销售收入为161亿元，利税5.96亿元，净资产达到25.6亿，名列中国电子资讯百强企业的前十位。海信，业已成为国内首屈一指的一个走出了家电业“疏於内功、酣战价格”怪圈的、追求技术创新的“技术流”品牌。因此，不少专业人士还将“海信”誉为品牌的“模范生”与“中国的索尼”，甚至还预测未来留存的4-5家家电品牌，海信就在其中。在我看来，其成功在於找到了如何正确演绎品牌价值的策略。 可以说：作为一家典型的国营控股企业，海信与国内大多数企业一样，在品牌的建设与管理上，也存在一个从无意识到有意识，从自发到自觉的过程，从产品经营到品牌经营，从粗放的品牌经营到战略性品牌管理，海信，一直在进步，在创新，海信正凭藉自己一贯的稳健与创新的风格，从企业文化与人到产品开发与市场推广，在变与不变之间，悉心演绎着自己独特的且持续的品牌价值。 回顾一下海信品牌近10年的发展历史与策略演进过程，作为致力於打造本土强势个性品牌的我们，不禁为之欣喜，稳健的海信正在走上了一条品牌与销售齐头并进的良性发展道路，可以毫不夸张地说：海信，的确不失为本土品牌管理与运作上的一个典范，值得学习借鉴。 一、“海纳百川、信诚无限”
知名企业企业文化
1.海尔: 海尔得核心价值观就是: 就是非观-—以用户为就是,以自己为非 发展观-—创业精神与创新精神 利益观--人单合一双赢 ２、蒙牛: 愿景:做质量最好、最专业、最专注得乳制品企业 使命:为消费者奉献安全、优质、健康得乳制品,与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长 价值观:高尚、阳光、责任、创新 3。联想: 企业文化:企业定位 联想从事开发、制造及销售最可靠得、安全易用得技术产品。 我们得成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质、 使命:为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性得产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多得人获得更新、更好得技术 最低得总体拥有成本(TＣO),更高得工作效率 核心价值观: 成就客户—我们致力于每位客户得满意与成功。 创业创新—我们追求对客户与公司都至关重要得创新,同时快速而高效地推 动其实现。 诚信正直—我们秉持信任、诚实与富有责任感,无论就是对内部还就是外部。 多元共赢-我们倡导互相理解,珍视多元性,以全球视野瞧待我们得文化、 伊利: 伊利文化就是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体得健康文化、 它护航伊利与谐发展,引领行业健康成长,更引擎人类美好未来、 伊利愿景:成为世界一流得健康食品集团 不断进取,坚持以世界领先得标准要求自己 以全球化视野、国际化胸怀,竭诚满足不同区域消费者得健康需求 成就消费者得健康生活,就就是成就我们得事业 伊利使命:不断创新,追求人类健康生活 时时求创新,处处可创新,人人能创新 每一次创新,都就是为了人们得健康;每一次努力,都就是为了人们得幸福 伊利核心价值观:品质、效率、责任、合作 品质——塑造好人品,做好每件事,成就好产品 全员:人人都就是品质创造者 全过程:消费导向,珍视顾客为最终裁决者;追根溯源,审视供应 得供应商;严控过程,重视品质提升得每个环节 全方位:管理到每个方面,精确到每个细节 效率—- 保证正确得方向,保证最快得速度,保证最佳得效果 责任-—专业职业敬业,才能成就事业;尽心尽力尽责,才能尽享成功 员工责任:提升专业能力,恪守职业道德,保持敬业态度