瞿建国的第二春
从“老八股”之一申华实业的创始人兼董事长到上海开能环保设备股份有限公司创始人兼董事长，亲手创办了两家上市公司、找到资本第二春的瞿建国对履职董事长有着特别的体验。“说实在的，我认为连董事长都可以向社会择优选用，不一定非要由最大的股东担任，这样董事会的结构才合理。到时机成熟时我一定会这样做。”
“股份太分散做不大”
2011年7月开能环保过会，瞿建国成就了一家准创业板公司，其直接和间接持股61.27%。作为创业型企业创始人、领头羊，高持股很平常——瞿建国当年同样是申华创始人、领头羊、长时间的第一大股东，尽管持股最多时不过0.68％。由持股毫厘到高比例控股，缔造两家上市公司的他此间发生了怎样的变化？
1986年，上海川沙县孙桥乡副乡长瞿建国辞职，联合27家企业创立申华（1990年成为中国最早的上市公司），任职董事长至1999年。期间，全是流通股、股权高度分散的申华经历了数次收购与反收购争夺。1993年，万科收购申华5％的股权，王石加入董事会。1995年，万科减持、退出。随后，瞿建国移民加拿大，卸任申华总经理。1996年10月，广东三新举牌申华，赢得多数董事支持，部分董事拟定了要求瞿建国改任名誉董事长的协议书。瞿建国认为三新是恶意收购，南下深圳取得君安证券的支持，君安出资逾5亿收购申华15％股权，并占据董事会多数席位。随后，君安的高层出事，君安与国泰合并成国泰君安。瞿建国为申华引入主业的计划搁浅。瞿建国由是另寻强力支持，后华晨入主申华。“为了申华的前途和利益我们采取了特别的举动：包括我在内的7名董事决定以集体辞职方式支持华晨入主申华。”
瞿建国直言申华出生即在股权结构上有重大缺陷。“我能任董事长10多年，因为中国的传统文化很特别，好像企业是我生出来的，就应该我做老大，根深蒂固。离开申华的一个原因就是我没有相当的股权能确保公司的稳健发展，今天来个人做大股东，要我做房产，明天又来个大股东要我做金融，作为企业很难去适应，稳定的股权结构有利于上市公司注重长远发展目标，并在相当长的阶段内保持一致的发展策略，对企业、对投资者都更为有利。同时作为经营者缺乏利益驱动去发展赚钱也是不合理的。”
“控股多少合理？绝对控股肯定是私人公司，股份太分散也不得做大，股权小到多少不会失控？25%，这是相对的，没有绝对的股权模式。”他说。
“你要尽快放手”
在外界看来，当年的瞿建国对申华有很强的控制力、控制欲。“其实，对企业的控制力有很多种，行政的，技术的、资源的、
文化的、都可以控制，未必要股权才行。——本来我就不想控制申华，如果想控制，当时毫无疑问是可以实现的。但是，无论谁想控制企业，结果就是企业不健康。你是控制你孩子得到满足呢，还是让他得到充分发展？如果不站在企业利益最大化的角度，企业会有很大缺陷。”他说。
在申华，瞿建国的理念是做最规范的上市公司。“做个堂堂正正的人。我作为董事长总是站在这个角度，我是企业的一份子，从另一个角度，企业是我孩子，要让他健康成长，这是核心。如果我以个人私利考虑，那不会是现在这个结果。”
“有种人，无论是精神领袖还是大股东，他对企业的感情是割不断的，比自己生命看得还重。所以，他不想下台，人家也不好意思让他下台，他可以做一辈子，这很正常。有人说我很不简单，说放手就画上句号。我就是这样，想得开。”瞿建国笑言。
瞿建国有一双儿女。“我对孩子的态度好像创业。作为创业家，你首先要承认企业是独立的，企业能健康走向社会的时候，你要尽快放手。做爸爸的时候要像爸爸，当孩子做爸时你一定要做爷爷。我对孩子的感情，外人不一定能看清楚——孩子自己未来健康的发展是最重要的，要站在他的角度，不要自私地以为我的孩子一切就我说了算。什么是健康？心态好，思想好，身体好，有能力当然可以赚钱多。这也是对他们的要求。”他说。
在瞿建国看来，健康的董事会要站位非常准确，董事会的屁股不能坐在大股东、经营团队那边，一定要站在公司的角度。“作为大股东，要有良好的胸怀，真正明白企业好就是我好。当大家都明白时，企业就很健康。”
董事会“要请更合适的明星来表演”
“我觉得我是瞿总的助手。我更多像个桥梁，做好上下沟通和执行的具体事。”开能环保总经理杨焕凤对《董事会》笑言。瞿建国坦言，董事长是董事会的召集人，按道理权力的行使要完全按董事会章程，但事实上，这很难做到完美。“我们还处在创业阶段。董事长和总经理，无论怎么分工，都是创业者。如果要使企业得到长远发展，一定要聘请职业经理团队来管理，到社会上去选择明星。其实，连董事长都可面向社会来择优选用，不一定要由最大的股东担任，这样董事会结构才合理。到时机成熟时我也会这样做。”
对于董事会上的争议，瞿建国认为非常正常。“争议有两种，一是为私利，另一是为了企业好，运营上的不同观点。有时两种争议很难区分，很难评价对错。现在我们的争议很少。在未成年之前，父母有绝对的权力：创业阶段，你可以想象的，他绝对控股，把握了
企业大方向，企业文化理念都是他创建的。现在没有实质性的争议，最多是一个家庭里面，大家为了孩子好，有点不同意见。我们创办了这个公司，一定要让他健康成长，能担负起社会责任，每个董事有这个心。因而我们每次董事会都非常简单，畅通，高度一致。”瞿建国直言。
瞿建国在开能环保没有办公室，他每天在公司各个部门走动，按他自己的话说是“兜生意”，员工有问题都可以找他，研发人员也喜欢跟他讨论。公司倡导平等和分享，干部和员工在一个食堂吃饭，吃的标准都一样。
瞿建国2001年至2010年薪酬为零，这引发外界质疑。“董事长不拿工资要受表扬，创业者不拿工资，好比是爸爸抚养自己的孩子，还要跟孩子说我要多少工资？当做自己家里的事情。我们经理层人员2010年薪确实不是很高，上海民营产业工人的年平均工资事实上只有2、3万，我们作为创业者不能拿得太多。”他说。据悉，尽管薪酬不高，但开能环保经营层大多持股，其中杨焕凤持股6.46%。“企业的经营者最好是职业经理人，好比是剧团里的明星，剧团团长在企业里是CEO，董事会好比剧场管理者，董事会好比剧场管理人，虽然他也可以登台演戏，但最终一定要请更合适的演员来表演，如果没有，一直自编自演，那这个剧场不会太出名。”