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招聘、面试与甄选管理程序(实用版)

招聘、面试与甄选管理程序(实用版)
招聘、面试与甄选管理程序(实用版)

人事招聘面试流程与技巧

HR招聘面试流程与技巧 目录 第一章面试程序 (2) 第二章面试技巧 (4) 第三章各主要岗位人员的综合素质考核 (9) 第四章各主要岗位人员业务能力考核 (15)

第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试,为面试的准备阶段。策划面试的工作有: ?准备好应聘人及公司的有关资料; ?充分了解你在这次面试过程中的职责; ?充分了解需聘岗位的用人标准; ?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当: ?在正式面试应聘者之前,你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 ?收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的 材料; ?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准; ?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间; ?为应聘人提供面试休息地点; ?安排机动时间,以防面试时间比预定时间要长。例如:可以让应聘人阅览公司文摘等; ?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素(例如:家住得很远等等); ?指定专人(或部门)负责应聘人来公司的接待工作; ?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责;并能使应聘人感到舒适、提高公司 形象; ?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤; ?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知(例如:坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等)。 人力资源部将负责这项工作。 ?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况(包括企业文化、工作 环境等) 2、面试中 面试中为整个面谈过程,分五个部分层层导入,即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握,提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1预备阶段(开场白) ?主动向应聘人打招呼,告知你的姓名和职位; ?解释面试的目的; ?解释面试的步骤;

招聘面试程序及技巧(面试官版)

第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试,为面试的准备阶段。策划面试的工作有: ?准备好应聘人及公司的有关资料; ?充分了解你在这次面试过程中的职责; ?充分了解需聘岗位的用人标准; ?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当: ?在正式面试应聘者之前,你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做 好准备。 ?收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现 和经验的材料; ?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准; ?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间; ?就招聘人员及应聘人员作出时间安排,(人力资源部与各部门干部配合),落实 面试小组成员; ?为应聘人提供面试休息地点; ?安排机动时间,以防面试时间比预定时间要长。例如:可以让应聘人阅览公司 文摘等; ?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素(例如:家住得很远等等); ?指定专人(或部门)负责应聘人来公司的接待工作; ?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责;并能使应聘人感到舒适、 提高公司形象; ?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤; ?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知(例如:坐车路线、住宿、推荐的餐 馆等等)。人力资源部将负责这项工作。 ?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况(包括企业文 化、工作环境等) 2、面试中 面试中为整个面谈过程,分五个部分层层导入,即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握,提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。

招聘之方案流程-招聘测评工具

更多人力资源HR 资料,微信搜索“人事资料库”微信公众号关注获取! 更多人力资源HR 资料,微信搜索“人事资料库”微信公众号关注获取!招聘测评工具 人才测评工具有哪些?主要涉及在招聘过程中? 一、人才测评可以分为:心理测评,结构化面试,评价中心等等。 1、心理测评适合于批量测试,批量出结果。通常会与企业的招聘管理系统,或者网上申请系统结合在一起使用。 2、结构化面试是在面试过程中使用了,这个不用多讲。 3、评价中心包括 情景模拟,无领导小组讨论等技术,多用于最后一轮的复试过程中,需要专业的人员设计题目,以及评估。 二、人才测评工具应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中,其侧重点有哪些不同? 在招聘过程中,多数企业看重的是任职资格和发展潜力。因此,在招聘选拔中,测评的重点是专业知识和技能的测评,同时也会使用一些心理测评,包括基本认知能力、个性测评、价值观测评等内容,所以,笔试、面试、心理测评、背景调查分析方法的使用率会高一些。而对中高级的关键人才,部分企业也会使用评价中心的方法。 培训需求分析主要是依据企业的战略和产业行业发展来确定培训的方向和目标,素质模型(也称胜任力特征模型)是进行培训需求分析的重要参考依据,而对素质模型的评估往往采用评价中心和360度评估两种方法为主,同时也会辅助一些问卷调查的方法。培训需求是从测评结果中找到现有人员的胜任力与模型标准的差距,这些差距应该是测评重点关注的内容。 招聘中哪种人才测评工具的效果最好? 三、翻查了一下上年的人力资源服务机构白皮书,本土的测评公司只有排名35的诺姆四达和排名38的北森,在网上看过其他人的口碑,感觉北森的比较实惠,诺姆四达的专业性比较高。主要是看公司想招的岗位级别和人数,诺姆四达的测评信效度比较高,专业性较强,也可以定制化,大范围招聘或者高级职位的话还是信效度高些的比较好,北森的是产品型的,多为通用型,好像比较少针对企业自身需求岗位定制测评题目的,多数单位的校招都用的诺姆四达的。

招聘面试流程与技巧

一、面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 面试前即策划面试,为面试的准备阶段。策划面试的工作有: ①准备好应聘人及公司的有关资料; ②充分了解你在这次面试过程中的职责; ③充分了解需聘岗位的用人标准; ④充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 面试前应检查下列工作是否安排妥当: 1. 在正式面试应聘者之前,你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 2.收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的 材料; 3.复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准; 4. 估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间; 5.就招聘人员及应聘人员作出时间安排,(人力资源部与各部门干部配合),落实面试小 组成员; 6. 为应聘人提供面试休息地点; 7.安排机动时间,以防面试时间比预定时间要长。例如:可以让应聘人阅览公司文摘等; 8.确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素(例如:家住得很远等等); 9.指定专人(或部门)负责应聘人来公司的接待工作; 10.保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责;并能使应聘人感到舒适、提高公司形象; 确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤; 11.保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知(例如:坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等)。人力资源部将负责这项工作。 12.准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况(包括企业文化、工作环境等) 2、面试中 面试中为整个面谈过程,分五个部分层层导入,即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换 阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握,提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1 预备阶段(开场白) ①主动向应聘人打招呼,告知你的姓名和职位; ②解释面试的目的;

招聘与面试技巧

招聘与面试技巧 第1讲招聘为企业带来竞争优势 【本讲重点】 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘得流程及误区 内部招聘与外部招聘 【自检】 您如何认识招聘工作在企业发展中得作用? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 一般人认为,人力资源部得工作中,招聘最容易:不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作得专家认为,招聘或选才恰恰就是最难得,招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规得招聘,例如通过见面、谈话来确定人选,这种招聘得可信度非常低,只有38%;再加上心理测评、取证,完成整个流程,这样得成功率也只有66%。也就就是说,工作做足了才刚刚及格。 所以,整个招聘与选才得过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些,才能招到更合适得人选。 招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理得鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书,叫《人力资源冠军》(Human Reso urce Champion),在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词,就就是Human Resource得简称,即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部(Human Management)。 Dave Ulrich说,什么样得公司能赢?不就是靠产品特色,也不就是靠成本领先,在这个不断变化着得高科技驱使下得商业环境中,发现与留住人才将成为竞争得重点。 正如体育团体积极网罗最佳得球员一样,未来得公司、未来得商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈得竞争,成功得商家将就是那些善于吸引、发展与留住具备必要技能与经验得人才. 人们为什么找工作 “钱多事少离家近,位高权重责任轻",这种工作就是最理想得,但很少有人能这么幸运。 那么,人们换工作图得就是什么? 有人说,为了一个更好得发展机会; 有人说,在自己能力实现得同时,获得自身价值得体现; 也有人说,先满足生存得需要,然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛得人类五个需要层次理论,人得需要从低到高依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现得需要. 也就就是说,人们找工作首先就是满足生理得需要,然后就是安全需要、社交需要、尊重需要,最后就是自我实现得需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问得问题就就是:您为什么选择我这个公司?这可以搜集一线得资料,可以瞧到您得公司有哪些竞争优势。您会发现很多候选人都就是因为您得公司所在得行业好,有就业安全感。还有就就是高工资,然后就是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升得机会,公正得绩效考核系统及公平得待遇。

招聘面试常用工具箱

招聘面试常用工具箱 目录 电话访谈计划表 (4) 电话面试:关键是4W+1H (4) 电话面试三步曲 (5) 电话面试实用小技巧 (7) 提高你的电话面试技巧 (8) 面试程序 (14) 人员的招聘、筛选与录用 (15) 销售经理当地人员招聘制度 (18) 招聘方法与程序 (20) 招聘分析报告 (22) 招聘计划的程序和内容 (24) 招聘流程制度 (26) 招聘录用流程(二) (28) 招聘录用流程(三) (29) 招聘录用应届毕业生制度 (29) 招聘录用制度(二) (32) 招聘录用制度(六) (34) 第二章招聘 (34) 招聘录用制度(七) (35) 招聘录用制度(三) (38) 招聘录用制度(四) (40) 招聘录用制度(五) (42) 招聘录用制度(一) (44) 招聘录用制度(八) (45) 招聘面试管理制度 (48) 招聘面试四步 (49) 招聘启事的写作格式和内容 (50) 招聘业务的基础建设——工作分析 (51) 职位说明书编写的目的与作用 (52) 众多名企用人标准 (53) 专业技术人员职位任用办法 (56) HR经理怎样筛选应聘简历 (57) 读透简历——如何通过简历获得有效信息 (57) 关注简历细节,锤炼你的火眼金睛 (59) 简历筛选模块导读 (60) 乐百氏挑选简历的三道工序 (61) 如何分析简历及确定部分面试问题 (62) 如何筛选应届生简历 (64) 筛选简历的八大妙招 (65) 筛选简历的标准 (66) “筛选”应聘者的四种招数 (69) 招聘企业挑选简历的6个标准 (69) 咨询业简历筛选标准(简化版) (70)

面试评价量表 (87) 面谈构成表 (89) 面谈记录表 (91) 面谈考评表 (92) 模拟应聘评估表 (92) 企业招聘的事后评估 (93) 人才素质模型和面试评估要点 (95) 人才招聘评价的定量分析 (98) 新员工甄选比较表 (99) 员工招聘录用审批表 (100) 招聘结果评估表:财会员 (101) 招聘结果评估表:秘书 (102) 招聘进程表 (103) 招聘面试记录表 (103) 招聘面试评估表(技术类) (104) 招聘面试评估表(销售类) (105) 招聘面试评估表(行政类) (107) 招聘面试综合分析报告 (109) 招聘人员测评表 (110) 甄询记录表 (111) 专业技能的级别描述及需求识别 (111) BEI面试注意事项 (112) H R实战:面试不能这样做 (113) HR主管必备5原则 (116) IBM经典面试题:考察逻辑分析能力 (118) 标准化面试笔试编制过程图 (119) 传统面试的七处硬伤 (120) 创造力测试 (122) 典型的面试方法——结构化面试 (127) 非常规的面试方法 (128) 结构化面试的组织实施程序 (133) 结构化面试实例及评析 (135) 典型的结构化面试题本及测评要点(样例二) (136) 典型的结构化面试题本及评分标准(样例一) (138) 跨国公司面试特点集锦 (140) 面试操作实务步骤 (142) 面试的13种提问方式 (143) 面试的方式 (145) 面试的过程 (146) 面试的组织:观察与聆听 (150) 面试发问的十四准则 (151) 面试分类 (154) 面试技巧101招 (157) 面试交流——“行为事件访谈法” (162) 面试时如何与应聘者谈薪资 (164) 面试试题的编制设计程序 (166)

招聘方法工具汇集

招聘方法工具汇集 招聘流程: 职务说明书——招聘计划(时间、岗位、人数、任职资格)——招幕;了解市场;发布信息;接受申请——选拔;初步筛选;笔试;面试;其他测试——录用(作出决策、发出通知)——评价;程序;技能;效率。 招聘前要知道的几件事: W hat-------------------------------工作职责 W ho-------------------------------任职资格 F or whom------------------------上下级 W here-----------------------------工作场所 W hen------------------------------工作时间 W hy-------------------------------理由 H ow-------------------------------工作方式 招聘方式: 结构式面试-------案例组合、开放式提问、案例与提问相结合 非结构式面试 混合式面试 行为描述式面试 人才测评各种工具

四种面试招式:激将式;诱导式;挑斗式;引君入瓮式。 招聘面试的方法: 1.S tar面试法(行为描述面试法) 2.BEI面试法(行为事件面试法) 3.非结构化面试 4.结构化面试 5.压力面试 6.情景面试 7.角色扮演 8.即席演讲与问答 9.无领导小组面试 10.公文筐测验 11.管理游戏 人才测评工具: 1、MBTI性格类型测试 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力,属于类型学测验。 2、霍兰德职业性向测试 用于考察参测人员职业兴趣和能力特长,以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF> 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48类人基本性格分析 9、笔迹分析 10、血型分析 11、DISC 〈人才性格测评工具〉 12、FIT IN〈人才性格测试〉 招聘要知道的几个公式: 1.总成本效用=录用人数/招聘总成本 2.招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3.选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 5.录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘中常用的面试方法和测评工具

招聘中常用的面试方法和测评工具 2007年03月23日星期五15:51 第一类:面试 1)非结构化面试 虽然大家都知道效果不好,可是因为它实在便宜、方便,再加上表面看起来是那么回事,所以用的人还是不少,尤其在中国。至于会给公司带来多少损失,反正是潜在的,也就没人关心——包括老板。 2)结构化面试 优秀的结构化面试方案使选聘的有效性大大提高。可是开发一个结构化面试却非易事,首先要进行深入的工作分析,以明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效,哪些事例反映了较差的绩效。然后,由工作专家和现有工作的执行人员对这些具体事例进行评价,进而为面试人员提供衡量基准,对面试对象的表现进行测评。随后,建立条件性题库,从行为学角度给出每一个问题的评分标准(好、一般、差)。这些答案提供了一种系统化的评分程序,有助于最大程度地提高判断候选人的有效性和可靠性。如果不采用这些评分标准,结构化面试与非结构化面试也就没有什么不同了。一旦确定了面试的基本内容,面试人员就需要在观察、人际交往技能、判断技能、面试过程的实施和问题的组织等方面接受培训。然后,面试人员还要就实际提出的问题进行练习,并根据练习结果得到相应的反馈。 第二类:量表(工具)测试 各种测试工具很多,包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就(经验)测试、兴趣测试等等。 第三类:工作模拟 这是效果最好也最为昂贵的测评方式,常用于中高层管理者的提升或选拔。 1)工作样本选择(Work Sampling Technique) “过去的行为是将来的行为的最好预测”,工作样本技术就是据此设计的,用来测试求职者实际执行某项工作任务的技能。一般做法是:先选择几项对拟招募职位十分关键的工作任务,要求候选人完成,观察者将其工作表现记录在测试清单上。

招聘面试程序及技巧(面试官版)

-- 北论叶”—— 第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试,为面试的准备阶段。策划面试的工作有: 准备好应聘人及公司的有关资料;充分了解你在这次面试过程中的职责;充分了解需聘岗位 的用人标准;充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当: 在正式面试应聘者之前,你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材 料; 复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准;估计面试过程中了解每一项素质和技能需要 的时间;就招聘人员及应聘人员作出时间安排,(人力 资源部与各部门干部配合),落实 面试小组成员; 为应聘人提供面试休息地点; 安排机动时间,以防面试时间比预定时间要长。例如:可以让应聘人阅览公司 文摘等; 确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素(例如:家住得很远等等); 指定专人(或部门)负责应聘人来公司的接待工作; 保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责;并能使应聘人感到舒适、提高公司形 象; 确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤;保证应聘人提前收到动身前来应聘的通 知(例如:坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等)。人力资源部将负责这项工作。 准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况(包括企业文化、工作环境 等) 2、面试中 面试中为整个面谈过程,分五个部分层层导入,即预备阶段、弓I入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握,提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 ---------------------- 北器论叶” ---- ------------------- 2.1 预备阶段(开场白) 主动向应聘人打招呼,告知你的姓名和职位;解释面试的目的; 解释面试的步骤; 申明你会做笔记,设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。

高效招聘管理与面试技巧

高效招聘管理与面试技巧 课程背景 是"没有人"还是"没有合适的人",我们该如何具有"慧眼"?招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。 在当今世界,一个不争的事实是:哪家企业拥有一流的人才,它就会有一流的产品,也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才,又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。 本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧,提高招聘的成功率,确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 本培训从以下三个方面进行了精心的设计; 理念:使学员意识到招聘的重要性和体系方法; 工具:通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具; 技巧:介绍如何恰当的使用工具,以使学员可立刻借助工具进行行动; 课程大纲 第一部分建立对招聘工作的正确认识 重新看待人力资源 招聘工作的常见三大困惑 招聘失败的成本 视频讨论:看企业如何招人? 人员招聘的八大核心理念 最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 学历不代表能力,经历不是经验 强调企业文化的认同感 企业与应聘者之间的“互动营销” 宁缺勿滥,“请神容易送神难” 招聘工作的“两面”性 招聘工作只有开始,没有结束; 第二部分如何实施完整的招聘流程 案例:丰田公司的全面招聘体系 第一阶段招聘决策 人力资源规划的五个重点工作 如何进行工作分析与编写职位说明书 招聘需求的胜任力模型运用 小组讨论:某公司招聘员工的胜任力素质模型 视频分享:看联想公司人才选拔要求 第二阶段发布信息 招聘渠道的种类 招聘途径—利弊分析总结 内部招聘的优缺点与注意问题 外部招聘的优缺点与注意问题

(招聘面试)甄选聘用各类管理与员工(个文件)

(招聘面试)甄选聘用各类管理与员工(个文件)

甄选聘用 第三章面试与选拔 一、概述 (一)人员招聘中的面试 1.概念 面试是招聘者与应聘者之间的信息交流过程,是一种人际交往的形式。 面试是招聘者对应聘者的口头测试过程,它在现代生活中的应用越来越广。大学生毕业分配采取双向选择的形式,需要参加招聘单位的面试;国家机关招收公务员;三资企业招聘技术人员、销售人员、管理人员,面试都是必不可少的一种手段。如何使面试取得好效果,使招聘者在短时间内清楚地对一个陌生的应聘者的性格、能力、专长作出判断,从而作出该人是否录用的决策呢?这就需要在面试中应用采访谈话的技巧,使面试的过程科学化、规范化。 面试的采用可以说是人事管理工作的一大进步,它一改以往统分统配的策略,让招聘人员对应聘人员观其形、察其色,从而可以为正确的选择人才做好必需的工作。 在企业招聘过程中,尽管推荐、广告、测试等方法都能采用,但是惟一广泛使用而又直

接关系到聘用效果的方法是面谈或面试。所谓面试,就是指为了更深入了解应聘者的情况,判断应聘者是否符合工作要求而进行的招聘人员与应聘者之间的面对面的接触。 在人员筛选过程中,与应聘者的面谈或面试有两次:第一次是初次筛选会谈;第二次是录用测试合格后的综合面试。面试的目的主要有: (1)让应聘者了解本企业及其工作情况; (2)了解应聘者能够做什么工作; (3)了解应聘者能否胜任某项工作; (4)将某一应聘者与其他应聘者在各方面的资格、能力进行比较。 为达到面试目的,提高面试效果,人力资源管理部门应选派经验丰富、训练有素的面试员,并提前准备好面试提纲。一份理想的面试提纲应包括以下几个方面内容: (1)开头语; (2)关于企业目前状况及其前景介绍; (3)对空缺职位和其需要条件的描述;

人才甄选与招聘面试实战技巧(2天)

? 松下幸之助说:“企业即人,成也在人,败也在人。”在当今激烈的市场竞争中,人力资源管理 与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任,一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节,直接参与人力资源管理,尤其是人才甄选与招聘面试技巧,对于一线经理更为重要。因此,系统地学习有关人才甄选与招聘面试技能,将大大提高一线经理所领导的团队能招聘到合适的人,并进而发挥公司整体人力资源价值。 ? 增进一线经理对人力资源管理重要性的认识,促进一线经理树立正确的人力资源管理观念,让每 位经理明白:任何一位经理首先是该部门的人力资源经理; ? 强化一线经理在人才甄选和招聘面试方面的职能,提升一线经理人力资源管理能力,掌握必要的 方法和技巧; ? ? 系统:课程涵盖了企业一线经理针对人才甄选与招聘面试的八大模块。 ? 实战:情景案例 + 实操工具和方法,模拟场景即可体验; ? 易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,一听就明白; ? 易用:易于复制,立竿见影。 ? 现场体验教学+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 ? 企业一线经理、主管及储备干部。 ? 2天12课时(可根据企业实际需求调整)。 课程背景 课程特色 授课方式 课程对象 课时安排 人才甄选与招聘面试实战技巧 课程收益

课程主题与时间安排课程内容 第一天 第一讲 人才甄选的基本认知 (上午9:00-10:30) ?人才是企业的成功之本 ?企业人力资源系统模型 ?人才甄选如何给企业带来竞争优势 ?一线经理在人才甄选工作中的角色 ?人才甄选工作的实质 ?应聘者通常关心的问题 ?优秀人才的基本特征 ?人才甄选的五大圈层 ?测试:性格色彩密码 ?人才标准的“冰山模型” ?著名企业人才甄选的标准 ?视频分享:看联想公司人才选拔要求 ?人才标准的三级划分 第二讲 工作分析与任职资格 (上午10:40-12:00) ?工作与工作分析 ?各种工作分析方法的优缺点 ?工作分析程序的步骤与方法 ?职位工作描述的八要素 ?职位说明书编写的实例探讨 ?任职资格的描述 ?测试:霍兰德的职业性向分析 ?人力需求规划的内容与模型 ?人力需求规划编制流程 第三讲 人才甄选的途径与方法 (下午1:30-3:00) ?内部招聘与外部招聘 ?内部招聘的方法步骤 ?外部招聘渠道的选择 ?外部招聘的面试方法 ?招聘产出的漏斗原理 ?招聘误区及控制方案 ?一线经理必备的人才甄选技能 第四讲 招聘流程与操作实务 (下午3:10-4:40) ?HR部门与非HR部门的职责 ?招聘的基本流程 ?如何识别岗位空缺 ?如何确认需求计划 ?如何制定招聘计划 ?如何编写招聘广告 ?如何筛选求职简历 ?如何邀约目标人群 课程大纲

西门子的招聘流程与面试原则

西门子公司的招聘流程和面试原则 https://www.wendangku.net/doc/8314970109.html,莫海燕2003-09-17[就业专题] [答疑] [就业通] 关键词:简历封面2010年校园招聘劳动合同法知识问答就业政策问答字体:大中小招商银行卡巴斯基人民银行国家电网中国移动 中国银行农业银行浦发银行蒙牛中国建设银行 浪潮集团金山软件中央人民广播电台中兴通讯 实习生招聘事业单位招聘银行招聘|通信招聘就业法规库查询2010年各行业招聘就业政策2010年校园宣讲会2010年大学生就业指导手册"贫二代" PK "富二代" 12星座2010求职升迁运面试问答职场公益讲堂十省市大学生就业情况求职方式选择大学生“蚁族”2010教师招聘作为德国最大的私营企业,也是全世界第五大跨国公司,西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就,离不开西门子对人才的重视。他们不仅有一整套业界著名的人才培训体系,而且招聘体系也同样可圈可点。近日,记者采访了西门子(中国)公司人事部高级顾问胡春小姐,在西门子公司的会议室里,我们的交谈就从西门子如何进行招聘选拔这一话题开始。

西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分,一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务,针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组(Strategy and Policy Group),负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。 一般化的招聘流程 记:能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系? 胡:西门子的招聘流程与其他公司大致一样:发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息,现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。 西门子公司的总部采用了一个软件系统,我们称之为ATS,西门子(全球)的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告,建立很多链接,链接到外部的人才网站。同时,公司有自己的intranet和internet。通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个跟踪软件,什么时候进来简历、什么时间进行

HR常用的招聘方法

HR常用的招聘方法、面试问题与招聘工具 职务说明书——招聘计划(时间、岗位、人数、任职资格)——招幕;了解市场;发布信息;接受申请——选拔;初步筛选;笔试;面试;其他测试——录用(作出决策、发出通知)——评价;程序;技能;效率 招聘前要知道的几件事: What-------------------------------工作职责 Who-------------------------------任职资格 For whom------------------------上下级 Where-----------------------------工作场所 When------------------------------工作时间 Why-------------------------------理由 How-------------------------------工作方式 招聘面试的方法: 1.Star面试法(行为描述面试法) 2. BEI面试法(行为事件面试法) 3.非结构化面试 4.结构化面试 5.压力面试 6.情景面试 7.角色扮演 8.即席演讲与问答 9.无领导小组面试 10.公文筐测验 11.管理游戏 人才测评工具: 1、MBTI性格类型测试 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力,属于类型学测验。 2、霍兰德职业性向测试

用于考察参测人员职业兴趣和能力特长,以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF> 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48类人基本性格分析 9、笔迹分析 10、血型分析 11、DISC 〈人才性格测评工具〉 12、FIT IN〈人才性格测试〉 招聘要知道的几个公式: 1.总成本效用=录用人数/招聘总成本 2.招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3.选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 5.录用比=录用人数/应聘人数×100% 6.招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 7.应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 用人单位招聘标准的发展过程: 1、从单一标准向复合标准 2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求 3、从直觉标准向科学标准 胜任能力包括: 1、认知能力——即一个人分析和思考问题的能力 2、工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的 3、人际交往能力——即与人打交道的种种技能 拟定有效的面试问题 与工作经历有关的问题: 1.请简单介绍一下你的工作经历。

某公司招聘面试程序管理指引

招聘面试程序指引I.面试人员的自我准备清单 ?预留足够的时间(至少三十分钟)作准备 ?详细阅读有关的工作说明 ?详细阅读应聘者的履历和申请表 ?计划好面试的各个步骤 ?列出要问的问题 ?穿着得体的服装 ?营造合适的面试环境 II.基本的面试技巧 ?发问开放式的问题 ?追问具体的细节 ?寻找不足之处 ?寻求相反的资料 ?积极聆听 ?避免带有评价性的回应 III.面试的步骤 1.建立默契 ?亲自迎接应聘者 ?感谢应聘者对雅芳的兴趣 ?利用友好的对话令对方放松

2.明确面试的程序和目标 ?解释面试进行的程序 ?解释面试的目标 3.收集有关应聘者的资料 ?提问开放式的问题 ?积极聆听 ?寻求相反的证据 ?避免带批评的反应 ?利用STAR技巧获得具体的资料 ?深入探究问题 4.介绍公司的背景 ?全球及中国的规模 ?在中国的发展情况 5.描述职责和福利 ?描述该职位的职责 ?描述该职位的发展机会 ?简介该职位的正面和反面的资料 ?简介员工福利 6.让应聘者提出问题 ?鼓励应聘者提出问题

?适当地解答问题 7.结束面试 ?多谢应聘者前来面试 ?解释跟进行动 ?送应聘者离开 IV.面试参考问题汇编 初次面试 工作经验 1.请讲一讲你上一份工作:你主要负责的是什么? 2.请描述一下你是如何安排一个典型的工作日的。 3.上一份工作中你最喜欢的是什么? 4.你觉得做得最好的是什么?为什么? 5.对你来说工作的哪个方面最困难? 6.你在工作中碰过什么问题? 哪个问题令你最困扰? 为什么? 你如何处理这些问题? 7.在上一份工作中你最大的贡献是什么? 8.对于改善你的工作你采取过什么行动? 9.你以前的工作经历如何能支持你承担更多的责任? 10.上一份你碰到的主要问题是什么?你是如何解决这个问题? 11.你参加过何种工作小组或委员会?你有何贡献?

人事招聘面试流程与技巧

人事招聘面试流程与 技巧

HR招聘面试流程与技巧 目录 第一章面试程序 (3) 第三章各主要岗位人员的综合素质考核 (15) 第四章各主要岗位人员业务能力考核 (26)

第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试,为面试的准备阶段。策划面试的工作有: ?准备好应聘人及公司的有关资料; ?充分了解你在这次面试过程中的职责; ?充分了解需聘岗位的用人标准; ?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当: ?在正式面试应聘者之前,你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段 做好准备。 ?收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表 现和经验的材料; ?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准; ?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间; ?为应聘人提供面试休息地点; ?安排机动时间,以防面试时间比预定时间要长。例如:可以让应聘人阅览公 司文摘等; ?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素(例如:家住得很远等 等);

?指定专人(或部门)负责应聘人来公司的接待工作; ?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责;并能使应聘人感到舒 适、提高公司形象; ?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤; ?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知(例如:坐车路线、住宿、推荐的 餐馆等等)。人力资源部将负责这项工作。 ?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况(包括企业 文化、工作环境等) 2、面试中 面试中为整个面谈过程,分五个部分层层导入,即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握,提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1预备阶段(开场白) ?主动向应聘人打招呼,告知你的姓名和职位; ?解释面试的目的; ?解释面试的步骤; ?申明你会做笔记,设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2引入阶段 了解应聘人的基本情况,最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了考察应聘人的基本情况,你可以参考下面的问题。

公司人力资源招聘面试技巧

人力资源招聘面试技巧 招聘面谈技巧 一、面谈提问技巧 1、提问的方式 (1)终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁,但是少用为妙,因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 (2)开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可,“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 (3)引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?” 这种问法一般来说最好避免,除非你心中有数。 (4)假想式 采用“如果”的问题方式,如“如果你与客户谈判,你会怎样安排呢?”。若是用的得当,很可能让你了解应聘者的想法和能力。 (5)单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽,是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?" 这种问法未免过分,应该避免。 (6)多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。 2、主持人的“自问”准备

面试之前,主试人最好进行以下“自问”准备,让自己“心里有数”,从而提高成功录用机会: (1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能,才能胜任有关职位? (2)我需要该申请人在有关职位上工作多久? (3)该申请人以前在有关职位上工作了多久? (4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗? (5)假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高,我将会面对什么困难? (6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗? (7)我将与该申请人以什么形式合作? (8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗? 3、如何编制面试问话提纲 (1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题,了解应聘者素质和能力,控制面试进程。 (2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 (3)提问的题目应具体、明确。 (4)面试提纲由若干面试项目组成,如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。 (5)同时,应聘者有着不同的情况和经历,不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此,每一面试项目可从不同角度出一组题目,以便于面试时选择。 (6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多,适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的,以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。 二、面谈放松技巧 在面谈前的准备阶段,主试人的主要工作,其实是设法令自己及应聘者放松。 1、让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈,来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧,或令应聘者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生

【招聘面试)CRT面试工具

(招聘面试)CRT面试工 具

素质配比表(CRT) 壹种基于胜任特征、可量化的面试工具 本篇文章应对稳步发展的大型企业规范面试过程有启发意义。 作为经理人员,你的老板希望你经常能选拨合适的人选加入公司,此外你的老板认为你应该知道怎样有效面试,但你的确知道怎么办吗?凭你的主观决定录用的人选是否就真正符合未来 工作的期望,以及应聘者是否具备实现这些期望的能力呢? 笔者为你提供壹种简单而且操作简单的面试工具: 1,于面试上花的时间最少; 2,找到壹种方法,这种方法每次使用均有能产生最佳效果; 3,录用决策不再任感觉,而是用数字说话。 这种工具就是素质配比表(CompetencyRationTable,简称“CRT”),如表1,其能让你把精力集中于某壹职位的具体要求上,然后根据这些要求对每个应聘者(同壹职位初试比例最好为5:1,最多不能超过7:1;复试比例为3:1)进行评估得分,剩下的工作就是选取得分最高的进入复试或者录用。 你所要做的就是:

1,分析该职位的工作和职责,确定专业知识、技能、经验、经历、学历等形成《工作说明书》之“入职条件”,分析该职位胜任特征,建立“素质模型”; 2,根据“入职条件”和“素质模型”所列各测评要素的重要性,选取重要性前7、8位填入CRT表,形成初试用CRT表和复试用CRT表; 3,为CRT年列每壹个测评要素,设计(或从问题库中选取)壹些恰当的问题,然后按照其重要性为每张表选取7、8个左右的面试问题,应聘者于回答这些问题后就能判断哪位是最合适的人选。 说明1,“要素和权重”栏第壹行请填入“基准性素质”测评要素或者是“鉴别性素质”测评要素,第二行请填入对应的权重。2,“评分栏”应于对所有应聘者面试完毕后,初试按照:完全满足要求(1.0分)、基本满足要求(0.8分)、勉强满足要求(0. 6分)、不能满足要求(0.4分)四等计分;复试按照其对应的行为强度5、4、3、2、1、0计算相应的分数1.0、0.8、0.6、0. 4、0.2、0六等。所得分数*权重即为该项要素成绩。 (壹)确定“入职条件”和“素质模型” 麦克利兰将素质(或胜任特征)分为五个层次,如图1,务种素质被描述成水中飘浮的壹座冰山,水上部份代表表层的特征,

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[招聘工具]招聘工具:招聘工具 [招聘工具]招聘工具:招聘工具篇一 : 招聘工具:招聘工具-招聘工具,招聘工具-关于招聘工具 招聘工具是指HR在招聘时使用的辅助工具。通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。招聘工具的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。工具的方法包含在概念自身中,即人才测量和人才评价。招聘工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解,从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选,系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。 招聘测评工具_招聘工具 -招聘工具 、技能、社会角色、自我概念、特质以及动机。”素质冰山模型”,就是在此基础上把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山,其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分,这部分是对任职者基础素质的要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来,这一部分也称为基准性素质。基准性素质是容易被测量和观察的,因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质,这部分称为鉴别性素质。它是区分绩效优异者与平庸者的关键因素;职位越高,鉴别性素质的作用比例就越大。一方面,内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态 度等”冰山以下的部分”不太容易通过外界的影响而得到改变,另一方面,它们却对人的行为与表现起着关键性的作用。对此,麦克利兰创造性地运用”关键行为分析法”,通过观察个体在工作中的行为来推测确定社会角色、自我形象、特质和动机等”冰山以下的部分”。按照麦克利兰的方法,”选才”在个性测试版块

整合了SHL的岗位匹配度测试以及北京师范大学心理测量与评价研究所研发的AOP 职场个性测试,通过行为倾向挖掘个体潜能,并预测实际工作绩效。 “SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后,将所有工作都可能会涉及的行为分为八大类、20子类以及1十二种具体行为。再通过40道职业行为测试题,测试应聘者与八大维度中最重要的六大维度之间的匹配程度,以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入,为企业实现人岗匹配提供了保障。 “AOP职场个性测试” 作为专门为人才管理设计的诊断型工具,经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素:目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等,再通过对这些方面的针对性评估,清晰勾勒出个体在职场中的各种特点,充分运用于企业经营管理各个层面。 “选才”测验主要测量4个个方面的内容:个性特征测试基本工作能力测试 通用技能测试岗位技能测试等4个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性,即个人适合于做何种工作。 招聘测评工具_招聘工具 -工具划分 工具一招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容,每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧,使合适的人在合适的岗位上,创造岗位高绩效。 所谓STAR原则,即Situation、Task、Action和Result四 个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试之际,不妨试试STAR原则。 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序,任何有效的面试都必须遵循这个程序。

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