文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 完善商业银行绩效考评体系的新思考

完善商业银行绩效考评体系的新思考

完善商业银行绩效考评体系的新思考
完善商业银行绩效考评体系的新思考

完善商业银行绩效考评体系的新思考

绩效管理作为人力资源管理的核心,是决定商业银行可持续发展和提升竞争力的关键因素。目前,我国商业银行在均建立了较为完善的绩效考评体系,都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。随着商业银行经营的日益规范,管理的不断健全,银行间的竞争也日渐加剧,越来越多的商业银行充分认识到了绩效考评体系对商业银行强化管理的重要性。

一、商业银行绩效考评体系现状分析

1.绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足。现代市场竞争的日益激烈使得商业银行必须正确面对企业的管理与经营。绩效考核不但能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,而且还会最终使组织和员工共同受益。但在商业银行高级管理层面上,对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向,与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。缺乏系统考核指标体系建设思路,绩效考核体系不完善不全面,指标设计不够科学缺乏科技系统支撑,绩效考评与商业银行总体发展战略目标联系不够,战略目标也不能有效落实和分解到部门目标和个人目标,不能从根本上有效引导员工向组织的最终目标前进,也

没有达到考核与战略相统一的最终目的。这种形势下,许多经营管理中的决策行为较多盯住短期效益,各分支机构在考评压力下,利用有限的资源配置,为了完成短期内的经营目标,向当期任务目标冲刺。

2.绩效定位不准确。目前我国商业银行在定位绩效评价体系流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈,不少高层领导在谈到绩效考核时,都认为考核即是管理,管理即是考核,把考核摆在了很高的位置。当前,商业银行或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想,要么期望绩效考核解决工资分配的问题,使员工的收入拉开差距,要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名,进行企业所需要的末位淘汰。忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养,导致了银行对员工的能力了解不够。以人工统计方式,既耗费人力又不精确,事后统计,宣传沟通不足,缺乏激励,薪酬挂钩紧密度不足,员工参与度不够,无法很好调动员工积极性。只有这样,员工才能消除对绩效考核的抵触心理,主动配合管理者,双方共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场,减少双方的互相指责和摩擦。

3.绩效考核系统性不强。一般情况下,我国的商业银行都有自身的绩效考核体系,但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。由

于各部门有自己的日常工作,对设计考核指标工作积极性不高,且专业性不强。一方面考评指标过于单一,考评指标内容不全面,考评指标权重设计不合理考评指标单一。但实际操作中,相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面,舍本求末,这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。这几点弊端不仅浪费了银行的资源,而且容易出现被动考核的状况。据调查显示,银行准备调查数据应付检查,在检查之后就将检查结果弃之一边,没能实现绩效考核的初衷。

二、完善商业银行绩效考评体系的新策略

1.要与企业战略目标相一致。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定的发展,不断地获取新的竞争优势,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略,需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成,任何一个部门不予以配合,都可能造成公司发展战略的失败。因此,我们要让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。要求各个部门制订自己的分战略,并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核

的重点和难点。

2.绩效考核的定位要准确。一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系,一定是一个不断螺旋上升的管理体系,当前,很多商业银行的需求不是谈利润和赢利,而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等。对此,应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标,对于定性指标不甚关注。指标较为单一,内容不丰富,覆盖面较窄,对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及,不能满足考核的需要。因此,我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待,才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核,构成了一个循环。因此,绩效考核首先是为了绩效的提升。

3.绩效考核系统性要增强。我们要把绩效的应用重点是在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核通常是指从经营目标出发,用一套系统、严密、科学、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价,并使评价以及评价之后的人力资源管理更加有助于经营目标和员工个人发展目标的实现。另外,还要注重发挥监管的评价管理功

能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一,充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题,督促商业银行完善绩效管理体系,并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。

三、结束语

随着现代企业制度的不断建立和完善,绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色。因此,我们要不断完善商业银行绩效考评体系,从而达到提高商业银行核心竞争力的根本目标。

参考文献:

[1]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融,2012.10

[2]韦娜.对商业银行绩效管理的思考[J].海南金融,2013.07

关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考

明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制,是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理(1)科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外,评价一个城市经济发展实力的指标中,第一个就是该城市高校的数量,其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。(2)完善科研项目的管理制度。目前,高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失,不仅可能造成无形资产的流失,而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此,高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产,保护高校及相关各个方面的权益,实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来,由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因,内控制度建设未得到足够重视,高校财务管理制度和方法经过多年的发展,尽管已有所改善,但客观上内部控制制度仍不完善,内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。(1)分工控制。对于不相容职务必须进行分离,不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时,有关人员能够互相制约、 相互监督。(2)业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时,必须采取一系列措施和方法,落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点,以保证会计记录的真实、 及时和正确。(3)财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 (4)预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序,及时分析和控制预算的编制差异,采取改进 措施,确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求,建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 (院)长全面领导学校的财务工作,直接对单位负责人负责,按照《总会计师条例》行使有关的职权,对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案,开辟财源,有效地使用资金;建立、建全财务内部控制,强化成本管理,进行经济分析活动;参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新,高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 (作者单位:新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处) !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争,如何增加资本渠道,吸引投资者的资金,成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略,从策略导向中实施绩效管理,并及时评估策略目标的完成情况,才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物,因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。(一)以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念,建立以经济增加值(EVA )为核心的绩效考核体系,强化经济。运用经济增加值进行绩效考核,充分体现资本的价值,关注存在的风险,重视降低成本和经济成本的占用。(二)普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障,也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度,注重对主要业务环节和整个业务流程的控制,普遍引入了内控合规类考核指标,比如,目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度,在一定程度上建立了会计监管系统。 (三)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用,充分发挥其指导和推动作用,把绩效考核作为资源配置和管理天地 94

股份公司绩效考评体系研究报告

中国人民大学 硕士学位论文摘要 (中、英文合订) 论文题目:扬子石化股份公司塑料厂 中层干部绩效考评体系研究院、系、所:商学院 专业:工商治理硕士 作者:韩永进 指导老师 姓名、职称:王伟副教授

扬子石化股份公司塑料厂中层干部绩效考评体系研究 中国石化扬子石化股份公司是我国五大石油化工基地之一,生产规模、产品、产量、质量、市场占有率、技术进步都有相当的竞争实力,在行业中处于领先地位。随着我国正式加入世界贸易组织,扬子石化股份公司将面临着跨国公司的激烈竞争,为了提升自己的竞争力,目前正和德国的BASF公司合作,筹建国内最大的合资企业,需要和吸引着大量的人才。扬子石化股份公司塑料厂作为公司下属的二级企业,在如此的大环境下,面临着许多中层干部治理的新课题。在这种时代背景和治理情景下,我们尝试建立一套适应厂情的绩效考评体系。 本文首先是从组织层面、治理者层面和考评现状这三个方面,对扬子塑料厂建立中层干部绩效考评体系的需求进行分析。在组织层面分析中,简单介绍塑料厂的组织结构和概况后,重点陈述了它的“苦战三年,建百万吨塑料基地;锤炼千日,育第一流企业人才”进展战略和“产量、质量、单耗、能耗、安全环保和内部利润”的短期目标。在组织的层次论述了建立绩效考

评体系的必要性之后,进一步从厂领导和中层干部的角度,阐述对建立一套公平、公开、公正的绩效考评体系的需求。 塑料厂对中层干部进行绩效考评是为了实现以下几个目的:保证企业目标的实现;为中层干部的薪酬治理、特岗特薪治理提供依据;为制定中层干部晋升、调迁、辞退等决策提供依据;实现人力资源的合理配置;为奖惩提供依据;规范操纵中层干部行为,能关心和促进中层干部自我成长;能改进主管领导与下属中层干部之间的工作关系。 在进行中层干部绩效考评时,我们应遵循:客观公正原则、透明公开原则、定性考评与定量考评相结合原则、主观性考评与客观性考评相结合原则、分类考评的原则。绩效考评的差不多内容体现在“德、能、勤、绩”四个方面。它们分不是职业品德考评、能力考评、工作态度考评、实绩考评。 依照上面论述的绩效考评的原则、功能及要达到的目的,在具体设计塑料厂的绩效考评体系时,要紧从以下几点考虑:依照工作性质,建立量化、细化、类不化的干部考核标准;协同考核机制,多方面综合考评干部,体现公平、公正、公平的原则;应用科学先进的统计手段,确保考核结果的权威性;以考评结果为依据,有的放矢地加强干部队伍建设。 我们明白绩效评估标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种,要紧绩效考评方法包含排序法、强迫分配法、行为锚定评价量表法、关键事件法、360度考绩法等。通过系统的了解各种考评方法的优缺点,结合塑料厂的实际情况,在设计扬子塑料厂绩效考评体系时,我们首先使用360度考绩法,通过被考评人上

完善绩效考核,提高人力资源管理

完善绩效考核,提升人力资源管理随着市场竞争的日益激烈及国内国外市场环境的不断变革,完善绩效考核正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。本人通过近年来对绩效管理理论、公司现行绩效考核办法进行了深入地探讨,结合实践对存在的问题进行了剖析,指出了进一步完善绩效考核的几点措施,以期强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识,促进各项管理工作的高效运行。 一、绩效考核的基本定义 绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。 二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用 有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用: 1.绩效考核是人员任用的依据 通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。 3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。 三、当前公司绩效考核存在的主要问题 如果仅仅从形式上看,公司的绩效考核机制已经基本上建立,但从绩效管理的根本目的来看,绩效管理的有效性还不高,作用的发挥还比较有限。同许多企业一样,仍然存在一些普遍的认识误区和实践问题。 (1)集团战略不够清晰,并且不能为所有员工所熟知并达成共识。绩效考核机制作为战略实施的管理系统,从年初的目标设定、发展计划讨论,到年中的绩效评估到年底的综合考评和奖励,都需要围绕企业发展的战略展开。但目前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导,无法通过绩效考核机制推动核心业务发展,也不能利用绩效考核指标的导向作用逐步退出非优势领域,延缓了结构调整的进程。不能从中长期发展的战略高度推动对下属分支机构的绩效考核,绩效考核演变成简单的任务考核,致使绩效考核的战略驱动及引导作用无法发挥,丧失了绩效考核的战略实施目的,发展战略不清晰还导致了业务发展的盲目性,无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客

《华为绩效考核与激励体系构建》

《华为的绩效考核与激励体系构建》 ——华为绩效考核与激励体系案例分享 著名IPD、项目管理咨询专家黄飞宏主讲 课程背景: 华为的人才激励体系是华为的核心竞争力,如何激励员工,提高员工积极性,打造高绩效的团队,是确保企业战略执行的基础。 企业的考核与激励体系建设是一个难点,如何进行目标设定?如何进行考核指标设计?如何量化考核指标?如何设计考核权重?如何把考核结果和激励结合?如何把考核指标和激励机制进行系统设计?都是企业留人的苦恼。 黄飞宏老师结合10多年的管理工作和咨询经验,结合20多个咨询项目的咨询经验,融合管理咨询的方法,采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法,和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系,提高企业员工积极性,留住优秀人才。 参加对象: 企业董事长、总经理、行政副总经理、人力资源总监、其他与人力资源相关工作的主管 课程特点:理论讲解40% + 案例分析30% + 实战演练20% + 总结分析10% 课程收益: 1、学习行业优秀企业的考核与激励体系 2、掌握企业的目标设计方法 3、掌握企业KPI的设计思路 4、掌握KPI指标量化的方法 5、了解四项激励体系设计思路 课程大纲: 第一章企业的考核与激励体系面临的问题

第二章案例分析:华为的考核与激励体系设计 第三章华为企业的考核与激励体系设计思路 1.企业考核与激励体系设计原则 结果导向原则 阶段性原则 指标量化原则 指标关键原则 2.考核权重设计 3.不同领导的权重设计思路 4.考核周期设计 5.考核结果的应用 6.激励体系设计 物质激励和精神激励相结合 长期激励和短期激励相结合 7.华为的股权激励制度 案例分析与练习:如何建立科学、公正、公平的考核和激励体系?第四章KPI指标设计 1.KPI指标设计的难度 2.如何进行KPI指标设计? 3.如何对KPI指标进行量化? 4.如何形成公司KPI指标库? 5.如何使用公司KPI指标库? 6.如何设置合理的考核过程?

银行绩效考核-案例介绍-江苏银行

江苏银行 一、背景介绍 江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上,合并重组而成的现代股份制商业银行,开创了地方法人银行改革的新模式。江苏 银行于2007年1月24日正式挂牌开业,是江苏省唯一一家省属地方法人银行。江苏银行秉承“融创美好生活”的使命,致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。 目前,江苏银行有营业机构510多家,其中,省内下辖12家分行,在南京 地区拥有23个营业网点,在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。作为主发起人,设立了江苏丹阳保得村镇银行。全行现有员工1.3万余人。 至2014年末,江苏银行资产总额超1万亿元,本外币各项存款余额达 6800多亿元,本外币各项贷款余额达4800多亿元。 2013年江苏与广州天维信息技术有限公司(下称:天维)合作建设绩效 考核体系。 二、绩效考核体系的特色 1、强化客户经理的全员营销考核,贯彻多劳多得。 江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心,目的在于通过对各条线客户经理(公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理)进行各项指标全面考核,帮助银行完善管理制度,激励机制,提高行员积极性秉持‘全员营销,多劳多得’原则,从而提升银行企业的竞争力。 2、实行条线考核与管理,绩效工资与费用分开计算 对于公司客户经理的考核,系统主要计算客户经理的各项考核业绩(公司 客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资

银行业务的业绩,包含跨网点营销或跨机构营销的业绩),并以产品营销计算 的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于小微企业客户经理的考核,系统主要计算客户经理的各项考核业绩 (小微企业客户经理的业绩:具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业 和个体工商户(授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户)的存款、贷款、中间业务业绩,包含跨网点营销或跨机构营销的业绩),并以产品营销 计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于零售客户经理的考核,系统主要计算客户经理的各项业绩(零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等),并 以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。零售客户经理包括:理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。对于理财客户经理考核,系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配,通过计算理财客户经理的(储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等)各项业绩,并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营 销费用。对于大堂经理考核,系统主要以柜员各项业绩(柜员业务量笔数、柜 员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等)计算客户经理业绩绩效。 3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核 国际业务根据各项业绩(国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、 国际业务中间业务收入、跨境人民币、E网通等)进行计算营销费用。 银行卡业务根据各项业绩(信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等)进行计算营销费用。 电子银行业务主要根据(企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数)各项业绩进行计算营销费用。

企业管理人员绩效考核体系研究

企业管理人员绩效考核体系研究 摘要:企业管理工作人员作为企业组成的一部分,维持着企业的运转。生产人员、销售人员等,其工作基本以脑力为主,工作量的伸缩性很大,很难用指标衡量,这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员,但是其中仍然存在一些问题。 关键词:绩效考核;管理办法;考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的,采用特定的标准和指标,运用科学的方法,对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩,由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标,就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责,对于具体从事这个岗位的人员,从工作完成情况上进行评估,比方说:销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由:①没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和

不做一个样,因为我们不是大锅饭的时代了,因为公司的发展要规范,大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式,经常说的一句话是员工原意做领导检查的事,②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价,发现问题并且改进,通过了考核,看到问题的所在,提高水平,提高工作人员的工作热情,提供工作人员的晋升依据;③为了对员工有一个公平的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对人员技术有一个公平的评价,口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公平的结论,通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作,一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查,日常工作由人力资源部门承担,负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标,多是一些无用的内容,只是进行语言上的描述,没有进行考核量化,导致部门对其考核时只是对其音响进行打分,走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效,必须将考核放在完整的管理过程里。一

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么、达到什么目的,缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心理上的负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题,这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有:●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素,在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解,选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核,而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满的情绪和行为。 事实上,在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释,在肯定成绩的同时,也说明不足之处,并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见,是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈,还指在绩效考核的整个过程中,考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷,绩效考核结果的处理非程序化,缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化,人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道,内部晋升通道设计与执行不合理,薪酬分配缺乏合理的业绩依据,薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制,绩效考核指标的制定未加具体分析,员工行为偏离企业总体目标,缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进:

银行绩效考核机制的转变趋势

银行绩效考核机制的转变趋势 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具,正在受到国内商业银行的重视,各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力,能够通过经济增加值(EV A)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此,经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础,更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断,同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程,逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此,其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核,逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核,即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核,核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化,从投入/产出角度分析,主要实现对产出水平的结果考核;以管理价值为指向的绩效考核,核心任务是在合理运用资本的基础上,通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系,实现整体的价值最大化。显然,新的绩效考核体制相比传统模式,无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多,在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时,还要考核投入、过程、非财务指标,兼顾长期

战略。因此,新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。 西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的,呈现出有规律的几个发展阶段。当前,西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段,即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标,通过比较资本成本,动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效,运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系,并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具,并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动,进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核,主要有如下几个特点: 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑,银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上,实时监控业务的变化,并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。 三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点,以及注意到不

企业财务绩效评价体系研究

企业财务绩效评价 体系研究

企业财务绩效评价体系研究 摘要:企业是一个以盈利为目的团体,它的绩效考核是股东、债权人、管理者、员工、顾客和供应商、政府等多个利益相关者所关注的焦点。因此相关者非常关注企业的绩效考核体系。由于现在企业中经营权和所有权的分离,使得企业内部的信息不对称,在企业的绩效评价体系中财务绩效考核显得无比的重要。由于财务绩效考核具有数据以收集和综合性的特点,而且财务效益是一个企业生存的基础和发展的动力,因此财务绩效考核是企业绩效考核体系重要的组成部分。 关键词:企业;财务绩效;体系 Abstract:As a profit-making organization, its operating performance is the focus of the shareholders, creditors, managers, employees, customers and suppliers, government and other stakeholders. Therefore, the performance evaluation system should reflect the company's major stakeholders concerns. Due to the asymmetry and separation of enterprise information management and ownership in the modern enterprise, financial evaluation index has a large proportion in the enterprise performance evaluation system. It is comprehensive and easy to collect data and other features, will inevitably become an important component of performance evaluation index system. Also, the financial benefit is the basis for enterprise survival and development, also is the basic motive of

绩效考核体系有效实施五大步骤

绩效考核体系有效实施五大步骤 在企业发展过程中,越来越多的企业开始实施绩效考核。对于绩效考核实施的目的和绩效考核实施的步骤,如何落地实施,却是绩效考核的难点,有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤: 1、较明确的组织架构和岗位职责 中小企业发展到一定阶段以后(参考数据:一般贸易型企业10人以上了,产值300万以上;生产型企业人数50人以上,产值500万以上),要梳理出较为明确的组织结构,同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责,而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多,效率降低,一个人管不过来时,就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然,组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善,是一个动态的过程。 2、考核指标要尽量“精” 考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责,另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是:指标设定既要有过程指标、也要有结果指标,这二项总分设定为100分,对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳,推

脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个,对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述,但分数不能超过20分。 3、考核人考核要“准” “准”:一方面指的是考核的方法要准,考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确,有些是采用比值法,有些项目就要采用否决法(没通过就零分),凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要准,考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要,毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。 4、考核结果使用要“快” 一旦考核结果经双方确定后,考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中,同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。 5、对考核流程的过程要监督指导 前文有提到,绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具,

关于进一步完善绩效考核机制的几点建议

关于在建立健全公安交警队伍 绩效考核机制方面的思考 高平市公安局交警大队 执法规范化建设开展以来,我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试,有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中,最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩,随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善,这些措施已不适应交管工作的发展,在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥,考核激励机制有待进一步健全完善。 如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制,增强绩效考核的科学性和合理性,是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此,笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。 一、充分认识绩效考核的重要意义 绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制,是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体,在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明,绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制,具有多方面

的功效和作用。归纳起来,主要有以下几方面: (一)通过建立和完善考核机制,量化工作任务,明确目标导向,使队伍建设和业务工作紧密结合,形成管理队伍的整体合力,确保各项公安交管工作目标的完成。(二)通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系,确立功绩晋升机制,正确评价民警的工作实绩和德才表现,为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。(三)通过建立和完善绩效考核机制,保障政令、警令畅通,全面提高队伍的战斗力,有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。 二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制 近年来,公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作,初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看,绩效考核机制仍不健全,过于注重年终考核查台帐,临时抽考和实地考核不多,以此评定一个交警部门的全年工作绩效,致使下级部门为应付考核而恶补台帐,甚至做假台帐。同时,目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行,让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”,造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外,通常情况下,考核多分组进行,考核组成员业务水平参差不齐,尺度把握不一,再加上一些个人感情介入,也在一定程度上影响了考核的公平和公正。

绩效考核体系的构建思路

关于绩效考核体系的构建思路 首先,企业实施绩效考核之前,需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持,否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标,通过组织内部自上往下逐层传递,使各部门、各岗位的员工都目标统一,共同实现企业发展目标。另外,目标必须具有可操作性,否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构,清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外,完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件,企业实施绩效考核需注意以下几个方面: 1、以战略目标为根本,以结果为导向。 2、考核指标尽量量化,并且能有客观的数据支撑(企业信息化系统)。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合,既要看最终结果,又要看努力程度。 5、多种考核方法综合运用,例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩,达到激励作用。

7、加强沟通和培训,因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通,才能引导员工积极主动改进绩效。另外,还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训,力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项,搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点,建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理,致使员工工作目标与企业目标一致,并引导员工积极主动改进个人绩效,以达成企业发展目标,最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭,激励先进,鞭策落后,形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象,降低沟通成本,提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下,公司总裁作为最高决策者,也是绩效管理的主导者,中层管理者在绩效管理活动中是主要角色,因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层,以循序渐进,不断完善,逐步推广的管理策略。 三、考核方式 KPI考核指标为主,年度重点工作任务和年底综合素质评估相结合。

不同类型商业银行的绩效考核体系

不同类型商业银行的绩效考核体系 商业银行也是需要制定绩效考核制度的,但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系,希望对您有所帮助。 大型商业银行:多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核,并设置关联协作指标,考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况,进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合,其中,综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价,将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定,实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标,但根据具体情况进行了相应的调整,更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分:一是经营绩效指标,以效益价值为核心,设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标,由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标,基本分合计100分;三是内控管理指标,采用倒扣分的计分

方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值,依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括:经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中,综合网点功能较为齐全,经营贷款业务;一般网点功能相对较少,不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成,主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗,不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人,主要采取个人业绩表现,重业务量的表现。制定员工行为评价量表,指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标,但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级,分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期,在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分

银行kpi绩效考核

银行kpi绩效考核 篇一:商业银行绩效考核现状 商业银行绩效考核现状 国有商业银行作为我国银行业的核心支柱,其绩效考核一直受到深刻重视,本文以工商银行、中国建设银行为调查对象,总结这两家商业银行绩效考核的特点,从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。(一)工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合,强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有:(1)实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重,分类差别考核相结合的考核方式,加大了分类指导力度。(2)建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系,突出利润价值量和风险价值量考核。20XX年,工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》,但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本,因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。 (二)建设银行在四大国有商业银行中,建行最早引入经济资本理念。该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》,通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束,以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标,并指导信贷资源有效配置,取得了一定的成效。其绩效考核特点:(1)采用经济增加值

指标考核分行经营绩效,并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加 值的贡献状况。(2)按照“锁定存量、考核增量”的思路,重点考核各分行经济增加值增长情况,增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。商业银行绩效考核存在的问题 我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标,轻非财务指标、考核指标统一,考核方式呆板、以及缺乏员工参与,上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系,最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。 (一)重财务指标,轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核,财务指标相较于非财务指标自然便于量化,同时,运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处,因此,我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标,轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》,银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上,包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标,它反映的是商业银行过去的经营业绩,是结果性指标,存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标,对商业银行 的过程考核和长期发展考核具有重要作用,目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而,重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

常见的绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系 讲师:曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标,在传统理念中,总经理的考核指标一定包括利润指标,利润指标是一个综合指标,用公式表示为: 利润=销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用- 税金 销售收入 通常来说,销售收入指标由销售部门承担,对于直线职能结构公司来说,总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中,平移法,就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监;分拆法,是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标,由多个销售部门共同承担。需要注意的是,利润指标是一个综合指标,不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部,其他部门是从属部门;有些企业的主责部门是研发部,其他部门是从属部门。 制造费用

制造费用指标主要由生产部门承担,另外,制造费用也与产品的研发设计有关,产品设计恰当,制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用:制作一张成本分析表,分解制造成本的构成,列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”,然而,很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉,这显然是不合理的。 财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外,销售部门与其他企业费用也有密切的关系,如制造费用,如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期,就能够保证企业的排产顺畅,使成本合理;反之,则打乱排产计划,甚至高价采购原材料,增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际,又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态(效率)指标 总资产周转效率

优化绩效考核 完善评价体系

摘要:中学绩效考核对于每一个学校而言,都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提,是决定人员调配的基础,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是激励员工的手段,是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定,建立科学合理的绩效评价体系,是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题,如何优化评价手段入手,对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词:中学;绩效;考核;优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节,运用好绩效考核体系,对调动全体教职工的积极性有极大的帮助,对促进学校的发展和改革有深远的意义,但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所,这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先,学校教学工作是需要团队合作的,很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生,很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节,因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的,也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的,但学校是一个培养人的场所,这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化,而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时,因生源质量差异较难做到平等,不考虑入学成绩的差异,就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时,其成效往往要一年后才能体现,而我们的绩效考核是以学期为单位的,不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面: 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作,即使是教学的内容不变,但学生变了,它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作,例如备课,网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案,二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中,很难考核教师的隐性工作量,老师在探索管理过程中付出了许多的努力,无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革,实施课题的研究,表面上她还是备一节课上一节课,但她所需要付出的劳动更多,而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中,一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作,我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展,因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学,达到提升教学水平,这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境,而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩,那么就会产生不良的导向,忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核,又不利于体现团队中个人的价值,因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

不同商业银行的绩效考核体系分析

绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段,商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人,把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来,建立起一套完整的绩效考核体系,通过考核、激励和改进,促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括:对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360度考核(360-degree-feedback)等。另外,商业银行还运用经济增加值(EVA)等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核,不仅考虑了银行经营的风险成本,而且结合商业银行管理会计体系的实施,实现业务评价与风险管理、成本控制的统一,从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异,决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同,本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本,A银行为大型商业银行,B银行为股份制银行,C为外资银行,并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行:多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核,并设置关联协作指标,考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况,进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合,其中,综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价,将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定,实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

相关文档