最新物流产业研究报告
亚太博宇财经顾问Array
决策咨询系统之
——物流产业研究报
告
2005年1月14日●链接版★现代物流★供应为链★技术领先★竞争关键★
《2004-2005中国石油石化产业年度研究报告》
〖重要知会〗
尊敬的客户：
2004年中国石油石化产业生产继续增长，石油和化工行业产销平稳，总体来看处于景气区间，细分来看，呈现石油和化工产品价格水平上升、石化行业产品结构调整卓有成效、石油化工子行业利润增速分化明显的特点，而产品结构调整升级、石油化工子行业利润增速分化明显的特点预计在2005年将继续得到保持。2004年中国成品油零售市场已经放开，但在成品油批发市场放开之前，中国的成品油市场仍将是一个严格管制的市场，在这段时间里，海外巨头必将加紧在中国落子布局，国内石油石化巨头也不会甘心落后，而成品油市场中的新生力量民营资本企业肯定会在市场的夹缝中顽强的寻找自己的出路。
中国的能源外交正在逐步深入到南美等以前较少触及的领域，而与能源供给大国的合作越来越复杂，比如俄罗斯；与能源需求大国，比如日本与印度的竞争也必将更加激烈，这之间竞争与合作的博弈问题也必将得到越来越多的关注。
2004年国际石油市场已经不可避免的进入高油价时代，中国作为能源需求大国，能源安全战略路径多元化是必然趋势。战略石油储备建设提速、石油金融一体化、石油替代战略多元化以及石油出口政策调整都是能源安全战略路径多元化的具体体现。高油价时代对中国的影响将越来越大，中国已经是第二大石油进口国与消费大国，进口对外贸易依存度将继续攀升。而且中国在国际石油市场上的地位日益重要，但是中国在国际石油定价体系中却没有自己应有的影响力，这一点在中国在今年石油进口中的表现得到充分证实：越涨越买，越买越贵。利用各种渠道与手段在国际石油定价体系中发出自己的声音，比如建立各种成品油期货市场、乃至整个中国成品油市场体制的改革已经是大势所趋。
中国石油石化企业的公司治理结构仍然需要不断的完善，这在今年的中航油事件中得到充分体现。而在市场发展需要的召唤下，中国几大石油石化巨头正在不约而同的转型为综合石油商。但是，这种转型也需要借鉴国外企业的发展特点。由于面临巨大的通胀压力，全球主要经济体已经进入加息周期，中国也不例外，因此，及时分析加息走向与趋势，找出应对之策是每个石油化工企业必须关注的问题。
值此国际、国内石油石化市场风云变换之际，亚太博宇隆重推出《中国石油石化产业研究报告》。报告对2004年中国石油石化产业所处国际国内环境做出了
整体的描述，对中国石油石化产业2004年运行状况、进出口贸易状况，运用大
量数据与图表，以帮助客户在定性分析的基础上，能够更加直观的得出定量的结论。报告的一个重要组成部分是对2004年石油石化产业聚焦问题的回顾与透析，
既从业内、业外两个视角对其进行阐述，也将帮助客户判断出这些敏感话题背后
的真实意义。报告最后在对2004年中国石油石化产业投资与发展特点做出较详
细分析的基础上，将对2005年石油石化产业的发展做出一个综合判断。我们希
望这个报告能对您了解中国2004年石油石化产业的发展现状，把握行业
的总体发展趋势等方面有所帮助。当然，我们更希望本报告对您日常工作
和经营决策有所借鉴和启发——亚太博宇一直希望能和我们的客户共同
成长，我们所有的服务都是为了尽量满足您的需求。
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〖物流动态〗 (3)
『交通部出台新《规则》加快道路运输市场规范化过程』 (3)
『多轴重吨位货车快速增加体现市场规范成效』 (3)
『到2010年内河将分流上海港400万标准箱疏运量』 (3)
『深圳港2005年发展堪虑』 (3)
『秦皇岛煤炭交易市场可能成为煤炭物流新中心』 (4)
『中港两地合作组建物流研究中心将促进国内物流产业技术提升』 (4)
『医药流通业集中度提高孕育着物流的大发展』 (4)
『铁路基建工程领域开放』 (4)
『货代企业将获得进入国际竞争层面的机会』 (5)
『外运发展收购三航空公司的消息应部分属实』 (5)
『广发行物流银行业务2005年将真正进入中小企业市场』 (5)
『招商迪辰通过收购不断完善物流网络来巩固扩大市场』 (5)
『国内物流企业可考虑在新加坡、香港、OTCBB等市场上市』 (6)
『日本降低港口费用以期提升港口及航运企业竞争力』 (6)
『沃尔玛强制推行的RFID标准没能达到实用效果』 (6)
『从美国物流管理协会更名看我国物流企业的机会』 (7)
〖理念更新〗 (7)
『我国物流外包中的正常成本与扭曲成本均过高』 (7)
〖经典案例〗 (9)
『宅急送的成功就在于严格贯彻了两个管理思想』 (9)
〖E物蔓延〗 (10)
『信息化的实施完全可以循序渐进』 (10)
〖3PL进阶〗 (12)
『国内第三方可借四方面能力与外资合作』 (12)
〖企业物流〗 (13)
『物流部门绩效管理的方法』 (13)
〖供应链谈〗 (16)
『高露洁的供应链战略』 (16)
〖热点论述〗 (17)
『货运出租有向城市配送发展的条件和趋势』 (17)
〖数据参考〗 (18)
〖物流动态〗
『交通部出台新《规则》加快道路运输市场规范化过程』交通部日前发布了《货运汽车及汽车列车推荐车型工作规则》的征求意见稿，以为规范货运车辆做好准备。从2003年末开始的部分地区限超专项整治开始，交通部的一系列动向让我们清晰了解了国家在规范公路运输市场，进而改善国内物流业运营环境，以达到提高国民经济中物流运作效率的思路：首先是部分地区“试点”性质的治超，而后是2004年6月开始全国大范围全面“限超”，并以《道法》形成法规性文件。此后出台《收费公路管理条例》、《降低车辆通行费》等相关文件从经济上巩固治理效果。现在又开始拟定推荐车型，为将来道路运输的标准化、规模化打下基础。而且，此次是先出台《推荐工作办法》来征求社会意见，这就保证了推荐车型真正适合物流用车。从这些动向看，道路运输市场的规范化已经“指日可待”。
『多轴重吨位货车快速增加体现市场规范成效』
目前许多公路运输企业和经营业主认真分析全国治超后的市场形势，明显感觉到，只有发展多轴大吨位车辆才能在激烈的市场竞争中争得一席之地。以南宁超大运输公司第二货运分公司为例，一此就购买三轴以上的大吨位拖头车28台。现在，该公司承担广东、云南、贵州、四川、湖南等地长途运输任务的，大多是由大吨位车辆承运。而在防城港，几个较大的运输公司纷纷购买多轴大吨位货车从事港口货物运输，去年下半年，防城港就增加了多轴大吨货车276辆。据统计，从去年6月20日至去年年底，广西新增三轴以上大吨位货车1300多辆。从这些动向看，国家一系列政策已经体现出效果，公路运输正在从过去的超载向规范化的重型、规模化发展。
『到2010年内河将分流上海港400万标准箱疏运量』根据预测，2010年，上海港集装箱吞吐量可望达到2100万标准箱，平均每天57000箱。如果全部靠集装箱卡车运输的话，将给道路交通带来巨大的压力。一般情况下，国外集装箱枢纽港的内河集疏运量在20%以上。荷兰鹿特丹港集装箱内陆集疏量中有36%由内河承担，比利时的安特卫普港岛内陆的集装箱27%为河运。内河运输相对于公路和铁路运输，具有载量大、能耗低、占地少、对环境污染小的优点。洋山港开港后，上海将拥有世界一流的深水港，但内河航运相对落后，难以适应专用集装箱船运输要求。上海境内现有内河航道196条，航道等级偏低，3级以上的航道只有28.6公里，占航道里程的1.4%，没有专用的集装箱船。因此，上海大力推进内河航道建设。到2010年后，将全面建成“一环十射”高等级航道网。预计届时上海内河将分流上海港集装箱集疏运量400万标准箱，占内河集疏运量19%以上。
『深圳港2005年发展堪虑』
深圳港2004年集装箱吞吐量1365万标箱，继续位居内地港口第2位、世界港口第4位。2005年计划投资数十亿元，新建、续建码头泊位4-5个。但是与上海相比，2003年深圳港吞吐量比上海港吞吐量少63万标箱，而到了2004年两者之间差距拉大为90万标箱；深圳港在2003年集装箱增长率为39.8%，高于上海港8.8个百分点，而到2004年深圳港增幅却少于上海港0.78个百分点。也就是说，深圳港与上海港集装箱吞吐量的差距在逐年拉大。此外，广州南沙地理位置及建港条件优越，港口费率比深圳更具竞争力，且直接经济腹地覆盖整个珠
江西岸、广州及东莞西北部，因此，广州南沙港口的诞生与发展，可能对深圳形成正面竞争。去年，深圳港已有个别散货客户和内货集装箱航线出现转移。而且深圳港本身的泊位、堆场紧张和规范运作不到位而导致装卸能力不足，船舶压港和码头不能为客户提供全面快捷服务的现象时有发生。综合以上情况看，深圳港2005年的发展情况实在不容乐观。
『秦皇岛煤炭交易市场可能成为煤炭物流新中心』
据悉，秦皇岛将着手建立全国煤炭交易市场。秦皇岛港因煤炭运输而开埠，是我国北煤南运的主枢纽港。为顺应煤电价格联动和煤炭流通市场化的新情况，秦皇岛市正在依托区位、港口和煤炭南北通道的优势建设全国性的煤炭交易中心。分析认为，煤炭交易中心可以通过价格引导，对煤炭资源进行优化配置；随着煤炭交易数量的增加，煤炭交易中心形成的交易价格将真实地反映煤炭供求关系，成为煤炭流通的风向标。同时，交易中心可以为煤炭供运需各方提供沟通的平台，使煤炭物流更加通畅，节约交易成本。另据了解，国内煤炭企业和大的煤炭需求单位已经在秦皇岛设立了130多个办事处，煤炭经销企业近300家。这无疑将使秦皇岛煤炭交易集中度进一步提高，进而形成新的煤炭物流中心。
『中港两地合作组建物流研究中心将促进国内物流产业技术提升』据悉，香港中文大学与清华大学深圳研究生院在深圳大学城联合组建了供应链和物流管理研究开发中心。中心的管理委员会由清华大学与香港中文大学各三人组成，各方一名主任。中心启动经费约二百万元，中心研究工作以项目组为单位，研究课题实行项目组组长负责制。双方合作的课题项目将共同申请国家重大科研项目，国家自然科学基金委员会与香港研究资助局联合资助项目。该中心的建成，相信将促进内地与香港在中国企业互联网技术、供应链和物流管理等领域的合作，并且为两地物流企业最新的提供理论、方法、技术以及软件系统和应用示范。
『医药流通业集中度提高孕育着物流的大发展』
从统计数据来看，目前医药流通业的集中度越来越高。医药流通排名前10家的企业占全国医药市场的比重已经从2000年的18.76%上升到2003年的26.14%，2004年预计达到30%。与此同时，随着医药企业规模扩大，其所占市场份额也越来越大。2003年年销售额超过50亿元的企业有6家，超过20亿元的有17家，在个别区域商业垄断趋势已经非常明显。而是上集中度提高的内在因素就是微利时代到来，企业不得不追求规模效应以图发展。而在微利时代，降费增效成为企业的重要工作，而降低物流费用是降成本的重中之重。顺应这一市场环境，国内医药流通领域涌现出了九州通“快批”、代理配送、零售连锁、现代物流配送等新型的商业模式，并成为现代物流业的一个重要组成部分。
『铁路基建工程领域开放』
据悉，建设部和铁道部决定进一步开放铁路建设市场，开放的范围包括设计、施工、监理三大领域。具体来说，具有甲级公路(特大桥梁、特大隧道)设计资质的设计院可以从事铁路路基、桥梁、隧道设计工作，具有甲级煤炭(矿井)设计资质的设计院可以从事铁路隧道设计工作；具有城市轨道设计资质的设计院可以从事铁路部分站前和站后的设计工作。在施工领域，具有公路施工特级资质的企业可以承担铁路土建工程施工；具有水利水电施工特级资质的企业可以承担铁路路基、隧道施工；具有矿山施工特级资质的企业可以承担铁路隧道施工。在监理领
域，从事过高速公路工程监理的甲级监理企业可以从事铁路土建工程监理；从事过大型矿井工程监理的甲级监理企业可以从事铁路隧道工程监理；从事过城市轨道监理的甲级监理企业可以从事铁路工程监理。从这次的开放看，虽然仅仅是一些设计、施工等领域，还没有达到投资领域，不过也是一种良好趋向。
『货代企业将获得进入国际竞争层面的机会』
近日，中国国际货运代理协会(CIFA)与国际货运行业组织WCA物流网络有限公司正式结盟。WCA宣布在将北京成立办事处，而中国国际货运代理协会则成为WCA旗下会员组织GGLN在中国内地的独家代理。CGLN是World Cargo Alliance(WCA)的同行业会员组织，目前在全球有600多家会员，分布在全球125个国家。其业务是帮助货运代理人及企业拓展生意机会和同大型的跨国物流经营者和综合服务供应商相竞争，并提供全球网络、合作伙伴匹配、货物保险、经营执照和担保金申请、运价公布、财务保障等。此前两组织已经举办了首届中外货代物流企业洽谈会。今年6月，双方还将在大连举行第二届中外物流企业洽谈会。相信这次的合作，将使得两组织更好地为国内货代理企业提供服务。
『外运发展收购三航空公司的消息应部分属实』
有消息称，外运发展正在洽购深圳航空、四川航空和扬子江货运的控股权，最低限度也是获得第一大股东之位。从航空货运近20年运输量的增长和对未来20年的预测来看，航空货运有着相当大的发展空间。虽然目前航空货物运输量仅仅占到全球贸易运输总量的2%，但航空货物运输的总值已超过了全球贸易运输总值的40%。从1991年至2001年的10年间，全球航空货运增长速度达到6.3%。未来20年航空货运的增长速度在5.1%至7.8%之间。尽管增速保持平稳，但2021年航空货运总量将达到6000亿吨公里，比1991年的1000多亿吨公里多出5000亿吨公里。从绝对值来看，航空货运有着巨大的发展空间。从以上数据看，外运发展希望收购这三家航空公司是极为正常的。但从收购标的看，海南航空由于总负债率为82% ，所以其控股的扬子江货运较容易被外运发展收购。而深圳航空刚刚与德国汉莎合资成立“翡翠货运”，现在就出售股权的可能性不大。
『广发行物流银行业务2005年将真正进入中小企业市场』据悉，截至2004年12月底，广州发展银行已向诺基亚、一汽贸易、全国棉花交易市场等20多家企业提供物流银行业务，总金额突破40亿元。物流银行业务由广发行于2004年6月3日正式推出，在广州、北京、杭州、南京等10个城市进行试点，目前尚无其他国内银行推出该项业务。物流银行业务是我们一直关注的金融与物流相结合的一种服务。目前从广发银的经营状况看，20多家物流企业就实现了40亿元的金额，说明其实际效果明显，不过尚难以其实现解决中小企业融资难问题的目标。这主要也是由于相关的评估体系、信用体系、控制体系等建设尚不到位.不过，目前广发行与国家发改委及各级中小企业局正在建立试点城市的中小企业信息库，制定中小企业信用评价指标体系和融资准入标准。而2005年广发行也将开展全行营销，重点拓展中小企业物流银行业务。看起来，2005年，中小企业将真正体会到物流银行的益处。
『招商迪辰通过收购不断完善物流网络来巩固扩大市场』据悉，迪辰物流日前再度获得“安利(中国)日用品有限公司”委任，为其在北京地区提供更多、更全面的仓库管理及物流配送服务。至此，安利(中国)在迪辰投入的物流费用每年已逾千万元人民币，占安利(中国)年物流总支出的十分之
一。随着国内市场对安利产品的需求日增，安利(中国)遂决定扩展在北京的仓储管理及物流配送的服务。2004年初，安利(中国)已委任迪辰旗下之广州迪辰物流有限公司在北京为其提供仓储管理及周边地区的配送，其后双方的合作扩展到中国东北地区(哈尔滨市仓储管理与黑龙江及其周边地区)的配送。这次合作广州迪辰为安利(中国)在北京地区提供的仓库面积已增加到16500平方米，成为安利(中国)在北京及东北地区唯一的物流服务供应商。招商迪辰如此获安利“青睐”，是由于其不断完善的物流网络。随着近期完成了对“广州美日物流有限公司”的重组工作，迪辰原有的跨境物流与国内物流业务得到了有效配合。而“上海中通物流股份有限公司”的收购工作也正在进行中。当招商迪辰的业务架构整合完成后，将构建成一个从国内到跨境、从陆地到海洋的完整物流服务网络。
『国内物流企业可考虑在新加坡、香港、OTCBB等市场上市』据悉，上海的豪海国际控股股份有限公司正计划在新加坡上市，计划集资3000万新元(约合1.5亿元人民币)，2007年上半年在新加坡证券交易所挂牌上市。目前。豪海国际已选定普华永道会计师事务所负责审计公司自2004年起三年内的财务状况，新加坡大华银行将作为其上市经理人，上市承销商则由新加坡威豪金融集团有限公司担纲。此外，豪海国际还会引进一家新加坡的境外上市公司作为公司的战略投资者，这家战略投资者不但能帮助拓宽豪海国际的业务，而且还能为公司带来更为先进的企业管理方法及理念。在当前国内物流业竞争日渐激烈的环境下，上市不但将为企业筹集更多的资金，更将使企业加速国际化、提高公司在国际运输仓储市场上的认可度即企业信誉度。当然，由于目前国内上市的难度较大，包括新加坡、香港、OTCBB等市场都是国内物流企业可以考虑的上市路径。
『日本降低港口费用以期提升港口及航运企业竞争力』日本近日决定大幅降低港口收费，并大举简化繁复的商船进港手续。日本之所以采取此项行动，主要是由于日本港口与亚洲其他港口的差距正在越拉越远。2003年，日本最大港口东京港吞吐量只有330万标箱，釜山港却有1040万标箱，而高雄港也有880万标箱。由1999到2003年，釜山港的货量增加了63%，东京港则只有22%的增长。与釜山港及高雄港相比，日本港口所收费用高出了30%-40%，船只的周转时间也多出一天以上。所以，为了重振京滨(东京及横滨)、阪神(大阪及神户)和伊势湾(名古屋及四日)三大港口群的转运功能，日本决定降低港口40%的费用，并把商船入境的手续简化。此项动作实施后，估计不但三大港口群的增长将有所起色，对于日本的航运公司与长荣、韩进等公司竞争亚洲航运市场也有所帮助。
『沃尔玛强制推行的RFID标准没能达到实用效果』沃尔玛曾强制要求一百多家供应商由今年1月1日起在托盘和货箱上使用无线射频识别(RFID)卷标，现在实行已经过了十多天，我们发现供应商们的执行情况并未达到沃尔玛要求。首先，并非所有指定的供应商都采取了该项措施，其中有几家完全没有理会要求。而且。即使采取的供应商，技术水平也有很大不同。此外，每家供应商用于RFID上的经费比预期减少了最少一半。研究发现，137家供应商中，约24%聘用了科技公司研究如何在托盘和货箱上放置RFID和为卷标写入资料，但没有进行信息系统整合；百分之20%聘请了专门公司来整合系统；2%靠本身员工发展出一套信息整合系统。由于这些供应商中，利用自身能力开发了RFID系统来实行，这进一步导致技术水准低下。沃尔玛表示，目前实施后系
统信息读取正确率只略高于60%。这样的结果显然是难以达到实用效果的。
『从美国物流管理协会更名看我国物流企业的机会』对现代物流业而言，“供应链”早已成为其一个重要名词。从2005年1月1日起，美国物流管理协会（简称CLM）正式更名为“供应链管理专业人员协会”（简称CSCMP）。而在美国“物流管理协会”这一名称则是从1985年由“全美实体配送管理协会（NCPDM）”更名而来。从这次的更名看，供应链管理在美国的地位已经超过物流管理。其实对于我国而言，从其成为世界工厂的那一刻起，就成为了国际供应链的起点。而效率的提升、信息技术，如互联网技术和通讯技术，如GPS、GIS和RFID等的应用，使国际供应链的管理具备了更好的条件，这也给我国物流企业提供了新的业务机会。
〖理念更新〗
『我国物流外包中的正常成本与扭曲成本均过高』第三方物流在国外正蓬勃发展，我国目前仍处于发展阶段，良好的环境是第三方物流业能够迅速发展的前提条件。这里用制度经济学派的交易成本理论来分析我国第三方物流发展应认真面对并解决的几个问题。
一、按照交易成本概念，物流业产生必须有一定的成本限定
按照新制度经济学派的观点，企业的规模是由交易成本来决定的。当一场交易的市场交易费用小于企业将此活动内部化到公司进行而花费的公司管理费用时，企业将会采用市场交易形式，从而把此项交易活动交给市场来做，而不亲历亲为。交易成本的概念是指人们进行交易活动多必须支出的各种费用，包括在交易中直接发生的诸如谈判签约等费用，也包括为交易而发生的产权界定与实施费用、经济组织形成与运转费用、经济制度建立与运行费用。
从根本上说，第三方物流的发展是适应了全球大企业逐步集中力量于核心业务的大趋势，从而减少一些其他从属业务的支出，保持企业的合适规模。传统的观念认为企业应当“自给自足”，麻雀虽小，五脏具全的观念尤其在我国的企业管理中一度占统治地位，使得许多大的公司本身就是一个小社会。企业的规模严重的超过其应该具有的边界。但企业规模越大，管理任务越复杂、越多元化，管理效率可能变的低下。在物流管理领域，企业自己运营全部的产品运输、仓储、库存管理，乍看起来似乎比从市场上购买物流服务便宜，但考虑到固定成本的投入：购车、建仓库、购买运输车辆、购买电脑网络设备和软件，劳动力的工资和培训，以及所有相关的管理成本，这些企业花费的成本与市场交易成本比起来，则显示出了外部委托物流的优势。
更重要的是，随着市场竞争的日趋激烈，市场分工的发展，物流管理和服务需要不断更新进步，客户要求的订单满足速度越来越高。市场部门需要将产品覆盖到更远的地域，销售部门要求更快更频繁地获得全国各地的库存数据，质量部门和人事部门也都有自己的要求。所有这一切，都迫使企业在物流管理上做巨大的投入，耗费大量的时间。同样的投入，对于不少企业来说，或许放在其最擅长的核心业务上，如新产品开发、市场营销、生产工艺改良等，获得的回报更大。正因为如此，企业开始将目光投向市场，寻求外部物流服务，界定本企业适中的规模，从而产生了对第三方物流的市场需求。在国外第三方物流发达的国家，第三方物流企业的发展已经具有相当的规模，其运营成本和效率从社会角度看，远优越于企业自营物流，这也是国外第三方物流迅速发展的原因。
二、当前我国两方面交易成本都过高
企业将物流活动全部外包出去，需要支付的交易成本可归纳为2个方面，正常交易成本和扭曲交易成本。
正常交易成本，即为确立和实施商品或劳务的公平交易所支付的成本。这种交易成本是物流领域中不可缺少的并对商品流通起积极作用的成本，也是物流领域通过交易来协调社会生产活动和资源配置所必须花费的代价。它使商品得以及时运输，提高社会商品周转。正常交易成本的内容有：准备交易成本，即寻找合适的合作伙伴及其行为的各种信息成本；确认交易成本，指交易确认后，交易主体之间为交易价格、质量及有关条款进行谈判，以及起草、签定交易合同所发生的成本；监督交易成本，指交易发生后，交易双方为监督和检查合同执行情况，以及为处理交易纠纷所发生的成本。
扭曲交易成本。主要指交易主体在不遵守市场交易规则、违反国家法令制度、以谋取个人或小集团的私利来损害大集团或国家的利益所进行的不公正、非法或危害性的涉及物流的交易所发生的成本，这种成本是对正常交易成本的一种严重扭曲，是交易成本背离其合理的价格标准，使一方非法获取超额收益而导致另一方乃至社会遭受人为损失的一种严重的社会及市场偏离行为，它的直接后果是阻碍生产企业的正常生产和销售，阻碍流通，破坏市场秩序。扭曲交易成本主要表现为非法的或不公正、不公平的交易成本。
三、发展物流业就必须降低交易成本
在国外，由于资本主义经济长期的发展，已形成一整套较正规的商业道德和规范，一些国际著名第三方物流企业，有科学的管理和良好的信誉，在其第三方物流的发展中，生产企业物流交易成本中扭曲交易成本所占的比例是非常小的。同时，随着现代科技与信息的发展，电脑技术的应用，第三方企业提供第三方物流服务的正常交易成本也日益降低，这种情况下，生产企业没有理由自己花费高昂成本去自营物流。
就我国目前的第三方物流市场上，工业企业、商业企业的发展和变革，以及电子商务的迅猛发展，都是潜在的广阔的市场需求，可因为市场秩序的不规范，商业道德的欠缺，无论是正常交易成本还是扭曲交易成本都是很高的：社会信息成本高，运输技术不先进，人们的平等竞争、公平交易的意识弱，无疑会导致很高的交易成本。另外，企业融资制度、产权转让制度、人才使用制度、市场准入与退出制度、社会保障制度等，远不能适应企业经营的需要。第三方物流企业本身的发展受到很多的制约，也会使其经营成本偏高。这样，许多企业宁可自营物流，或者被迫接受服务很差、安全运输度低的第三方物流服务。另外，传统的计划经济体制下，一些大型的生产企业，本身就有自己的运输设备和力量，从自营物流到第三方物流的转变，还要受许多约束，这也对第三方物流市场的发展不利。
企业的规模界定是根据交易成本来决定的。我国发展第三方物流首先要从这个角度出发，降低第三方物流的交易成本，从整个社会资源配置的角度，第三方物流企业进行的交易也明显优越于企业自营物流。从这个角度出发，政府尽量创造良好的市场环境，减少第三方物流企业运营中不必要的成本，规范市场秩序，鼓励引进新近技术，搞好基础设施建设。
目前，第三方物流在国外许多国家已经蓬勃发展，在我国还处于宣传起步阶段，国外一些著名的第三方物流企业TNT、EXEL物流、夏辉集团等具有丰富的经营经验，在我国的第三方物流市场上已经具有一定的实力，而我们自己的第三方物流企业实力还尚弱小，从交易成本角度来分析第三方物流的发展，并切实采取措施来降低第三方物流的交易成本将会取得事半功倍的效果。政府采取的具体措
施可以分为以下几个方面：创造良好的交易环境，设立第三方物流企业咨询公司，对第三方物流企业进行分类、统计，向生产企业提供完全的信息，帮助生产企业与第三方物流企业建立长期、稳定、相互信任的关系。这包括多方面的工作，需要花费大量的人力物力。
综上所述，在不考虑运作水平的层面下，物流业独立出来成为一个行业，其关键是交易成本低于企业自己运作物流产生的附加成本。在此情况下，企业才会考虑将物流业务外包出去。因此，如果我国物流业想要取得迅速发展，必须大力降低正常交易成本与扭曲交易成本。
〖经典案例〗
『宅急送的成功就在于严格贯彻了两个管理思想』
宅急送的成就是物流业人士有目共睹的，10年前，在北京国防大学一间10多平米的宿舍里，靠7个人3辆车起家的宅急送，2000～2002年营收总额成长速度为727%，其惊人速度令人咋舌。宅急送成功的背后，是对两个理念真正严格的贯彻。
一、找到市场定位，并为之宁愿放弃部分客户
宅急送的前7年，基本上可以认为白干了。没有明确的市场定位，什么都做，什么都没做大，所以公开渠道已经无法看到宅急送前7年的财务数据。
1994年时的“宅急送”，是陈平模仿日本“宅急便”的产物，以做同城快运起家。如同一个搬家公司，定车、包车、南城、北城。宅急送就像一个街头玩杂耍的，送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机，什么都做，没有明确的市场定位，打一枪换一个地方。但也是最初挣到的“碎银子”维持了公司的正常运作和生存。
由于没有核心业务，创业之初的30万元资金，对于宅急送来讲，显然无法支撑很久。宅急送一直不遗余力地谋求新资金的进入。1995年10月，日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金，成了公司继续生存下去的救命稻草。从此以后，宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送，其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天，占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。
可以说，1994年～1999年近7年的时间，宅急送只能算站稳脚跟。而真正的发展，源于1999年宅急送总裁陈平的那篇《重审宅急送之业务》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市场定位：做社会零散货物的全国门到门快运。市内快运、包装仓储、长途运输，都只是全国门到门业务的组成部分。文章还从业务内容、价格、受理方式以及业务体系等方面，对宅急送做了深刻的反思。宅急送的快运产品则定位在5～50公斤的高附加值小件产品，比如手机、电脑等消费类电子产品。宅急送坚守这个定位，放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客户。
至此，在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后，宅急送锁定了全国24小时门到门的服务，开始了真正意义的起飞。
2002年11月，宅急送实现第二次融资，北京物美商业集团有限公司成为其新股东，占有股份13%，这无疑也是雪中送炭。新资金的进入加快了宅急送业务转变的步伐。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”为其核心产品。所谓2D10，是指当天下午5点上门收货，第二天上午10点前送货到门，即“开门见货”，保证客户一上班就能收到货；2D17指当天下午5点上门收货，第二天下午5点之
前送货到门。
宅急送提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是这几年铺设起来的物流网络。目前，宅急送已拥有自营网点200多家和200多个合作网点，拥有车辆1000多辆，2004年预计新增444辆。目前，“2D10”和“2D17”首先在区域间实现，比如珠三角、长三角、环渤海等区域内的快运业务，通过每天几班的物流班车，夕发朝至。
二、严格控制成本，并用“文化”保障企业运行
如果说市场定位的成功，使宅急送获得了高速增长的前提，那么近乎苛刻的成本控制，则直接保证了其价格优势。宅急送的成本节约是一分钱一分钱抠出来的。
宅急送希望把每一分钱都用在刀刃上，杜绝一切乱花钱的现象。2月17日，宅急送召开大型的全国经理会议，毫无例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到达，既节约会议成本，又不耽误会议时间。在一般企业，这样一个大型会议需要花费30万-50万元，而宅急送只花费了8万元。
不仅如此，在市场拓展上，宅急送也是精打细算，有时只花两万元便可设立一个营业网点。以贵州为例，先租一个房子，租几辆车，招七八个人，一部电话、一台能上网的电脑，一个网点就此诞生。
在宅急送的企业招待费上，无论款项大小，招待一个人都需经过三个人签字：招待人、接待人、审批人。而一旦有人私自乱报“条子”，一经举报，十有八九被撤职。宅急送太原分公司总经理就因总成本费用高出全国平均水平30%而被撤职。
在垫付款成本、工资成本、汽车油耗，甚至公司的电费、电话费上，都有严格的制度管理。“华北区电话费管理效果明显”、“降低垫付应引起普遍关注”、“如果2004年车辆基本消耗达到以上三个指标，将可节约车辆消耗成本300万元。”等等，这样的文字，在宅急送剪报上随处可见，宅急送用节约、节约、再节约的理念，时刻敲打员工的神经。
但是，成本的节约绝不是体现在降低员工的工资上。事实上，员工的流动也是常态。用宅急送内部人的话讲，这么多年，他们也为快运行业培养了一批人才，有的自己单干了，有的跳到了其他公司。但更多的情况是，宅急送总裁陈平在用另一只手，牢牢控制着企业的人心，那就是带有强烈个人色彩的企业文化。
比如：“给多少钱，干多少活使你踏步；干多少活，挣多少钱使你进步”；“强调辛苦的人与收获成反比，强调快乐的人与收获成正比”；“只要你跟着跑，掉头的时候，你就是第一”等等，这些“名言警句”均被置于剪报显眼处。
这种“文化”从客观上，对其管理起了“排障”的作用。
可以说，专注于核心业务，严格控制成本，这两项是各企业都听到“耳朵起茧”的管理思想。但是又有多少企业能真正做到、做好？关注核心业务，必然意味着放弃部分客户需求，以此来集中资源优化核心业务的经营能力。而这过程中就必须克服“盲目做大”的诱惑。严格控制成本，必然面对着运营效果与企业员工的反感，也必须用好企业文化等管理方式克服这些负面因素。从宅急送看，我们耳熟能详的管理方式，真正做好还是有发展前景的。
〖E物蔓延〗
『信息化的实施完全可以循序渐进』
资生堂丽源化妆品有限公司成立于1991年11月，是由日本最大的化妆品生
产公司——日本资生堂与北京丽源公司共同出资设立的合资企业。其主营业务是化妆品的生产和销售。目前，该公司已在国内60多个城市的300多家大型商店设立专柜，公司自成立以来，每年销售额均以30%以上的速度递增。资生堂丽源的管理模式，既不是照搬日本企业的既定模式，也不是把中国企业的惯例拿来，而是根据经营环境的流变和企业自身条件的流变，从实际出发不断动态调整。而她的信息化，也是采取了与一般企业完全不同的路径来实现。
一、四个不同系统的整合是信息化最难之处
最初，资生堂丽源根据业务的需要，委托日本N软件公司开发一套销售物流系统；同时，为了财务核算，又选用了国内一家专业财务软件公司W公司提供的财务软件系统；后来，随着公司经营规模扩大，生产规模不断扩大，公司又委托C软件公司开发了生产管理系统；伴随着企业扩大员工增加，资生堂丽源又选择了G公司的人事软件系统。到2002年，资生堂丽源的各主要系统都建立起来了。
起初，四个不同部门分别采用各自的系统，各成体系地运转，较好的解决了各自部门内的运营和管理问题。但是，随着市场的快速发展，“信息孤岛”所带来的问题开始显现。
中国化妆品市场群雄并起，品牌参竞争激烈，市场瞬息万变。资生堂丽源仅靠已有的实时掌控遍布全国的销售终端的信息化管理远远不够。迫切需要建立一个一体化的信息化管理平台，实现对产、供、销、人、财、物的集中优化管理，，提高资金周转速度，降低成本，实现快速反应。而目前各自孤立的信息系统，直接影响了企业的运营效率。资生堂丽源走到了IT与业务、信息化与管理相整合的十字路口，开始寻找整合的解药。
整合，谈何容易！当资生堂丽源开始寻找那个“能把各个系统连起来”的“东西”时，当资生堂丽源开始去接触一些软件供应商时，才发现这个“东西”的实现并不那么容易，因为原来的四个系统哪个跟哪个都不兼容，整合不仅需要作出各系统间的复杂接口，更需要整合过程中的业务流程梳理优化以及多个相关单位的协调。
一些国内很大的软件公司也都坦言，不如把四个系统废掉重新再来，但这意味着巨大的资金投入、较长的实施周期，以及改变操作人员的使用习惯，这显然不太现实。
二、采用数据导入平台方式，解决矛盾
正在资生堂丽源左右为难之际，J公司给了资生堂一个肯定的答案：保留目前使用的销售、生产、人力资源系统作为前端业务平台，建立以j公司的财务+物流管理系统为基础的后台管理平台，通过接口程序把业务平台中的数据导入管理平台，同时优化管理流程，实现集团财务管理和物流管理模式。这样各系统得到了有效的整合和提升，即保留了原有的业务应用，又提高了管理职能，可谓一举多得。
此方案经过资生堂丽源、J公司与相关各系统供应商的谨慎论证，最终获得一致通过，这一涉及用户及五家软件公司的项目迅速的实施开来。
首先，需要将W系统的财务数据导入J公司财务管理系统之中，同时需要开发j公司财务管理系统与N公司销售系统、C公司生产管理系统、G公司HR系统的接口，并调试成功，系统定义工作的同时，相关的培训也如期展开……为了确保系统的准时上线，资生堂丽源信息化负责人特地为四家软件公司工作人员设立了临时办公室，并要求相关人员直接到临时办公室上班……
资生堂丽源的信息化系统经过整合后，迅速在运行中体现出优势：在财务管
理方面，通过集团财务管理模式，将全国各办事处和数百个专柜的财务信息及时汇总到总部，使得对资金的控制和成本核算大大加强，预算管理得以实施，决策变得更加快速和准确；在销售方面，渠道逐渐e化和扁平化，实现了分销物流一体化的模式；同时，通过这个一体化、信息化的运营管理平台，使得运营成本降低，效率和市场反应速度大幅提高，并为后面的管理系统扩展升级夯实了基础……
我们这里放这一案例，主要是想说明这样一个问题：即原有信息系统，在本身运营操作无问题的情况下，不一定需要通过替换其他系统来满足系统间数据衔接问题。现在的信息技术已经十分发达，基本上原系统所能够输出的数据，都可以导出到其他系统中使用。所以一般情况下，除非是原系统无法满足新信息化系统下的操作，比如由新系统反馈信息到原系统指挥其操作这样的流程，那么完全可以在原有信息系统基础上循序渐进构造成个企业的信息系统。当然，在前期能够有所规划，使得各系统间数据完全无障碍共享是更好的方式。
〖3PL进阶〗
『国内第三方可借四方面能力与外资合作』
2005年，外国物流企业所面临的一个核心问题将是“采用什么样的运营模式”：是建立全资子公司还是合资公司？虽然不少外资物流企业选择了“单飞”，但并不是所有企业都有足够的经验或承担风险的意愿。一些企业更倾向于寻找中国合作伙伴建立合资公司的方式，更快速、更简洁地进入市场。在这种情况下，国内物流企业与外资合作，不失为一种迅速提高管理技巧，掌握现代物流运作技术，获得投资资金，提升品牌价值的方式。
外资物流企业在中国建立合资公司，通常希望中国合作伙伴能够带来以下方面的优势：整体上更为快速地进入市场、与地方政府和中央政府的关系、在中国的网络能力、在中国的客户关系、本土人才。而外国物流企业则会希望在以下几方面做出贡献，以期和中国企业相辅相成：整合的物流解决方案、对某一具体行业领域的深入了解、国际网络能力、跨国公司客户关系以及管理技巧。合作方资质、网络能力、关系网、战略吻合度是这些外资企业考虑最多的问题。
一、组织效能
国内不同的物流企业，其组织结构差别迥异。一些企业采用分散式结构，各地区子公司占主导地位；而另一些企业的总部则对大客户关系、解决方案设计以及服务定价等实施更为集中化的控制，应该说，后者更合外资的胃口；二是管理团队素质。外资对企业内部所有重要经理人的教育背景非常关注；三是市场声誉。通过货主和行业专家了解情况，将候选合作企业与其它中国物流企业从服务质量以及行业道德标准的角度进行比较；四是财务优势。这一点不但对合资企业的初期投资非常重要，而且在长期合作过程中对合资公司持续投资来说也起决定作用。
二、网络能力
首先是产品和服务的广度和深度：对于外国物流企业来说，能够获得合作方在国内市场的网络至关重要。进入中国市场的外国物流企业很难自行建立起国内网络，尤其是在中国的内地。因此，外资会花费大量时间，参观合作方在国内网络的设备，确认其网络覆盖程度；其次是企业内部设备管理质量：通过对企业国内网络中具有代表性的设备，如仓储设备和地区配送中心(RDC)的了解，对服务质量以及设备的管理和运营状况进行评估；第三是供应商管理质量：了解国内备
选企业在管理运输和仓储服务提供商方面的经验。
三、关系网
这其中，政府关系是首要关系：外国企业非常重视中方合作者与中央政府及地方政府的关系，不仅仅因为这能够促进政府对合资项目的初期审批，而且因为政府关系能够确保合资公司在未来能够继续获得必要的运营许可与帮助，尤其在运输方面；本土客户网络的广度和深度：尽管外国企业可能与跨国企业货主之间已经有良好的关系，它仍然很注重中方合作者所能带来的本地客户，这能够帮助合资项目在初期获得更多收入；在某一行业领域内的客户群覆盖：中国面临着向行业专业化发展的趋势，中方合作者在高科技、汽车或消费产品等具体行业领域内的优势将具有重大价值。
四、战略吻合度
如果双方之间缺乏战略一致性，将很难成立合资公司。这条标准可以总结为以下多个方面：愿景和承诺：中方在成立合资公司事宜上与外方是否愿景相同，双方是否真正地承诺全力合作；第三方物流战略的一致性：中方合作伙伴在客户选择、价值定位以及增长途径等方面，是否与外国企业有共同的战略目标；对于合作关系的看法：中方是否对合作关系有长期展望？合作关系是否平等？是不是一个双赢的合作关系？还是中方企业想利用这个机会向外方企业学习经验后再独立运营；股份结构的公开：这是一个较难的问题，需要在早期明确，强大的中国企业通常很难放弃多数股权；运营控制的公开：在运营层面上，双方应该在合作早期明确某些重要职位，如总经理、财务总监等应由哪方人员担任？这些职位的确定可以体现出持股情况；业务范围的灵活性以及对独家性的承诺：有时，一些实力强大的中方企业可能会被要求将某一领域的业务放到合资公司中并承诺不会在合资公司以外继续发展该领域业务。
以上这些方面市外资物流企业在考虑与国内企业合资时所通常需要评估的方面。中国物流企业应该认识清楚自身优势，以期在合作中掌握主动，获得更多利益。当然，这些评估的技巧，也可以作为国内物流企业在挑选外资合作伙伴时的方法。
〖企业物流〗
『物流部门绩效管理的方法』
管理人员每年会遇到一个头痛的问题：对公司员工的绩效管理难办。要知道，绩效管理不仅仅是对组织及其员工一年工作业绩的认可或褒贬，还包括奖金发放，甚至部门经理升迁等问题。而对物流组织和员工的绩效管理，则是难上加难。
一、采用财务指标进行物流业绩评价极易产生片面性
物流部门在我国作为一批新兴的企业职能部门，其经营方法还处于探索阶段，而绩效管理体系就更不完善。
传统的“指标型”绩效评价太过于重视净利润率，而忽视对物流企业正常运营和长远获利能力有重大影响的其他因素，例如，顾客、职员、运营风险、作业工序与控制等因素。
以库存计划人员为例，给他们设订的“指标型”目标一般是使公司的库存水准保持在一定水平。“聪明”的库存计划人员，出于对“指标型”目标的实现，可能会更倾向下面一些方法：不惜高昂的成本，采用较快的运输方式，以降低各地配送中心的周期库存水准；采用小批量的计划滚动，或干脆将部分原材料的库存转移到供应商的仓库，降低中心仓库的平均库存水准。甚至有的零售商在修建
“远远超标”的配送中心仓库后，强迫供应商租用自己的仓库，这等于是一种变相而不合理的VMI。
上述“聪明”的手段的确能让配送中心交出一份漂亮的工作业绩，但企业整体的业绩怎么样了呢？运输费用增加了，供应商把成本都打到供货价里了，采购的成本增加了，最终整体成本增加。
运输人员也有这种“聪明”的伎俩。比如在对比运输商的运输质量和费用时，更注重后者——一定要是“最低的价格”。但是，平均运送速度降低，造成运送时间延长，内部订单的服务水准降低，运输的破损率增加等等。而这种“最低的价格”的结果，反过来又迫使库存人员增加库存的设置。
显而易见，单纯的采用财务指标进行物流的业绩评价，往往会造成业绩评价的片面性，表面的供应链“物畅其流”其实严重损害了企业的竞争优势，造成企业长、短期运营目标的失衡。
二、单独推行KPI或BSC也不能达到目标
抛弃原来的粗暴而简单的指标，我们必须用绩效管理监控供应链的“物畅其流”。绩效管理所依据的理念就是：强调对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现——这就不再是基于目标的管理(MBO)，而是基于事实的管理(MBF)。
现在广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(KPI)和平衡计分法(BSC)。前者是要确立一个部门中的一系列关键指标来考核绩效，后者则把股东满意、员工学习和成长等绩效考核目标和财务目标结合起来了。很多企业，包括零售企业，都在尝试用这两个方法来确立绩效水平。
有人会说：学那些洋玩意干嘛？是的，针对物流组织的花招和损耗，我们也许可以通过增加日常沟通和批评来弥补。但必须认识到，事先制订的游戏规则可以起着更为重要的作用。
但是，单单强力来推行KPI或者BSC，并不能起到很好的效果。
如果一家连锁超市拥有多个分销(配送)中心，服务于各自的区域，那么按照现在的做法，一般分销(配送)中心以供给率作为主要度量指标(KPI)之一。
供给率定义为：分销(配送)中心在数量和品种上满足门店需求的程度，在门店订单发出的同一天由分销(配送)中心履行。
为了夸大供给率指标，分销中心可以随意控制产品的供给条件。当分销中心未能及时分拣好货物，那么它就向门店显示为：供应不足，并要求超级市场再推迟订货。这样，由于订单很少未履行，供给指标常常看起来令人满意。但实际上这种方法扭曲了真实的绩效。
尽管分销中心的做法确实也有一些优点——由于被提示了供应条件，超级市场当然能通过再组织它们的货架空间来对此做出反应，避免对某些分销中心缺乏的货物下订单而产生不必要的沟通成本，但是与此同时，真实的供应绩效考核情况就丧失了。
此外，KPI方法还有很多其他的问题。比如，由于考核指标复杂，因此对业绩的计算数量常常有错误，或者在某段时期内产生不一致，编辑和分析这些指标的信息也需要花费大量的时间，由此产生差异性。
此外，虽然被选定的指标被称为关键绩效指标(KPI)，但是很多企业都不存在反馈和确认，来保证组织真正度量了最相关的业务驱动因素——比如一个开了6个月的门店仍然没有把“毛利指标”当作关键项目来考核。
当然最危险的是，KPI在操作中还是存在缺口，使有经验的管理人员知道怎
样“赌一把”或者修补指标，以令它们被外人看起来“妙不可言”。
而对于平衡计分卡BSC，虽然从理论上讲具有强制性，但由于该工具所需要的数据量惊人，绝大多数平衡积分卡只能作为企业一段时间以后的静态管理工具，而很少能持续驱动行为或绩效的改进——所谓的过程管理还是被操纵在个别人手里。
三、综合运用KPI与BSC
怎样将KPI和BSC结合？我们建议的方法就是扬长避短——用综合的绩效工具管理供应链。即：
在大方向上依照平衡计分法的框架，对物流企业的绩效管理也从四个方面进行：财务绩效评价、客户层面绩效评价、内部业务绩效评价、创新与学习能力绩效评价。
但供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。所以具体测量上，用KPI指标来补充考核。
我们以一个快速消费品企业的物流部门为实际例子来说明具体的实施步骤。
第一步：需要先定物流组织的目标任务
在前一年度的第四季度，管理团队确定物流业务管理部门(和相应的副总裁)在下一年的主要业务目标——例如下游客户(门店)对配送满意度上升。
大目标确定之后，然后再从财务指标、服务指标、流程、创新和学习能力四个方面，分别阐述怎样才可以完成约定目标。这个时候，需要公司领导者把物流部门各种经理叫到一起，封闭开会，俗称“统一思想”。但“统一”的同时，还要大家一起确定将大目标细化。
例如对于一个配送中心，其财务指标为一定的成本约束，服务指标一般以订单完成率来衡量，流程一般围绕着项目制定，而创新和学习能力可以定为经理和员工的培训和事业发展计划。
第二步：通过价值树找到物流部门关键的价值驱动因素，并了解主要负责职能
一般来说，快速消费品企业的物流部门一般设三个主要职能部门：库存方面的部门，运输(配送)方面的部门和采购相关部门。
库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。运输(配送)方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。采购相关部门负责供应商的选择、商务谈判及原材料价格的确定以及采购订单的执行。
然后，再层层将细化的目标分解下去，到基层，但比重有所不同。比如，物流经理的绩效评估将来源与两个主要方面：50%来自公司的整体效益，50%来自员工的个人业绩表现(或其部门的业绩表现)。
第三步：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择最有影响的几个指标(KPI) 在进行具体的敏感性分析的时候，指标数控制在5-10个之间，每个KPI权重一般不低于5%，不高于30%。个人指标中最好要有2个指标来源与该员工(或部门)的业务所影响的其他员工(或部门)的业绩衡量指标。
这样的做法，一方面防止过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复，而且某个项目过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则奖金薪酬均会受很大影响
但另一方面，KPI定的太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象。权重一般取5的整数，可简化计算的难度。
用这种方式，物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重(下表中提供一个例子)。有些领域的考核用一个指标是不够的，如示例表中，对服务水准的考核就选用了订单完成率和断货率两个指标。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。如示例表中，物流管理部门10%的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现(如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等)。同样，物流管理部门业绩表现的5%，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门(如此例中的物流管理部门与生产部
响
要充分认识到“上有政策下有对策”的可能，因此对于一线问题应有积累、总结和持续修改。关键就在于能否使员工和经理们的短期工作和长期目标配合起来：
在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运输，从而造成运输或配送部门费用的上涨。甚至有时为了提高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。
所以衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点(如年末)的数据。因为任何时间点上的库存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期(如一年)内的库存水准的一贯表现才会对公司的营运资金带来影响。
同时，如果不用一个点，而采用几个时间点(如12个月末的库存天数)的简单平均数作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其它月份的库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标。因此每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得以优化的关键。
〖供应链谈〗
『高露洁的供应链战略』
在国际消费品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管理整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁公司，原有的SAP系统对它的发展起着重要的推动作用，但是
它并不满足，因此，它建立了“高露洁全球供应链系统”来指引自身的发展。
高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI(供应商控制库存)项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
一、VMI
在高露洁内部，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵盖40个分销中心、12个消费区，包括了高露洁所有的产品。mySAP SCM 使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。
VMI商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。mySAP SCM能够对企业生产能力信息进行综合，以确定生产需求和供应短缺情况。随后，补充订单通过EDI传回给消费者以确认，从而处理顾客的要求。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。
二、跨边界资源计划
高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。
三、协同计划系统
CBS商业控制程序也由mySAP SCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。
通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，同时进一步加强了他在价格战、全球业务拓展和市场推广中的强大优势。这些商业优势使高露洁的业务成本逐渐降低。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了合作伙伴和客户之间的关系。
〖热点论述〗
『货运出租有向城市配送发展的条件和趋势』
上海货运出租业创建于1999年8月5日，首批整齐划一、美观别致的货运出租车亮相申城等街头，展示了上海有序管理、文明进步的形象，为城市街头留下了一道流动的风景线。5年来，上海货运出租车已从当时的380辆发展到2800辆，成为上海物流和商品配送的主力军。统计表明，上海“货的”的业务量中，市内物流配送已占了总量的45%，其余55%则是为市民提供零星货运业务以及为工商企业、车站码头拉货。
一、多项制度规范保障了货的健康发展
上海货运出租业积极发展，组建了交运便捷、大众物流、强生便捷，舒乐和海联5家“货的’公司。车型选用了0.6-2吨3种小型货车，车辆统一安装计价器和货运出租车灯标识，各公司统一车身颜色、统一员工制服，配备了无线电调度装置.在运价上保持低水平运作，0.6吨车起步价18元，起步里程3公里，以后每公里2元，0.9吨和2吨起步价23元，起步里程3公里，以后每公里3元。
此外，管理部门还为“货的”核发了BH的专用牌照，按国际先进的排放标准，安装了汽油—石油气的双燃料装置。为促进货运出租业的健康发展，上海市政府发布《上海市货运出租汽车运输管理暂行规定》，各有关部门又相继出台了服务规范、运价规定等法规规章，把老百姓满意不满意作为服务好坏的标准，在社会上树立起好形象、好口碑。
上海城市货运社会化进程的加快，呼唤着货运工具不断升级换代。2003年结合新一轮企业员工签约和车辆4年更新期的到来。上海一大批老式货运出租车退出市场。根据城市货运的特点，上海又制定了《上海货运出租汽车车型技术标准》，发布了《上海市道路营业性货车通用技术条件》，主管部门提出了进行开顶改装、降低车厢高度的意见，并适当减小车厢体积，目前0.6吨“贷的”体积不大于5立方米，0.9吨不大于7.5立方米。
考虑到上海高架、高速公路多，新一代上海“货的”的动力性有所增强，0.6吨车排量大于1.3升，0.9吨车排量大于1.6升。考虑到改善司机的工作条件，新颖“货的”驾驶室采用单排座，预留空间安装空调、发动排放达到欧Ⅱ标准，以符合上海城市环保的要求。目前已有500多辆更新后的新颖“货的”出现在上海的大街小巷。
二、货的正在逐步向配送行业发展
经过几年的运作，“贷的”所独具的“灵活、快捷、全天候、随叫随到”的优势越来越凸现出来，其它货运车辆的通行区域有限制，货运出租车却能畅行无阻。强生公司的62580000、交运便捷的65376537，大众物流的96811等叫车电话在沪上已颇具知名度，5家公司所拥有各自的统一车辆颜色已为老百姓熟知：交运便捷公司“货的”车色为翡翠绿，大众物流为薄荷青，强生捷为珍珠黄，舒乐公司为富贵绿，海联及其他公司为印伽蓝。
现在，越来越多的企业把商品配送业务交给了“货的”公司。不久前，顶新集团公司将“昧全每日C”在上海的配送任务全权委托给了强生便捷货运公司的14辆货运出租车。每天，大型集装箱卡车将整车的饮料从杭州运抵上海南人路仓储中心后，14辆0.6吨的小型厢式车将饮料化整为零，按照不断变化的发货指令，快速、及时地往全市各零售门店送货。
除了顶新外，其他行业与货运出租合作配送业务的也越来越多，大众物流相继与百安居建材超市、宝良家电、宜家家居等知名企业合作，建立配套站点，百事集团。西门子通讯公司、三得利啤酒有限公司，昂立一号客户服务中心等已成为上海“货的”的忠诚客户。地处浦东外高桥的高新商贸公司干脆将经营活动中的提货、分类、配送，代理等运输业务全都托付给了“货的”公司。免去了原先专人跟车、中转办理手续等麻烦，加快了商品周转，增加了经济和社会效益。可以看出，上海的货运出租正在成为城市配送的重要组成部分。
〖数据参考〗
●2004年航运数据：2004年，水路货运生产全面增长，全年完成水路货运量18亿吨，货
物周转量38900亿吨公里，同比分别增长13.8%和35.7%；沿海港口吞吐量继续保持高
速增长，全国港口吞吐量突破40亿吨，集装箱吞吐量达6150万标准箱，同比分别增长
21.3%和26.4%；港航基础设施建设明显加快，沿海、内河投资增长33%。沿海港口新扩
建泊位67个，其中万吨级深水泊位47个，新增吞吐能力1.2亿吨；内河港口新增吞吐能力710万吨，改善内河航道里程691公里。
●天津保税物流园区建方案获批：天津保税物流区批准面积为 1.5平方公里。2004年12
月31日，国家有关部门正式批复本市建立天津保税物流园区的实施方案。目前先期投资3000万元的公司已成立，重点建设现代化仓库、集装箱转运区、商务中心、政府监管服务平台以及先进的硬件和软件配套设施。
●上海港2004年统计数据：据上海港口管理局统计，上海港的外贸集装箱箱源约95%来
自长江流域，内贸集装箱流量近60%分布在长江流域港口。2004年上海港(海港)货物吞吐量完成3.79亿吨，约占全国规模以上沿海港口吞吐量15%，超过鹿特丹港(约3.54亿吨)，位居新加坡港(约3.88亿吨)之后成为世界第二大货运港。目前上海港已吸引了国内外60多家船公司加盟国际班轮航班的营运，平均每月始发的国际、国内航班密度已达1716班，其中国际航班827班，全年上海港引领船舶突破了4.5万艘次，船舶平均在港停泊时间仅为0.48天。此外，目前除上海国际港务集团所属26家公共码头外，上海港由非港口企业拥有和经营的码头达245家，共有992个泊位。
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●2004年11月中远航运生产数据：