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公司战略规划管理规定

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公司战略规划管理规定

公司战略规划管理规定

第一章总则

第一条为加强公司战略管理,做好未来长期的发展规划,明确公司的中长期目标和发展方向,更好地整合优势资源,获取竞争优势,实现公司的高速发展,特制定本规定。

第二条公司战略规定的是公司的总体长远的目标、发展方向、重点前进道路以及所应采取的行动方针和重大措施。

第三条公司经营企划部负责公司战略企划事务的日常工作。

第四条公司战略应满足前瞻性原则、创新性原则、应变性原则、指导性原则。

第五条公司战略企划工作的基本要求如下。

(1)从公司长远利益出发,合理规划战略企划的每一项工作。

(2)企划工作职责明确,提高工作效率和质量。

(3)规划与应变相统一,适时调整战略企划方案。

(4)公司控制与自主创新相结合。

第二章战略规划管理机构

第六条公司战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和战略发展部。

第七条公司董事会是集团战略规划的最高决策机构,其职责如下。

(1)负责审批公司战略规划。

(2)负责审批公司战略规划年度调整提案。

(3)负责审议分公司战略规划并形成决议。

(4)负责审议分公司战略规划年度调整提案并形成决议。

(5)对公司战略规划的负责相关各项重大事项进行讨论并形成决议。

第八条公司总裁办公会是公司战略的审核机构,其主要职责如下。

(1)审核公司战略规划并形成意见。

(2)审核公司战略规划年度调整提案并形成意见。

(3)审核分公司战略规划并形成意见。

(4)审核分公司战略规划年度调整提案并形成意见。

(5)对公司战略规划的相关各项重大事项进行讨论并形成意见。

第九条公司总裁办公会审议公司战略规划议题时,分公司相关负责人应列席并参加讨论。

第十条公司战略发展部是集团战略规划的执行机构,在公司分管副总裁领导下开展工作,其职责如下。

(1)负责公司战略规划的日常管理工作。

(2)负责公司信息的收集、整理,进行战略调研、分析。

(3)组织制定公司各项战略规划管理制度。

(4)组织制定公司战略规划,对公司战略规划进行年度调整。

(5)建议并审核分公司战略规划,审核分公司战略规划的调整。

(6)组织研究公司战略规划的相关重要问题。

(7)组织各职能战略小组制定职能战略规划。

(8)监督公司及分公司战略规划的实施。

第三章战略规划的内容规定

第十一条公司战略应包括以下内容。

(1)公司战略总结与定位分析:简要回顾与总结公司过去战略,结合公司内外部环境分析,开展与主要竞争对手的对比分析及主要战略客户关系分析,明确公司在产业及行业中的位置和市场地位。

(2)公司战略规划:在公司整体战略框架下,明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向,在公司战略目标下选择公司的业务组合,包括扩张或调整现有业务,拓展和进入新兴业务领域,发挥各项业务战略的协同作用。

(3)公司经营指标规划:对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。

(4)公司核心业务发展战略:规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。

(5)公司职能战略规划:在公司战略规划体系下,开展各项职能战略规划,切同支撑公司整体战略发展。

第四章战略规划编制和调整流程

第十二条公司战略规划流程包括公司战略规划编制流程、公司战略规划调整流程。

第十三条公司战略规划编制流程包括以下步骤。

(1)公司战略发展部发出战略规划准备通知。

(2)公司各部门和分公司准备并提供本单位的战略规划相关信息。

(3)公司战略发展部制定公司战略规划草案。

(4)分解公司战略规划目标,征求公司各部门和各分公司的建议及意见。

(5)公司各部门和各分公司就本单位的战略发展目标提出建议及意见。

(6)公司战略发展部修改和补充战略规划草案,形成战略规划提案。

(7)公司分管副总裁审核公司战略规划提案并提出审核意见。

(8)公司总裁办公会审议公司战略规划提案并提出审议意见。

(9)公司董事会审批公司战略规划提案。

(10)公司战略发展部确定战略规划的正式稿。

第十四条公司战略规划调整流程包括以下步骤。

(1)公司战略发展部发出战略调整准备通知。

(2)公司各部门和分公司提供战略调整意见。

(3)公司战略发展部制定战略调整提案。

(4)公司分管副总裁审核战略调整提案并提出审核意见。

(5)公司总裁办公会审议战略调整提案并提出审议意见。

(6)公司董事会审批战略调整提案。

(7)公司战略发展部确定调整后的战略规划的正式稿。

第五章战略规划编制和调整的时间

第十五条公司战略规划每5年编制一次。公司战略发展部自前

一年x月x日开始做相关准备工作,在当年x月x日前提出战略规划提案,在x月x日前完成编制工作。

第十六条在非计划编制年度,公司战略规划每年调整一次。公司战略发展部自前一年x月x日开始做相关准备工作,在x月x日前提出战略规划调整提案,在当年x月x日前完成战略规划调整工作。

第六章战略规划文档的归档、保管和查阅

第十七条公司战略规划文档包括公司战略规划文件、公司战略规划调整文件、分公司战略规划文件和分公司战略规划调整文件。

第十八条战略规划文档统一归档到公司档案室,公司战略发展部留存副本。

第十九条公司战略发展部根据公司档案管理制度,对战略规划文档进行归类和标志以方便查阅,妥善保存、移交相关文档。

第二十条公司战略规划文档包括公司战略规划文件、公司战略规划调整文件、分公司战略规划文件、分公司战略规划调整文件、公司职能战略规划文件、公司职能战略调整文件等。战略发展部要实施分级保密管理制度,无关者不得查阅。

第七章附则

第二十一条本规定由公司战略发展部起草和修订,公司董事长审批后发布。

第二十二条本规定自xxxx年x月x日起施行。

第二十三条本规定由公司战略发展部负责解释。

战略规划编制管理办法

战略规划编制管理办法 第一章总则 第一条为了统一、规范战略规划的编制与管理,尊重历史、把握当前形势、明确发展目标,加强公司战略管理,特制定本办法。 第二条各产业集团应根据本办法,结合新联合发展历史,尊重各自发展现实,定期修订各自战略规划。 第三条本办法适用于集团及各产业集团战略规划的编制和修订。 第二章编制要求和原则 第四条战略规划是经营计划的指导。 战略规划的编制工作是一个循环往复的动态管理过程。各产业集团需尊重新联合的发展轨迹和本集团的历史位置。从历史延续性中寻找战略规划编制的落脚点,每年年底,结合经营计划的调整思路,滚动编制。 第五条战略规划的编制应以五年为一周期。每年年底,各产业集团需结合外部环境的变化情况、经营计划执行情况,以及战略规划执行结果的反馈信息对规划进行调整。新联合的五年规划间隔为:第一个五年:1995—1999年;第二个五年:2000—2004年;第三个五年:2005—2009年,以此类推。各产业集团需将本集团的战略规划放至以上统一的时间节点中。 第六条集团在每年年底组织制定《战略规划动态编制指导意见》和《战略规划编制内容模板》,指导各产业集团战略规划的修订工作。

第三章战略规划组织体系 第七条战略规划由董事局战略及执行委员会批准实施。 第八条集团总裁班子作为新联合经营工作的决策层,在战略规划的编制和修订过程中应提供思想及策略支持。集团战略发展部作为主责部门具体负责战略规划修订的组织工作。集团产业发展研究院为战略规划修订提供智力及系统支持:提供相关行业研究报告、对战略规划进行评估、提供修订意见等。 第九条各产业集团应当成立战略规划编制工作小组。组长由产业集团第一经营责任人担任。 第十条产业集团的战略规划需经决策层会议审议,报董事局战略及执行委员会讨论通过,经董事局下发后实施。 第四章战略规划的编制 第十一条各产业集团在管理、业务等层面存在很大差异,战略规划内容会有所不同,本办法只对内容框架进行规定,具体内容结构请参考《战略规划动态编制指导意见》。 第十二条战略规划总体框架(包括但不限于以下五项) 1.前言 介绍战略规划编制的背景、目的及意义,说明战略规划编制的指导思想和依据。 2.经济及政策环境分析 从国家和当地政府两个层面,了解当前经济发展形势,找出同行业相关的政策,重点研究经济发展趋势和政策导向。分析国家经济环境及政策、当地政府的发展趋势和政策导向对整个行业、集团公司的影响。

xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办法(制度范本、doc格式)

xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办 法(制度范本、doc格式) 战略规划管理办法 第一章总则 第一条为加强成都远鸿集团公司,以下简称“集团公司”,和各控股子公司,以下简称“各子公司”,战略管理~更好地整合优势资源~获取竞争优势~实现企业的高速发展~特制定本管理办法。 第二条本管理办法中的战略规划~是指集团公司的中长期发展战略规划,及各子公司在集团公司的领导下~在充分保障各子公司经营自主性的前提下~所做出的企业中长期发展战略规划。 第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定~是开展战略规划工作的依据~集团公司和各子公司必须遵照执行~各参股公司可参照执行。 第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。 第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构~其职责包括: ,1, 审批集团公司战略规划, ,2, 审批集团公司战略规划年度调整提案, ,3, 对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构~其主要职责包括: ,1, 审核集团公司战略规划~形成意见, ,2, 审核集团公司战略规划年度调整提案~形成意见, ,3, 审议各子公司战略规划~形成决议, ,4, 审议各子公司战略规划年度调整提案~形成决议,

,5, 对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论~形成意见。 第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时~各子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构~其职责包括: ,1, 组织制订集团公司各项战略规划管理办法, ,2, 组织制订集团公司战略规划~对集团公司战略规划进行年度调整, ,3, 建议并审核各子公司战略规划~审核各子公司战略规划的调整, ,4, 组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究, ,5, 监督集团公司和子公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。 第十条集团公司战略规划需要包括以下内容: ,1, 整体战略总结与环境分析:对集团公司内外部环境、现有核心业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价, ,2, 整体战略规划:分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务 和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择, ,3, 核心业务发展战略:规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和 支持体系, ,4, 财务指标规划:对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进 行系统分析和设定。 第十一条各子公司战略需要包括以下内容: ,1, 各子公司战略总结与环境分析:对各子公司内外部环境、现有业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价,

战略规划工作管理办法

体系名称:战略计划 编码:SP-01-01 工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 公司名称: 批准人: 批准依据: 发布文号: 发布日期: 生效日期:版本:2013-01 发布范围:普发

工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 1目的 贯彻落实中海油海西宁德工业区开发有限公司(简称“公司”)战略目标和发展战略,规范公司战略规划管理工作,明确公司战略规划管理的职责分工、管理内容、管理程序等。 2适用范围 本办法适用于公司及所属单位。 3编制依据 3.1 《中国海洋石油总公司战略规划管理制度》,SP-02,2011,总公司。 3.2 国家及政府部门颁布的与本办法相关的法律、法规和政策文件。 3.3 《中国海洋石油总公司战略规划管理工作管理办法》,SP-02-01,2011,总公司。 3.4 《中海油海西宁德工业区开发有限公司战略规划管理制度》,SP-01,2012,公司。 4释义 4.1 总公司 中国海洋石油总公司统一简称为“总公司”。 4.2公司 指中海油海西宁德工业区开发有限公司。 4.3各部门 指中海油海西宁德工业区开发有限公司机关各部门。 4.4 所属单位 指中海油海西宁德工业区开发有限公司设立的全资或控股子公司、分公司、项

目组、项目筹备组。控股公司指公司直接或间接持有超过50%殳权或在董事会(或类似管理机构)享有多数表决权的有限责任公司、股份有限公司、合资企业、合作企业、合伙企业等。 4.5中长期发展规划 指在总体发展战略指导下,为了更好地指引公司可持续发展而编制的中、长期规划目标相结合的发展规划,一般规划期为5年以上。 4.6 五年发展规划 指依据国家五年规划的总体安排,规划期为五年,用于指导公司发展的综合性发展规划,每五年编制一次,如“十二五”规划。 4.7 五年滚动发展规划 指以五年发展规划为基础,分年度实施并逐年修订,指导重大投资项目研究和年度计划安排实施,规划期为编制年的下一年开始,向后延续五年,每年编制一次。 4.8 央企三年滚动战略和发展规划 指依据五年滚动规划和国务院国资委的要求,突出企业三年发展规划,重点 强调主业发展结构,落实规划的调整和执行情况,与企业负责人经营业绩考核相结合,规划期为编制年的下一年开始,向后延续三年,每年编制一次。 4.9 职能专项规划 指为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施 保障战略,包括人力资源规划、科技发展规划、信息化发展规划等。 4.10 专项规划 指在总体战略规划目标指导下某一特定业务所制定的战略规划,是对总体发展规划在特定领域的延伸和细化,是总体战略规划的子战略。 4.11 专题规划 指在总体战略规划目标指导下,以专项规划为依据,就某一专题编制的专业性规划。

战略规划管理制度

战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理,更好地整合优势资源,获取竞争优势,实现集团的高速发展,特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下,在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下,所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外,“集团公司”是指合成革集团有限公司,“集团”是指集团,“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定,是集团开展战略规划工作的依据,集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构,其职责包括: 审批集团战略规划; 审批集团战略规划年度调整提案; 审议集团权属公司战略规划,形成决议; 审议集团权属公司战略规划年度调整提案,形成决议; 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构,其主要职责包括: 审核集团战略规划,形成意见; 审核集团战略规划年度调整提案,形成意见; 审核集团权属公司战略规划,形成意见; 审核集团权属公司战略规划年度调整提案,形成意见; 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时,权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构,在集团公司分管副总裁领导下开展工作,其职责包括: 组织制订集团各项战略规划管理制度; 组织制订集团战略规划,对集团战略规划进行年度调整; 建议并审核权属公司战略规划,审核权属公司战略规划的调整; 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究; 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容: 集团战略总结与环境分析:对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价; 集团战略规划:分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择; 集团核心业务发展战略:规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系; 集团财务指标规划:对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容: 权属公司战略总结与环境分析:对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

[原创]某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本:利用3 到5 年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化:公司成立和运作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系: 作为一家集团公司, 一个合理规范的人事体系是非常有必要的, 留提供了最基本的依据, 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型: 员工对企业的贡献主要取决于两个因素: 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位, 业务能力的要求是不同的,也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展, 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励:薪酬是激励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯一手段。因此,一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬, 另一方面, 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制,建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系,实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部,有子公司,有全资子公司,有控股公司,各个公司虽然 都有职务 名称, 但职位体系相对比较混乱, 需进行统一的规范, 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 (1 )规范职位名称: 建议整个集团职位后缀统一为 7 个:总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为:专业名称+职位后缀,如人力资源部经理、企划主管等;如为副职, 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范, 集团可对全资子公司、 控股公司和集团

公司战略规划管理制度通用版

公司战略规划管理制度通用版

文件编号: ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度 编制:规划总部 审核: 批准: 发布日期: 7月7日实施日期: 7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外,“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司,“公司”是指广西XXXX股份有限公司,“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成,由公司董事长担任委员会主任,总经理担任副主任,主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构,在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长,相关部门领导和职员担任组员。

战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理,进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划,监督公司战略规划的部署和实施。

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司(下称“公司”)的战略管理,提高战略管理的科学性和战略执行力,防范战略风险,制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定,是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据,制定本管理办法,充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括: 1、决定公司战略规划;

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案; 3、审议有关战略管理的政策和制度; 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构,负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议,按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下: 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议; 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议; 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括: 1、制定公司发展战略规划,向董事会战略委员会汇报; 2、制定公司发展战略规划调整方案,向董事会战略委员会汇报; 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论,形成意见; 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括:宏观环境和政策研究,行业研究,公司自身资源能力研究,标杆企业研究,专题研究等等。 3

集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用,提高集团公司战略推动、协调、控制的能力,确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实,结合集团及各成员公司现状,制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体,又称“各成员公司”, 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成,如下图所示: 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源,从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略,报告应包括以下内容:公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价,分析并确定

公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求,编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划,并签订业绩合同,以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式,通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距,应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位,各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求,积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划,指导企业开展各项经营活动,保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人,建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头,成立专门的工作小组,并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道,确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息,并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制,为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能

公司战略规划管理制度(通用版)

文件编号:1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制:规划总部 审核:____________ 批准:____________ 发布日期:2010年7月7日实施日期:2010年7月7日 广西股份有限公司

公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外,“集团公司”是指广西集团有限公司,“公司”是指广西股份有限公司,“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成,由公司董事长担任委员会主任,总经理担任副主任,主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构,在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长,相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理,进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司(以下简称“集团公司”)的战略管理,科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等,确保集团公司整体战略目标的达成,特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划,是指集团公司根据国家发展规划和产业政策,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上,为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划,及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定,是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行,各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构,其核心职责包括: (一)审批集团战略规划,并上报国资委批准;

(二)审批集团战略规划调整提案; (三)审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案; (四)对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决; 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构,协助董事会进行战略规划管理相关工作,其核心职责包括: (一)研究集团公司发展战略和中长期规划,并向董事会提出审议建议; (二)经董事会同意,可以聘请中介机构为其决策提供专业意见; (三)审议集团公司战略反思报告,并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构,其核心职责包括: (一)审核集团公司战略规划,形成意见; (二)审核集团公司战略规划调整提案,形成意见; (三)审议各二级成员单位战略规划,形成意见; (四)审议各二级成员单位战略规划调整提案,形成意见; (五)对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时,各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

XX投资控股有限公司战略规划管理办法

XX投资控股有限公司 战略规划管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范XX投资控股有限公司(以下简称“公司”)五年发展规划的制定、实施和调整,依据《XX投资控股有限公司章程》、《XX投资控股有限公司股东会议事规则》、《XX投资控股有限公司董事会议事规则》、《董事会战略与投资委员会工作规则》、《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》以及集团公司相关规定,制定本办法。 第二条本办法所称的战略规划,是依据国家发展规划、产业政策以及集团公司发展战略,按照公司股东会、董事会要求,制定的公司稳定发展的纲领性文件。 第三条本办法的管理范围包括:战略规划的制定、实施、调整等各环节的工作。 第四条本办法适用于本公司。 第二章战略规划内容 第五条【战略规划主要内容】 (一)发展战略态势分析 包括:外部环境分析含国内外宏观环境、投资行业环境、

产业环境分析等;内部环境分析含公司发展现状、优劣势分 析、对标分析、股东需求分析等。 (二)战略定位和发展目标 包括:战略定位、愿景和文化、发展目标、发展思路。 (三)投资方向和投资组合 包括:投资方向、投资原则、投资组合。 (四)运作模式 包括:运营模式、盈利模式、组织架构等。 (五)重点工作 (六)年度目标 (七)实施路径和保障措施 (八)其他 第三章职责与分工 第六条【股东会】按照《XX投资控股有限公司股东会议事规则》,负责审批战略规划。 第七条【董事会】按照《XX投资控股有限公司董事会议事规则》,负责制订战略规划,并提交股东会审批。 第八条【董事会战略与投资委员会】按照《董事会战略与投资委员会工作规则》,负责对XX投资战略规划进行研究,并提出建议。 第九条【总经理办公会】按照《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》,负责组织实施经股东会审批后的战略规划。 第十条【战略发展部】根据部门职责,战略发展部为战略规划

公司战略规划管理制度通用版

受控状态受控文件编号:ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制:规划总部 审核: 批准:

______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期:2010年7月7日实施日期:2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识:0 公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外,“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司,“公司”是指广西XXXX 股份有限公司,“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成,由公司董事长担任委员会主任,总经理担任副主任,主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构,在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长,相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理,进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。

2020年(发展战略)企业发展规划中长期发展规划编制审查和决策制度

(发展战略)企业发展规划中长期发展规划编制审查和决策制度

目录 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度1 年度生产作业计划编制、审查和决策制度5 矿井灾害预防处理和应急救援计划的制定和审批管理制度8 矿井专项工程和专业系统的设计、审批和备案制度16 作业指导书、作业指导书、安全技术措施编制、审批、贯彻及复审制度21 矿井通风技术管理制度23 防治瓦斯技术管理制度25 防灭火技术管理制度27 综合防尘技术管理制度35 安全生产技术信息化管理制度37 资料档案归档、保管、借阅、保密、登记及销毁制度39 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度为了适应卧龙煤矿快速发展的需要,加强安全生产组织管理,加强卧龙煤矿中、长发展期规划的管理,规范“卧龙煤矿中、长期发展规划”编制决策程序,提高规划编制和实施的科学性、协调性和严肃性,进壹步完善卧龙煤矿决策机制,确保卧龙煤矿科学有序、平衡协调、可持续发展。为此结合本矿实际,特制定本规则。 壹、“企业中、长期发展规划”编制管理制度

(壹)管理职责及分工: “企业中、长期发展规划”编制管理由矿长总负责,分管副矿长和总工程师负责组织实施,企管科具体负责牵头组织工作,生产技术科、地测科、机电科、通风科、安全科等单位负责各业务职能范围内基础资料的编制工作,各单位技术主管和关联专业技术人员是编制工作的具体负责人。 (二)各业务管理部门管理职责: 1.生产技术科:具体负责生产、衔接、采区接替等方面的各项规划工作。 2.地测科:负责对各采区和采掘工作面的巷道走向长度、倾向长度、容重、储量以及地质方面规划工作。 3.机电科:根据企业中长期发展规划制定的生产衔接负责编制落实供电、设备租金、大动力设备大修更新及机电系统大修改造项目等计划。 4.通风科:负责编制落实通风能力核定、通风作业计划及本系统大修改造项目等计划。 5.财务科:负责编制落实人员工资方面的指标。包括:职工工资总额、回采效率、掘进效率、原煤效率、全员效率、队组个数、劳动用工、平均人数等计划。 根据卧龙煤矿生产实际情况每五年编制下壹期“企业中、长期发展规划”。卧龙煤矿“企业中、长期发展规划”要确保卧龙煤矿总体生产、运营目标稳健有序增长,且经矿领导班子决策通

集团人力资源战略规划

集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

龙川集团人力资源战略规划(三年)(2005年11月)为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略,科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持,特制定本人力资源战略规划,并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新,这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手,对现有人力资源管理问题进行明确和分析,并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针: 科技领先、龙川支柱; 产品营销、控制终端; 产业成链、优势互补; 服务打造,终身客户。 战略目标: 长期目标:用8年左右时间,在2012年底前,产业链整合优势整体显现,形成产业链的团队协同作战能力;成为国内最大,国际知名的洁净室企业。年产销额达50-60亿元。 中期目标:用5年左右时间,在2009年底前,产业链全部机能健全,其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强,同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15-20亿元。 短期目标:用3年左右时间,在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程,健全各分体的组织机能,解决变革时期的观念转变问题,各分体在主观和客观上不存在发展障碍,开始步入发展快车道,全速向各自目标前进。年产销额3-5亿元。 根据战略目标的要求分析,对人力资源的要求大致分以下几点: 1、人员数量需大量增加: 在战略目标中,不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求,净化行业属高科技企业,按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求,全员劳动生产率在

公司战略规划管理制度通用版

文件编号:ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度 编制:规划总部 审核: 批准: 发布日期:2010年7月7日实施日期:2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理,确保公司中长期战略规划的持续性和有效性,实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外,“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司,“公司”是指广西XXXX股份有限公司,“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成,由公司董事长担任委员会主任,总经理担任副主任,主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构,在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长,相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理,进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划,监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理,进行战略调研、分析。

公司人力资源战略规划

某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队, 构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效

管理支作可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型:员工对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要求是不同的,也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展,另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励:薪酬是激励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯一手段。因此,一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬,另一方面,要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制,建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系,实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部,有子公司,有全资子公司,有控股公司,各个公司虽然都有职务名称,但职位体系相对比较混乱,需进行统一的规范,以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范,集团

《公司发展战略规划管理办法》

《公司发展战略规划管理办法》第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平,推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性,根据《xx集团公司发展战略和规划管理办法》、《xx公司章程》及相关制度规定,制定本办法。 第二条本办法所称战略规划,是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。 第三条xx有限公司战略规划管理应遵循以下原则: (一)战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。 (二)适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判,并以此作为战略管理的重要依据。 (三)整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动,坚持局部服从整体。 (四)全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。 第二章职责分工 第四条xx有限公司战略管理的组织架构包括。董事会,高级管理层,办公室(战略规划归口管理部门),各业务部门。 1第五条董事会决定公司发展战略,对公司战略规划进行审议,确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括。审核公

司战略规划及战略规划修订调整方案,并报董事会审批;为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案,确保战略规划分解落实;为公司战略规划实施提供必要的资源保障;向董事会报告重大战略问题和战略实施情况;其他战略规划相关工作。 第七条办公室是xx有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是: (一)编制公司战略规划,并提交高级管理层审核。 (二)拟定公司战略管理的制度办法和工作流程,并提交高级管理层审批。 (三)督促各部门按照公司战略规划要求,制定相应的部门战略规划。 (四)组织开展战略规划执行情况的跟踪评估,提出公司战略规划的修订完善建议,并提交高级管理层审核。 (五)其他战略规划相关工作。 第八条各业务部门应根据职责分工,做好本部门战略规划工作,推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是: (一)根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要,编制本部门战略规划。 (二)做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。 (三)确保本部门经营管理与公司战略规划保持一致。 第三章战略规划的制定 第九条公司战略规划应包括但不限于以下内容:

公司人才战略规划[1]

公司人才战略规划 一、人才战略规划指导思想:全面实施人才强企战略,贯彻落实科学发展观,以加快提升人力资源职业能力为目标,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,加快人才队伍建设步伐,缓解人才短缺的状况,为集团公司发展提供人才支持。 二、人才战略规划的原则 1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标,强化中条人才理念,促进人才队伍建设与企业发展相协调。 2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设,做到高端拉动,引领发展。 3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训,不仅满足数量上的供需平衡,并在人才结构方面实现协调和优化。 4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训,实现人才职业能力由弱势向强势转变。 5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用,建立符合社会主义市场经济,有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。 三、集团公司2015年人才发展预测 2009年-2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期,面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源,为了抓住机遇,迎接挑战,实现集团公司“做优做精做强,打造百年铜企”

的发展目标,必须增强集团公司的核心竞争力,提高职工素质,变人力资源为人才资源,这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。 随着产能扩大、产业调整,集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题,人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化,加大劳动力资源的合理配置,而且要加大所需各类人才的引进培养,加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转,集团公司的人力资源工作形势严峻,人才工作任重道远。 到2015年,集团公司人才规划的目标任务是:在职职工总数控制在13000人左右,其中,各类专业技术人员3000人左右,高技能人才350人左右(现有110人)。在各类专业技术人员中,高级职称达到300人左右(现有246人),中级职称达到1300人左右(现有1048人),初级职称达到1400人左右(现有1026人),较大幅度地优化职工队伍,提高职工队伍整体素质。 为完成目标任务,在现有的基础上,需引进招聘各类专业技术人员800人左右,其中,工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才,100名左右高级工程技术人才,50名左右优秀政工工作人才,200名左右高技能人才,800名左右的年轻技术工人。 到2015年,各类人才的主要来源有以下五个途径: 1、高校毕业生。 2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体,依托职业

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