绩效考核的导入实施操作及注意事项

绩效考核的导入实施操作及注意事项

我们讨论关于企业绩效考核如何导入实施操作，以及注意事项这一话题，首先应当认识到，绩效考核的操作是需要具备一些前提条件的。目前，大多数企业都很关注绩效考核，管理者也都希望通过绩效管理，来提升企业的整体运营效果。但是往往实际工作中，对于考核的有效实施并没有达成高层的期望，这是为什么？有人会将考核效果不佳，归咎于人力资源部的执行力。通过为多家企业提供管理咨询服务，我感觉到这不仅仅是执行力的问题，而是在绩效管理的某一环节上出现了问题，从而导致了考核的实时操作效果不理想。

一个完整的绩效管理体系的建立，是包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果使用这些环节。讨论考核如何导入实施操作，应该属于绩效辅导的范畴。

通常咨询公司对于企业实施绩效考核项目，会采用如下的方式推进，如图：

其实这当中3项和4项即可以同时进行，也可以先操作4，后操作3.这只是顺序问题，也要根据项目的实际推进情况进行调整，对整体项目的推进不产生关键影响，可以忽略。

1.进行问卷调查与访谈的目的，是通过对企业内部中高层、关键核心岗位人员的调研，采集出最真实的信息，同时为下一段工作做铺垫。没有广泛深入的调查研究，HR在设计考核标准时就没有发言权。你闭门设计的貌似完美的考核标准未必能够得到企业内人员的广泛认同。对于问卷调查如何设计、问题的选择、开放式与封闭式问题的比例等请到网络上查找相关资料学习。访谈提纲及访谈技巧，可以在人力资源部门内进行ROLEPLAY.

2.采集到第一手真实信息后，接下来要做的就是对信息进行分类整理，与归纳。这个阶段，可以参照企业内部业务流程关键节点、组织结构图、职务描述等工具做深入的绩效分析。明确公司领导层、本部门负责人、本部门基层主管、员工各自承担什么样的工作重点。理清指标设计的思路。

3.指标提炼，顾名思义，就是在广泛调研与深入分析的基础上，对中高层、关键核心岗位进行关键成功因素分析，或者叫鱼骨图分析（你也可以根据自己对工具的偏好选择适当的分析工具进行），结合企业的业务提炼KPI，这个在很多教科书、案例当中有介绍。KPI初步提炼之后，要进行模拟，来判断是否贴合企业实际情况。因为有些指标看起来很标准，但是在企业当中实施的时候需要不同程度的支撑，往往企业不具备这些条件的时候，KPI只能形同虚设，达不到设计的初衷。至于指标是否全部需要量化的问题，不清楚的也可以找资料学习。需要指出的是，无论什么指标，只要适合自己的企业就是好指标。千万不要生搬硬套其他企业或者项目管理全案当中的KPI指标体系，后果很惨！

对于不同阶段，考核关注点也不尽相同。HR应该在结合企业战略发展目标的前提下，尽可能的设计出一系列动态的考核指标，以适应企业在不同阶段的考核需求。然后，完善企业的KPI 指标库。

4.HR通过对绩效管理体系理论与案例的深入研究，设计制定出针对企业的绩效考核体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等主要环节，并将考核的结果与员工培训、晋升、轮岗、调岗、薪酬调整等进行了紧密的结合，使内部管理更加有序，员工个人目标与企业战略目标更加清晰与贴合。

* 绩效考核必须自始至终结合公司的业务运作进行

* 绩效考核作用的发挥必须有详尽的、有效的年度经营计划为前提

5. 关键业绩指标提炼与绩效考核体系初步设计后，人力资源部应与企业高层进行若干次深入的沟通交流。就各岗位的考核指标、考核周期、赋分标准、指标说明等充分交换意见，并获得了来自高层的认可与支持，为最终实施考核的扫清障碍。同时，HR与具体考核执行部门的负责人就最终确认文件，应进行签字，留存备档，以便今后查阅。

6.实施阶段。作为重点，在考核实施前，对有关部门负责人进行一次全面的绩效考核辅导。辅导培训应包括：

1、实施绩效考核的出发点/目的

2、实施绩效考核的积极作用/好处

3、如何实施绩效考核

4、绩效考核的困惑

5、KPI考核指标说明

6、绩效考核结果的使用等内容。让考核执行者清楚的知道每个时间点需要做哪些考核工作，使用哪些考核工具满足考核要求，达到什么样的考核标准，如何进行考核赋分。如果这些工作，HR都做不到的话，就别在那里抱怨企业不重视，不给机会。因为你自己只是个业余选手。

在企业全面实行绩效考核之前，应选择一个小范围实施的切入点。切入点的选择根据考核目的与企业业务的关联性为条件进行。小范围实施效果保证的前提下，进行全面考核推进。如果小范围内实施产生问题，对企业带来的负面影响可以严格控制，同时对整个考核体系可以进行即时调整，问题一般不大。

考核中要严格明确与区分各部门的责任，明确谁是考核执行者、谁是被考核者、谁是提供辅导协调咨询者，这个责任的区分很关键。

人力资源部在绩效考核体系运作中担任策划推动、宣传培训、服务咨询、体系维护、岗位绩效数据维护、文档管理等组织协调角色。

主要职责包括：■ 制定绩效考核办法和操作细则；

■ 管理绩效考核活动，如组织考核培训、监督绩效考核活动进程、提供绩效管理专业意见、协调绩效考核仲裁活动；

■ 管理绩效数据、文件，如管理考核文件、表格（设计、分发、收集、存档）和岗位绩效指标数据；

■ 绩效考核结果管理，如根据考核结果实施岗位薪酬分配，并提出培训、岗位调整的建议；

■ 绩效考核体系维护，如对考核结果进行分析、组织动态更新岗位关键绩效指标（随岗位职责的变化而调整）、管理表格、考核流程。

在整个考核过程中，对于考核过程的有效监控是十分必要的。

其他建议：对考核具体操作的深入理解，同时也是辅导各自下属经理、主管进行考核实施与推进的重要帮助。此过程最终会反映在另外一个考核指标，即：考核执行情况，这个指标当中。HR会在第一个考核周期结束时，对此项指标进行考核打分。强化考核执行者对于其下属的辅导，逐渐学习《非人力资源管理的人力资源管理》。

考核结果应如何使用，参照各自企业不同的情况、行业特点、关键核心岗位等等加以区分使用。不能满足岗位轮换、绩效调薪、培训的企业，HR应该想清楚要如何改进缺失的部分，采用什么方式改进，需要什么样的费用，进行多长时间，在多大程度上改进等等。建议列出时间表，分阶段进行操作，可行性便于保证。

绩效考核管理办法

广州纽威光电科技有限公司 绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工；Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员；Ⅲ类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理办公室：对各职能部门生产部、销售部、行政部、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分考核结果及等级绩效系数 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对公司各部门上月绩

【个人绩效考核操作说明】员工月度绩效考核表

【个人绩效考核操作说明】员工月度绩效考核表 员工绩效管理操作说明从2004年第一季度开始，员工绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照相关表格阅读。 本绩效管理手册由《季度目标任务考核表》、《月工作分解记录表》、《素质能力考核表》、《述职及上级文字评定》、《绩效面谈记录表》、《绩效改进计划》等组成。 一、确定工作计划《季度目标任务考核表》填写说明1、季度重点工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。 2、考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和创造的价值等方面确定。 3、权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。 4、关键策略――要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 5、资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 6、计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 二、执行工作计划1、员工每天在相应的《月工作分解记录表》中填写当天发生的主要工作及完成情况，作为日常工作的记录和季度目标的细化分解。

2、要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 3、计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增； 现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度目标任务考核表》。（如原考核表已经填满，可在考核表背面补充填写，但上级领导必需在背面签字确认）4、直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 三、被考核人自我评价1、在《素质能力考核表》中就工作表现进行评分——占总体绩效的25% 1.1 维度说明——此部分共包括品德言行、主动高效、服务意识、团队协作和学习总结五个部分。 1.2 评分标准? 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； ? 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； ? 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； ? 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； ? 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《素质能力考核表》。 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5结尾的分。 1.3.2 打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2、在《目标任务考核表》中就本季度主要工作目标任务完成情况进行评分——占总体绩

绩效考核主要方法

绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。

---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

绩效考核管理流程步骤

绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。

绩效考核具体操作方法

绩效考核具体操作方法 1. 考核目的 （1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 （2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其

缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。 （3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证 同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 （5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较 为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答 辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情 况整理统计。 （2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定 期考核，以此为基础积累考核资料。 （3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使 用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重 要的工作事件，均包括好的和坏的。 （6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较， 优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1）考绩应与本人见面，具体方法有： 通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

(精选)绩效考核操作技巧 课后测试

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在“活力曲线”中，B类员工占全体员工的比重是：√ A百分之十 B百分之二十 C百分之五十 D百分之七十 正确答案： D 2. 在“活力曲线”中，管理者对于C类员工的正确做法是：√ A奖励 B淘汰 C帮助 D惩罚 正确答案： B 3. 下列选项中不属于4E1P内容的是：√ A执行力 B决断力 C目标 D激励别人的能力 正确答案： C 4. 4E1P中的“P”指的是：√ A激情 B活力 C能力 D勇气

正确答案： A 5. 下列选项中，不适用于强制分布法的是：√ A绩效考核初步实行 B管理者无法有效控制下属行程 C考核人数少于评价等级数 D评价标准难以统一 正确答案： C 6. 设定考核周期时，需要考虑的两个因素是：√ A方法和目标 B对象和工具 C职能和职位 D成本和需要 正确答案： D 7. 对绩效考核结果运用不包括：√ A分化员工等级 B绩效改善 C培训开发 D奖酬分配 正确答案： A 8. 公司考评工作的最高审核机构是：√ A人力资源部 B考评委员会 C考评民主管理委员会 D公司工会

正确答案： B 9. 360度反馈评价的目的是：√ A试用期考核 B员工职业发展的指导 C对员工进行行政管理 D服务员工的发展 正确答案： D 10. 360度反馈评价主要运用的评价方法是：√ A面谈法 B问卷法 C座谈法 D考核法 正确答案： B 判断题 11. 4E1P的激情为“活力曲线”中A类70%的人所独有。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 对于管理者来说，随时随地进行监控可以避免考核的不公正。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 360度反馈评价中不包含被评价者对自己的评价。此种说法：√ 正确 错误

物业员工绩效考核办法

员工绩效考核办法 为进一步强化公司的劳动纪律和各项规章制度的执行，为不断提升员工物业服务水平和服务质量，为便捷绩效考核在实际工作过程中可操作性，特制定考核办法，希各单位认真组织学习，积极贯彻执行。 一、本绩效考核办法适用于我公司全体员工 二、考核依据 公司当年“综合经营指标计划” “员工岗位考核” 三、考核种类 主要进行月考核、年考核，同时不定期进行日考核、抽查考核 四、考核办法 1、日考核：各管理项目人员每日进行检查考核记分，各主管由项目经理考核，员工由主管或项目经理考核，并进行公示。考核以《员工岗位考核细则》为依据进行加扣分 2: 抽查考核：由公司领导和公司考核小组每月按考核标准内容进行一至两次不定期的抽检考核，当日告知各管理项目。 3、月考核：员工根据日考核记录进行统计，测算月考核得分。公司本部、与项目经理及负责人同步参加考核，根据当月任务、指标完成情况及工作业绩，以德、能、勤、廉、绩五个方面按月实行先自我测评，部门主管测评，100 分为满分，根据测评得分与个人月工资挂钩。 4、年考核：根据本项目完成公司当年下达的经济指标、盈亏状况和任务完成情况及个人月度考核情况为依据，按年终综合评定兑现。 五、考核组织

公司成立考核小组，由公司领导担任组长，财务部、综合管理部负责实施操作，报告总经理室批准。 六、考核内容 见月份考核表 八、考核评定办法 （1）由本人按考核表内容进行自我评价和评定月度考核分数； （2）部门主管按员工自行评定的分数和员工整体表现的进行评定； （3）主管由项目负责人进行评定： （4）所有员工考核表汇总到公司办公室由公司考核领导小组最终评定。 （5）公司考核领导小组评定的考核分数的结果为发放绩效工资的最终依据。 九、考核结果处理：

员工绩效考核方案操作手册(员工篇)

员工考核方案操作手册 绩效填报一览表 序号操作人操作模块完成日期备注操作步骤1 被考核人考核指标填报本月1-2日员工填写本月工作计划 1.1 2 考核人考核指标审核本月3-4日对员工本月工作计划进 行审核 1.2 3 被考核人考核评分次月1-4日员工填报上月工作完成 情况 2.1 4 考核人考核评分次月5-6日负责人对员工工作计划 与完成情况进行评分 2.2 5 考核人考核结果审核次月10日前审核上月员工考核评分 2.3 1、绩效填报阶段 1.1考核量表填报（本月1-2号） 员工填报考核量表，具体填报方式见下图，打开“考核指标填报”节点， 找到需要填报量表的方案，点击“创建”，这时候会弹出“创建考核表”框，选择第二项依据公共量表创建个人考核表，选择公共量表。

填写考核量表，选中“个人价值创造”“月度重点工作”，点击“增加指标”按钮，添加本月工作计划，自行分配权重，并在“评分标准”列添加具体内容。 至此，考核量表全部维护好，点击保存，提交。 1.2考核量表审核（本月3-4号） 当考核对象将考核量表填报完毕提交之后，会在考核设置审核人（上级领导）的自助中生成一条代办事务，可以点击进入审核页面，见下图：

也可以直接点击“考核指标审核”进入审核页面。 这时，进入员工量表页面，可以对员工填报的重点工作、临时工作、评分标准、考核人以及权重进行审核，审核通过后点击“通过”，也可以“驳回”，也可以对审核后的量表进行“弃审”。 2考核评分阶段 2.1考核实施—自评（次月1-4）

当考核方案冻结发布后，这时可以由绩效管理员在实施控制台发起开始考核的指令，同时要重新调整考核日期，并且会发送通知给相应的考核人，包括自评人和上级考核人。会在考核人的邮箱生成邮件以及自助中生成代办事务。 员工首先登陆自助，点击考核评分节点，如下图： 然后打开考核评分界面，为自己的量表进行填写“实际完成值”，并进行自我评分，如下图所示： 2.2考核实施—上级评价（次月5-6号） 当员工自评完毕后，可以开始第二轮的考核，上级为下级打分，同样打开考核评分节点，可以看到如下界面，与第一轮考核界面不同的是，第二轮考核可以看到前一轮的考核结果，领导可以在这里得到前一轮的加减分情况，点击后，还可以看到具体的明细以及考核结果，如下图所示：

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）

软件实施团队绩效考核程序.doc

软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标” 、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共 5 类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩 指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果 确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 3 个月。

考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的 30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * 部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创 造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金” 是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数， 具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 业绩指标50% 分管副总经理年薪考核成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 部门经理15% 成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 工作评价20% 项目经理30% 技能考评10% 成本控制20% 业绩指标50% 工程师45% 工作评价30% 技能考评20%

[绩效考核]员工绩效考核操作细则

（绩效考核)员工绩效考核操作细则

xx公司 总部员工绩效考核操作细则 第壹部分总部经理级员工 壹、关键绩效考核指标 总部经理级员工的关键绩效考核指标包括：季度考核指标包括内部客户满意度、季度工作计划完成率和部室培训计划完成率，权重分别为20%、65%、15%。 （壹）客户指标：内部客户满意度 1、总部各部室的内部客户即为经理级员工的内部客户，包括：下属单位班子成员、总部经理级员工、下属单位业务对口部门。 2、客户满意度指标考核结果通过使用《总部部室内部客户满意度调查表》（附件1）对内部客户进行问卷调查获取统计数据确定。 3、操作办法：每季度末月20日前由人力资源部向各类内部客户发放《总部部室内部客户满意度调查表》，28日前收回问卷且统计结果。 （二）内部流程指标：季度工作计划完成率 1、季度工作计划完成率为各月度工作计划完成率平均数。 2、月度工作计划完成率通过使用《总部员工月度工作计划表》（附件2）获取数据确定，最终结果转化为百分制。 3、操作办法

公司成立总部考核评价小组，小组由公司总经理任小组组长，成员由公司其他高级管理人员、督察部经理、人力资源部经理组成。 ①每月28日前，经理级员工通过OA系统报送人力资源部以下资料（每晚报送1天，扣1分，最高扣5分）： A、当月《总部员工月度工作计划表》完成情况，同时以附件形式附上工作完成情况的关联资料，根据工作完成情况自我考核打分； B、次月《总部员工月度工作计划表》 ②人力资源部每月组织召开总部月度考核专题会，由公司总部考核评价小组对经理级员工月度工作进行考核评价。 A、经理级员工以幻灯片形式，分别向考核评价小组分别汇报上月工作计划完成情况、次月工作计划安排，公司考核评价小组根据汇报情况及下阶段公司重点工作安排，调整经理级员工次月工作计划内容。 B、经理级员工根据考核评价小组意见调整各自工作计划表，利用OA系统，于考核会议召开后1个工作日内分别发送至总经理、人力资源部及督察部备案（每晚报送1天，扣1分，最高扣5分）。 C、考核评价小组成员针对总部经理级员工上月的月度工作完成情况进行综合评价，得出月度考核评分结果。人力资源部及督察部经理的考核评分由公司高级管理人员进行考核，采用插入法综合评价出具评分结果。 ③人力资源部根据考核专题会评价结果，汇总记录经理级员工月度考核结果，作为季度考核依据。

KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册

序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系

绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程

绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理（或主管）负责,也须由高层领导定期参与。

公司企业个人绩效考核操作说明方案

公司企业个人绩效考核操作说明方案 从XXXX财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 一、确定工作计划 1.《季度计划/考核表》填写说明 1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客 户（上级）的评价等方面确定。 1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能 超过10。 1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2.计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。 二、执行工作计划 3.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 4.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。 5.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 三、被考核人自我评价 6.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%

绩效考核管理工作流程

绩效考核管理工作程序 编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布2011.00.00实施

1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司 的经营目标； 1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。 3．考核原则 3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标； 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标； 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准； 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标； 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果； 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求； 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通； 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；

阿里巴巴绩效考核制度汇编

阿里巴巴《绩效考核制度》 第一章总则 第一条概念 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事 异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所 管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负 责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果；

绩效考核操作手册

目录 第一章总则 1、1绩效考核意义 1、2绩效考核目的 1、3绩效考核原则 1、4绩效考核周期 1、5绩效考核对象 1、6绩效考核流程 第二章绩效考核综述 2、1绩效考核综述 2、2绩效考核指标 2、3绩效考核指标变更 第三章绩效考核评分 第四章绩效评估与绩效应用 4、1月度绩效考核评估与应用 4、2年度绩效考核评估与应用 第五章绩效考核申诉 5、1申诉条件 5、2申诉处理 第六章其他 第七章附则 第一章总则 1、1绩效考核意义 绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障基康人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动基康事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化基康事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。 1、2绩效考核目的 绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。 目前，我们的考核主要针对以下三个方面： ?设定绩效指标 ?评估过去绩效 ?改善目前绩效 今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位基康员工的进步与成长 ?评估培训发展需要 ?协助计划职业生涯 ?评估未来发展潜能 1、3绩效考核原则 公开原则：考核过程公开化、制度化

客观原则：评价建立在事实基础上 沟通原则：考核过程中，考核者与被考核者需充分沟通 保密原则：部分考核过程文件和数据需要保密，例如满意度调查项目等 1、4绩效考核的周期 绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核 月度考核：部门每月10号之前提交部门普通员工月度绩效考核成绩 季度考核： 1）部门每季度第一个月10号之前提交上一季度部门普通员工季度绩效考核成绩 2）人力资源部每季度10号之前负责收集各中心、直属部门负责人上一季度的绩效考核成绩另，营销中心和研发部的部分考核指标放在年度汇总考核。 各中心、部门需按照手册要求及时提交考核成绩，中心、部门绩效完成情况记入中心、部分负责人的考评指标。 1、5绩效考核对象 本手册适用于： 1、公司各中心、各部门负责人的绩效考核管理； 2、公司各中心、各部门普通员工的绩效考核管理。 1、6绩效考核流程 1、员工绩效考核流程 部门打分——部门负责人经过认真考虑，按照实际情况对员工各项考核指标进行打分； 整理汇总——部门绩效考核专员整理汇总部门员工成绩； 提交资料——部门于规定时间内向人力资源部提交考核相关资料； 分析评定——人力资源部对各部门提交成绩进行分析评定； 存档——人力资源部对资料存档。 2、部门负责人绩效考核流程 部门负责人互评——各部门负责人互评； 高管打分——公司高管结合实际情况给各部门负责人打分； 整理汇总——人力资源部整理汇总部门负责人绩效考评资料； 存档——人力资源部负责对资料存档。 第二章绩效考核综述 2、1绩效考核内容 公司绩效考核管理侧重于以下几个方面： 业务绩效：体现各中心、直属部门员工工作任务完成的结果。每位员工都需要有对应职责的业务指标，该指标需要和公司的战略相一致。 周边绩效：体现部门之间相互配合工作的结果。由其他部门为被考评部门打分。 能力绩效：指被考核人完成工作的能力考核，以及对岗位所需能力和工作态度的考核。

个人绩效考核操作说明

个人绩效考核操作说明 从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1确定工作计划 1.《季度计划/考核表》填写说明 1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客 户（上级）的评价等方面确定。 1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能 超过10。 1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2.计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。 STEP2执行工作计划 1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3被考核人自我评价 1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20% 1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了5种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

公司绩效考核基本流程图(官方)

公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。