广东电网公司全面预算管理案例分析

第四章、广东电网公司全面预算管理案例分析

4.1广东电网公司简介

4.1.1背景与现状

广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司，2005年3月31日更名为广东电网公司。2012年1月1日，下辖的广州供电局、深圳供电局正式分立由南方电网公司直管。公司注册资金360亿元。

广东电网公司是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销、电力设备销售、调试、检测和试验以及施工、物资、科学研究、技术监督、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务、电力教育和培训等业务的经济实体，是统一管理广东电网（广州市和深圳市的电网和业务除外）的企业法人。公司本部设办公室等19个职能部门，直接管理全省19个地市供电局，以及电力调度控制、信息、基建、物资、科研、学校等多家中心机构和直属单位。

广东电网以珠江三角洲地区500千伏主干环网为中心，向东西两翼及粤北延伸。通过“八交五直”高压输电线路以及鲤曲线与中西部电网联网；通过1回500千伏交流海缆与海南电网相联；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过3回220千伏电缆和4回110千伏线路向澳门地区供电。

截至2011年底，含广州、深圳在内，共有110千伏及以上输电线路(含电缆) 62092千米、变电站1961座、主变4210台、容量38246万千伏安，其中500千伏线路8255千米，变电站40座、主变压器90台、容量8325万千伏安。

广东电网公司秉持“万家灯火，南网情深”的核心价值观，通过全面开展创建国际先进省级电网公司工作，致力于向广大客户提供世界级的电力供应和服务，企业实现快速发展。目前，公司供电客户数2751万户，共有员工8.78万人，电网连续安全运行突破16

年。在广东十大服务行业居民评价、广东省地方政府公共服务评价中，分别实现6连冠和3连冠。

随着广东经济的持续、健康、快速发展，广东电网公司的发展前景将更加广阔，将为建设幸福广东作出新的更大贡献。

4.1.2基本思路和目标

（一）基本思路

围绕公司“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。

（二）总体目标

全面预算管理创先工作的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。

至2011年底，完成全面预算管理体系的建设。完善组织架构和流程体系，建立科学严谨的预算准入机制，构信息化平台，实施动态考核评价，实现业务计划与财务预算的有效衔接，公司预算管控能力和关键绩效指标达到国内领先。

至2013年底，深化全面预算管理体系的应用。完善中长期战略预算规划，提高预算的决策分析能力，评估经营绩效，提升企业价值，公司预算管控能力和关键绩效指标逐步迈进国际先进水平。

（三）全面预算管理体系蓝图

坚持“强化企业资源与经营风险的管控，实现业务计划与财务预算的协作”两大核心

原则，构建“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”五大保障体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，建立具有广东电网特色的全面预算管理体系。

全面预算管理四大管理过程全面预算管理五大保障体系

全面预算管理

两大核心原则

图2-1 全面预算管理体系蓝图

4.2 具体工作内容

4.2.1坚持两大核心原则

1、强化企业资源与经营风险的管控

全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障公司战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。

全面预算管理必须按照“公司资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。

2、实现业务计划与财务预算的协作

业务计划和财务预算都是公司全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最

终表现形式。财务预算保证公司经营目标的实现，同时引领业务计划的制定和实施。

全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。

4.2.2实现预算全过程管理

全面预算管理的四大管理过程为“战略规划—目标设定—预算形成—监控调整”，各个管理过程的工作内容如下：

1、制定战略规划

战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。战略规划的制定可分为三个步骤，即公司战略、职能战略、战略实施规划。

?公司发展战略：“两型两化”

?电网发展目标：结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前。

?公司21个职能战略：财务管理职能战略、资产管理职能战略、电网规划职能战略、生产管理职能战略等

?定性及定量化的公司目标

?战略实施举措总结

战略

规划示意图

公司应从“两型两化”的战略目标和“结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的电网发展目标出发，按照专业职能战略，分别量化为中长期业务规电网建设、技术改造、购售电量等规划。财务部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行敏感性分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的“可评估、可衡量、可操作”的广东

电网中长期总体战略实施规划。

2、设定年度目标

公司应围绕中长期总体战略实施规划，以购售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，通过目标分解模型，将总体规划分解至省公司归口管理部门及基层单位，形成各职能部门、各基层单位的年度预算目标。如图所示：

战略实施规划

购售电量规划、电网建设规划、技术改造规划、财务规划等

意图

目标设定过程中，公司预算管理创先的重点工作为：

（1）设立目标分解模型

分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，

建立自上而下的预算责任单元目标分解模型。

（2）执行目标分解

将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实公司中长期总体战略实施规划。

3、形成年度预算

基于年度预算目标，各基层单位结合所处的宏观经济发展趋势、电价政策等环境，组织各职能部门，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，并按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。

资本预算编制

预算编制部门

预算

形成

预算形成示意图

预算形成过程中，公司预算管理创先的重点工作为：

（1）实行预算准入机制

“预算准入”机制是围绕公司各类业务进行预算制定、调整等关键环节的标准和制度，是预算编制的前提。预算准入机制应当分为业务准入和业务优选两个层次：业务准入依据

准入标准（如政策标准、层级标准、性质标准和金额标准等）初步衡量项目是否进入预算编制；业务优选依据优选模型和财务运营目标，对进入预算编制的项目进行筛选，最终纳入预算。

准入机制示意图

预算准入机制具体工作包括：建立预算准入制度，界定预算准入部门职责，规范预算准入审批流程；完善经营性与资本性支出预算项目的准入标准；构建业务优选模型，制定业务优选流程。

（2）建立“大成本”预算编制模型

制定购电、供电、工程、融资、线损等成本编制模型，将业务计划、财务支出、现金支出有机联系，实现对成本的整体控制。建立以节能调度为前提、经济调度为手段的购电成本标准化模型，指导公司购电业务，优化购电结构；建立以业务数据为支撑的供电成本编制模型，完善供电成本驱动因素基础数据库；建立以量入为出、总体平衡为基础的电网建设与技术改造投资规模测算、分配模型，为资本性投入提供资金支撑；建立现金流量与

资金成本预算编制模型，提高资金使用效率，控制负债水平。

（3）实施作业成本法

以作业成本法（ABC）理论为依据，划分公司主要业务，细化流程并分解归并形成标准作业体系；选择重点作业类型，实施精细化作业核算，开展作业内容及工时登记等具体工作，汇集和分析相关成本和成本动因，建立成本标准库，为预算编制提供依据。

（4）加强预算精细化管理

细化预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。

编制细化至月度的期间预算。在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制细化至月度的期间明细预算。

编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，通过细化现金流量预算表，将业务活动和现金收支关联，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

4、实施监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整公司资源配置。

监控调整过程中，公司预算管理创先的重点工作为：

（1）建立标准化预算管理报告体系

建立一整套区分管理层级(图3-5)和区分业务类别（图3-6）的标准化预算管理报告体系，形成脱离正常或预期结果的预警信息，实现对预算执行过程和执行结果的监测。

二级报告：部门级—

一级报告：公司级三级报告：基层级—面向省公司部门领导层面，对广东电网公司各职能部门、供电局及子公司层面的预算指标及执行情况进行分析；

—面向省公司高管层面，对广东电网公司整体关键预算指标及执行情况进行分析；

预算管理报告设计框架

预算管理报告框架内容说明

面向各供电局明细层级，涵盖预算编制的所有底层明细内容。

图3-5 满足分层级需求的三级管理报告体系示意图

图3-6满足分层级需求的管理报告体系示意图

（2）建立分期滚动调整的动态预算管理机制

为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理。以“规划—预算—预测—规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制(图3-7)，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

案例分析方太集团

案例分析方太集团 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

管理学案例分析 ——以方太集团为例 我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。 一、公司简介 方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。 方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。 经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。 方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验

室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。 进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进 二、方太的经营绩效 三、方太的企业文化 （一）企业文化的构成要素 1、使命宣言 2、伟大愿景 3、核心价值观 4、理念系统 （二）方太的企业文化 1、方太的使命：让家的感觉更好！ 方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。 2、愿景

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立

华帝案例分析

?? 华帝的创始人在创立华帝之初就具有超前的品牌意识，他们发现当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性，于是说服董事会从仅有的120万启动金中抽出30%，聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入“CI策划”，以绿色为主色调，以Vantage （优势）的第一个字母V加以叠合，作为企业和品牌的标志，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，虽然比同类产品贵20%，但仍经常脱销。多年来，为了铸造“华帝”这一品牌，华帝公司在行业中最早导入CI 战略，建立了具有强烈视觉冲击力的VI系统，确定了“创造精品，服务社会”的经营理念，使具有华帝特色的“精品一族”赢得了相对稳定的市场份额，从而树立起中国炉具优良品牌的市场形象。 ???? 通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败为防止经销商之间的窜货，保护经销商的利益，华帝从成立之日就坚决实施总代理制。即坚持在一个区域只设一个销售总代理，建立了一个具有较高忠诚度的营销网络，为防止假冒伪劣产品对华帝的侵扰，华帝首创性的使用了产品“身份证”制度，为每一台华帝灶具配备一张特殊的“身份证”，这种身份证带有防伪标志，在生产企业的电脑中留有记忆贮存，消费者若要辨别产品的真伪，只要将“身份证”寄到华帝公司即可，若是假冒产品，厂方会即刻通知消费者。 ? 华帝的服务宗旨是“华帝服务，舒适健康，安全保障”。华帝从1999年开始，在全国各大中型城市和地区成立了绿色服务队，配置工具和专用车，从当地招聘专业技术人员进行培训，考核合格后成为队员，统一着企业标准色工作服，整体规范一系列行为标准和语言，确保绿色服务队高水平的服务质量。 华帝在充分利用传统的营销工具的同时，还利用先进的因特网从事电子商务，向世界宣传华帝的产品与服务，使“华帝”品牌进一步增值。华帝网站通过建立信息搜索、客户关系、产品报价、特许经营、网上购物、要货计划、库存、配件计划及售后服务等内容，更加快捷地与经销商进行商务交流与线上沟通，从而在网络经济时代掌握市场的主动权。 ??? 最初由中山小榄七个农民创建的华帝发展到今天，已经成为一个颇具实力的集团公司。回顾华帝走过的历程，单从营销的角度考虑，我们认为其成功精髓在于： ???????? 强烈、超前的品牌意识早在1992年华帝创立之初，华帝的创业人就具备了品牌意识，在资金并不充裕的情况下，仍舍重金铸造华帝品牌。这在企业普遍缺乏市场营销观念、品牌意识缺乏的当时，是难得的。正是华帝对品牌建设的重视，对广告的巨额投入，经过多年的培育，华帝品牌终于成为国内的一个强势品牌，受到消费者的喜爱。 ???????? 有效、严格的通路管理? 对通路的管理一直是许多厂家头痛不已的事情，通路管理的好坏与否，直接关系到厂家的切身利益。华帝对市场的有效保护措施、对通路经销商的严格监督管理使得华帝的经销网络稳定、健康的发展。 ???????? 高超的事件行销能力? 事件行销即利用事件制造“新闻热点”吸引社会公众的注意力，从而达到广泛宣传自身，与公众、潜在消费者进行有效的沟通，塑造企业良好形象的目的。国内许多企业热衷炒作，哗众取宠，可能在短期内企业的知名度上去了，却引起了社会公众的反感，结果是得不偿失。华帝在这一点上，可谓做得相当不错，华帝的宣传信息真实、可信，能为消费者带来切实的利益，因而企业知名度不断上升的同时，形象也随之提高。强大的事件行销能力不但让众多的消费者了解华帝、喜爱华帝，也为企业节省了大量的广告费用。 ???????? 为顾客提供高水准的服务“顾客是上帝”不应该只是企业为销售产品或服务而提出的一句空口号。国内很多企业的服务意识不强，售后服务不到位而导致顾客抱怨，不向顾客提供满意的服务是很难培育顾客的忠诚的。面向市场经济的企业，从产品营销过渡到服务营销是必然之势，华帝真正做到了视顾客为“衣食父母”，售前、售中、售后始终为顾客提供优质服务，光为服务顾客而成立的绿色服务队其成员就达2000人，每年的开支达800万元。

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

浅析企业全面预算管理

浅析企业全面预算管理 发表时间：2018-06-19T14:02:57.860Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：李海霞[导读] 为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 河北誉龙圣世房地产开发有限公司 摘要：新时期，企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多，在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素，对企业健康运营造成一定影响。为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 关键词：全面预算；预算管理；战略管理 1全面预算管理的概念 全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作 全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理，要求企业所有员工参与到预算管理活动中来，通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系，严格在规定范围内进行预算支出，始终将预算作为基本标准，对企业成本支出实施全方位有效管理和控制，对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会，经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行，防止因舞弊行为导致资金被私自挪用，一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调，明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配，落实战略发展目标 企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理，从而保证企业资源的正确分配与有效使用，不断强化企业整体生产效率，实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用，企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标，内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置，并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下，使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制，同时积极应对千变万化的市场环境，经过持续性调整和改进，形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险 全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行，不断强化企业内控执行力度，为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下，在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行，以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算，能够对企业今后的现金流情况实施科学预测，事先做好相关筹划工作，保证现金链条的正常性，认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度，通过科学合理的预算确保资金的有效使用，在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息，并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况，适当减少企业的速动资产，缓解企业的负债压力，从而避免利益费用的过多支出，降低资金链断裂带来的不利影响，提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系 我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称 我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大 我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真 我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系 企业要想做好全面预算管理工作，就必须要设置全面预算管理的专职部门，重视全面预算管理在企业中的作用，明确管理部门的有关权利和具体职能，同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系，监督各部门科学发展，在完善预算管理机制的建构下，有效实施预算的合理设置和优化配置。所以，企业要构建全面预算管理的委员会，直接受董事会管理，成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理，委员会主席是企业的高层领导，确立企业全面预算的管理目标，审核及修改全面预算管理的方案，在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才，加强现有人员培训

案例分析--方太集团资料

管理学案例分析——以方太集团为例

我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。 一、公司简介 方太创立于1996 年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。 方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“ 2008 中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“ 2008 中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。 经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008 年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009 年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。 方太目前在全国已有员工6000 多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5% 投入研发，拥有 2 个国家级电气实验室，并拥有占地6000 平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008 年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。 进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

案例分析报告方太集团

管理学案例分析 ――以方太集团为例 我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。 一、公司简介 方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发 和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的 嵌入式厨房电器产品。 方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进 行的“ 2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“ 2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。 经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌一一柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌一一米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。 方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意

等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不 少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规 模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，方太被评为业内唯一一家"国家认定企业技术中 心”，专业地位再获肯定。 进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一 流企业”宏伟远景迈进 、方太的经营绩效 抽袖烟机品牌中国名牌产品名单 宁破为太厨具有限营司 帅瘵帅廉集団有険公司 航州奄板实业集团育限公司 海尔集团公司 普田浙江普田电盟育眼公■司 儘意控股集团有限会司

全面预算管理的特点

全面预算管理的特点 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验

案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)

某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和

漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任

案例分析方太集团

管理学案例分析 ——以方太集团为例 我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。 一、公司简介 方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。 方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。 经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。 方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。

2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。 进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进 二、方太的经营绩效 三、方太的企业文化 （一）企业文化的构成要素 1、使命宣言 2、伟大愿景 3、核心价值观 4、理念系统 （二）方太的企业文化 1、方太的使命：让家的感觉更好！ 方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。 2、愿景 帮助每一位员工成功，成为一家受人尊敬的卓越企业，“方太”成为中国中高档厨房第一品牌，世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商。 3、核心价值观：产品、企品、人品三品合一

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式

浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析 【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。 【关键词】全面预算;问题;对策 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。 1 全面预算管理的含义 全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。 2 全面预算管理的目标 （1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。 （2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。 （3）实现资金集中管理。

3 企业全面预算管理存在的问题 预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题： 3.1 预算与财务混淆 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。 3.2 全面预算管理不“全面” 主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。 3.3 预算执行和分析力度不够 预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。 在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面