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使团队保持正确方向前进

目录

◆使团队保持正确方向前进

◆团队发展的四个阶段

◆团队发展各阶段的高潮和低潮是什么

◆工具和技巧总览

●使用“组建团队的核对表”

●组建团队的核对表

●平衡团队的工作量

●处理意见分歧

●聆听以获得双赢结果

●避免人云亦云

●澄清决策权限

●使用“团队会议核对表”

●团队会议核对表

●帮助你的团队适应工作方向的改变

●使用“进展核对表”和“现状警示表”

●进展核对表

●现状警示表

●培训技巧

●指导团队的新成员

●庆祝里程碑和小的成功

◆录像背景资料:平衡团队的工作量

●丽娜(Leena)和营销团队

◆录像背景资料:聆听以获得双赢结果

●弗兰克(Frank)和质量团队

◆团队转折点

◆录像背景资料:避免人云亦云

●埃里克(Eric)和质量团队

◆录像背景资料:帮助你的团队适应工作方向的改变:

●玛尔塔(Marta)和营销团队

◆计划与你的团队一起使用一种工具或技巧

◆领悟与行动

1

使团队保持正确方向前进

一个团队要学会有效地工作,这需要不少时间。一个团队在组建以后,它是否能很快地顺利运作,这取决于这个团队是如何组建的。即使有最好的愿望和最大的努力,团队中仍会产生不同的想法、变动和调整,而所有这些会威胁到团队,使之偏离方向。因此,必须有人负责使团队保持正确的方向前进。在过去,这个人就是团队领导。而在今天,所有团队成员都分担这一责任。

作为团队一员,你可能有时会比团队领导更了解某件事或某个问题。而这使你能够更好地帮助团队处理情况因此,你需要站出来并采取行动。

你能够主动承担责任的能力取决于两个方面。首先,你需要了解团队发展的各个阶段。其次,你需要知道任何特定情况下所应采取的行动。

在本单元,你将学习团队发展的四个阶段,以及各个阶段所出现的情况和应注意的问题。你还将学习相关的工具和技巧,以帮助你的团队保持正确方向前进。

团队发展的四个阶段

使团队保持正确方向前进需要全方位的努力。每个人都必须为团队的整体发展做出贡献。如果哪一个团队成员在团队发展的某个时刻不了解团队的需要,这个团队就很容易失去它的动力,或者裹足不前。

团队的发展经过下列四个阶段:组建、风暴、磨合、运作。了解在各个阶段将会发生的情况有助于你认识到团队的需要。

组建阶段

●在这一阶段,团队成员开始互相认识。

●他们感到需要保护自己,不想吐露太多的个人情况。

●表面上,团队成员很有礼貌而且有点克制。

●实际上,他们有各种情感:兴奋、激动、担心、焦虑。

●在这一阶段,团队的任务是明确职责和使命,确定目标,以及制定基本准则。

风暴阶段

●随着团队的特点日益显著,团队成员努力保持他们各自的个性。

2

●他们感到要去怀疑、挑战或坚持他们自己的观点和想法。

●表面上,团队成员之间产生了人际冲突。

●实际上,团队成员对团队进程感到愤怒、沮丧和失望。

●在这一阶段,团队的任务是继续在团队内部明确职责和程序。

磨合阶段

●在这一阶段,大多数团队成员接受了团队进程,并开始团结一致,建立起团

队精神。

●他们感到,作为个人和团队,他们都需要暂停、重组和加强。

●表面上赞同和平静。

●实际上,团队成员害怕重现风暴阶段的冲突,因此倾向于压制相反的观点和

想法。

●在这一阶段,团队的任务是为运作阶段做好准备。

运作阶段

●团队从事该团队所要完成的工作。

●团队成员感到迫切需要完成工作。

●表面上,团队全力前进。

●事实上,一些团队成员筋疲力尽,而其他人仍在努力完成工作。

●此时,人们倾向于忘记早期的组建活动,并忽视可以帮助团队克服沮丧的活

动。团队成员的沮丧心情是由于变化、繁重的工作和额外的责任而导致的。

●在这一阶段,团队的任务是保持正确方向,并完成任务。

团队发展各阶段的高潮和低潮是什么?

你们将分成四个小组。每一组将对团队发展的一个阶段,列出该阶段使一个团队经历高潮和低潮的所有事情。

第一组:组建阶段

第二组:风暴阶段

第三组:磨合阶段

第四组:运作阶段

1.进行“脑力激荡”,在活动挂图上列出:在该阶段,使团队或团队成员经历高

潮和低潮的事情。请参考你自己的经历或前面的内容。

思考下列问题:

※在这个阶段,团队成员有什么感受或想法?

3

※团队成员共同工作的情况如何?

※机构中可能发生了什么?

你的活动挂图是这样的:

阶段:

高潮:

低潮:

你们小组将有10分钟来做这张活动挂图。

2.挑选一位或几位发言人来向全班介绍你们小组的活动挂图。

4

工具和技巧总览

组建团队的核对表

这张核对表可帮助你收集有关团队和你角色的资料。它提出这类问题:

●为什么要组建这个团队?

●这个团队及其工作是如何与整个机构相适应的?

●对这个团队的期望是什么?

定义:

“组建团队的核对表”是帮助你和其他团队成员收集资料,以了解

团队和你在团队中的职责。

为了在团队中能起到领导作用,并促进团队成功,你需要清楚地了

解下列各方面:

●为什么要组建这个团队?

●这个团队及其工作是如何与整个机构相适应的?

●对这个团队的期望是什么?

以后,当在团队或整个机构中发生重大变化时,这张“组建团队的

核对表”会有助于你再次回顾这部分基本资料。

适用时间:应注意的情境:

当团队遇到下列情况时,请使用本工具:

●正开始一个新项目

●需要进行调整,以适应工作方向或计划的改变

●难以按时完成任务

●来了一位新领导

●正在确定个人的角色和职责

●团队改变了工作中心

当你加入另一个团队时,你也可以使用这张核对表。

方法:

在组建团队时

在组建一个新团队时,团队领导或一位高级经理通常会为该团队提供基本背景资料,包括为什么要组建这个团队,团队使命如何

符合机构的使命与目的。

当团队领导或高级经理介绍这些内容时,请把它们记录在“组建团队的核对表”上。通过提问来确保你已掌握了你所需的全部资

料。

5

当团队改变工作方向时

核对表有助于你了解方向改变的范围,以及这个改变对团队和团队目的或使命所产生的影响。

当你加入一个现有的团队时

你可以与一位或更多的团队成员见面,并向他们提出列在核对表上的问题。

下一步:

在团队经过它的四个发展阶段并获得经验时,定期参考核对表,已

确定团队的活动是否仍然符合它原来的目的和目标。根据核对表来

衡量你的行动。

一旦团队成员明确了团队任务的范围,个人的角色就会变得更具体,

更能带来预期的结果。

当团队的使命或环境发生变化时,一些团队成员可能会感到他们已

不再适合这个团队了。如果这个团队有权决定成员的去留,这些人

就应与团队领导会面并讨论去留问题。

6

组建团队的核对表

根据你所选的团队,填写这张核对表。在回答问题时,先确定你是否有足够的资料来完整地回答,并在相应方框内打勾。对于那些你勾了“否”的问题,请向团队领导、高级经理或其他人收集所需资料。

资料是否充分?

是否

□□ 1 团队的使命或目的是什么?

□□ 2 这个使命如何符合整个机构的使命?

□□ 3 对这个团队的期望是什么?具体需要我们完成什么?

□□ 4 现有哪些具体目标或里程碑?

□□ 5 如果没有现存的目标或里程碑,何时能将它们建立起来?

□□ 6 何时能取得成果?

□□7 我们如何得到我们所需的资料?

7

□□8 我们有哪些可利用的资源?

□□9 我们将来是否要完成我们现在不知道如何去做的工作?如果是,我们如何获得我们所需的培训?

□□10 我们将如何与整个机构相联系?

□□11 我们每个人应有多少时间来参加这个团队的活动?

□□12 每个团队成员的具体角色和长期职责是什么?

□□13 我们的决策权限是什么?

□□14 超越我们权限的决策应由谁制定?

□□15 我们的预算有多少?

□□16 这个团队何时将解散?

8

平衡团队的工作量

平衡团队的工作量是这样一种技巧:审视所完成的工作,并确定如何在团队成员中公平地分配工作。

为了防止团队成员间的怨恨和倦怠,经常需要重新分配任务和责任。下列活动有助于公平地分配工作:

●主动要求你愿意承担并能胜任的工作。

●主动对似乎不公平或不适当的工作分配提出疑问。

●如有必要,主动重新分配和说明工作,以使所有工作能按时完成。

定义:

平衡团队的工作量是这样一种技巧:回顾所需完成的工作,确定如

何将它们公平地分配给有关人员。

当一个团队在组建时,成员们对他们的职责有了初步的认识,这通

常是他们根据他们的职位估计出来的。但是一旦团队成立了并开始

运作,就迫切需要弄清个人的角色和职责,这样,就不可能使团队

的绝大部分责任都落在一两个人身上。让团队领导或另一位团队成

员来承担大部分工作,这样做的危险在开始时可能并不明显。然而,

随着时间的推移,人们就会开始感到被忽略或因工作过度而疲惫不

堪。另外,团队还会因此而不能充分利用不同成员的意见、观点、

知识和技能。懂得如何来平衡团队的工作量,可以帮助你和其他团

队成员避免这些危险。

适用时间:应注意的情境

当团队遇到下列情况时,请使用本技巧:

●正开始一个新项目

●需要进项调整,以适应工作方向或计划的改变

●正在制定工作计划

●需要就如何共同工作达成协议

●难以按时完成任务

●正在明确个人的角色和职责

●需要评估实现目标的情况

●团队改变了工作中心

●团队没有公平地分配工作

方法:通过采取下列行动,你可以帮助团队平衡工作量。

1.主动要求你愿意承担并能胜任的工作。

当你想确定自己应主动去要求什么工作时,你可考虑下列问题:

●什么是我确有时间去做的工作?

●什么是我能做的工作?

●我还需要哪些资源、培训或人员?

9

我有时间访问五位客户,并收集他们对于这个新程序的反馈意见。

如果我能接触到客户档案,我就会更新邮寄名单。

2.主动对似乎不公平或不适当的工作分配提出疑问。

如果有一个或多个团队成员承担了过多或过少的工作,就应说出你的顾虑。

我认为玛丽亚和克拉克已承担了太多的工作。让我们再来看一下,

确保我们没有给他们或其他人太多的工作。

我记得比尔起初主动要求去组织新的部门,但是现在在购买新系统

方面,我们又需要他的专业意见。这个可怜的人总也要有时间睡觉

才行。

我们中的几个人只承担了简单的工作。我们需要更好地分配工作。

3.如有必要,主动重新分配和说明工作,以使所有工作能按时完成。

通过向团队提下列问题来确定有谁能做这个工作,并确保没有人承担过多的工作。

●谁最有能力来完成这个任务?

●谁有时间来完成这个任务?

●我们是否能够调整工作期限?

●我们是否能够把任务交给别人?

●有谁能立刻来帮助我们?

●我们的后备计划是什么?

请记住参与的形式有很多种。你可以只承担某项任务的一部分。

如果一个团队成员不能全面承担某项任务,他或她可按需要主动参

加下列工作:

●培训和辅导其他人。

●帮助团队检查其他人的工作。

●提供有价值的资料。

确保团队有一个后备计划,以备万一有人不能完成一项任务,或万一分配出去的工作需要更多的时间、技能或知识。把制定后备计

划看作是一件理所当然的事情。这样,新情况的出现就不大可能被

看作是一种危机。

下一步:

一旦团队平衡了工作量,团队就要监控工作进展,以确保任务能按

时完成。不断的监控还将帮助团队在将来更精确地安排时间表。

不断平衡工作量,并经常重新审视个人的角色和职责。当团队成员

需要通过培训才能承担某些新职责时,团队就应发一个培训计划。

10

处理意见分歧

知道如何处理团队的意见分歧是每个团队成员都需要掌握的技巧。下列步骤能帮助团队解决分歧,并获得大家满意的解决方案:

●确保团队具备解决分歧所需的资料。

●首先找出共同点,然后找出不同点。

●请那些意见不同的人从其它角度来看问题,如从客户的角度。

●请那些意见不同的人陈述相反的观点。

定义:

这一技巧介绍了几种方法,使用这些方法,你和你的团队成员可处

理分歧,并找到大家都满意的解决方案。

分歧是自然和不可避免的,但是如果你知道如何积极地处理它们,

他们就能产生更好的意见和解决方案。作为一个团队成员,你有时

会发现你自己成了中间调停者。通过运用处理意见分歧的方法,你

至少可以帮助团队成员避免伤害感情。就最乐观的一方面看,你能

帮助意见不一致的人员处理意见分歧,并得出一个双方都满意的解

决方案。

适用时间:应注意的情境

当团队成员不在相互聆听时,或当两个或几个团队成员在争论时,

就可使用这一技巧。

方法:下列处理分歧的方法将有助于团队成员共同解决分歧,并得出一个大家都满意的解决方案。

1.确保团队具备解决分歧所需的资料。

如果团队缺乏关键资料,最好是让每个人都同意继续工作,直到团队能收集到所需的资料。在推迟有关某个问题的讨论时,要强

调,团队并没有忽视意见分歧,而是在等待所需的资料。

要解决这个意见分歧,我们的资料似乎还不充分。你们是否同意在下周二的会议上进一步讨论这个问题?那样的话,我们就能收

集到所需资料,并能更好地了解有关情况。

2.首先找出共同点,然后找出不同点。

在大多数情况下,团队成员都会过高地估计分歧的程度。首先找出共同点,这有助于团队正常运行。然后,在找出不同点之后,

请每个人,而不只是那些意见不同的人,都来协助解决意见分歧。

有时需要寻求用以解决分歧的短期策略和长期策略。

很好。我们弄清了大家意见一致的地方。现在,你们都来找找意见

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不一致的地方,怎么样?

现在你们已经找到了意见不一致的地方,我想我们都能看到这不是

一个简单问题。我们需要找出处理这些分歧的短期策略以及长期策

略。大家有什么意见吗?

3.请那些意见不同的人从其它角度来看问题,如从客户的角度。

提下列问题,启发大家从其他角度看问题。

●我们的客户会如何描述这个问题或情况?

●我们的客户对我们有什么期望?

●我们的客户将对这个解决方案、意见或计划怎么看?

开展“脑力激荡”活动,让所有团队成员参加讨论。

4.请那些意见不同的人陈述相反的观点。

然后分析他们的共同点和不同点。

乔治,你看到的是生产方面的情况。而布兰卡,你看到的是工程方

面的情况。现在交换一下位置,乔治,请你来陈述一下工程方面的

观点,好吗?而布兰卡,你来陈述生产方面的观点,好吗?

在处理意见分歧时,协助团队营造一个良好氛围,使大家都感到可以自由地发表意见。你自己要坦诚。鼓励他人说出他们的意见,

当他们不同意时,不要进行判断或批评。如果团队试图尽量减少冲

突,或试图逼迫每个人都同意,团队成员就会不愿提出他们自己的

观点。

下一步:

在团队发展的各阶段,团队成员要能够有效地处理意见分歧。

以前,通过有效地处理分歧,团队获得了哪些好处?将这些好处出

来。提醒团队成员,为了获得这些好处而花时间是值得的,因为团

队因此而得到了更好的解决方案。让大家回忆一下,没有一个团队

成员因为感到失去面子、放弃了自己的意见、或没有机会来表达自

己的想法而离开。强调指出,这段时间利用得很好,每个人都很满

意。

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聆听以获得双赢结果

聆听以获得双赢结果,这种技巧能使你积极地听取不同意见。其步骤如下:

●承认你不愿意聆听。

●告诉你自己,为什么你需要聆听其他人的观点。

●通过提问来弄清其他人的观点。

●复述你所听到的。

●找出你和其他人意见一致的地方。

●请其他人帮助你把不同意见综合成一个对团队有益的意见。

定义:

当你在听取不同意见时,你和其他团队成员就可以运用这个技巧。

团队的优势之一是它拥有大量不同的意见和想法。为了利用这种资

源,每个人都必须指导如何去聆听,以及如何以他人的意见为基础

来形成自己的意见。但是建设性地聆听可能不易做到,特别是当你

已经确定了自己的想法或计划,而且因为其它压力而不得不坚持时。

聆听以获得双赢结果,能帮助你处理这种情况,并获得积极结果。

适用时间:

每当你发现自己不在聆听其他团队成员的意见时,你就可以运用这

个技巧。注意下列反应:

●你在聆听时显得不耐烦,因为你已确定了自己的意见,而且不想

花时间去聆听其他任何人的观点。你可能在想:

这是在浪费时间。如果按我的方式去做,我们就不用这样讨论个没

完。

●你发现自己不愿意去聆听,因为你和正在讲话的人意见很不合。

你可能在想:

那肯定是行不通的。我记得上次我们采取那种方式以后,事情被弄

得一团糟。

●你害怕聆听,因为你不想牺牲你个人的形象。你可能会想:

我以前处理过这种事,而我现在也知道该如何来处理。为什么这些

人要来指手画脚呢?

应注意的情境

每当你发现自己不再听另一位团队成员时,或每当你认识到自己强烈地反对另一位团队成员时,就要进行“聆听以获得双赢结果。”

方法:

13

一旦你意识到自己不在聆听大家讨论时,你就要努力找出你不在听的原因。然后采取下列步骤,重新回到讨论中去。

1.承认你不愿意聆听。

如果你承认了自己是故意不去聆听,你就会承认你是在排斥说话者的观点。意识到你自己不愿意听,这是让你自己愿意去听的第一步。

我实在不想听这个。我为什么要听他说?这人根本就不懂。

2.告诉你自己,为什么你需要聆听其他人的观点。

如果你聆听的目的是为了学习,而不是为了去争论,你可能会获得积极的结果,比如:

●说话者将变得不那么自我防卫。

●你更有可能发现共同点。

●你可能真的会学到些什么。

因为我对她的工作范围不熟悉,所以我需要听她说。她可能知道一些事情,会令我改变我对这件事的看法。

3.通过提问来弄清其他人的观点。

首先,你可能会想通过提问来确保你理解其他人所说的话。

我想确认一下我的理解对不对。你能把刚才所讲的最后一点重复一下吗?

一旦你清楚了说话者的观点,再提一些问题来了解他那样想的原因。即使你认为他的意见并不好,了解他那样想的原因,也可以帮助团队形成更好的意见。

嗯,你建议我们在得出最终数据之前,先给在现场工作的外勤人员送一份初步报告。请解释一下。这样做为什么更好,行吗?

4.复述你所听到的。

用你自己的话来重述你所听到的话,这可是说话者确信你明白了他的观点或立场。如果你的理解不对,说话者就可以集中解释需要澄清的几点内容。

如果我理解正确的话,你是说,我们现在有足够的数据来帮助外勤代表。你的意见是,根据这些数据整理一个“初步报告”,然后把它发出去,并说明,一旦我们得到其余的数据,我们就修改这个报告。

5.找出你和其他人意见一致的地方。

一致的意见,哪怕很少,也可以成为你们开始建立解决方案的基

14

础。

我对发出一份不全面的报告还是有点担心。另一方面,我也明白,

让外勤代表使用我们已有的数据有好处。而且我们都同意,必须非

常清楚地说明这只是一份初步报告。

6.请其他人帮助你把不同意见综合成一个对团队有益的意见。

要解决意见分歧,并达成一个令双方都满意的解决方案,协作是最可靠的方法。

我担心,当我们发出新的数据时,大家会产生困惑。那些数据可以

发送给在现场工作的外勤人员,能为他们提供帮助,而又不会使他

们日后出差错?

下一步:

在获得双方都满意的解决方案之后,要指出,以各人的意见为基础

建立解决方案,这样会带来哪些好处。下一次,当你对一个不同意

见感到不耐烦时,请想想这些好处。

15

避免人云亦云

这种技巧能帮助你和其他团队成员避免因不愿反对他人而草率做出不合理的决定。

在磨合阶段,团队成员经常会很容易地达成一种虚假的共识,即人云亦云。可用下列方法来避免人云亦云:

●说出你的顾虑并解释你的理由。

●确保你了解团队观点背后的理由。

●请团队成员陈述他们个人的观点。

●重新考虑或坚持你的观点。

●为团队愿意听取你的顾虑而表示感谢。

定义:

这个技巧能帮助你和其他团队成员避免因为不愿反对他人而草率做

出不合理的决定。

在磨合阶段,团队成员经常会很容易地达成一种虚假的共识,即人

云亦云。因为他们不想打破在风暴阶段之后所取得的平静,所以他

们会保留他们自己的好想法或相反的观点,而赞同一个“略次的”

计划。

对于一个可能是人云亦云的决策,这个技巧可帮助你说出你的忧虑,

并指导团队根据你的观点来重新审视这个决策。

适用时间:应注意的情境

当团队成员过于容易地达成协议时,请使用这个技巧。

方法:

为了避免人云亦云,请相信你的直觉。在下列情况下,要明确地表

达你自己的想法:

●每当你的意见与团队的不同时

●每当你对团队目前的行动计划有顾虑或疑问时

●每当你认为团队没有全面地考虑一个决策或行动时

采取下列行动来避免人云亦云。

1.说出你的顾虑并解释你的理由。

没有和市场部门商量,就更改我们的时间表,对此我有些顾虑。可

能我有点偏离常规,但是我的经验是不同的。我认为,客户希望一

次就能定购全套产品。我对我们的决策有点顾虑,因为我们不具备

所需的资料。

主动扮演反对者的角色。

为了便于讨论,让我们猜测一下。财务部对我们如此津津乐道的决策

16

会有什么反应。约翰,我来扮演审计主任。请说服我,使我确信我

们想要的软件是物有所值得的。

从另一个角度来看待习以为常的假设。

我们一直以来都这么做,我想我们忘了新客户并不熟悉我们的程序。

2.确保你了解团队观点背后的理由。

决策迅速未必就说明团队成员在人云亦云。其他团队成员可能真的知道一些你所不了解的事。

我们有哪些数据是能支持这个决策的?

为什么我们如此确信这个变动需要我们增加人员呢?

3.请团队成员陈述他们个人的观点。

请团队成员各抒己见,这可能会有助于你再次确认他们不是人云亦云。同时,这也有助于促使他们说出他们没有表达过的想法。

辛迪,从铲车工的角度来看,你怎么想?

杰瑞,你认为增加人员会怎么样?你对他们的提议有什么想法?

4.重新考虑或坚持你的观点?

如果你相信团队做出了正确决策,或采取了正确立场。请让团队知道,你现在可以支持团队的决策或同意团队的观点。

你们说,新软件还存在严重问题。如果你们关于新软件的判断没错,

我赞同你们的决定。

如果你对你所听到的内容还有顾虑,请要求团队重新考虑有关决策或收集所需数据来证明有关观点。拒绝接受大多数人的意见可能

很困难。不要让情绪激动的一番话或似乎无可争辩的数据动摇你的

想法。

对不起,对于这个决定,我还是有点顾虑。我肯定我们可以找到更

好的解决方案。你们是否可以和我一起再研究一下?

5.为团队愿意听取你的顾虑而表示感谢。

感谢人们愿意聆听不同的观点,这样做是很重要的。

感谢大家重新考虑这个决定。我过去的确有一些顾虑。经过刚才的

讨论,现在我感觉好多了。

下一步:

如果团队同意重新考虑一个决定或观点,你就要帮助团队收集数据、

寻找更好的注意、制定新的解决方法或做出更好的决策。

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澄清决策权限

这是一种推动团队前进的方法。当团队由于无权决策而使工作停滞不前时,你和团队成员就可以采用这种方法采取下列步骤来推动团队前进,并为将来的工作确定决策权限。

●指出做出决定的必要性。

●询问团队成员,在这种情况下,团队能如何加快决策过程。

●制定团队行动计划,以推动决策过程。

●对重复出现的决策,讨论让团队在将来做这类决策的利弊。

●确定团队以后做这类决策所需的资料。

●与团队领导或其他关键人物会面,讨论团队在将来是否会再做这类决策。

定义:

很少有团队马上就能承担起制定所有决策的责任,这是因为刚成立

的团队尚不具备所需的经验、资料和观察力。

承担起决策责任是一个渐进过程,而且你和其他团队成员都应该积

极地参与这个过程。这技巧将帮助你和其他团队成员确定:哪几类

决策是适合团队现在或以后制定的。它将帮助你制定团队的决策准

则。

适用时间:应注意的情境

当团队遇到下列情况时,请使用这个技巧:

●正开始一个新项目

●需要进行调整,以适应工作方向或计划的改变

●正在制定工作计划

●来了一位新领导

●正在确定各人的角色和职责

●需要评估团队实现目标的情况

●团队改变了工作中心

●团队由于缺乏决策权而耽误了工作

方法:

澄清团队的决策权限是一个渐进过程。当一个团队刚组建时,团队

领导或一个经理通常会指出哪类决策由团队制定。随着团队的成熟

和发展,团队很自然地就要重新审视决策权限。当团队由于不能自

作决定而无法推动工作时,它很有可能要求扩大决策权。此时,你

和其他团队成员可采取下列行动来推动决策过程并为将来澄清决策

权限。

1.指出做出决定的必要性。

定了条形码之后,我们才可能进一步开展工作。我们都同意,我们

生产的每件产品都应该贴上条形码。但是由于这对操作部门产生较

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大的影响,我们感到无权做出这个决定。

2.询问团队成员,在这种情况下,团队能如何加快决策过程。

我们该如何推进这个决策过程?我们应该对谁去说?我们能提供什么资料?

3.制定团队行动计划,以推动决策过程。

一般可采取下列行动:

●收集资料

找出任何能协助团队制定决策的资料(例如:可供选择的方案,各方案的优缺点)

●写一份正式的建议书

根据你所收集的资料来编写一份正式的备忘录,在上面概要介绍团队的建议,并要求有关方面迅速做出决定,以便团队能够进一步开展工作。

●与关键决策者联系

给关键决策者打电话,或与他见面交谈。如果你已递交了正式的建议书就把它带上。这样,你就可以讨论要点。如果你还没有递交建议书,请事先准备你将要谈到的要点。

4.重复出现的决策,讨论让团队在将来做这类决策的利弊。

等待这个决定,的确耽误了我们的工作,并使我们的工作落后于原计划。我们知道我们应该做些什么。如果我们团队能自己做出这类决定,而不用等指导委员会来决定,我们就能节省时间和金钱了。另一方面,指导委员会更了解机构的总体情况。我想说的是,我们怎样才能知道我们的决定对总体预算所产生的影响?

一般对于下列领域,团队可能要求决策权:

●制定计划,安排工作

●进行质量检查

●向团队以外的人员介绍情况或与他们协调

●了解和评价客户反馈

●记录成本和计划开支

●商定优先顺序或争取资源

●与客户打交道

5.确定团队在未来作这类决策所需的资料。

可以提问下列问题:

●在这个问题上,团队能够向谁咨询?

●团队需要了解什么?团队需要考虑谁的意见?

●机构的哪些要求、资源和时间表直接影响这类决策?

●团队需要将决定告诉谁?

●将这个决定告知其他人的最佳方法是什么?

●团队的决策权限是什么?

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