Kaizen改善表

持续改善 Kaizen 的方法和手段

持续改善Kaizen 的方法和手段 持续改善的手段 KAIZEN以标准化、5S 和消除“浪费（Muda）”，来达到企业的QCD（质量、成本和交货期）目标。 标准化、5S 以及消除“浪费”（Muda）这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场（Gemba）结构的基础。因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面，所以易于理解和导入。但是，如何使员工树立起自律性（self-discipline）并将它们不断推向前进却是困难之所在。 1、标准化 为了达到企业的QCD 目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。 2、5S 5S 代表了5 个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S 规则，制订有关5S标准并使之遵守。 5S 的内容是： Seiri：整顿，即把不必要的东西清除出现场； Seiton：整理，即把留下的东西归类；

Seiso：清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁； Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为； Shitsuke：素养，即自觉性。 3、消除Muda（7大浪费） Muda 在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda 的原因划分如下： 过量生产引起的Muda 库存引起的Muda 次品/返工引起的Muda 动作（行动）的Muda 生产中的Muda 等待所产生的Muda 运输过程中的Muda 4、遵循KAIZEN 五条“黄金”法则： 1) 如果发生问题，首先去现场 2) 检查发生问题的对象 3) 立刻采取暂时性的措施 4) 查找问题产生的真正原因 5) 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生 实施持续改善时应遵循的原则 1、丢掉对工艺原有的僵化的看法

KAIZEN基本知识

持续改善（KAIZEN）—能让员工的生产力变得更高的战略 如果你只学一个日语词，那么就学“KAlZEN”！ KAlZEN “持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念， KAlZEN是日本人竞争成功的关键，KAlZEN 意味着改进， KAIZEN 意味着涉及每一个人、每一环节等的连续不断的改进： 从最高的管理部门、管理人员到工人。 Kaizen[改善] 管理者论坛 [ www.onlyit.cn ] 收藏本站 什么是Kaizen？释义 Kaizen法最初是日本企业界的一个管理概念，用于渐进的、持续（增加）的变革或提高。 Kaizen 实际上是一种生活哲学。它假设我们生活的方方面面都应该持续不断地得以改变和提高。 Kaizen 哲学的背后包含着许多日本管理理念，如： Total Quality Control[全面质量控制]、品质圈、小组活动、劳资关系。 Kaizen哲学的关注要点是：质量、努力、全员投入、变革意愿、沟通。 日本公司相互区别之处就在于：是完完全全的创新，还是大刀阔斧的变革，还是通过Kaizen实现持续提高的变革。Kaizen的字面意义就是：通过改（Kai），而变好（Zen）。 Kaizen的五个基本要素 1. 团队工作（Teamwork） 2. 自律性（Personal Discipline） 3. 高昂士气（Improved Morale） 4. 质量圈（Quality Circles） 5. 改良建议（Suggestions for Improvement） 在此基础之上，Kaizen的三项核心要务 ?降低废料、排除低效。 ?做好生厂区管理的5个S ? 1. Seiri - 整理 ? 2. Seiton - 整顿 ? 3. Seiso - 清洁 ? 4. Seiketsu - 清扫 ? 5. Shitsuke - 修养 ?实现标准化。 何时应用Kaizen法？尽管较难给出一个普遍适用的建议，但有一点是清楚的，Kaizen非常适用于需要长期过程的渐进变革，这种变革最好是在浓厚的集体主义环境下进行。个人主义文化盛行的组织更注重短期成功，所以倾向于用Business Process Reengineering[业务流程重组]一类的变革方法。Kaizen与BPR比较 将Kaizen与BPR进行比较，我们就很容易看出，Kaizen哲学更为人性化，更易于执行，只需要提供渐进的、幅度较小的变革，但需要一个长期过程。与之相对，BPR法则是技术导向的剧烈变革，且难度较大，它需要大量的变革管理技能。 ————今井正明 KAIZEN带来的成功： 观看运行中的丰田生产系统是一件赏心悦目的事情，工人们以下4条为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在

改善(Kaizen)活动的三个必须130104

《3A-管理/生活小故事》 第303期 亲爱的朋友，您好！ 感谢您一直以来对我们工作的支持！ 本期与您分享的主题是：《改善（Kaizen）活动的三个必须》。希望对您有所启发！ 祝工作顺利！ 编者：杨仁伟 2013年01月04日星期五 改善（Kaizen）活动的三个必须 改善Kaizen，更指持续改善，源自日本企业尤其是丰田生产方式（TPS）中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提高生产效率/质量/生产周期/安全等。 改善（Kaizen）活动随着许多全球企业学习和实施精益（Lean）正开展得如火如荼。名称有很多，有叫Kaizen Event的，也有叫Lean Event的。具体展开的形式更是五花八门，例如很常见的是为期一周的改善活动，也有半天或一天甚至时间不定的改善活动。遵循的思路大多是采用了TPS 中的典型模式，或PDCA的戴明模式或者其修改模式。 就效果而言，各类改善活动导致的结果是千差万别。失败的改善原因各不相同，但成功的模式却是有律可循的。根据多次在中国和北美组织和参与改善活动百余次的经验，笔者认为，有三个必须是一定要做到的。没有达到这三个必须，那么这个改善就不能算是成功。 第一，改善活动必须要有很明确的目的（Goal）。 改善的主题和目的必须很明确，要么为了质量，要么为了时间，要么是安全问题，要么是以上几个问题的集合。而且要很明确现在的状态是怎样？这次改善的目标要达到多少？ 有很多人认为，改善，不就是现场来个头脑风暴（Brainstorm）加Trystorm嘛。问题嘛，大家都是知道了的呀！其实很多参与人员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究，现状和目标都是两眼抹黑，啥也不想，也不计划，就等着现场大家稀里糊涂的Brainstorm和Trystorm。到了现场才发现这也没有，那也没有，例如需要收集某些特别的数据，而这些数据却又不是一下子就可以收集好的。既浪费了大家的时间(waste)又令人非常沮丧。

精益生产管理的关键―持续改善KAIZEN

精益生产管理的关键—持续改善KAIZEN 精益管理由最初在生产管理系统的实践成功,已经逐步延伸到整个供应链体系及企业的各项管理业务当中,同时也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想” (Lean Thinking。“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体来讲,精益思想包含以下5个方面: (1由顾客定义的价值:从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动(产品、服务、功能的价值; (2识别价值流:为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤,消灭不创造价值的部分——浪费; (3变批量与排队为连续流动:创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流; (4由顾客需求拉动:及时生产仅由顾客需求拉动的产品; (5不断消除各层次的浪费,持续改进,追求尽善尽美。

精益管理能够带给企业的巨大的效益,对于制造企业而言,在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效:库存大幅降低,生产周期缩短,质量提高,各种资源(能源、空间、材料、人力等的使用效率提高,各种浪费减少、生产成本下降,企业利润增加。同时,员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升,最终增强了企业的竞争力。 这些成效在某制**企业2009年6个月的精益管理初步实施过程中得到了体现: ——成品库存比2009年上半年下降30%,释放库存占用资金约4000万元 ; ——粉针车间样板线转产时间缩短28% ; ——固体车间样板设备停机率下降23% ; ——成品库存周转时间降低22% ; ——建立了以5S管理活动为基础,员工的改善提案制度,中基层管理者的大课题制度为核心的全面改善机制; ――形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制,人均改善案例件数突破0.5件。 我们很多企业的管理人员都知道精益管理及其实践理论,但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现,很多实施精益管理的企业,往往实施的是精益的那几个工具,如5S、TPM、QCC、TQM等等,但却忽略了精益管理的核心:持续改善。 另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善,但收效甚微,仔细研究发现,成功实施精益管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系,

《Kaizen-改善活动培训课程介绍》

Kaizen-改善活动培训课程 ●课程背景 改善源于日文Kaizen. “Kai”的意思是分解开, ”Zen”的意思是变得更好. Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen 意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。Kaizen实际上是生活方式哲学。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。 改善活动通常是3-5天的集中活动, 在活动中通过运用精益的工具, 利用团队(通常是5-10个人)的集体智慧, 在特定工作区域内发现和消除八大浪费,进行改变以达到本次改善活动预定的目标。 改善活动的意义: 迅速发现和消除八大浪费(如多余和不规范的动作, 等待, 搬运等)；消除和减少非增值活动；团队集思广益, 出谋献策；一线员工共同参与, 分析目前存在的浪费, 共同改善工作环境. ●培训对象 制造业、服务业等从最底层员工到最高层总经理的所有人员中乐于改善的人员 ●培训时间 改善周，在改善活动周中除培训以外，主要以实例辅导如何对改善活动进行计划、实施和总结。培训加上做改善项目，大约需要一周时间，故称为改善周。具体时间视项目而定。 ●课程收获 1.学习如何管理Kaizen活动 2.学会使用精益生产的工具在特定的一个工作区域快速消除浪费。

3.学会提高生产过程中的增值流程。 4.学习如何在小的工作区域内取得突破性发展。 5.学习营造人人进行改善的环境。 6.在改善周中学会团队是如何一起来提高工作效率。 7.学习改善的十大原则 课程大纲 第一章精益生产介绍 一.精益(Lean)简介 1.精益的旅程 2.精益企业的五项简明原则 二.TPS精益企业之屋 三.三种生产方式比较 四.改善(Kaizen)简介 五.八大浪费 1.不良品的浪费 2.过量生产的浪费 3.等待的浪费 4.没有充分挖掘员工的潜力 5.搬运的浪费 6.库存的浪费 7.动作的浪费 8.过度加工的浪费 六.工厂十二个动作的浪费 七.精益十大工具 1.现场改善 2.价值流程图 3.6S与目视化管理 4.员工活动分析 5.快速转产

Kaizen改善

所谓改善（日本语叫kaizen)就是为了消除及减少已发生的浪费（日本语叫MUDA），不断地保持持续改进。我们以前一般是问题发生了，才去改善，如果没有发现问题，我们还会继续，那么便也无从谈改善,当然无法发现浪费，。那么如何进行改善呢？主要从以下八个步骤进行： 第一步.要拟定改善的主题 改善的主体是你确定改善的项目主题，一般用动词+名词构成,比如：提升劳动生产力，缩短换模时间等等,主题应该比较鲜明，而且不要太长，一般结合API(自主生产革新Autonomous Productive Innovation)的改善提案为项目单元,来确立改善的主题. 第二步.目标的设定 要选定与改善主题相符合的衡量指标,指标要数量化，一般由改善前数值与改善目标数值组成,既目标指数就等于改善目标数值除以改善前的数值。 第三步.现状调查 首先要明确是现状调查,不是数据收集;其次是要明白在调查的同时也在寻找原因.可利用一些表格主要有时间测定表、价值流程图、作业人员分配表、加工能力表、柏拉图、改善成果表等对现状进行分析。 第四步原因分析 原因分析主要利用五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法等等来对当前的原因进行分析，对分析的结果要整理成报告形式，提交给改善小组，并开好相关的会议。 第五步对策试行 根据当前的状态分析，要进行对策，并把对策给予实施之，试运行，其中要控制好量的关系。 第六步效果确认 这一步是对效果进行确认，效果要进行量化，若还未达到预期的目标，重做前面3-5步。 第七步标准维持 这一步要善于利用目视工具，要管理好现场，若有异常情况发生，要能立即采取纠正行动。 第八步未来改善计划 先建立一条示范线或者拉，供我们推广观摩学习，并且将改善的活动不断在获取成果的条件下向其他部分推进，以使得其他部分得到改善，进而实现整体的提高，也即实现1+1>2的效果。 [原创]精益生产理论学习总结(一) 题注:有幸跟许文治老师学习ANPS精益生产理论,加之在改善项目中实践,使我受益菲浅.在推行过程中最深的体会是需要高层的大力支持,思维观念和意识的改革,高效的有执行力的项目组织,有效的激励机制,全员参与,重在实践与维持。 1.何为ＡＮＰＳ？ ANPS代表：Advanced (先进)?New (新)?Production (生产)?Skills (技术).它是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。它融合了下列的主要观念及技法： (1)Six Sigma六个西格码 (2)Lean Production精益生产

Kaizen持续改善

kaizen 《改善—日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了K aizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen 来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。 Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。 大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的K aizen。他说：“…彻底杜绝浪费?是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：及时化与自动化。”因为在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个差距。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎都清楚地认识到，日本人在生产过程中一定存在着巨大的浪费。换言之，只要杜绝浪费，生产率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。至于构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含意将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。 我们也注意到，丰田式的Kaizen是在“以客户为导向”、“以需求为王”上做足了文章。正如大野耐一在书中写道：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。 当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔?戴尔（戴尔电脑）的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户